Za povečavo in pomanjšavo uporabljajte tipki CONTROL+ in CONTROL-.

Navdih z vrha – Jure Kapetan, generalni direktor družbe MERKUR trgovina

Jure Kapetan, generalni direktor družbe MERKUR trgovina

 

Katere so, v odnosu do zaposlenih in kulture podjetja, vaše ključne prioritete v letošnjem letu?

Ob prevzemu vodenja MERKURja sem nagovoril zaposlene s sporočilom, ki ostaja naša ključna prioriteta – ključ do uspeha bo močna kultura podjetja, s katero se bomo poistovetili in jo živeli vsi zaposleni: kultura, ki bo podpirala izvajanje in uresničevanje poslovne strategije. V osrčje vsega, kar počnemo, smo postavil nas, zaposlene. Ustvarjamo vključevalno okolje, v katerem z odprto komunikacijo, transparentnostjo in pristnostjo delovna klima postaja trajno produktivna. Okolje, v katerem hierarhije (zaradi njih samih) nimajo mesta in kjer si upamo deliti svoja mnenja in predloge ter delati napake, ki so del procesa razvoja in inoviranja. Usmerjeni smo v individualne prednosti vsakega od nas in v naš kontinuiran razvoj v okviru podjetja. V tem miselnem preskoku iz »fixed« v »growth« mindset vidim(o) dolgoročen vir naših konkurenčnih prednosti.

Našo kulturo gradimo na meritokraciji idej, kontinuiranih izboljšavah, nenehnemu učenju ter iskrenemu podajanju povratnih informacij. Pri odločanju v največji možni meri uporabljamo podatke, izključno merilo za napredovanja in nagrade pa so naši uspehi in rezultati pri delu. Pri vrednotenju, prioritiziranju in odločanju nas vodijo osredotočenost na zaposlene, osredotočenost na kupce, prevzemanje odgovornosti in osredotočenost na izvajanje nalog. Hkrati MERKUR postaja hitrejši in drznejši – predvsem skozi poenostavitve procesov in dela. Postajamo doslednejši, natančni in dokončni pri izvajanju nalog.

Postavljamo kulturo, ki povzema filozofijo output managementa oz. z besedami njenega avtorja Andya Grova: »It is not about how smart you are or how well you know your business; it is about how your skills and knowledge translate to your team’s performance and output«. Če želimo biti uspešni, moramo še korak dlje: odločujoči so predvsem učinki, storitve oz. koristi (outcomes), ki jih dajemo kupcem.

Ali v vaši organizaciji omogočate hibridni način dela oz. fleksibilno delo? V kolikor da, na kakšen način ste organizirani?

V MERKURju ponujamo več oblik fleksibilnega delovnega časa, tako z vidika lokacije kot časa, ko zaposleni opravljajo svoje delo. V okviru prilagodljivega delovnega časa režijskim zaposlenim omogočamo premakljive prihode in odhode, predvsem pa krepimo miselnost, da je pomembno, da je delo kvalitetno in pravočasno opravljeno. Omogočamo delo na daljavo, ki ga izvajamo v okviru dogovorov med zaposlenimi in vodji. Ob tem se zavedamo vse večjega pomena fleksibilnosti delovnega časa, zato bomo uvajali dodatne oblike dela, ki bodo povečale naše zadovoljstvo in učinkovitost.

Ob vedno večji potrebi in željah zaposlenih po delu na daljavo krepimo znanja in veščine vodij, ki so potrebne za uspešno vodenje hibridnih timov. Ključna ostajata zaupanje, ki ga ne želimo nadomestiti s sistemi spremljanja (ali kontrole) dela in doseženih ciljev, ter jasen interni konsenz, kaj šteje (outputs/outcomes). Ob tem moramo vodje (p)ostati vključevalni in povezovalni tudi na daljavo, iskati najrazličnejše oblike druženja, tudi virtualne, pri čemer osebna interakcija med ljudmi ostaja ključna.

S katerimi ukrepi in aktivnostmi skrbite za čim bolj učinkovito prilagajanje na spremembe tako zaposlenih kot tudi same organizacije?

