Ko zaposleni pove, da odhaja, je najpomembnejši pogovor pogosto že zamujen. Kaj lahko organizacije storijo, da ključne signale prepoznajo prej?
Ko zaposleni poda odpoved, se v številnih podjetjih zgodi nekaj zanimivega. Nenadoma se odprejo teme, za katere prej ni bilo časa. Začnejo se pogovori o kariernem razvoju, prihodnjih odgovornostih, zadovoljstvu pri delu, odnosu z vodjo, višini plače in dolgoročnih načrtih posameznika. Včasih sledijo tudi protiponudbe, obljube o spremembah ali poskusi, da bi zaposlenega prepričali v drugačno odločitev. Pogosto šele takrat organizacija zares želi razumeti, kaj zaposlenega motivira, kaj ga ovira pri delu in kaj bi ga spodbudilo, da ostane. Vprašanje pa je, ali bi se moral ta pogovor začeti veliko prej.
Pri svojem delu se pogosto srečujemo s podjetji, ki so nad odhodom zaposlenega iskreno presenečena. Zaposleni je bil uspešen, dobro sprejet v ekipi in navzven ni kazal večjih znakov nezadovoljstva. Ko poda odpoved, je prva reakcija pogosto podobna.
»Tega nismo pričakovali.«
Toda odločitev za odhod se v večini primerov ne zgodi čez noč. Gre za proces, ki se običajno začne precej prej, preden zaposleni začne pregledovati zaposlitvene oglase ali se odzivati na klice recruiterjev.
Odhod se redko zgodi čez noč
Večina ljudi ne zapusti organizacije zaradi enega samega dogodka. Najprej se pojavi dvom. Nato razočaranje. Morda občutek, da njihov prispevek ni opažen. Morda občutek, da se kljub trudu nič ne spremeni. Včasih gre za odnos z vodjo, drugič za pomanjkanje razvoja, tretjič za občutek, da njihovo delo izgublja smisel. Sčasoma se začne zmanjševati zavzetost. Zaposleni sicer ostaja prisoten, opravlja svoje delo in dosega pričakovane rezultate, vendar se njegova povezanost z organizacijo postopoma zmanjšuje. Ko poda odpoved, je pogosto že več mesecev na poti do te odločitve. Organizacija običajno opazi zadnji korak. Zaposleni pa je celoten proces prehodil že prej. Prav zato je najpomembnejši pogovor pogosto zamujen.
To ne pomeni, da bi bilo mogoče preprečiti vsak odhod. Menjavanje služb je normalen del sodobnega trga dela. Ljudje iščejo nove izzive, drugačne karierne poti ali preprosto ugotovijo, da je čas za spremembo. Vprašanje pa je, koliko odhodov bi lahko organizacije bolje razumele in nanje vplivale, če bi bile pozorne na signale že prej. Ko zaposleni poda odpoved, se pozornost pogosto usmeri na plačo. To je razumljivo, saj je plača konkretna in merljiva. Toda izkušnje kažejo, da je redko edini razlog za odhod. Veliko pogosteje predstavlja zadnjo potrditev odločitve, ki je nastajala zaradi drugih dejavnikov.
Ko se organizacija začne odzivati šele ob odpovedi
V zadnjih letih opažamo, da podjetja vse pogosteje posegajo po protiponudbah. Razlog je preprost. Trg dela je zahteven, pridobivanje kakovostnih kadrov pa vse dražje in časovno zahtevnejše.
Toda pri protiponudbah obstaja pomembna omejitev. Če zaposleni že dlje časa ne vidi možnosti razvoja, višja plača ne ustvari karierne poti. Če ga obremenjuje način vodenja, dodatni bonus ne spremeni odnosa. Če ima občutek, da organizacija njegovih predlogov ne sliši, nova funkcija sama po sebi ne vzpostavi zaupanja.
Zato se v praksi pogosto pokaže, da zadržanje zaposlenega in odprava razloga za odhod nista nujno ista stvar. Podjetja pogosto analizirajo odhode. Veliko redkeje pa sistematično analizirajo, zakaj njihovi najboljši ljudje ostajajo. Prav v tem vprašanju se skriva pomemben del odgovora.
- Kaj zaposlene motivira, da ostanejo tudi takrat, ko imajo druge priložnosti?
- Kaj jim daje občutek pripadnosti?
- Kaj jim omogoča razvoj?
- Kaj jih prepriča, da organizaciji zaupajo tudi v zahtevnejših obdobjih?
