Zaposlena je po več letih uspešnega dela prejela ponudbo drugega podjetja. Plača je bila nekoliko višja, vendar razlika ni bila tolikšna, da bi sama po sebi pojasnila odločitev za odhod. Imela je dobro ekipo, zanimivo delo in vodjo, s katerim je korektno sodelovala. Ko je odpovedala pogodbo, ji je delodajalec v nekaj dneh ponudil občutno višjo plačo. Skoraj natančno toliko, kot je pred tem več mesecev predlagala v pogovorih o svojem razvoju in odgovornostih. Ponudbe ni sprejela. V obrazložitvi ni izpostavila samo zneska. Bolj jo je zmotilo spoznanje, da je bilo povišanje mogoče ves čas, organizacija pa je ukrepala šele takrat, ko je postalo jasno, da jo lahko izgubi.

Takšni primeri razkrivajo pomemben del odnosa zaposlenih do plač. Ljudje svojih prejemkov ne presojajo izolirano. Primerjajo jih z odgovornostmi, rezultati, zahtevnostjo dela, možnostmi razvoja, plačami sodelavcev in dogajanjem na trgu. Pri tem ocenjujejo tudi, kako so bile odločitve sprejete in ali zanje obstajajo razumljiva merila.

Višina plače je zato samo en del zgodbe. Drugi del je zaupanje v sistem.

Občutek nepravičnosti nastaja v primerjavah

Zaposleni praviloma nimajo popolnega vpogleda v plače svojih sodelavcev, vendar imajo veliko več informacij, kot podjetja pogosto predvidevajo. Pogovarjajo se med seboj, spremljajo oglase za delo, prejemajo ponudbe recruiterjev in poznajo razmere v svoji stroki.

Občutek nepravičnosti se lahko pojavi, ko novozaposleni za primerljivo delo prejme več kot dolgoletni sodelavec. Ko se obseg odgovornosti poveča, plača pa ostane enaka. Ko dva vodja podobno uspešnih ekip prejemata zelo različna paketa. Ali ko je napredovanje odvisno predvsem od pogajalske moči posameznika in odnosa z nadrejenim.

Vsaka razlika še ne pomeni nepravičnosti. Razlike v plačah so lahko povsem utemeljene z izkušnjami, zahtevnostjo vloge, redkostjo znanja, rezultati ali vplivom na poslovanje. Težava nastane, ko organizacija teh razlik ne zna pojasniti ali jih sama ne razume.

Takrat se začnejo pojavljati vprašanja, na katera zaposleni odgovore oblikujejo sami.

• Zakaj je nekdo napredoval?
• Zakaj je bila določena oseba deležna višjega povišanja?
• Zakaj podjetje za nove sodelavce ponuja več, kot prejmejo ljudje, ki že več let opravljajo primerljivo delo?

Brez jasnih meril se prostor hitro zapolni z domnevami. Te imajo neposreden vpliv na zavzetost, sodelovanje in pripravljenost prevzemati dodatno odgovornost.

Trg dela hitro razkrije notranje anomalije

V obdobjih težjega zaposlovanja podjetja pogosto zvišajo ponudbe za nove sodelavce. Poslovna logika je razumljiva: brez konkurenčnega paketa ustreznega kandidata morda ne bodo pridobila. Toda višja vstopna plača lahko poruši razmerja znotraj ekipe. Novi zaposleni se približa plači bistveno izkušenejšega sodelavca ali jo celo preseže. Organizacija s tem reši kratkoročen kadrovski problem, hkrati pa ustvari novega. Pojav lahko nekaj časa ostane neviden. Zaposleni še vedno opravijo svoje delo, rezultati se na prvi pogled ne spremenijo, nezadovoljstvo pa se začne kazati drugje. Manj je pripravljenosti za dodatni prispevek, več je previdnosti pri prevzemanju odgovornosti, sodelovanje postane bolj transakcijsko. Ko podjetje tak odziv zazna šele ob odpovedi, je pogosto že pozno. Protiponudba lahko popravi znesek, težje pa popravi sporočilo, ki ga je zaposleni vmes prejel: njegova vrednost je postala vidna šele ob grožnji odhoda.

Pravičnost ne pomeni, da morajo biti vse plače enake

Kakovosten plačni sistem dopušča razlike. Organizacije potrebujejo možnost, da ustrezno ovrednotijo zahtevnejše vloge, nadpovprečen prispevek, kritična znanja in večji vpliv na rezultate. Pomembno pa je, da razlike izhajajo iz dosledno uporabljenih meril.

