Skupaj zmoremo ogromno: Competo in Inštitut CAR na skupni poti

Ekipi Competa in Inštituta CAR združujeta moči: odslej bomo pod znamko Competo ustvarjali skupne zgodbe.

V zadnjem letu, ko »Competki« in »Carji« bivamo pod isto streho na Livarski 12, so se naše poti začele organsko prepletati. Delimo si ne le pisarne, temveč tudi način dela in – kar je najpomembneje – vrednote.

Dr. Aleksander Zadel in Matic Vošnjak, partnerja in direktorja Competa: »Združitev Competa in Inštituta CAR je logičen nadaljnji korak v razvoju dveh vodilnih podjetij na dopolnjujočih se področjih, ki delita isto strast in srce. Tako Competo kot Inštitut CAR sta v preteklosti usmerjala svojo energijo v področja, ki so bila njuna glavna specialnost – iskanje, selekcija in prezaposlovanje ter razvoj kadrov in organizacij. Z združitvijo bomo ustvarili pogoje, v katerih bomo našo strast do odgovornega dela na HR področju združili v celovito storitev, ki presega to, kar je danes na trgu na razpolago. Preko dvajset zaposlenih se bo ukvarjalo z najzahtevnejšimi kadrovskimi izzivi; od zaposlovanja najzahtevnejših profilov do razvoja kadrov v najbolj konkurenčnih okoljih. S tem bo zgodba o uspehu dveh podjetij in vseh naših partnerjev dobila še širšo dimenzijo ter drznejše ideje.

Kar naju še posebej veseli, pa je, da vidiva to veselje in navdušenje tudi v vsakem od zaposlenih sedaj še dveh in kmalu enega podjetja.

Združitev je velika pridobitev tudi za zaposlene obeh podjetij. Kompatibilnost in energijo testiramo in usklajujemo že več kot leto dni, odkar delamo v skupnih prostorih. Fizična bližina je olajšala tudi pretok misli ter idej, ki bazirajo na enakih podjetniških in osebnih vrednotah. Medsebojno sodelovanje, izmenjava znanja, interdisciplinarnost, pomoč in vzajemno mentorstvo je le nekaj prednosti, ki jih naša ekipa vsakodnevno živi pri tem, ko snuje rešitve za naše in izzive strank. Srčno se veseliva in verjameva v skupno zgodbo. Kar naju še posebej veseli, pa je, da vidiva to veselje in navdušenje tudi v vsakem od zaposlenih sedaj še dveh in kmalu enega podjetja.«

Matic Vošnjak in Aleksander Zadel, partnerja in direktorja Competa

Gostujoči blog: Milenijci prihajajo

V pripravah na naš 13. Competo dogodek smo o vprašanjih, povezanih z medgeneracijskim sodelovanjem na delovnem mestu, debatirali z našimi letošnjimi pokrovitelji in partnerji. Sandra Kecman, senior milenijka😊, Digital Marketing Manager Bisnode Južni trg, je svoje misli o medgeneracijskem sodelovanju zapisala takole:

Saj veste, vsi sovražijo milenijce, dokler ni treba spremeniti gesla za dostop do spleta in povezati televizije z računalnikom.

Pred nekaj dnevi sem slišala izraz, ki me je končno opredelil: star milenijec. Rojena sem v sredini osemdesetih in sem odraščala brez digitalne televizije, s šibko internetno povezavo in mobilnim telefonom (Regla #ftw), ki sem ga prejela šele, ko sem začela obiskovati gimnazijo. Vzgojena sem, da moram biti pridna in delovna ter da se moram boriti za svoje dosežke, ne pa tiho v kotu čakati, da me opazijo. Stremeti moram k temu, da se redno zaposlim, moram biti podjetju lojalna in predana, ampak ne smem pozabiti, da so notranji mir, večji cilj in integriteta glavne sestavine za uspeh. Vedno torej nekje vmes. Tehnologija in svet digitalnih medijev sta me vedno zanimala in sem se v tem nekako znašla in našla.

Vedno sem bila najmlajša in »digitalno radovednejša« v podjetju, ki je od nekdaj spodbujalo mlade in obetavne talente. Z vstopom povsem pravih milenijcev pa se je moj status digitalno radovednejše in najmlajše spremenil. Sprejela sem novo vlogo mentorice in vodje, kadrirala talent, ki je z iskrico v očeh nadgradil moje znanje. Našla sem sogovornico, ki je tehnološko radovednejša, vendar je njen čas drugače razporejen. Tako kot moj. Zato nisem več edina, ki čas namenja dodatnemu izobraževanju, mreženju, sedenju za odločevalno mizo in iskanju ravnovesja med delom in zasebnim življenjem.

Verjamem, da bodo »čistokrvni« milenijci (in mi z njimi) začeli delati projektno, za podjetja, ki nam bodo dala nekaj več, in da se bo bitka za talente šele začela. Verjamem, da se bodo razmere spremenile, pri čemer bodo podjetja izgubila pogajalsko moč in bodo delodajalca izbirali predvsem zaposleni.

Ali smo pripravljeni za vsakega posebej pisati pogoje dela, pogodbe in razvojni načrt ali pa bomo še naprej vse zaposlene metali v isti koš?

Sandra Kecman, senior milenijka😊, Digital Marketing Manager Bisnode Južni trg

 

Biznis, ne teorija

Kaj prinaša hekaton v organizacijo, kako ga organizirati, kako pridobiti management buy-in, kaj ga naredi uspešnega… in še mnogo več je bilo naših vprašanj na zadnjem Future of Work zajtrku, ki ga je s svojimi izkušnjami, pogledi in konkretnimi odgovori začinila Maja Majstorović Hajduković, kadrovska direktorica iz Big Banga. Navdušeno smo jo spraševali, še bolj poslušali, saj je bilo to res jutro navdiha za dobre prakse in velike spremembe.

V Big Bangu so v oktobru izvedli interni hekaton in ker sem že celo poletje od kolegic poslušala o pripravah, potem pa tudi o odlični izvedbi, me je zanimalo vse. Pa smo Majo povabili na zajtrk, na katerem nam je postregla več, kot smo pričakovali. A tako to izgleda je pri Maji: vedno dobiš več, kot prosiš. Zdi se, da je to formula njenega uspeha, napojena s strastjo do kadrovskega področja, saj sama pravi, da si ne zna predstavljati, da bi delala kaj drugega.

Hekaton da ali ne?

