Slovenija se sooča s pomanjkanjem izkušenih vodij, hkrati pa nekdanji predsedniki uprav in direktorji pogosto težko najdejo novo poslovno priložnost. Je problem v kandidatih ali v načinu, kako trg razume vodstveni potencial?
Ko govorimo o pomanjkanju kadrov, običajno pomislimo na inženirje, IT strokovnjake, prodajnike ali druge deficitarne profile. Redkeje pa se vprašamo, kaj se zgodi z ljudmi, ki so vrsto let vodili podjetja. V executive search projektih se občasno srečujemo s profili nekdanjih predsednikov uprav, članov uprav in generalnih direktorjev, ki po zaključku mandata presenetljivo dolgo iščejo naslednjo poslovno priložnost. In to kljub bogatim izkušnjam, dokazanim rezultatom ter široki poslovni mreži. Na prvi pogled se zdi paradoksalno. Slovenija se že leta sooča s pomanjkanjem kadrov in vse večjo potrebo po izkušenih vodjih. Hkrati pa del vodstvenega potenciala ostaja neizkoriščen.
Karierna lestev se na vrhu nenadoma konča
Večina karier je zgrajena po precej predvidljivi logiki. Strokovnjak postane vodja. Vodja postane direktor. Direktor postane član uprave ali predsednik uprave. Na vrhu pa naslednjega koraka pogosto ni več. Ko nekdo zaključi mandat na najvišji vodstveni funkciji, ne išče zgolj nove zaposlitve. Išče tudi novo umestitev na trgu dela.
Slovenija je majhen trg. Pozicij predsednikov uprav, članov uprav in generalnih direktorjev ni veliko. Še manj pa je podjetij, ki v določenem trenutku iščejo profil s točno določenimi vodstvenimi izkušnjami. Posledično lahko posameznik, ki je desetletje ali več uspešno vodil organizacijo, ugotovi, da je nabor primerljivih priložnosti bistveno manjši, kot je pričakoval. Naš trg je za takšne profile preprosto zelo ozek.
V executive searchu opažamo zanimiv paradoks
Pri iskanju vodstvenih kadrov se pogosto srečujemo z dvema navidezno nasprotujočima si pojavoma. Podjetja iščejo ljudi, ki znajo voditi spremembe, graditi organizacije, upravljati rast, sprejemati zahtevne odločitve in prevzemati odgovornost za poslovne rezultate. Hkrati pa se pri nekdanjih CEO-jih pogosto pojavijo vprašanja, ki jih pri drugih kandidatih skoraj ne srečamo.
- Bo sprejel manj vpliva?
- Bo zadovoljen v drugačni vlogi?
- Bo ostal dovolj dolgo?
- Bo znal delovati v drugačni organizacijski strukturi?
Gre za legitimna vprašanja. Težava nastane, ko postanejo predpostavke. V takšnih primerih lahko podjetje kandidata ocenjuje predvsem skozi prizmo njegovega prejšnjega naziva in bistveno manj skozi prizmo njegove dejanske dodane vrednosti.
Naziv pogosto zasenči kompetence
Na trgu dela še vedno namenjamo veliko pozornosti nazivom. Vendar naziv sam po sebi pove precej manj, kot si pogosto predstavljamo. Predsednik uprave družbe z nekaj deset zaposlenimi in predsednik uprave mednarodne skupine z več tisoč zaposlenimi opravljata zelo različni funkciji. Enako velja za direktorje, člane uprav in izvršne direktorje. Pri senior profilih je zato pomembneje razumeti kontekst kot naziv.
- Kakšne poslovne izzive je posameznik reševal?
- Kako velike sisteme je vodil?
- Katere spremembe je uvajal?
- Kakšna je bila njegova dejanska odgovornost?
Prav pri najizkušenejših kandidatih se pogosto pokaže, da naziv ni najboljši pokazatelj dejanske vrednosti za organizacijo.
CEO ni nujno najboljši CEO. Lahko pa je idealen za nekaj drugega.
Morda je ravno tukaj eden največjih izzivov slovenskega trga dela. Še vedno pogosto razmišljamo po logiki funkcij. Če je nekdo CEO, potem iščemo naslednjo CEO pozicijo. Če je bil član uprave, predpostavljamo, da mora biti tudi naslednji korak povezan z upravo. Toda organizacije v resnici ne zaposlujejo funkcij. Organizacije rešujejo poslovne probleme.
Nekdanji CEO je lahko izjemen vodja transformacije.
