Ko prodajnik zapusti podjetje po štirih ali petih mesecih, je prva razlaga pogosto preprosta: izbrali smo napačnega kandidata. V praksi je slika običajno precej bolj kompleksna. Pri iskanju prodajnih kadrov se pogosto srečujemo s situacijami, ko podjetje zaposli kandidata z ustreznimi izkušnjami, dobrimi referencami in prepričljivimi rezultati, nato pa sodelovanje kljub temu ne uspe. Razlog pogosto ni v tem, da kandidat ne zna prodajati. Razlog je, da so bila pričakovanja med podjetjem in kandidatom že na začetku postavljena na različnih izhodiščih.
Posledice niso zanemarljive. Odhod prodajnika v prvih mesecih ne pomeni zgolj stroška ponovnega zaposlovanja. Pomeni izgubljen čas uvajanja, obremenitev vodje, zamik pri doseganju prodajnih ciljev, izgubljene poslovne priložnosti in pogosto tudi dodatno obremenitev preostale ekipe.
Zato je smiselno vprašanje zastaviti drugače. Ne zakaj je prodajnik odšel, ampak kaj se je zgodilo že pred njegovim odhodom.
Težava se pogosto začne še pred začetkom iskanja
Podjetja pogosto iščejo prodajnika, še preden natančno opredelijo, kakšnega prodajnika sploh potrebujejo. V praksi se redno srečujemo z naročili v slogu: »Potrebujemo agresivnega hunterja, ki bo odpiral nova vrata.« Ko podrobneje pogledamo poslovni model podjetja, ugotovimo, da večino prihodkov ustvarjajo obstoječe stranke. Vloga zato zahteva predvsem gradnjo dolgoročnih odnosov, svetovanje in razvoj kupcev.
Drugič podjetje išče senior prodajnika, v resnici pa potrebuje nekoga, ki bo postavljal procese, razvijal prodajno funkcijo in sodeloval pri oblikovanju strategije. Če vloga ni jasno definirana, je velika verjetnost, da bomo zaposlili nekoga, ki bo uspešen v drugačnem okolju, kot ga dejansko ponujamo. Takšna neskladja se praviloma ne pokažejo na razgovoru. Pokažejo se po nekaj mesecih dela.
Prodajnik sprejme ponudbo, ki si jo predstavlja drugače kot podjetje
Prodaja je eno redkih področij, kjer kandidati zelo hitro ocenjujejo poslovno priložnost. Izkušeni prodajniki ne presojajo samo višine plače. Zanima jih kakovost produkta, ugled podjetja, podpora marketinga, hitrost odločanja, kakovost vodenja, potencial trga in realnost prodajnih ciljev. Težava nastane, ko podjetje v želji po pridobitvi kandidata predstavi predvsem najbolj privlačen del zgodbe. Govori o rasti, ne omeni pa organizacijskih izzivov. Govori o avtonomiji, v praksi pa so procesi močno centralizirani. Govori o razvoju trga, dejansko pa pričakuje hitro pridobivanje novih strank brez ustrezne podpore.
Prodajniki običajno hitro ugotovijo, ali je obljubljena zgodba skladna z realnostjo. Ko ugotovijo, da ni, začne zaupanje padati. In brez zaupanja dolgoročno sodelovanje težko uspe.
Onboarding ni administrativni proces
Podjetja ogromno energije namenijo iskanju prodajnikov. Bistveno manj pa temu, kaj se zgodi po podpisu pogodbe. Številni onboarding programi se končajo pri predstavitvi podjetja, produktov in sistemov. Toda uspešen prodajni onboarding pomeni bistveno več. Pomeni razumevanje trga, kupcev, konkurence, internih procesov in neformalnih pravil delovanja organizacije. Raziskave Brandon Hall Group kažejo, da imajo podjetja z učinkovitim onboardingom bistveno višjo stopnjo zadržanja zaposlenih in hitrejše doseganje produktivnosti. To je posebej pomembno v prodaji, kjer rezultati praviloma ne nastanejo čez noč. Po podatkih CSO Insights številni B2B prodajniki potrebujejo od šest do devet mesecev, da dosežejo pričakovano raven samostojnosti in produktivnosti. Kljub temu se v številnih organizacijah pričakuje, da bo novi sodelavec rezultate ustvarjal skoraj takoj.
Nerealni cilji ustvarjajo frustracijo na obeh straneh
Vsako podjetje želi, da nova zaposlitev čim prej prispeva k poslovnim rezultatom. In to je razumljivo. Težava nastane, ko pričakovanja niso usklajena z okoliščinami.Če prodajnik prevzame neurejeno bazo strank, neprepoznavno blagovno znamko, dolge prodajne cikle in omejeno marketinško podporo, bodo rezultati drugačni kot v organizaciji z močnim tržnim položajem in vzpostavljenim prodajnim sistemom. Ko se to ne upošteva, pride do tipičnega scenarija. Vodstvo meni, da zaposleni ne dosega pričakovanj. Zaposleni pa meni, da pričakovanja niso realna. Obe strani sta nezadovoljni, čeprav nobena ni nujno naredila napake.
Vloga vodje je pogosto podcenjena
Gallupove raziskave že vrsto let potrjujejo, da ima neposredni vodja pomemben vpliv na zavzetost in zadržanje zaposlenih. Kar 70% variacije zaposlenih je odvisna od neposrednega vodje. Pri prodajnikih je ta vpliv še izrazitejši. Novi sodelavec potrebuje jasne prioritete, redne povratne informacije in pomoč pri premagovanju prvih ovir. V številnih podjetjih pa so prodajni vodje predvsem operativno obremenjeni. Upravljajo rezultate, pripravljajo poročila, rešujejo težave s strankami in vodijo ekipo. Za razvoj ljudi pogosto zmanjka časa. Posledično prodajnik ostane sam v obdobju, ko podporo najbolj potrebuje.
Uspešnost prodajnika ni odvisna samo od prodajnika
To je morda najpogosteje spregledano dejstvo. Ko prodajnik ne dosega rezultatov, se vprašanje pogosto usmeri vanj. Redkeje pa preverimo, ali ima na voljo pogoje za uspeh.
- Ali so procesi jasni?
- Ali marketing ustvarja kakovostne priložnosti?
- Ali produkt odgovarja potrebam trga?
- Ali sodelovanje med oddelki deluje?
- Ali vodje odstranjujejo ovire ali jih ustvarjajo?
Uspešni prodajniki običajno ne iščejo popolnega okolja. Pričakujejo pa okolje, v katerem lahko ustvarjajo rezultate. Če ga ne najdejo, začnejo iskati nove priložnosti.
Odhod po šestih mesecih je pogosto simptom, ne vzrok
Ko prodajnik zapusti podjetje v prvem letu sodelovanja, je najlažje zaključiti, da kandidat ni bil prava izbira. V praksi pa so razlogi pogosto sistemski. Začnejo se pri nejasno opredeljeni vlogi. Nadaljujejo v selekcijskem procesu. Postanejo vidni med onboardingom in se dokončno pokažejo pri doseganju prvih ciljev. Zato uspešnost zaposlitve ni odvisna samo od tega, koga zaposlimo. Odvisna je tudi od tega, kako dobro razumemo svojo potrebo, kako realno predstavimo priložnost in kako učinkovito podpremo novega sodelavca v prvih mesecih.