Aktivnosti umestiti v platformo

Samo ena aktivnost – hekaton, delavnica, komunikacijski letak… ne prinaša spremembe. Vse to so le majhni delčki celote. Najprej je treba pogledati širšo sliko in si razjasniti, s čim se posel sooča. V Big Bangu se soočajo (kot večina trgovcev) z reinvencijo svojega posla. Način delovanja se bo v naslednjih letih korenito spremenil. Če se spremeni posel, je potrebno spremeniti tudi HR procese. Ker poslovna strategija poudarja razvoj, je nujno, da ga HR podpira. Iz posla in za ljudi, je smiselno vodilo za izbiro primernih aktivnosti.

Iskrena ocena razdalje

Iskreno pogledati, kje smo danes, kam želimo priti in kje so luknje, ki jih je potrebno proaktivno zapolnjevati. Sliši se preprosto, a tega v praksi ni enostavno narediti. Človeško je, da ne želimo slišati ali videti, kaj ne funkcionira, dokler ni prepozno. Maja poudari, da so se dobro zazrli v ogledalo in razmišljali, kdo so, kako delajo, kakšne tehnologije uporabljajo… Naredili so različne analize organizacijske kulture, trga, okolice, povratnih informacij s strani strank in zaposlenih ter tudi informacij z izhodnih intervjujev. Torej so pogledali vase, ne v knjigo. Ko jim je bilo jasno stanje, so iskali, kako stvari spremeniti.

Način dela spreminja miselnost

Maja trdno verjame, da je pot do spremembe miselnosti preko sprememb načina dela, obnašanja, povezovanja. Zato v Big Bangu poskušajo vsako stvar delati malce drugače. Pomembno je že to, da zaposleni dobijo nove in drugačne izkušnje. Sodelovanje in povezanost sta načina delovanja, ki sta vedno bolj del vsakdana v Big Bangu. K njunem razvoju je bistveno pripomogel hekaton ter vrsta drugih aktivnosti, ki so bile in še bodo izvedene.

Kako se lotiti internega hekatona?

Pridobi znanje

Ker vsega znanja niso imeli interno, pravi Maja, so najprej šli po znanje in izkušnje. Tako so oblikovali skupino InnoTeam in večinačlanov se je prijavila na 1. Competo HR Hekaton. Pridobili so izkušnjo, navdih in razumevanje, kaj lahko s hekatonom pridobijo. Za interna izobraževanja in druge aktivnosti, ki so jih izvedli pred svojim internim hekatonom, so sodelovali z zunanjimi strokovnjaki, prav tako so imeli pomoč pri implementaciji. Če nimajo znanja sami, ga pridobijo drugje, iz prakse – pri nekom, ki je to že naredil.

Navduši vodstvo

Ker je bil namen internega hektona dobiti ideje za izboljšanje posla, je vodstvo postavilo 6 kategorij izzivov, na katere so se lahko prijavljale skupine ali posamezniki s svojimi idejami. To je bil tudi način, kako pridobiti vodstvo na svojo stran. Čeprav – kot poudari Maja – v Big Bangu na tem področju ni bilo veliko dela, saj je direktor zelo podpira razvoj in  novosti. A morda je že to nasvet: če vodstvo ne vidi prednosti, potem je hekaton mogoče prevelik prvi zalogaj.

Za srednji management so na Big Bangu organizirali enourne delavnice, saj jim je bilo pomembno, da so vključeni vsi – da se navdušenje za hekaton na nobenem nivoju ne zaustavi ali zmanjša. Z delavnico so vodje videli, kako pomembni so kreativnost, razvoj in inovativnost

Razširi idejo

Komunikacija je ena glavnih sestavin uspešnega hekatona. V Big Bangu tudi tu niso bili polovičarski. Postavili so novo interno spletno stran InnoNation, oblikovali maskoto, pripravili vabila,… Poleg privlačne CGP podobe pa je bila pomembna predvsem osebna komunikacija. S tem namenom je eden od vodij obiskal prav vsa prodajna mestain osebno predstavil namen in potek celotne InnoNation kampanje in hekatona. Vsak pogovor je trajal cca. 15 minut. Za osebni obisk so se odločili, ker vedo, da maili niso najboljši kanal za takšne informacije. Komunikacijo in način dela je InnoTeam neprestano prilagajal: preko sestankov, samoiniciativnih osebnih stikov in poizvedovanj so iskali najboljši način, ki bi odgovarjal udeležencem. Za razširitev ideje so si vzeli več kot dva meseca pred hekatonom.

Povej, kaj se dogaja

Komunikacija se je nadaljevala vsak teden s kratkim obvestilom, kaj se dogaja. Člani InnoTeama so bili ambasadorji projekta in so izkoristili vsak trenutek, vsak stik, za promocijo ideje in dogodka – na kavi, pred sestankom, v kuhinji… Informacije so širili tudi s pomočjo posebej za ta namen posnetih videov inostalih vizualov (plakati, nalepke,…)

Sproti prilagajaj

Agilnost in prilagodljivost sta ključna v procesu načrtovanja in izvedbe. Big Bangov cilj je bil izvesti hekaton in pridobiti nove ideje za posel. Glede same izvedbe pa se niso držali začrtane poti kot »pijanec plota« in to je po Majinem mnenju tudi eden od ključnih elementov za tako uspešen hekaton.

Kot primer navede, da so najprej mislili, da se bodo prijavile skupine. Kmalu jim je prišlo na ušesa, da so tudi posamezniki, ki nimajo skupine in bi se prijavili. Pa so se prilagodili: prijavili so se lahko posamezniki, ki bi si sami izbrali skupino in tisti, ki so želeli, da jih v skupino razporedi InnoTeam.

Ne izključuj

Potreba po spremembi načina dela bo dejstvo za vse nas. Zato so v Big Bangu želeli, da je hekaton odprt za vse oz. da se nikogar ne izključi. To je bil moto od začetka in zato so omogočili prijavo prav vsem zaposlenim. Prav tako so skupine sestavili iz različnih oddelkov, saj so želeli preseči organizacijske silose.

Izobrazi udeležence

Hekaton je tako dober, kot so dobri »heki« oz. rešitve za izzive. Tu je potrebno pogledati čez planke in iti iz cone udobja. Nekaterim ljudem je to bolj naravno kot drugim. Ker so želeli biti dobro pripravljeni, so v Big Bangu za udeležence hekatona organizirali predhodne delavnice iz področja desing thinkinga, financ za nefinančnike in pitchinga. Vsi zaposleni pa so kot del rednega izobraževanja udeležili treninga kreativnega razmišljanja.