Zaposleni v MERKURju so se v preteklosti soočali s številnimi spremembami, navsezadnje se ponašamo z več kot 126-letno tradicijo. Trdoživost je del naše DNK. Kljub temu so spremembe v novejši zgodovini, npr. zdravstvena in energetska kriza, številne druge spremembe na globalni ravni in sprememba lastništva in vodstva v lanskem letu, terjale kar nekaj ukrepov in aktivnosti za prilagajanje. Ključna je bila redna, dvosmerna in transparentna komunikacija. Zaposleni moramo biti seznanjeni z vsem, kar je pomembno za naše delo; oz. bolje, v vse to moramo biti aktivno vključeni. Vzpostavili smo nove kanale komuniciranja, možnosti postavljanja vprašanj, dajanja predlogov in pobud, vzpostavili smo redna kvartalna srečanja, kjer si izmenjujemo mnenja in pomembne informacije. Na ta način smo začeli graditi medsebojno zaupanje in zagotovili izvajanje strategije podjetja. Jasno smo definirali, kaj razumemo kot vodenje oz., kaj je naloga vodij: »leaders operate at all levels; they stay connected to the details and audit frequently; they are sceptical when data and anecdotes (customer stories) don’t match«

Eden od vaših ciljev je tudi odprava uravnilovk, s ciljem, da bodo glavno merilo za napredovanje in nagrade zaposlenih njihovi uspehi in rezultati pri delu. Na kakšen način boste te spremembe dosegli in koliko časa bo trajal ta proces?

Uravnilovk prav zares ne maram in sem velik nasprotnik sistemov, ki jo vzdržujejo ali celo vzpodbujajo. V letošnjem letu smo v MERKURju naredili prve korake v smeri odprave le-teh: opredelili smo ključna delovna mesta in jih dvignili na višjo plačno raven. Ob tem smo prenovili modele nagrajevanja za večji del zaposlenih ter omogočili zaposlenim številne možnosti za dvig svojega plačnega statusa, če le imajo voljo. Primeroma lahko navedem, da zaposlene nagrajujemo z zelo stimulativnimi nagradami za vsakega novega zaposlenega, ki ga pripeljejo v družbo, nagrajujemo pa tudi prispele predloge in pobude zaposlenih. Tovrstnih iniciativ je precej. Vzpodbujamo proaktivnost zaposlenih in prevzemanje odgovornosti (za osebni odmik od uravnilovke). Smo trdno zavezani obljubi, da so izključno merilo za napredovanja in nagrade naši uspehi in rezultati pri delu.

Kako bo napovedan dvig minimalne plače vplival na poslovanje vaše družbe in trgovsko panogo kot tako – vaš pogled?

Dvig minimalne plače je bil letos daleč najvišji in hkrati nujen, saj je kupna moč v Sloveniji precej upadla. Namesto, da smo vsako leto ob dvigih »zaskrbljeni« in delamo »simulacije«, kaj to pomeni za poslovanje podjetja, je dvig minimalne plače izziv, ki ga bomo »prehiteli« z lastnim plačnim modelom. Ključni ostajajo naše poslovanje in naši uspehi, o čemer se v podjetju odprto pogovarjamo. V MERKURju imamo vse potrebne pogoje, predvsem izjemne zaposlene, za to, da ustvarimo več. In uspehom bodo sledile višje plače. Prve korake smo že naredili z začetkom leta 2023.

Eden največjih izzivov delodajalcev danes je zadrževanje obstoječih zaposlenih – vaš pogled na to?

To je ključni, dolgoročni izziv. Pred podajanjem predlogov in rešitev moramo delodajalci razumeti, kdo so tisti ključni zaposleni, ki jih želimo zadržati in kdo so talenti, ki jih bomo razvijali v ključne ljudi. Želimo razvijati in ohranjati obstoječe zaposlene, jim omogočati rast in razvoj znotraj MERKURja; iščemo torej tiste, ki »…exhibit multiplying behaviors / are amplifying skills and energy of everyone around them…«.  Bolj uspešni bomo tisti, ki bomo  ljudem znali pokazati, da nam je  za njih resnično mar – tako za njihov karierni, kot tudi osebni razvoj. Jasno postavljena vizija in kultura družbe pri tem igrata odločujočo vlogo. Ljudje si želimo pripadati in biti del tima, s katerim si delimo vrednote in skupne cilje. Del organizacijske kulture obsega tudi znamko delodajalca, ki prepoznava priložnosti in izboljšave ter jih uvaja v prakso. Preprosto povedno – ukvarja se z vsem, kar lahko kot organizacija ponudimo zaposlenemu, poleg plače.

