Podjetje je zraslo na 100+ zaposlenih. Kadrovski procesi pa rasti niso več sledili.
Podjetje s področja tehničnih storitev je v štirih letih zraslo s 35 na 100+ zaposlenih. Poslovanje je bilo uspešno, pridobivali so nove naročnike, širili ekipo in vzpostavljali nove oddelke. Kadrovsko področje je bilo ves ta čas organizirano precej podobno. Za zaposlovanje, pogodbe, evidence, uvajanje novih sodelavcev in druga kadrovska vprašanja je skrbela sodelavka, ki je opravljala tudi administrativne naloge. Vodje oddelkov so samostojno skrbeli za svoje ekipe, pri zahtevnejših odločitvah pa se je vključeval direktor.
Tak način dela je vrsto let dobro deloval, a z rastjo podjetja so se začele kazati njegove omejitve. Med oddelki so se pojavljale razlike pri vodenju zaposlenih, napredovanjih in nagrajevanju. Nekateri vodje so redno spremljali razvoj svojih sodelavcev, drugi so se z njimi pogovarjali predvsem ob težavah. Merila za napredovanje niso bila dovolj jasna, pri posameznih delovnih mestih pa so se odgovornosti postopoma spreminjale, ne da bi temu sledili tudi formalni dogovori. V zadnjem letu je podjetje zapustilo nekaj izkušenih strokovnjakov. Med razlogi za odhod so se pojavljale tudi nejasne možnosti razvoja in razlike v načinu vodenja.
Direktor sam je moral vse več časa namenjati kadrovskim vprašanjem. Sodeloval je pri zahtevnejših zaposlitvah, odločal o povišicah, reševal nesoglasja in usklajeval pričakovanja med vodji. Vse bolj jasno je postalo, da podjetje potrebuje bolj sistematičen in celosten pristop k razvoju kadrovske funkcije, ki bo podpiral nadaljnjo rast podjetja, razvoj zaposlenih in delo vodij.
Zakaj fractional HR direktor?
Potrebovali so izkušenega HR vodjo, ki bi znal povezati kadrovske procese s poslovnimi potrebami, določiti prioritete in skupaj z vodstvom vzpostaviti bolj urejen način dela. Hkrati je imelo že zaposleno sodelavko, ki je dobro poznala podjetje in skrbela za redne kadrovske naloge. Obseg strateškega HR dela še ni upravičeval zaposlitve dodatnega direktorja za polni delovni čas. Tako so se odločili za sodelovanje z izkušenim fractional HR direktorjem, dva dni na teden, za obdobje devetih mesecev. Njegova naloga je bila jasna: pregledati obstoječe stanje, skupaj z vodstvom določiti prednostne spremembe, jih pomagati uvesti v prakso ter razviti znanje in samostojnost notranje ekipe.
Kaj je fractional HR direktor konkretno prevzel?
-
Jasnejše odgovornosti in bolj usklajene kadrovske odločitve
Najprej je opravil pogovore z direktorjem, vodji oddelkov in kadrovsko sodelavko. Pregledal je organizacijsko strukturo, ključna delovna mesta, obstoječe kadrovske procese, plačne prakse in razloge za odhode zaposlenih. Pokazalo se je, da podjetje nima toliko težav z izvajanjem posameznih kadrovskih nalog kot z načinom sprejemanja odločitev. Vodje niso imeli povsem enakih izhodišč pri določanju odgovornosti, presoji uspešnosti in predlogih za napredovanja. Posledično so se med oddelki oblikovale razlike, ki jih je bilo zaposlenim vse težje pojasniti.
Fractional HR direktor je skupaj z vodstvom najprej razjasnil odgovornosti ključnih delovnih mest in pristojnosti vodij. Pri tem so posebno pozornost namenili razlikovanju med strokovnim delom, koordinacijo drugih in dejansko vodstveno odgovornostjo. Vzporedno je pripravil pregled obstoječih plačnih razmerij in predlog osnovnih meril za prihodnja napredovanja ter povišice.
Namen ni bil v nekaj mesecih prenoviti celotnega plačnega sistema. Podjetje je najprej potrebovalo skupna izhodišča, na podlagi katerih bodo kadrovske odločitve bolj pregledne, primerljive in razumljive.