Skupine so imele na hekatonu na voljo mentorje – dva interna in dva eksterna.

Vztrajaj

Kot vedno v življenju, je tudi pri pripravi hekatona prišlo do manjših zapletov ali preprek. Človeško je, da poiščemo najlažjo ali najbolj pričakovano pot. Zato je pomembno, da se morebitna odpoved člana vzame resno. Če je udeleženec želel priti, pa je udeležbo odpovedal zaradi »zgolj« organizacijskega problema, si je InnoTeam vzel to k srcu in se pogovoril z njegovim vodjo, kako bi lahko rešili situacijo. To je dober primer, ko imajo dolgoročni cilji in strategija (razvoj je pomemben) dejansko prednost in ko res delamo, kar govorimo.

Upaj si iti »full in«

Ena od stvari, ki sem se je naučila od Maje na zajtrku je, da je pomembno narediti tudi WOW efekt in pri tem ne biti polovičarski. Prvi hekaton je bil za Big Bang več kot le prvi hekaton – je bil znak, da so spremembe možne, da ima vsak zaposleni možnost vplivati na prihodnost podjetja ter da je slišan. To je bilo v ospredju. Tako ni bilo polovičarstva – kick off en dan pred dogodkom je bil zabaven in z vsebino. Detajli so pomembni. Tako je bila tudi nagrada pogumna – ideja zmagovalne ekipe se bo implementirala že dobra dva meseca po hekatonu, zmagovalna ekipa pa bo odšla na nogometno tekmo Lige prvakov v eno od nogometnih prestolnic. Vsaka ekipa je dobila nagrado v obliki izobraževanja.

Konec je šele začetek

Da ne bi bil hekaton muha enodnevnica, so zmagovalni ekipi omogočili pomoč za piljenje zmagovalne ideje in implementacijo v prakso. Prav tako bodo vse ekipe dobile povratno informacijo o ideji in pitchu. V prvih dneh po hekatonu so se ukvarjali predvsem z zmagovalno idejo, mesec po tem pa še z drugimi ekipami.

Prav tako pa je bil nagrajen tudi InnoTeam za celotno organizacijo z zabavnim izobraževanjem, ki je že dalo nove ideje.

Majo smo tudi vprašali, kaj bi naredila danes drugače. Ni veliko stvari, nekaj pa vseeno:

  • Ne bi začela z komunikacijo pred poletjem, saj dopusti otežijo komunikacijo.
  • Časovnica bi bila strjena na 2 meseca.
  • Naslednji hekatoni bodo bolj ozko usmerjeni, a prvega bi še vedno naredila enako odprtega in širokega.

 

Težko je dati v besede navdušenje nad hekatonom, ki ga izžareva Maja, ko nosi s seboj spomine na dogodek, ki je tako uspešno mobiliziral skoraj 20 odstotkov zaposlenih. A vsekakor se da začutiti, da je bil to izjemen korak v pravo smer.

Njen »daily hack« pa je, da zvečer naredi refleksijo, kaj je bilo dobro in kaj ne in kaj bo jutri boljše. Osebni jutranji moto: »Danes je najboljši dan na svetu!«. In petek je bil vsekakor najboljši dan na svetu v Majini družbi.

 

 

 

Big Bang hekaton je prijavljen tudi kot HRM projekt – PREBERI VEČ

CASE STUDY: Big Bang na Competo HR hekatou

Gostujoči blog: Tuja vrsta – milenijci

V pripravah na naš 13. Competo dogodek smo o vprašanjih, povezanih z medgeneracijskim sodelovanjem na delovnem mestu, debatirali z našimi letošnjimi pokrovitelji in partnerji. Ana Pintar, junior milenijka😊, Digital Marketing Assistant Bisnode Južni trg, je svoje misli o medgeneracijskem sodelovanju zapisala takole:

Kdo smo milenijci? Vedno, ko se v spletni iskalnik odpravim po odgovor na to vprašanje, me v oči zbodejo rezultati iskanja, ki vsebujejo pridevnike leni, muhasti, samovšečni, nelojalni ipd.

Ko govorim s starejšimi generacijami, nas velikokrat označijo za patološke narcise. Pripisujejo nam, da smo egocentrični in zagledani sami vase, da nam primanjkuje zvestobe in delovne etike. Kot predstavnica milenijcev začnem iskati podobnosti med predsodki in svojo osebnostjo, a neuspešno. Ob vsem tem se mi nato začnejo porajati vprašanja, kako, kje, kdaj in zakaj so nastale tovrstne predstave o milenijcih.

Z željo, da resnici pridem do dna, sem prebrskala veliko portalov, a nisem našla raziskave, ki bi z znanstvenimi elementi potrjevala zgoraj navedene lastnosti. Sem pa ob tem naletela na izjemno zanimivo knjigo The Millennial Myth: Transforming Misunderstanding into Workplace Breakthroughs avtorice Crystal Kadakia, ki na milenijce gleda nekoliko drugače. Preden predstavim svoj pogled, bom v uvodu povzela vidik iz knjige, ki mi osvetli razmišljanje o trenutnem dojemanju milenijcev.

Milenijci pri branju negativnih pridevnikov nismo sedeli križem rok, ampak smo se na obtožbe v obliki blogov, videov in t. i. memesov zelo hitro odzvali. Tako je nastal trk dveh svetov, sveta uglednih strokovnjakov in sveta digitalnih vplivnežev. 

Prve teorije o milenijcih sta navedla ugledna raziskovalca Howe in Strauss, ki sta generacijo predstavila pozitivno. Dojemanju sta kaj hitro nasprotovala druga generacijska analitika Jean Twenge (Generation Me) in Mark Bauerlein (The Dumbest Generation) ter začela širiti negativno predstavo o milenijcih. Takrat so nam prvič začeli pripisovati, da smo samovšečni, leni in egocentrični. In tako množično, kot rastejo gobe po dežju, so se začela širiti negativna dojemanja o milenijcih. Ta pojav so še podkrepile knjige, največjo vlogo pri tem pa so imela družbena omrežja, za katera dobro vemo, da so leglo nezanesljivih podatkov in da se senzacionalna sporočila po njih širijo s svetlobno hitrostjo. Sami pri tem nismo sedeli križem rok, ampak smo se na obtožbe v obliki blogov, videov in t. i. memesov zelo hitro odzvali. Tako je nastal trk dveh svetov, sveta uglednih strokovnjakov in sveta digitalnih vplivnežev. Dvosmerni tok informacij na družbenih omrežjih je omogočal nenehno vojno in včasih je bilo mogoče dnevno zaslediti več kot 20 objav, ki so obravnavale milenijce. Jasno je, da so zmagale tiste z negativnim dojemanjem, kar je ‒ priznajmo si ‒ v svetu medijev povsem običajno. Z viralnostjo družbenih omrežij so predsodki glede milenijcev in dojemanja milenijcev postali sprejeta resnica brez kakršne koli strokovne ali znanstvene potrditve. Ob tem je vredno poudariti še, da smo milenijci prva generacija, ki je odraščala z informacijami, dostopnimi kjer koli in kadar koli, predhodne generacije se niso srečevale s takšno količino informacij in hitrim širjenjem teh, kar pomeni, da podoben pojav tako ali drugače sploh ne bi bil mogoč (Kadakia, 2017).