Zaposleni lažje sprejmejo razliko v plači, ko razumejo, kako je vloga umeščena, kaj se od nje pričakuje in kaj vpliva na napredovanje znotraj plačnega razpona. Popolna transparentnost vseh individualnih prejemkov ni edini način za krepitev zaupanja. Veliko lahko naredijo že jasna arhitektura delovnih mest, opredeljeni nivoji odgovornosti, plačni razredi in kakovostni pogovori o uspešnosti ter razvoju.

Na vodji je, da zna pojasniti, na čem temelji odločitev. Če odgovora nima ali se merila med oddelki bistveno razlikujejo, problem ni samo komunikacijski. Organizacija nima dovolj trdnega sistema.

Povišanja, ki so odvisna predvsem od glasnosti

V praksi pogosto bolje napredujejo zaposleni, ki se znajo pogajati, vztrajno izpostavljajo svoje dosežke ali imajo več zunanjih ponudb. Bolj zadržani posamezniki lahko ob primerljivem ali celo večjem prispevku ostanejo spregledani.

Tak sistem kratkoročno deluje, ker podjetje rešuje zahteve posamično. Dolgoročno pa nagrajuje sposobnost pogajanja bolj kot dejansko vrednost dela. Odgovornost vodij in HR ni zgolj odzivanje na pobude zaposlenih. Organizacija mora sama redno preverjati, ali so plačna razmerja še smiselna, kdo je prevzel večji obseg dela, katere vloge so se spremenile in kje so nastala odstopanja, ki jih poslovno ni več mogoče utemeljiti. To zahteva podatke, disciplino in pripravljenost na odločitve. Posameznega odstopanja ni vedno mogoče odpraviti takoj, mogoče pa je pripraviti jasen načrt in ga zaposlenemu transparentno predstaviti.

Raziskava plač je izhodišče, ne končna odločitev

Podatki o tržnih plačah podjetju pomagajo razumeti, kako konkurenčno nagrajuje posamezne profile. Sami po sebi pa ne povedo, kakšna naj bo plača konkretnega zaposlenega. Za kakovostno odločitev je potrebno povezati zunanji trg in notranjo strukturo. Upoštevati je treba zahtevnost vloge, odgovornosti, vpliv na poslovanje, znanja, rezultate, razvojni potencial ter razmerja do primerljivih delovnih mest v organizaciji. Če podjetje spremlja samo trg, lahko s posamičnimi popravki ustvarja vedno nova notranja nesorazmerja. Če spremlja samo interna razmerja, lahko njegove plače postopoma izgubijo stik z realnostjo na trgu dela. Zrel plačni sistem potrebuje oba pogleda.

Kaj naj podjetje preveri, preden težavo pokažejo odpovedi

1. Prvi korak je analiza obstoječih razmerij. Kje so največja odstopanja? Ali jih je mogoče utemeljiti? Katere skupine zaposlenih so najbolj izpostavljene tveganju podplačanosti? Kako se plače novih sodelavcev primerjajo s plačami izkušenih zaposlenih?
2. Sledi pregled sistemizacije in vrednotenja delovnih mest. Nazivi pogosto ostajajo enaki, vsebina dela pa se skozi leta bistveno spremeni. Brez rednega pregleda organizacija plačuje vloge na podlagi preteklosti.
3. Pomemben je tudi način sprejemanja odločitev. Ali imajo vodje skupna merila? Ali HR zagotavlja doslednost med različnimi deli podjetja? Ali se povišanja obravnavajo načrtno ali predvsem takrat, ko nekdo dovolj vztrajno zahteva spremembo?
4. Nazadnje je potrebno okrepiti pogovore z zaposlenimi. Pogovor o plači ne more nadomestiti dobrega sistema, lahko pa prepreči, da zaposleni pomanjkanje informacij razume kot pomanjkanje interesa.

Plačni sistem je tudi sporočilo o organizacijski kulturi

Način nagrajevanja zaposlenim pokaže, kaj organizacija v resnici ceni. Razkrije, ali se dodatna odgovornost prepozna, ali so merila primerljiva in ali podjetje odločitve sprejema pravočasno. Zaposleni ne pričakujejo, da bo vsaka odločitev zanje ugodna. Pričakujejo pa, da bo razumljiva, strokovno utemeljena in dovolj dosledna.

Podjetje lahko z višjo plačo za nekaj časa zadrži človeka. Z zaupanjem v pravičnost sistema pa gradi okolje, v katerem zaposleni svojo prihodnost še naprej vidijo znotraj organizacije.