Organizacije, ki poznajo odgovore na ta vprašanja, običajno ne čakajo na odpoved, da bi začele poslušati.
Še ena pogosto spregledana posledica odhodov je njihov vpliv na poslovanje. Ko podjetje izgubi izkušenega sodelavca, ne izgubi zgolj osebe. Izgubi znanje, izkušnje, odnose s strankami, razumevanje procesov in del neformalnega znanja, ki ga ni mogoče preprosto prenesti na naslednika. Poleg tega vsak odhod vpliva tudi na preostalo ekipo. Odpre vprašanja o prihodnosti, poveča obremenitve in pogosto povzroči dodatno negotovost. Zato fluktuacija ni zgolj kadrovski kazalnik, ampak tudi poslovni.
Najuspešnejše organizacije ne čakajo na opozorilne znake
Ko analiziramo organizacije z nižjo fluktuacijo in višjo stopnjo zavzetosti, običajno ne najdemo ene same aktivnosti, ki bi pojasnila njihov uspeh. Redko gre za eno ugodnost, eno politiko ali en proces. Veliko pogosteje gre za kombinacijo kakovostnega vodenja, rednih pogovorov, jasnih pričakovanj in zaupanja. V takšnih organizacijah vodje ne čakajo na letni razgovor, da bi izvedeli, kako se zaposleni počuti. Ne čakajo na odpoved, da bi se pogovorili o razvoju. Ne predpostavljajo, da odsotnost pritožb pomeni zadovoljstvo. Zaposleni vedo, kaj se od njih pričakuje. Razumejo svojo vlogo. Prejemajo povratne informacije. Predvsem pa imajo občutek, da jih nekdo posluša tudi takrat, ko še ne razmišljajo o odhodu.
Vse več organizacij zato poleg izhodnih intervjujev uvaja tudi pogovore z zaposlenimi, ki ostajajo. Želijo predvsem razumeti izkušnjo zaposlenega, preden ta začne razmišljati o odhodu. Takšni pogovori pogosto razkrijejo informacije, ki jih organizacija sicer nikoli ne bi slišala. Predvsem pa jih razkrijejo dovolj zgodaj, da lahko nanje še vpliva. Vsak odhod zaposlenega je seveda zgodba posameznika. Hkrati pa je tudi povratna informacija organizaciji, ne samo o tem, zakaj je nekdo odšel. Tudi o tem, kako organizacija vodi ljudi. Kako komunicira. Kako razvija zaposlene. Kako hitro prepoznava spremembe v motivaciji in zavzetosti.
Businessman Stop Domino Effect. Risk Management and Insurance Concept
Kaj lahko delodajalci naredimo drugače?
Če želimo zmanjšati neželene odhode, odgovor običajno ni v eni sami aktivnosti. Največji učinek praviloma ustvarja kombinacija več dejavnikov.
- Prvi je kakovost vodenja. Neposredni vodja ostaja eden najpomembnejših dejavnikov zadovoljstva, zavzetosti in zadržanja zaposlenih. Vodje, ki redno komunicirajo, dajejo kakovostno povratno informacijo in znajo odpirati tudi zahtevne teme, bistveno hitreje zaznajo spremembe pri ljudeh.
- Drugi je rednost pogovorov. Mnoge organizacije še vedno preveč stavijo na formalne procese. V praksi pa so pogosto bistveno pomembnejši krajši, iskreni in redni pogovori skozi leto.
- Tretji je jasnost razvoja. Zaposleni ne pričakujejo nujno hitrega napredovanja. Želijo pa razumeti, kako lahko rastejo, katere kompetence naj razvijajo in kakšne možnosti imajo v organizaciji.
- Četrti je sposobnost organizacije, da posluša tudi takrat, ko še ni težave. Največ informacij o potencialnih odhodih podjetja običajno pridobijo od ljudi, ki ostajajo, ne od tistih, ki so že sprejeli odločitev za odhod.
Organizacije, ki so pri tem uspešne, gradijo kulturo, v kateri pomembni pogovori potekajo dovolj zgodaj, da lahko še vplivajo na prihodnost sodelovanja. Kajti odločitev za odhod se redko začne z odpovedjo. Veliko pogosteje se začne precej prej. V vsakodnevnih interakcijah, odnosih, povratnih informacijah in izkušnjah, ki jih zaposleni doživlja skozi celotno obdobje sodelovanja. Prav tam pa imajo vodje in organizacije največ možnosti, da na to odločitev tudi vplivajo.