Ali smo res egocentrični lenuhi, ki pričakujemo, da je vse narejeno v našo korist? Kot pripadnica te generacije želim v nadaljevanju pojasniti, da se nas velikokrat napačno obtoži in da smo v resnici prav ljubka in simpatična generacija.

1 Negotovost ali potreba po povratni informaciji?

Mogoče to starejši dojemajo kot negotovost, milenijce pa močno za namuje želja po iskreni povratni informaciji. To običajno pomeni, da bomo (resda ne nujno) skritizirani in da nam ob poslušanju, kaj vse bi lahko naredili drugače, ne bo prav prijetno. Sama sem na delovnem mestu obkrožena s predstavniki generacije X in njihova (kritična) povratna informacija mi veliko pomeni, saj se zavedam, da bo le tako moje delo v prihodnosti bolj izpopolnjeno. Priznam, da tega včasih ni lahko poslušati, ampak v procesu učenja je nasvet izkušene osebe v veliko pomoč.

2 Nezvestoba delodajalcu ali želja po kariernih premikih?

Velikokrat je mogoče slišati, da je težava milenijcev pomanjkanje pripadnosti, lojalnosti in potrpežljivosti ter da pri izbiri delodajalca skačemo s cveta na cvet. To ni res, spremlja nas želja po stalni osebnostni in poslovni rasti, dosežkih in izzivih. Pomembno nam je, da pri svojem delu občutimo strast, da je naše delo osmišljeno in da je naš prispevek opažen. Če nam delodajalec ne bo omogočil novih priložnosti, bomo po vsej verjetnosti odšli. Nekatere raziskave kažejo, da so starejše generacije to mirno sprejemale od pet do deset let, ampak ali je to res pravo merilo za merjenje potrpežljivosti? Milenijci nezadovoljstvo na delovnem mestu dopuščamo največ približno deset mesecev, pa smo zato označeni kot nelojalni, da živimo z glavo v oblakih ipd. (Reuteman, 2015). Menim, da je to popolnoma lep prikaz poteka: jaz tebi, ti meni. Če boste lepo skrbeli za nas, vam bomo zvesti, sicer pač odidemo novim izzivom naproti. In še to, če potegnemo črto, v večini primerov drži, da ljudje ne zapuščajo podjetja, temveč svojega nadrejenega, ljudi torej, zato je zelo pomembno, da imajo podjetja ustrezno in kvalificirano vodstvo. K tej težavi že zelo resno pristopajo marsikatera ameriška podjetja, ki intenzivno delajo na tem, da starejše generacije izobražujejo, kako delati z milenijci. da Zavedajo se, da bodo ti odšli, če ne bodo vzpostavili ustreznega odnosa s svojimi nadrejenimi. Ob tem jim je jasno tudi, da stari kader ni tisti, ki bo držal podjetje pokonci, ampak gonilna sila podjetij postajamo milenijci, ki bomo s svežim pristopom peljali zadeve naprej.

3 Digitalni zasvojenci ali domorodci?

Ko me oče včasih zagleda, da brskam po telefonu, mi kaj hitro nameni nekaj ostrih, češ da obsedenost s tole igračo pa res ni ničemur podobna. Ker se mi, po resnici povedano, ne ljubi spuščati v neskončne razprave o tem, zakaj, kako in kdaj, se mu samo nasmehnem, globoko v sebi rahlo zavijem z očmi in nadaljujem. Res je, da milenijci množično uporabljamo telefone (in drugo tehnologijo), ampak to ne pomeni, da smo ob tem neproduktivni. Oče velikokrat pozabi, da je telefon zame orodje za izobraževanje, povezovanje in zabavo, ki ga pač znam zelo dobro izkoriščati. Rojeni smo bili v svet okoliščin, ki jih nismo sami ustvarili, smo jih pa dobro izkoristili. Visoka tehnologija je zaznamovalo naše življenje, saj so nam bili internet, računalniki, telefoni in druga orodja položena v zibelko. Mi smo to zelo dobro ponotranjili in se v uporabi teh izurili. Starejšim generacijam pa polagamo na srce, da namesto grajanja raje izkoristite našo tehnološko pismenost in uporabite znanje, ki vam ga ponujamo. Konec koncev je tako, da je tudi starejša generacija čedalje bolj odvisna od tehnologije, a je ne zna uporabljati in/ali v celoti izkoristiti.

4 Lenoba ali na novo opredeljena produktivnost?

Danes spremljamo pojav novih oblik dela. Projektno delo je eno izmed njih in med milenijci postaja čedalje bolj priljubljeno, a zaradi svoje prožnosti kaj hitro vzbudi vtis, da pravzaprav nič ne delamo. Ker želimo pri delu svobodo in možnost, da ga opravljamo kjer koli in kadar koli, se velikokrat šteje, da smo leni. Sem študentka in obiskujem prvi letnik podiplomskega študija na Ekonomski fakulteti, aktivno sem vključena v številne obštudijske dejavnosti, ob vsem tem pa kot študentka redno delam v Bisnodu, v oddelku marketinga. Treba je upoštevati, da ima tudi moj dan (samo) 24 ur, zato mi kaj hitro zmanjka časa za kakršno koli zabušavanje. Poznam ogromno svojih vrstnikov, ki živijo v istem tempu kot jaz, tako da ne, milenijci nismo lenijci.

