Podjetje zaposli nove ljudi, zraste, uvede novo tehnologijo, odpre nov trg, spremeni način prodaje ali reorganizira posamezen del poslovanja. Vloge zaposlenih se ob tem spreminjajo precej bolj neopazno. Nekdo prevzame del odgovornosti sodelavca, ki je odšel. Drugemu se zaradi izkušenj postopoma dodajajo zahtevnejše naloge. Vodja še vedno opravlja precej operativnega dela, čeprav naj bi že vodil ekipo. V drugi funkciji dve osebi pokrivata zelo podobno področje. Ponekod so se z digitalizacijo in uporabo AI določene naloge zmanjšale, nastale pa so nove, ki jih v obstoječih opisih delovnih mest še ni. Na papirju organizacija ostaja enaka. V praksi je že drugačna.
Pri sodelovanju z našimi naročniki pogosto zaznavamo, da se vsebina posamezne vloge skozi leta precej spremeni, njen formalni okvir pa ostane skoraj nespremenjen. To samo po sebi še ni problem. Organizacije potrebujejo določeno fleksibilnost in smiselno je, da zaposleni prevzemajo nove naloge ter širijo svojo odgovornost. Izziv nastane, ko spremembe postanejo dovolj velike, da formalna struktura ne odraža več dejanske.
Takrat imamo lahko vodjo, ki ima naziv in odgovornost za ekipo, večino časa pa še vedno opravlja strokovno delo. Imamo strokovnjaka, ki dejansko koordinira delo drugih, vendar za to nima formalnega mandata. Dve funkciji odločata o isti stvari. Ali pa področje, za katerega vsi predvidevajo, da ga pokriva nekdo drug.
Posledice se pogosto pokažejo drugje: pri počasnejšem odločanju, preobremenjenosti posameznikov, podvajanju dela, konfliktih med funkcijami ali občutku zaposlenih, da odgovornost in plačilo nista več v ravnovesju.
Rast skoraj vedno spremeni razmerja med vlogami
Posebej izrazito to vidimo v podjetjih, ki so v nekaj letih hitro zrasla. Kar je dobro delovalo pri 30 zaposlenih, ni nujno več ustrezno pri 70 ali 100. Direktor, ki je nekoč lahko sodeloval pri skoraj vsaki pomembnejši odločitvi, postane ozko grlo. Vodje potrebujejo več samostojnosti. Nekatere funkcije se specializirajo, druge povezujejo. Pojavijo se področja, ki jih podjetje pred nekaj leti sploh ni potrebovalo. Organizacijska struktura se pogosto prilagaja sproti. Dodamo človeka, prerazporedimo nekaj nalog, spremenimo naziv, ustvarimo novo vodstveno mesto.
Po nekaj takšnih spremembah pa ni več dovolj pogledati posameznega delovnega mesta. Pogledati je treba celoto: kdo je za kaj odgovoren, kje se sprejemajo odločitve in ali so odgovornosti med funkcijami še vedno smiselno razporejene.
Tudi AI že spreminja vsebino nekaterih delovnih mest
V naslednjih letih bo to vprašanje še pomembnejše. AI pri številnih delovnih mestih verjetno ne bo pomenil izginotja celotne vloge. Veliko pogosteje bo spreminjal posamezne naloge znotraj nje. Del rutinskega dela se lahko avtomatizira. Več časa ostane za analizo, presojo, komunikacijo s strankami, razvoj rešitev ali odločanje. Nekje nastanejo povsem nove odgovornosti: preverjanje kakovosti rezultatov, upravljanje podatkov, izbor in smiselna uporaba orodij.
Če se spremeni pomemben del nalog, se sčasoma spremeni tudi profil človeka, ki ga za to delo potrebujemo. Zato je pomembno tudi ali opisujemo delo, ki ga bo organizacija potrebovala jutri.
Zastarela sistemizacija se hitro pokaže tudi pri zaposlovanju
To zelo dobro vidimo pri iskanju in izboru kadrov. Podjetje začne iskati novega sodelavca in kot izhodišče vzame obstoječi opis delovnega mesta. Ko se poglobimo v pričakovanja, se pogosto pokaže, da iščemo nekaj precej drugega. Pozicija ima isti naziv kot pred petimi leti, njena odgovornost pa je bistveno večja. Ekipa se je povečala. Dodani so novi trgi. Spremenila se je tehnologija. Vloga zahteva več poslovnega razumevanja ali sodelovanja z drugimi funkcijami. V takšnem primeru lahko podjetje zelo natančno išče napačen profil.
Zato je pri zahtevnejših iskanjih eden pomembnejših delov procesa prav razumevanje vloge: kaj bo človek dejansko prevzel, katere rezultate pričakujemo od njega, s kom bo sodeloval, o čem bo lahko odločal in katere kompetence bo za to potreboval.
Sistemizacija ima smisel, ko pomaga pri odločitvah
Dobro postavljena sistemizacija zato ni zbirka čim bolj podrobnih opisov delovnih mest. Daje dovolj jasno sliko organizacije, da lahko razumemo razmerja med vlogami, ravni odgovornosti in pričakovane rezultate. Hkrati mora dopuščati, da se vsebina dela razvija. Takšna sistemizacija postane osnova za precej več kot formalno urejenost.
Pomaga pri zaposlovanju, ker jasneje vemo, kakšen profil potrebujemo. Pri nagrajevanju omogoča primerjavo zahtevnosti in odgovornosti različnih delovnih mest. Pri razvoju pokaže možne karierne poti. Pri nasledstvih lažje ocenimo, kdo bi lahko prevzel zahtevnejšo vlogo. Vodstvu pa pomaga videti, kje so odgovornosti preveč razpršene, podvojene ali skoncentrirane pri enem človeku.
Pri prenovi sistemizacije je smiselno začeti pri delu, ki se v podjetju dejansko opravlja danes, in pri delu, ki ga bo organizacija potrebovala v prihodnje. V Competu pri projektih sistemizacije zato gledamo širšo organizacijsko sliko: strukturo, procese, odgovornosti, zahtevnost delovnih mest in povezave med njimi. Šele na tej osnovi lahko nastane sistem, ki podjetju pomaga tudi pri nadaljnjih odločitvah o ljudeh in organizaciji. Morda je zato eno najbolj uporabnih vprašanj za vodstvo zelo preprosto:
Če bi danes podjetje postavljali na novo, bi delo še vedno razdelili tako, kot je zapisano v naši sistemizaciji?