O tem, kako si na vrhu vedno sam; kako pomembno je imeti ob sebi mentorja ali/in coacha, kako pomembno je, da novim zaposlenim omogočimo načrtovan onboarding, kako pomembno je, da večkrat prisluhnemo tudi modrejšim in bolj izkušenim, kako pomembno je priznati si, da vsega ne zmoreš sam, kako pomembno je znanje in izkušnje deliti naprej in še posebej, ko si 45+.
Prav posebna čast je, ko imaš ob sebi izjemnega sogovornika, zakladnico neprecenljivih izkušenj in znanj. S temi besedami najlepše opišem pogovor s čudovito damo, Mileno Štular. Danes aktivna upokojenka, vrsto let pa uspešna managerka in gospodarstvenica, z bogatimi izkušnjami tako v slovenskem kot tudi v mednarodnem poslovnem okolju. Velik del kariere je bila na najvišjih vodstvenih delovnih mestih. Njena izjemna vitalnost, energija, strast do dela in ustvarjanja ter neizmerna srčnost pa že leta segajo onkraj samega poslovnega delovanja. Ustanovila je program Botrstvo, s katerim že devet let pomaga slovenskim otrokom in družinam.
V Competu od leta 2010, kot sestavni del procesa iskanja in izbora kadrov, izbranim kandidatom za srednji in višji management tekom uvajalnega obdobja ponujamo možnost onboardinga z osebnim uvajalnim coachem. Milena v tej vlogi, skupaj z ostalima dvema zunanjima coachema, deluje že 9. leto. Odgovorna je za spremljanje kandidatov v času trajanja njihovega poskusnega obdobja. V vseh teh letih je imela priložnost spoznati številne delodajalce in kandidate. Pridobila si je tudi izjemno dober vpogled v same prakse izvajanja onboardinga na slovenskem trgu dela.
Milena, kot dolgoletna managerka si bila tudi v vlogi zaposlovalca? Ali ste tudi 20-30 let nazaj namenjali pozornost uvajanju novih zaposlenih (onboardingu)? Če da, kako je običajno izgledal ta postopek in v domeni koga je bil?
Pravzaprav bi morali iti še nekoliko nazaj. Že pred več kot 30-imi leti, še v globokem socializmu, je bil uveljavljen sistem kroženja pripravnikov v podjetjih, ki je bil uspešen in je pripravniku dal vpogled v delo podjetja kot celote. Za ostale zaposlene pa tega vsaj po mojih izkušnjah ni bilo. A vedeti je potrebno, da so to bili drugi in mnogo »lažji« časi za vstop na trg dela ali za napredovanja na vodstvene pozicije.
Ko pogledaš svojo kariero in postopno napredovanje na najvišja delovna mesta ali si tudi sama imela ob sebi mentorje ali coache, ki so ti pomagali premagovati izzive v prvih mesecih nastopa nove službe?
Seveda sem jih imela. Tako v moji prvi službi, tedanji stari Kolinski v 80-ih letih, kot tudi potem pri vstopu v mednarodno okolje leta 2000. Ta preskok je bil izjemno pomemben. Iz popolnoma drugačnega sistema sem takrat vstopila v »kruto« mednarodno okolje ene od največjih multinacionalk na področju FMCG, v družbo Unilever. Prvo leto sem imela »induction programe« in svojega mentorja. Obiskovala sem podružnice podjetja v drugih državah in bila na več treningih in šolanjih. To uvajanje mi je potem dalo možnost hitre vključitve v samo delo in prevzemanje odgovornosti za rezultate in tržno pozicijo blagovnih znamk kot so Knorr, Hellman’s, Rama, Dove, Axe, Signal itd.
Za razvoj posameznika v poslovnem okolju je ključnega pomena, da ima ob sebi nekoga, na katerega se lahko zanese, mu zaupa. Živimo v časih, ko je »tekmovalnost« vse prevečkrat sestavni del poslovnega sveta. Če sam nisi iz »tega testa«, zelo težko zdržiš v takem okolju. Tudi iz tega vidika je lahko podpora mentorja/coacha izjemnega pomena. In ali meniš, da obstaja razlika pri uvajanju zelo strokovnih profilov oziroma izrazito vodstvenih kadrov?