5 Pretirana ambicioznosti ali želja po znanju?

Milenijci se zavedamo, da ne vemo vsega, zato se ne bojimo spraševati, ko naletimo na nekaj neznanega. Ne primanjkuje nam zanimanja za razne zadeve, običajno nas zanima celo preveč zadev. Cenimo možnost osebnostne rasti ter pridobivanja novih znanj in praktičnih izkušenj. Spoštujemo učenje od starejših. Na delovnem mestu želimo mentorja, ne le šefa. Izjemno sem hvaležna, da sem del okolja, v katerem mi je to omogočeno, saj je moj nadrejeni prav to ‒ učitelj, ki me navdihuje in vodi ter mi pomaga pri razvoju veščin in osebnostnega ter poslovnega razvoja. Lahko rečem, da je Bisnode odličen primer dobre prakse prenosa medgeneracijskega znanja in homogenega sodelovanja generacij X in Y.

Kdo smo torej milenijci? Smo generacija odprtih in strpnih do drugačnosti. Se ne upiramo trdemu delu, ampak si želimo neprestano zadovoljstvo in napredovanje. Željni smo učenja, ob tem pa imamo veliko svežih in inovativnih idej. Verjetno drži, da imamo svoje muhe, ampak imamo pa tudi veliko dobrih lastnosti. Od vas pa je odvisno, ali jih boste izkoristili ali pa boste še naprej godrnjali čez nas.

Ana Pintar, junior milenijka😊, Digital Marketing Assistant Bisnode Južni trg

LITERATURA

Kadakia, C. (2017). The Millennial Myth: Transforming Misunderstanding into Workplace Breakthroughs. California: Berrett-Koehler.

Reuteman, R. (2015). Generation gaps. Millennials are Taking Over the Work Force at a Rapid Clip. What’s an Older Deader To Do? Entrepreneur, str. 43‒48.

Gostujoči blog: Človek s celostnega vidika

V pripravah na naš 13. Competo dogodek smo o vprašanjih, povezanih z medgeneracijskim sodelovanjem na delovnem mestu, debatirali z našimi letošnjimi pokrovitelji in partnerji. Vesna Mrazič Kovač, regijska direktorica za človeške vire, Bisnode International je svoje misli o medgeneracijskem sodelovanju zapisala takole:

Prihodnost dela temelji na ljudeh, na celostnem pogledu na človeka.

 

Ko se govori o medgeneracijskih razlikah, se preveč pozablja na to, kdo sploh so ti predstavniki generacij in kaj jih usmerja v vsakdanjem življenju. Pri delu z ljudmi v prihodnje se bo veliko govorilo o tem in še marsičem, v čedalje kompleksnejšem in spreminjajočem se okolju bo poudarek na spreminjanju načina razmišljanja. To pa bo močno vplivalo na generacijo x. Uspešni predstavniki vseh generacij se bodo v prihodnosti bolj posvečali človeku s celostnega vidika, da bodo spoznali njegove osebnostne lastnosti in sposobnosti, mu prisluhnili, da bi vedeli, kaj ga motivira, da izrazi svoj profesionalni potencial, kako pogosto bo želel spremembo in kaj bo ločnica med izzivom in težavo. Navsezadnje je treba ljudem dati cilj, ki naj bi ga dosegli, in ljudje bodo imeli smisel.

Veseli me, da imamo v Sloveniji Competo, ki s svojimi temami in dogodki spodbuja razmišljanje o najnovejših izzivih ravnanja z ljudmi. V Bisnodu se glavne teme dobro zavedamo. Medgeneracijske razlike v spreminjajočem okolju so nas namreč spodbudile, da popolnoma prenovimo programa menedžmenta talentov in načrtovanja nasledstva. Želimo namreč zbližati poslovne izzive družbe s kompetencami prihodnosti in tako narediti program, ki bo temeljil na potencialih ljudi, in ne več na procesih.

Vesna Mrazič Kovač, regijska direktorica za človeške vire, Bisnode International

Ali je pomembna odzivnost delodajalca v selekcijskem postopku?

Eden največjih izzivov podjetij danes vsekakor predstavlja bitka za talenti. Zavedamo se, da si bomo le z njimi lahko zagotavljali nadaljnjo rast in razvoj ter hkrati tudi konkurenčno prednost na trgu. 

Deficitarni kadri so zaželeni kot igla v senu. Že to, da jih uspemo nekako privabiti do faze razgovora, je včasih lahko prava čarovnija ali umetnost.

A res dobrih ljudi je malo. Deficitarni kadri so zaželeni kot igla v senu. Že to, da jih uspemo nekako privabiti do faze razgovora, je včasih lahko prava čarovnija ali umetnost. Tega se v prvi fazi procesa iskanja zavedamo in smo presrečni, da se kandidati sploh odzovejo in pridejo k nam na pogovor. Talenti se po drugi strani dobro zavedajo svoje premoči in z njo tudi zelo dobro upravljajo. Lahko izbirajo in izbirajo. Kot kandidati želijo občutek, da so zaželeni ter da bodo v postopku pri potencialnem bodočem delodajalcu deležni edinstvene izkušnje. In imajo prav, oboji. Toda so stvari v korakih procesa selekcije, ki zadnje čase močno izstopajo, a žal negativno. Poglejmo si, zakaj in kako.

Prevelik odstotek selekcijskih postopkov se ne zaključi, ker enostavno trajajo predolgo

Na trgu dela smo bili v zadnjih letih priča velikim spremembam. Od zadnje recesije dalje kandidati pridobivajo svojo moč in vse več dobrih kandidatov ima možnost, da si delodajalca izbira. Dejavniki izbire so seveda zelo različni. Prepričana pa sem, da je želeni občutek, ki bi ga kandidati želeli tekom procesa selekcije pri podjetju, bolj ali manj enak. Občutek posebnosti, zaželenosti, visoke stopnje spoštljivosti in da, tudi t. i. »pihanja na dušo«.

Izkušnje potrjujejo, da se velik odstotek selekcijskih postopkov ne zaključi iz enega, nam dokaj nerazumljivega, razloga – ker enostavno trajajo predolgo.

Gre za proces pričetka vzpostavljanja pomembnega odnosa. Če je tisti ta pravi, njegova intenziteta iz dneva v dan narašča. Čuti se vse večja povezanost in bližina, hkrati pa pričakuješ v znak potrditve tudi nekaj oprijemljivega – da so občutki pravi ter da si vse bližje končnemu cilju, sklenitvi dogovora o sodelovanju. Izkušnje dokazujejo, da ima tudi sama časovna komponenta pri tem koraku zelo velik pomen. In izkušnje potrjujejo tudi, da se velik odstotek selekcijskih postopkov ne zaključi iz enega, nam dokaj nerazumljivega, razloga – ker enostavno trajajo predolgo. Posamezni proces izbora lahko traja tudi 2, 3, 4 in več mesecev. Pa ne začenši od samega začetka iskanja, temveč od prvega razgovora s kandidati dalje. Nelogično, kajne? Tako nam, ki smo močno vpeti v sam proces, kot tudi kandidatom, ki to doživljajo na lastni koži.