Kakšen je pri tem pomen močne znamke delodajalca?

Izjemno velik. Znamka delodajalca je ogledalo, lepilo, odsev kulture in vrednot, ki jih organizacija živi. MERKUR je že od nekdaj prepoznan kot ugledna blagovna znamka, zato se trudimo, da bo v prihodnje prepoznan tudi kot eden izmed najbolj uglednih delodajalcev v panogi. Svojim zaposlenim ponujamo spodbudno in varno delovno okolje, kar vključuje psihološko varnost, finančno nagrajevanje dobrih idej in proaktivno spodbujanje pobud za spremembe. Poleg tega podpiramo in izvajamo ukrepe za lažje usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja, vsak mesec pa dodamo dodatno ugodnost za zaposlene. Tkemo vezi dobrih medsebojnih odnosov in postajamo velika družina.

Kako ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija nekoliko nižja in ko imajo trenutni izzivi podobo neskončnosti?

Moj odklop predstavlja tek na dolge proge, običajno v zgodnjih jutranjih urah, ko vas še spi. Takrat »rešujem« probleme, saj so misli bistre. To je čas za pogovor s samim seboj ali za preprost reset, ki me napolni z novo energijo in mi da motivacijo za nove podvige.

 Kako poskrbite za osebno in karierno rast?

Precej rad berem oz. poslušam – knjige, podcaste in tedenske publikacije. Tako maksimalno izkoristim čas med obveznostmi, obenem pa prosti čas namenim svoji družini. Drugi vir osebne rasti sta moja otroka, »skoraj najstnika«, ki sta neizmeren in neskončen vir idej in energije.

Ali si na vrhu resnično »sam«?

Mislim, da ne. Hvaležen sem, da imam v zasebnem in poslovnem življenju ob sebi ljudi, s katerimi lahko delim mnenja in vtise – ljudi, ki jim zaupam. Ljudje doma in v službah vsak dan sprejemamo ogromno odločitev, pogosto na podlagi precej omejenih informacij, katerih posledice nosimo primarno sami. Morali bi torej biti fit za soočanje s tovrstno »samoto«.

Katere tri poslovne knjige bi priporočili vašim kolegom v današnjih časih?

Super vprašanje! Priporočil jih bom več 😊. High Output Management (Grove) je »navodilo za uporabo« za vodje na vseh ravneh. V Extreme Ownership avtorja (Willink, Babink) z nekoliko dodane »vojaške drame« jasno pišeta o prevzemanju odgovornosti, kar je relevantno za vse nas. Nekoliko bolj filozofski je Ray Dalio v Principles. Je strasten zagovornik meritokracije idej in ostalih uporabnih načel. V knjigi Framers avtorji (Cukier, Mayer-Schoenberger in de Vericourt) na zanimiv način opisujejo mentalne modele (stanja), s katerimi ljudje gledamo na svet. Pišejo o moči in vplivu le-teh oz. drugače, o moči in uporabni vrednosti naših predsodkov in prizm, skozi katere se soočamo s svetom (kot orodij za doseganje ciljev). Knjiga Four Thousand Weeks (približek trajanja povprečnega človeškega življenja op.p.; Burkeman) ima podnaslov Time Management for Mortals. Če imate časa za zgolj eno od naštetih knjig, preberite slednjo. Za konec še knjiga Surviving the Daily Grind (Coggan), v kateri avtor poljudno opisuje nekatere »tegobe« delovnega vsakdana in se hkrati norčuje iz klišejev (prepotentnega, nepotrebnega) poslovnega žargona. Veliko užitkov!

Ostali članki

Poslanstvo, vizija, vrednote, kultura – še nikoli tako pomembni

09.02.2024
Če si priznamo ali ne, je še kako pomembno, da verjamemo, da delujemo za višje in ne zgolj parcialne cilje, da ustvarjamo sledi, ki jih bomo lahko...

Dobro se poznati je profit zame kot tudi organizacijo

16.01.2024
 »Poznavanje sebe je začetek vseh modrosti,« je dejal eden od velikih brihtnežev Aristotel. Spet drugi, Sokrat, da: »Neraziskanega življenja...

So mladi res razvajeni in brez delovnih navad?

16.01.2024
S sodelavko Tino sva pred časom sodelovali v reportaži Inšpektorja24 na temo generacije Z (mladih, rojenih med približno 1997 in 2012) ter...