Neke vrste uvajanje je zagotovo potrebno vsem profilom, od najbolj enostavnih del v proizvodnji do zahtevnih položajev na vodstvenih pozicijah. Seveda je v tem drugem primeru to zelo nujno. Vse prepogosto se dogaja, da nekoga postavimo na vodstveni položaj oziroma ga »vržemo v vodo«, potem naj se pa znajde. In poudarjam, da je v primeru, v kolikor ta oseba »ne splava«, velika verjetnost, da jo neuspeh zaznamuje za vso kariero in osebni razvoj. Neuspeh na enem položaju lahko človeka celo psihološko uniči. Odgovornost managementa je tu velika, žal se je običajno ne zaveda. Kadrovske službe bi morale v takih primerih zgodaj zaznati težave in ukrepati, pa tega žal pogosto ne delajo oz vidijo.
Pravijo, da »višje ko greš, bolj si sam«. Se zaposleni na najvišjih funkcijah pogosto počutijo same? Kdo jim lahko stoji ob strani?
S to staro resnico »višje ko gre, bolj si sam« se v celoti strinjam in res je. Ko si na vrhu si pač sam. Vsem ne moreš in tudi ne smeš povedati vsega, predvsem pa ne moreš deliti z vsemi svojih razmišljanj, stisk, dilem,… Mislim, da je v zadnjem desetletju to še slabše, tekmovalnost je velika in vsi želimo biti najboljši, močni, vzdržljivi. A če pogledamo globoko vase, si priznamo, da vseh pričakovanj okolice in tudi lastnih visokih ciljev ne moremo vedno dosegati. Priznati si je potrebno in potem gre lažje. In tukaj je vloga coacha izjemno pomembna – posluša te, pelje te po poti, da sam najdeš odgovore za svoje stiske in deluje tudi kot tvoj zaupnik. Sama sem imela prvega coacha že leta 2003 v Unileverju, ko v Sloveniji ta profil sploh še ni bil tako znan in uveljavljen. Kot rečeno so bile multinacionalke v veliki prednosti predvsem pri delu z ljudmi in pri razvoju kadrov. Ne samo jaz, tudi moji ostali sodelavci so imeli svoje coache. Poleg tega sem bila nekajkrat na leto na izobraževanjih in treningih v tujini. Poudarek je bil na razvoju vodstvenih kompetenc in to mi je tedaj in tudi kasneje zelo pomagalo pri mojem delu z ljudmi. Saj vsi vemo, da je tim najbolj pomemben, sam ne zmoreš vsega, sodelavce je potrebno pravilno usmerjati, motivirati, jim empatično pomagati. In kljub vsem izobraževanjem in treningom, sem naredila kakšno napako in kakšna reakcija ni bila primerna ?. Sem namreč precej impulziven človek in vem, da se bo marsikdo, ki me pozna, nasmejal, ko bo to prebral:)
Je možno na grobo opredeliti, katero podporo potrebujejo zelo strokovni kadri in katero vodstveni kadri?
Oboji potrebujejo podporo, le drugačno. Strokovni kadri potrebujejo oporo v uvajalnem obdobju, ko šele spoznavajo novo okolje, novo kulturo in ko iščejo svoje mesto in vlogo v timu. Medtem ko vodstveni kadri potrebujejo oporo v smislu »višje ko si, bolj si sam« ves čas oziroma daljše obdobje. Tukaj gre na eni strani za razvoj vodstvenih veščin in na drugi za reševanje vsakdanjih težav, dilem v vodenju, delu z ljudmi in odnos »navzgor in navzdol« ali enostavno zgolj za razgovor.
Kot Competova zunanja coachinja si že devet let neposredno vpeta v uvajanje novih kandidatov pri različnih delodajalcih. Kako bi na kratko opisala razmere na trgu dela danes in leta 2010? Smo v tem času morda naredili pozitivne premike v smeri uvajanja novih zaposlenih? Ali podjetja temu danes namenjajo dovolj pozornosti?