Ko kandidatu ostane le občutek, da za podjetje najbrž ni več dovolj zanimiv

Poskusimo se kot delodajalci za hip vživeti v vlogo kandidata. Če pogledamo nekoliko iz distance, lahko razumemo, da ima kandidat po drugem ali tretjem krogu razgovora vse večja pričakovanja. Predvsem pa si želi sosledja aktivnosti, ki bodo v relativno hitrem času vodila do takega ali drugačnega zaključka. Predolgi postopki selekcije povzročajo, da se sprva navdušeni in zagreti kandidati ali »ohladijo« ali pa sprejmejo izziv kje drugje. Poleg časovne komponente je velik izziv tudi v nekomuniciranju in ne podajanju povratnih informacij. Nemalokrat podjetja enostavno prekinejo komunikacijo in si vzamejo mesec ali več za razmislek.

Nemalokrat podjetja enostavno prekinejo komunikacijo in si vzamejo mesec ali več za razmislek.

Kandidatu tako ostane le občutek. In občutek mu v tovrstnih primerih pravi, da za podjetje najbrž ni več dovolj zanimiv. Vmes lahko celo izve (ne pozabimo, Slovenija je majhna in vsi se nekako poznamo), da podjetje opravlja ponovno prve razgovore še z drugimi novimi kandidati. Tako se v njem sproži alarmni signal, ki kaže na to, da podjetje vendarle komunicira, le z njim ne.  Delodajalci tako presenečeni ugotovijo, da so ponovno na izhodiščni točki iskanja.

Strah, da bi izbrali napačnega človeka

Poskusimo se sedaj kot kandidat za hip vživeti v vlogo delodajalca. Če ponovno pogledamo nekoliko z distance, lahko razumemo, da ima podjetje zelo velik in odgovoren izziv. Poiskati mora novega sodelavca, ki bo soustvarjal zgodbo podjetja. Želi si seveda najboljšega. A morda niti točno ne ve, kaj pomeni biti najboljši. Morda oblikuje novo pozicijo in še sam na razgovorih zgolj »raziskuje in tipa«, kakšno osebo bi potreboval (prenagljeno iskanje). Morda ima slabe izkušnje s preteklim sodelavcem in je v procesu izbora sedaj toliko bolj previden. Morda tekom procesa ugotovi, da ima sicer dobrega kandidata, a da bi za vsak slučaj, da vendarle ponovno ne naredi napačnega koraka, rad spoznal še nove kandidate. Morda spozna odličnega kandidata, a ugotovi, da bo z njegovim sodelovanjem nekoliko porušil trenutni sistem/proces, kar pa ta trenutek ni pripravljen narediti. Morda se v podjetju v teh nekaj mesecih razmere spremenijo in niso več toliko prepričani, da potrebujejo novo osebo ali pa vsaj še ne zelo kmalu. In še in še bi lahko naštevali…

Najslabše, kar lahko naredimo, je, da ne naredimo ničesar

Kot tisti, ki tkemo vezi med kandidati in podjetji se velikokrat znajdemo v vlogi t. i. mediatorja. Zelo dobro moramo razumeti obe strani. Težava nastopi, ko na drugi strani ni dovolj visoke stopnje odprtosti, pretoka informacij ali komuniciranja.

Obvestila in navodila so sicer dobrodošla, a premalokrat so na mizi konkretni argumenti in razlogi.

Prav vsak korak znotraj selekcijskega postopka je enako pomemben. Obvestila in navodila so sicer dobrodošla, a premalokrat so na mizi konkretni argumenti in razlogi. To pa je tisto, kar daje enim in drugim podlago, da razumemo in da lahko ukrepamo. Na koncu koncev smo spet pri odnosih. Boljše poslušanje in razumevanje drug drugega, podkrepljeno s permanentno komunikacijo, nam bo pri teh izzivih pomagalo. Najslabše, kar lahko naredimo, je, da ne naredimo ničesar.

 

Kako poteka Competov selekcijski postopek?

Blog: Hitrostne dirke?

Delovna okolja so danes »preplavljena« z milenijci, zgradili pa so jih predstavniki generacije »baby boom«

Piše: Jamie Notter, soustanovitelj in svetovalec na področju organizacijske kulture, Human Workplaces

Skoraj vsako delovno okolje (z izjemo čisto majhnih podjetij) sestavljajo različne generacije. Tako je vedno bilo in odkrito rečeno, tako tudi vedno bo. Je pa res, da so različne generacije deležne več pozornosti v različnih obdobjih. Včasih lahko prevladuje ena od generacij, a gre na koncu koncev vselej za timsko igro. »Pametna« podjetja se tega zavedajo in iščejo načine, kako sočasno čim bolje upravljati z različnimi generacijami.

Žal pa je takih podjetij še vedno zelo malo. V skoraj vseh podjetjih, s katerimi sem bil v stiku, sem zaznal, da je njihova kultura še vedno močno zakoreninjena in pisana na kožo predvsem starejšim generacijam – »baby boom« oz. celo povojni generaciji. Po drugi strani pa milenijci že predstavljajo največji del delovne populacije (vsaj v ZDA je temu tako) in to se bo v naslednjih desetletjih še nadaljevalo. Zakaj se torej s samim načinom vodenja podjetij ne uspemo prilagoditi novim generacijam?

Poglejmo si na primeru vprašanja kulture podjetja. Večina organizacij meni, da je kultura nekakšno “razkošje”. To pomeni, da se kulturi posvečajo le, v kolikor imajo čas. In ko ga imajo, se osredotočajo na spreminjanje »stvari, ki so obrobnega pomena« – na lepšo dekoracijo, osvežitev vrednot, nove plakate itd., namesto, da bi pogled usmerile v samo jedro njihovega delovanja. In prav v tovrstnih ravnanjih milenijci ne vidijo nobenega smisla.

Izsledki raziskave Virgin Pulse kažejo, da je kultura podjetja ključnega pomena (kar 77% mladih je izpostavilo, da je kultura podjetja zanje enako ali celo bolj pomembna kot plačilo oz. ostale bonitete).

