Pri delu z naročniki pogosto poudarjamo pomen usklajenosti organizacijske kulture s poslovno strategijo. Tokrat smo svoj strokovni pristop uporabili tudi pri sebi.
Organizacijska kultura naj podpira strategijo podjetja
Organizacijska kultura se kaže v tem, kako ljudje sodelujejo, sprejemajo odločitve, prevzemajo odgovornost, rešujejo nesoglasja in se odzivajo na spremembe. Oblikujejo jo skupne vrednote, prepričanja, pričakovanja in načini vedenja, ki se skozi čas utrdijo v organizaciji. Vsako podjetje ima svojo kulturo, tudi če je nikoli ni posebej opredelilo ali merilo. Pri tem ni univerzalno idealne organizacijske kulture. Njena ustreznost je odvisna od poslovne strategije, panoge, okolja in razvojnih ciljev podjetja. Podjetje, ki želi pospešiti inovacije, lahko potrebuje več odprtosti za eksperimentiranje, samostojnosti in hitrejšega sprejemanja odločitev. Organizacija, ki deluje v močno reguliranem okolju, pa lahko večji poudarek namenja jasnim postopkom, predvidljivosti in obvladovanju tveganj.
Vsaka kultura ima svoje prednosti in potencialne izzive. Tudi njene najmočnejše značilnosti lahko v določenih okoliščinah predstavljajo omejitev. Pomembno je razumeti, kako obstoječa kultura podpira strategijo in cilje podjetja ter katere njene značilnosti bi bilo glede na prihodnje poslovne potrebe smiselno razvijati.
Organizacijska kultura se oblikuje skozi čas, zato tudi njeno spreminjanje ni hiter proces. Zahteva doslednost pri načinu vodenja, sprejemanju odločitev in vsakodnevnem sodelovanju. Prav zato je pomembno, da podjetje dovolj zgodaj prepozna, katere značilnosti obstoječe kulture bodo podpirale njegov nadaljnji razvoj in kje bodo potrebne prilagoditve. Za takšno presojo najprej potrebujemo čim boljši vpogled v to, kako zaposleni kulturo doživljajo.
Kako smo merili organizacijsko kulturo Competa?
Oktobra 2026 smo izvedli meritev z vprašalnikom, ki temelji na modelu osmih tipov organizacijske kulture avtorjev Groysberg, Lee, Price in Cheng (2018). Model vključuje osem tipov kulture: skrb, uživanje, smisel, rezultate, učenje, red, varnost in avtoriteto. Posamezni tipi opisujejo različne poudarke v načinu delovanja organizacije. Poleg njihove izraženosti model omogoča tudi razumevanje dveh pomembnih dimenzij: prožnosti oziroma stabilnosti ter soodvisnosti oziroma neodvisnosti.
Pomembno je poudariti, da meritev temelji na zaznavah zaposlenih. Rezultati kažejo, kako sodelavci skozi svoje izkušnje doživljamo značilnosti našega delovnega okolja. Sami po sebi še ne predstavljajo objektivne ocene kulture ali dokaza, da je ta usklajena s poslovno strategijo. Prav zaznave zaposlenih pa so dragocen vir informacij. Pokažejo nam, katere značilnosti kulture prepoznavamo pri vsakodnevnem delu in kako podobno oziroma različno jih doživljamo.
Kaj je pokazala meritev Competa?
Po zaznavah zaposlenih je v Competu najbolj izražena kultura skrbi (23,67), za katero so značilni medsebojno zaupanje, sodelovanje in podpora. Sledita ji kultura uživanja (16,67), povezana z veseljem do dela, sproščenostjo in pozitivno energijo v delovnem okolju, ter kultura smisla (15,52), ki poudarja občutek skupnega smisla in pozitivnega vpliva našega dela.