Lahko je prava oseba za internacionalizacijo podjetja. Lahko pomaga profesionalizirati družinsko podjetje. Lahko prevzame razvoj prodajne organizacije. Lahko vodi reorganizacijo poslovanja. Lahko mentorira naslednjo generacijo vodij. Vprašanje je, katere probleme zna reševati. In prav tukaj številna podjetja pogosto spregledajo pomemben del potenciala.
Slovenski trg dela še vedno težko sprejema karierne premike vstran
Kariero še vedno pogosto razumemo kot zaporedje napredovanj. Premik vstran pogosto razumemo kot korak nazaj. Zato se pri nekdanjih CEO-jih hitro pojavi vprašanje: Zakaj bi nekdo s takšno kariero kandidiral za to vlogo?
Vendar je to pogosto napačno vprašanje. Po dvajsetih ali tridesetih letih kariere motivacija ljudi ni nujno več povezana z nazivom. Nekatere zanimajo razvojni projekti. Druge gradnja novih poslov. Tretje mentoriranje ekip. Četrte preobrazba organizacij.
V executive searchu vse pogosteje srečujemo vodje, ki jih ne motivira več predvsem status, ampak vpliv, vsebina in možnost ustvarjanja dodane vrednosti. Trg dela pa jih pogosto še vedno ocenjuje skozi logiko, ki je veljala pred desetletji.
Slovenija je majhen trg. Ugled pogosto potuje hitreje kot kompetence.
Pri senior profilih obstaja še ena posebnost. Velik del poslovnega okolja se med seboj pozna. Zato pri zaposlovanju pogosto ne odločajo samo kompetence in rezultati, ampak tudi percepcija. Nekdanjega CEO-ja lahko spremlja ugled podjetja, ki ga je vodil. Lahko ga spremljajo odločitve, sprejete pred leti. Lahko ga spremljajo zgodbe, ki so ostale v organizaciji po njegovem odhodu. Včasih imajo takšne percepcije večji vpliv kot dejanski rezultati posameznika. To je ena izmed posebnosti majhnega trga, o kateri redko govorimo, vendar pomembno vpliva na zaposljivost senior vodstvenih profilov.
Kaj s tem izgubljajo podjetja?
To je verjetno najpomembnejše vprašanje. Ko podjetje zaradi predsodkov ali preozkega razumevanja kariere spregleda nekdanjega CEO-ja, ne zavrne zgolj kandidata. Lahko zavrne desetletja izkušenj z vodenjem ljudi. Izkušnje z rastjo podjetij. Izkušnje z internacionalizacijo. Izkušnje z reorganizacijami. Izkušnje s kriznim upravljanjem. Izkušnje z združitvami, prevzemi in strateškimi spremembami. Gre za kompetence, ki jih ni mogoče razviti čez noč.
V času, ko številna podjetja poročajo o pomanjkanju izkušenih vodij, bi se zato morali pogosteje vprašati, ali pri zaposlovanju res ocenjujemo potencial posameznika ali predvsem njegov prejšnji naziv.
Morda se ne spreminjajo samo kandidati. Spreminja se tudi trg.
Ob tem opažamo še en zanimiv premik. Vse več podjetij potrebuje dostop do izkušenega vodstvenega znanja, ne potrebuje pa nujno še enega direktorja ali člana uprave za polni delovni čas. Po drugi strani pa vse več senior vodij po zaključku operativnih funkcij ne išče več nujno naslednje CEO pozicije. Nekatere zanimajo razvojni projekti. Druge transformacije podjetij. Tretje mentoriranje vodstvenih ekip.
Tudi zato se postopoma pojavljajo drugačni modeli sodelovanja, ki omogočajo bolj fleksibilen prenos znanja in izkušenj v organizacije. Podobni trendi se pojavljajo tudi pri razvoju projektno usmerjenih in fleksibilnih oblik vodstvenega dela.
Pomanjkanje vodij ali problem ujemanja?
Primer nekdanjih CEO-jev nam kaže, da pomanjkanje kadrov ni vedno vprašanje količine. Pogosto je vprašanje ujemanja, pričakovanj pa tudi predsodkov. In vprašanje naše sposobnosti, da prepoznamo vrednost tam, kjer ne ustreza več tradicionalnim kariernim okvirjem. Morda smo v Sloveniji še vedno preveč osredotočeni na vprašanje, kdo bo naslednji CEO. Premalo pa se ukvarjamo z vprašanjem, kako izkoristiti znanje ljudi, ki so to vlogo že opravljali. V času, ko podjetja poročajo o pomanjkanju izkušenih vodij, si težko privoščimo, da bi pomemben del tega potenciala ostajal neizkoriščen.