V podjetjih pa se žal ne prilagajamo niti na področju naših ključnih procesov. Na primer, večina internih sestankov ali skupinskih srečanj znotraj podjetij ima podobno strukturo: zgodijo se enkrat na teden, vodja predlaga dnevni red in moderira sestanek in večino časa se tako neproduktivno vrtimo v krogu in poročamo o naših dejavnostih. Tovrstna struktura poteka sestankovanja je nastala že leta 1900 – v času, ko je bilo možno informacije deliti le osebno za mizo. Toda, veste kaj? Danes smo leta 2018 in milenijci v vaših pisarnah se čudijo, zakaj morajo izgubljati čas na poslušanju sodelavcev, ki recitirajo svoje aktivnosti, ko pa bi vse to lahko preprosto delili na Slacku ali na katerem drugem spletnem kanalu. Tako bi lahko bistveno bolj produktivno izkoristili čas, ki je namenjen sestankom (analiziranje, reševanje problemov, kreativni brainstorming,…), namesto branje in ponavljanje dnevnega reda.

V današnjem poslovnem svetu si težko privoščimo uporabljati procese in kulturo, osnovano v realnem okolju izpred nekaj desetletji ali celo stoletjem nazaj. In ne gre za to, da želimo ugoditi potrebam milenijcem. Gre preprosto za prilagajanje na spreminjajočo se realnost. Podjetja, ki bodo znala narediti ta korak, bodo lahko nenehno privabljanja in zadrževala najboljše talente ter bila korak naprej pred konkurenco.

Jamie je strokovnjak in govorec na področju načrtovanja, vodenja in upravljanja generacijsko raznolikih organizacij ter član Forbesovega združenja coachev (Forbes Coaches Council) in avtor člankov v Harvard Business Review.

Gostujoči blog: Delodajalce je potrebno stimulirati, da zaposlujejo tudi starejše od 55 let

V pripravah na naš 13. Competo dogodek smo o vprašanjih, povezanih z medgeneracijskim sodelovanjem na delovnem mestu, debatirali z našimi letošnjimi pokrovitelji in partnerji. Brina Tomovič Kandare, Vodja komunikacij in zagovorništva, iz AmCham Slovenija, je svoje misli o medgeneracijskem sodelovanju zapisala takole:

 

Znanje, inovativnost in kreativnost so pomembni elementi, na katerih je potrebno graditi gospodarski in družbeni razvoj.

V trendih, ki prihajajo, tudi v AmCham Slovenija zaznavamo še bolj poudarjeno skrb podjetij za kadre na način, da se bodo morala podjetja za talente še bolj truditi in jim omogočati optimalno izkušnjo, temeljno »lepilo« podjetja bodo postale vrednote, vedno večja bo potreba po vseživljenjskem učenju zaradi osebnega razvoja, želje po samouresničenju ter zaradi strokovnega razvoja. Ob tem vse bolj do izraza prihaja tudi medgeneracijsko sodelovanje.

Delodajalce je potrebno stimulirati, da zaposlujejo tudi starejše od 55 let

Ena izmed bolj perečih težav, s katerimi se Slovenija spoprijema pri zagotavljanju delovne sile, je demografska slika, ki ne izgleda najbolje. Življenjska doba se podaljšuje, vse nižje stopnje rodnosti predvsem v zahodnem svetu pa pomenijo, da bo na trg dela vstopalo vse manj mladih. Trenutno je delovno aktivnih 860.000 prebivalcev Slovenije, potencialno aktivna delovna populacija pa se bo v prihodnjih letih zmanjševala. Leta 2060 bo delež mladih v Sloveniji le še 20-odstotni, tistih nad 65 let pa več kot 30-odstotni. Stopnja zaposlovanja ljudi med 55 in 64 letom je v Sloveniji med najnižjimi v Evropi, zato je potrebno stimulirati delodajalce, da zaposlujejo tudi starejše od 55 let, in krepiti ozaveščenost ter usmerjanje pri spodbujanju in motiviranju nizko kvalificiranih odraslih, da bi izboljšali svoje znanje in spretnosti. Prav tako je treba starejše od 55 let spodbujati, da ostanejo čim dlje aktivni in da svoje znanje delijo z mlajšimi.

Za podjetja je nujno potrebno, da strateško razvijajo in promovirajo medgeneracijsko sodelovanje v svojih okoljih, ki mora temeljiti na dejavnem sodelovanju med vsemi generacijami.

Tudi AmCham Komisija za prihodnost dela in izobraževanja poudarja pomen prenosa znanj starejših mladim in obratno kot eno izmed osnov razumevanja in sodelovanja med generacijami. Za podjetja je nujno potrebno, da strateško razvijajo in promovirajo medgeneracijsko sodelovanje v svojih okoljih, ki mora temeljiti na dejavnem sodelovanju med vsemi generacijami. Mladi morajo razumeti, da imajo starejši ogromno zakladnico izkušenj in da se je od njih vredno in nujno učiti. Na drugi strani pa morajo starejši razumeti, da bodo delali vse dlje in da se delovni procesi vse bolj digitalizirajo, informatizirajo, robotizirajo ter da bodo za svoje delo potrebovali drugačna znanja kot do zdaj.

Izziv: Do leta 2050 bo delež prebivalstva, starega nad 65 let, skočil na 32 odstotkov.

To bo tudi velik izziv za podjetja, ki bodo morala razmišljati o tem, kako v delovne procese aktivneje vključiti starejše zaposlene. Kako to storiti, da bodo starejši zaposleni z veseljem opravljali svoje delo in ne bodo le čakali na upokojitev, da bodo imeli občutek, da je njihov prispevek cenjen in dobro sprejet, njihove izkušnje pa zelo dragocene, ter da bodo imeli vlogo mentorja mlajšim generacijam, obenem pa se od njih učili novih trendov?

 

Brina Tomovič Kandare, AmCham Slovenija

Gostujoči blog: Kako je delati z milenijci?

V pripravah na naš 13. Competo dogodek smo o vprašanjih, povezanih z medgeneracijskim sodelovanjem na delovnem mestu, debatirali z našimi letošnjimi pokrovitelji. Zala Slana iz Zavarovalnice Generali je svoje misli o milenijcih zapisala takole: 

Kakšna je vaša izkušnja dela z milenijci? So res generacija, ki želi vse dobiti takoj in v kolikor tega ne dobi, odide drugam?