Absolutno so bili narejeni veliki premiki in to me radosti. V podjetjih imajo aktivne kadrovske službe, ki se zavedajo pomena razvoja kadrov in sploh potrebe po »ukvarjanju« z ljudmi. Še ne tako dolgo nazaj so bile kadrovske službe tiste, ki so skrbele za delovne knjižice, pogodbe, bolniške in dopuste. Pa da ne bom preveč optimistična, marsikje je žal še vedno tako in je še dolga pot pred nami.
Občutek imam, da delodajalci danes sicer namenjajo vse več pozornosti uvajanju novih mladih talentov, po drugi strani pa se za bolj izkušene kandidate pričakuje, da intenzivnega uvajanja ne potrebujejo in so posledično tudi pričakovanja do njih bolj visoka. Je temu tako?
Tvoj občutek te ne vara, res je tako. Nekako se delodajalci zavedajo, da na trg dela vstopajo nove generacije, ki imajo drugačne vrednote, cilje in zahteve kot starejše in se z njimi bolj ukvarjajo. Mislim, da je največji »gap« pri tistih, ki imajo že več let delovnih izkušenj in pridejo v novo okolje ali pa samo napredujejo in se od njih pričakujejo takojšnji rezultati. Mnogokrat se potem zgodi, da ti sodelavci ne upravičijo pričakovanj in da izgorijo v želji po dokazovanju. Takrat lahko samo upajo, da imajo »šefa z močnim EQ« ali pa vsaj kadrovsko službo, ki jim pomaga. Pogosto imajo taki neuspehi v začetnem obdobju dolgoročne posledice v smislu slabe samopodobe, depresij, izgorelosti itd. Pa bi bilo potrebno tako malo, mentor, coach ali samo razumevajoč sodelavec ali predpostavljeni in bi to lahko rešili.
Včasih si v vlogi mentorice, včasih v vlogi coachinje, včasih pa v kombinaciji obeh dveh. Kako in kdaj veš, kaj kandidat potrebuje? Se to izkaže postopoma?
V osnovi gre vedno za podporo zaposlenemu, le da je coaching sistematičen proces in način dela, kjer coach preko vprašanj vodi, da sami prepoznamo bistvo svoje težave in najdemo način, kako jo premagati. Pomaga torej vzpostaviti objektivnejši pogled in prebuditi notranje moči/vire. Mentor, ki je običajno starejši in z več izkušnjami, bolj konkretno vodi in usmerja z nasveti in pojasnili, tako čisto strokovnimi kot tudi tistimi, ki se dotikajo osebnega razvoja.
Glede na moje izkušnje sem težko klasičen coach ? Hitro preidem v mentorsko vlogo, pomagam, svetujem in učim, včasih samo o odnosih, komunikaciji, osebnem razvoju, včasih pa čisto strokovno in operativno. Moje osebne izkušnje in tudi po pripovedovanju kolegov so, da je mnogo bolj učinkovit coach, ki je bil že kdaj v poslu, operativnem dnevnem delu, stresnih situacijah in odločanju. Mnogo lažje razume težave in stiske.
Kaj bi svetovala delodajalcem, ko se dotaknemo izzivov uvajanja novih sodelavcev na področju srednjega in vrhnjega managementa?
Čisto enostavno…, poglejmo, kako to delajo najboljši. Multinacionalke so na tem področju v veliki prednosti, žal. Poskrbimo za svoje ljudi, največji kapital podjetja in večkrat se spomnimo znanega izreka: “People join the company and leave the boss”. Ne pozabimo niti na pomen »povratne informacije«. Ljudje, ki so v naši ekipi, si zaslužijo, da jim povemo, kaj delajo prav; kaj bi se lahko izboljšalo; kako jih vidimo in zaslužijo si pohvalo. Predvsem pohvala ni najbolj prisotna v nas, v naši kulturi, pa je še kako potrebna. Empatija, razumevanje, pomoč, dobri odnosi, pohvala, smeh in sprostitev na delovnem mestu, to so in bodo ključni pojmi pri vodenju ljudi.
Pogovor z Mileno Štular, januar 2020