-
Razvoj vodij in bolj sistematično spremljanje zaposlenih
Drugo pomembno področje je bilo vodenje ljudi. Večina vodij je na vodstvena mesta napredovala zaradi dobrega strokovnega dela. Podjetje je z rastjo pridobivalo nove sodelavce, vodje pa so postopoma prevzemali večje ekipe in zahtevnejše kadrovske odločitve. Fractional HR direktor je z njimi začel delati na konkretnih situacijah iz njihovega vsakdanjega dela.
- Kako se z zaposlenim pogovoriti, ko rezultati zaostajajo za pričakovanji?
- Kako podati povratno informacijo, ki je dovolj konkretna in omogoča dogovor o nadaljnjem delu? Kako presoditi pripravljenost sodelavca na večjo odgovornost?
- In kako ravnati, kadar se pričakovanja zaposlenega glede razvoja ali plače razlikujejo od možnosti podjetja?
Na tej podlagi so oblikovali tudi enostaven okvir razvojnih pogovorov. Določili so, kaj želijo skozi pogovore izvedeti, kako spremljati dogovorjene cilje in razvoj ter kako ugotovitve povezati s prihodnjimi kadrovskimi odločitvami. Vodje so prvi cikel pogovorov izvedli sami. Fractional direktor jim je pomagal pri pripravi, pri zahtevnejših primerih pa so skupaj pregledali možne pristope in nadaljnje korake. Namen je bil, da vodje postopoma pridobijo več samostojnosti in odgovornosti pri delu s svojimi ekipami.
-
Prenos znanja in vzpostavitev notranjega načina dela
Pomemben del sodelovanja je bil namenjen tudi kadrovski sodelavki, ki je že skrbela za redne HR naloge. Fractional direktor jo je vključil v pripravo novih procesov, ji pomagal pri razumevanju njihovega namena in skupaj z njo določil, katere aktivnosti lahko v prihodnje koordinira samostojno. Dogovorili so se, kako bodo spremljali razvojne pogovore, kadrovske spremembe in potrebe po novih zaposlitvah. Opredelili so tudi, kdaj kadrovska sodelavka nudi podporo vodjem in katere odločitve ostajajo v pristojnosti direktorja.
Ob zaključku sodelovanja so pripravili še načrt nadaljnjih aktivnosti, predvsem na področju plačnega sistema, razvoja vodij in spremljanja ključnih kadrovskih kazalnikov. Podjetje je tako dobilo jasnejšo razdelitev odgovornosti in podlago za nadaljnji razvoj HR področja z obstoječimi sodelavci.
Kaj je podjetje pridobilo po osmih mesecih?
Po osmih mesecih sodelovanja je imelo podjetje jasneje opredeljene odgovornosti ključnih delovnih mest, usklajena osnovna merila za kadrovske odločitve in vzpostavljen prvi cikel razvojnih pogovorov. Vodje so pridobili konkretno podporo pri zahtevnejših situacijah in več izkušenj z vodenjem zaposlenih. Kadrovska sodelavka je prevzela koordinacijo dogovorjenih procesov, direktor pa je lahko del kadrovskih odločitev postopoma prepustil vodjem. Vse spremembe seveda še niso bile zaključene. Nadaljnji razvoj plačnega sistema, spremljanje učinkov novih praks in razvoj vodij so ostali del rednega dela podjetja. Je pa organizacija v osmih mesecih dobila nekaj, kar je za njeno nadaljnjo rast zelo pomembno: jasnejši način upravljanja ljudi, bolj usklajene kadrovske odločitve in več notranjega znanja za nadaljevanje začetih sprememb.
Kdaj je takšno sodelovanje smiselno?
Podobno situacijo lahko prepoznajo številna manjša in srednje velika podjetja, ki so v zadnjih letih hitro rasla. Kadrovske naloge so sicer organizirane, vendar se z večjim številom zaposlenih povečujejo tudi pričakovanja do vodij, zahtevnost odločitev in potreba po bolj sistematičnem HR pristopu. V takšnem obdobju lahko izkušen fractional HR direktor podjetju pomaga vzpostaviti procese in razviti notranje kompetence, ne da bi bilo treba takoj oblikovati novo vodstveno delovno mesto za polni delovni čas.
Vrednost takšnega sodelovanja je tudi v tem, kaj v podjetju ostane po njegovem zaključku.
Competo Fractional Executive – V Competu podjetjem pomagamo opredeliti potrebe po izkušenem vodji, poiskati in strokovno presoditi ustrezne posameznike ter jih povezati za časovno omejeno ali delno sodelovanje. Konkretno vsebino, obseg in pogoje sodelovanja dogovorita podjetje in izbrani strokovnjak. Kontakt: office@competo.si