Kakšni so mladi zaposleni, ko vstopajo na delovno mesto? Zagnani, neučakani, z veliko idejami in polni zanosa – meter nad tlemi. Zagotovo jim manjka potrpežljivosti. Na začetku namreč še ne znajo realno oceniti, koliko časa in koliko napora potrebujejo do cilja. So tudi malce naivni, s svojimi vihravimi idejami potrebujejo nekoga bolj izkušenega. Nekoga, ki zna na podlagi svojih izkušenj realno oceniti njihove pobude. Nekoga, ki zna dobro pretehtati možnosti ter mladim včasih njihove peruti tudi nekoliko pristriči. Sicer pa je ta začetni zanos in miselnost »z glavo skozi zid« za delodajalce lahko tudi pozitivna izkušnja – za prevetritev idej, novo energijo.

Sicer pa je ta začetni zanos in miselnost »z glavo skozi zid« za delodajalce lahko tudi pozitivna izkušnja – za prevetritev idej, novo energijo.

Postavljanje mej pa je tisto, ki mlademu zaposlenemu daje varnost in strukturo. Če so le te meje razumno postavljene in utemeljene. In, če mladi zaposleni čuti, da je bil slišan. Menim, da je prav to  ključ uspeha pri tem, kako mlade obdržati. Slednji bodo na delovnem mestu zavzeti in pripadni, če bodo čutili, da vsakega od njih obravnavamo kot individuum, da je vključen v dogajanje, da njegovo mnenje šteje. Da ni le eden od »generacije milenijcev«, ki so taki in taki, temveč da ga delodajalec sprejema kot posameznika. Da ceni njegov doprinos ter mnenje, tudi če in kadar ugotovita, da »ne pije vode«. Zato spoznajte svoje mlade zaposlene, en ni enak drugemu. Navsezadnje vas morda celo preseneti, da ste si bolj podobni kot različni.

Zato spoznajte svoje mlade zaposlene, en ni enak drugemu.

Po drugi strani pa – mladim ne smemo zameriti, če odidejo. Na začetku kariere so brez večjih finančnih obveznosti, iščejo svoj prostor pod soncem, delo, za katerega so usposobljeni in ki jih veseli. Trenutna situacija v svetu in na trgu dela jim daje več možnosti in s tem tudi samozavesti, da jih preizkusijo.

Zamislite si le sebe, če bi bili v njihovi koži – če bi bili danes mladi zaposleni in bi vstopali na trg dela?

 

Zala Slana, Zavarovalnica Generali

 

Skoraj polovica milenijcev se čuti dovolj kompetentne za vodenje starejše generacije

V obdobju od julija do avgusta 2018 smo na Competo družbenih omrežjih izvajali anketo, s katero smo želeli pridobiti informacije o pogledu milenijcev na sodelovanje s starejšimi kolegi znotraj delovnega okolja. V anketi je sodelovalo 177 milenijcev, rojenih v obdobju 1980 – 2001. Med njimi je bilo 67,8% anketirank ter 32,2% predstavnikov moškega spola.

Ključni izsledki ankete so:

Kar 49,2 odstotkov vprašanih milenijcev je mnenja, da so kompetentni za vodenje starejše generacije

Izsledki ankete na temo sodelovanja s starejšo populacijo so pokazali, da velika večina vprašanih (88,1 %) zelo dobro sodeluje s starejšo populacijo. 46,3 % vprašanih redno sodeluje (vsaj 1x na mesec) s sodelavcem, starejšim od 53 let, 45,2 % pa s sodelavcem, starim med 38-53 let. Prav tako se 65 % anketirancev bolje počuti in deluje v generacijsko mešanem okolju.

Izjemno visok delež anketirancev, 72,3 %, meni, da dobro razume potrebe starejše generacije na delovnem mestu. Ena od najbolj zanimivih ugotovitev ankete je vsekakor, da se skoraj polovica milenijcev (49,2 odstotka) čuti dovolj kompetentne za vodenje starejše generacije in da bi bili pripravljeni nastopiti kot vodje starejših kolegov.

»Prenos izkušenj, prenos znanja in mentorstvo« najbolj pozitivni vidiki sodelovanja 

Anketiranci so izmed vsemi možnimi pozitivnimi vidiki sodelovanja s starejšo populacijo (razvrstili so lahko 14 nanizanih vidikov) na prvih pet mest postavili sledeče: 1. prenos izkušenj (močno na prvem mestu), 2. prenos znanja, 3. mentorstvo, 4. vzajemno spoštovanje/enakopravnost in 5. kombinacijo modrosti in entuziazma. Na zadnja tri mesta pa so razvrstili: splošno komunikacijo, zanesljivost in sodelovanje.

Na 1. mestu med najbolj negativnimi vidiki sodelovanja s starejšo populacijo »neprilagodljivost in vztrajanje pri ustaljenih prepričanjih«

Kot najbolj negativne vidike sodelovanja s starejšo populacijo (na voljo za razvrstitev jih je bilo 16)  so anketiranci izbrali: 1. neprilagodljivost in vztrajanje pri ustaljenih prepričanjih, 2. nespretnost pri uporabi novih tehnologij, 3. pokroviteljska drža, 4. nesprejemanje idej in predlogov mlajših, 5. obremenjenost s preteklostjo. Kot najmanj negativni vidiki sodelovanja s starejšimi kolegi pa so  anketiranci postavili: strah pred ambicioznostjo mlajših, nespretnost pri uporabi novih tehnologij ter pokroviteljska drža.

 

 

»Zanimivo je, da so kot najmanj negativni vidik sodelovanja s starejšimi izpostavili: strah pred ambicioznostjo mladih. Večina mladih torej ne čuti, da starejši kolegi nanje gledajo kot na tiste, ki jim bodo »vzeli« ali »ogrozili« njihova delovna mesta. Ta ugotovitev ima izjemno močno pozitivno konotacijo. Da pa milenijci pri starejših kolegih vidijo najbolj pereč izziv na področju »vztrajanja pri ustaljenih prepričanjih in načelih ter neprilagodljivosti« je bilo moč pričakovati. Veliko raziskav na temo milenijcev namreč le te opisuje kot generacijo, ki je nestrpna, v smislu, da pričakuje hitre odločitve, hitre korake, hitre rezultate in da ne razume principa dela »vedno smo delali na ta način, le zakaj bi sedaj spreminjali. Edini svet, ki ga milenijci poznajo, je hiter (internet, mobilni telefoni, snapchat…) in se ves čas spreminja, prilagaja, inovira. Prav tak svet pričakujejo in si ga želijo tudi znotraj delovnega okolja«. Laura Smrekar, partnerka v Competu