To so trije tipi kulture, ki jih zaposleni v našem delovnem okolju zaznavamo kot najbolj izražene. Kulturi rezultatov (13,89) in učenja (13,08) sta po uporabljeni lestvici srednje izraženi, medtem ko so red (5,59), varnost (5,52) in avtoriteta (5,47) zaznani kot nizko izraženi.
Nizka izraženost posameznega tipa kulture sama po sebi še ne pomeni pomanjkljivosti. Njegov pomen je treba presojati v povezavi z načinom delovanja organizacije in njenimi poslovnimi potrebami. Meritev je pokazala tudi visoko zaznano prožnost, povezano s prilagodljivostjo in odzivanjem na spremembe. Srednja izraženost soodvisnosti pa kaže na kombinacijo sodelovanja in avtonomije zaposlenih pri organizaciji in načinu opravljanja dela. Zaposleni smo v povprečju močneje zaznavali koristi naše kulture kot njene potencialne izzive. Za nas je to spodbudna ugotovitev. Pri interpretaciji pa upoštevamo tudi potencialne izzive posameznih tipov kulture. Njihova visoka izraženost še ne pomeni, da v vseh okoliščinah enako dobro podpirajo poslovne cilje. Zato rezultate presojamo v povezavi s strategijo in načinom delovanja organizacije.
Zakaj povprečni rezultati niso dovolj?
Ena zanimivejših ugotovitev naše meritve je bila, da se zaznave zaposlenih pri vseh tipih kulture ne ujemajo v enaki meri. Največje razlike med odgovori so se pokazale prav pri kulturi skrbi, ki ima sicer najvišjo povprečno vrednost, in pri kulturi rezultatov. To pomeni, da lahko zaposleni tudi znotraj iste organizacije različno doživljajo medsebojno podporo, sodelovanje in usmerjenost v doseganje ciljev. Visoka povprečna ocena posamezne značilnosti kulture zato še ne pomeni, da jo vsi zaposleni zaznavajo enako. Za podjetje je to pomemben podatek. Razlike v zaznavah lahko odprejo vprašanja o izkušnjah posameznih zaposlenih ali ekip, načinih vodenja, sodelovanju in pričakovanjih. Sama meritev razlogov za te razlike še ne pojasni. Pokaže pa, kje je smiselno opraviti dodatne pogovore in poglobiti razumevanje. Prav zato pri interpretaciji organizacijske kulture pogled na povprečne rezultate dopolnjujemo s pregledom razlik med zaznavami zaposlenih.
Kaj nam meritev omogoča pri nadaljnjem razvoju?
Meritev nam je pokazala, katere značilnosti kulture zaposleni v Competu najbolj prepoznavamo in kje se naše zaznave razlikujejo. Dobili smo bolj strukturiran vpogled v obstoječo kulturo, ki ga bomo lahko povezali z našimi poslovnimi in razvojnimi cilji. Podobno velja za druga podjetja.
Ko razumemo, kako zaposleni doživljajo kulturo, lahko bolj premišljeno presojamo, katere njene značilnosti podpirajo strategijo, kaj želimo ohraniti in kje bi bile koristne spremembe.
Organizacijska kultura ni sama sebi namen. Njena vrednost se kaže tudi v tem, kako podpira uresničevanje strategije in doseganje poslovnih ciljev. Poznavanje sedanjega stanja je prvi korak. Za celovitejše razumevanje organizacijske kulture pa je koristno pogledati tudi, katere njene koristi in potencialne izzive zaposleni prepoznavamo ter kaj nam njihovi odgovori povedo o vsakodnevnem načinu dela. Prav temu bomo namenili naslednjo izdajo Competo v praksi.
Vir: Groysberg, B., Lee, J., Price, J. in Cheng, J. Y. (2018). The Leader’s Guide to Corporate Culture. Harvard Business Review, 96(1), 44–52.
V kolikor v vašem podjetju razmišljate o tem, da bi izmerili organizacijsko kulturo in pri tem potrebujete podporo, vabljeni, da nas kontaktirate: office@competo.si