Za povečavo in pomanjšavo uporabljajte tipki CONTROL+ in CONTROL-.

Navdih z vrha – Tilen Sotler, izvršni direktor Dewesoft

Tilen Sotler, izvršni direktor Dewesoft

Trajnost postaja vse bolj pomembna pri oblikovanju vizije in usmeritve organizacij po vsem svetu. Predstavlja holističen pristop k ravnanju z našim planetom in družbo. Prav tako je odsev naše odgovornosti do prihodnjih generacij. Kaj trajnost pomeni vam osebno in kakšno vlogo ima trajnost v strategiji vašega vodenja in organizacije kot celote?

Poslovno uspešnost je nujno postaviti v kontekst dolgoročnosti in vpliva oz. učinka. Uspešnosti podjetja namreč ne moremo več presojati izključno zgolj na osnovi dodane poslovne uspešnosti, pač pa glede na (so)ustvarjanje dolgoročnega učinka na ljudi, lokalno skupnost, državo, planet in nenazadnje posel. Osebno mislim, da si ne moremo več privoščiti prelaganja odgovornosti za posledice naših ravnanj na pleča naših otrok. Ideja o boljšem jutri nas navdihuje, vendar bo ostala le ideja, dokler je ne bomo začeli udejanjati vsi – najprej posamezniki in nato kolektivno.

V podjetju se zelo dobro zavedamo pomena trajnostnega razvoja za celotno regijo Zasavja. Leta 2016 smo ustanovili podjetniški pospeševalnik Katapult, ko je bil vsak peti v Zasavju brezposelni, med mladimi je bilo brezposelnih skoraj polovica. Eden glavnih motivov Dewesofta, je bil spodbuditi in podpreti razvoj podjetništva. Tudi danes je vizija enaka. Želimo ustvariti kakovostna delovna mesta, ki bodo pomagala ustaviti odliv mladih, ki bi drugače odhajali na delo v tujino.

Kar nekaj starih industrijskih objektov v Trbovljah smo že (in še bomo obnovili), jim dali novo življenje. V prostorih nekdanje Strojne tovarne Trbovlje gradimo strojni park, kamor bomo preselili našo orodjarno v kateri izdelujemo vse aluminijaste dele naših inštrumentov. Na našo parkirno ploščad bomo do konca leta namestili sončno elektrarno in polnilnice za električna vozila. Lani smo podpisali pismo o nameri gradnje tehnološkega parka Mesto Akrobatov, kjer bo posebna skrb namenjena ekologiji in trajnostnemu razvoju.

V industriji zelenega prehoda smo zelo vpeti na področjih avtomobilizma in vetrnih elektrarn. Pri slednjih izvajamo 24/7 monitoring, gre za trg, ki se hitro širi. Naša najbolj pomembna stranka na tem trgu je Vattenfall. Ena izmed rešitev, ki jo razvijamo v  svetu električnih avtomobilov, je modul za izračun različnih fizikalnih veličin, ki se potem uporabijo za optimizacijo električnega ali pa klasičnega motorja Naši pomembni strank v tej industriji sta hrvaški Rimac in ameriška Tesla, sinonima na področju globalnega razvoja in izdelave električnih avtomobilov.

V Dewesoftu zavezanost trajnostnemu razvoju kažemo tudi z modelom solastništva. Pripravljen imamo stoletni načrt, ker želimo, da je Dewesoft zdravo slovensko podjetje tudi, ko nas več ne bo. Tako lahko rečem, da na različne načine prispevamo k trajnostnemu razvoju lokalne skupnosti in gospodarstva, z našim znanjem pa smo vpeti v “zeleno” prihodnost človeštva.

Dewesoft ima edinstveno kultura solastniškega modela. Kako le ta vpliva na dinamiko sodelovanja in ustvarjanja ter kakšne prednosti prinaša za doseganje skupnih ciljev?

V svetu je že veliko podobnih praks, mi smo solastništvo zaposlenih uvedli leta 2016.

Kreiramo solastniški model, s katerim želimo dvigniti zavest oziroma odnos do kapitala in upravljanja podjetja. Zaposleni, ki postanejo solastniki pridobijo (v sorazmernem deležu) tudi pravico do upravljanja podjetja. Z vstopom v lastništvo zaposleni svojo usodo še tesneje poveže z usodo podjetja, kar se po naših izkušnjah kaže v večji motivaciji, večji produktivnosti in hitrejši rasti. Manjša fluktuacija, večja pripadnost zaposlenih podjetju, večja odpornost v času kriz so le nekateri dodatni pozitivni kazalci, ki jih prinaša model solastništva.

Solastništvo pri nas ni le finančna konstrukcija, ni le dividenda, ker sem globoko prepričan, da to niti ne bi delovalo. Zaposleni so vpleteni v delovanje, samo ideologijo podjetja. Imamo odprte finančne knjige, kar pomeni, da imajo zaposleni vpogled v prihodke ter stroške in druge pomembne podatke o poslovanju. Kdorkoli lahko dvigne roko in reče: “Meni tole ni jasno, ali ne bi poskusili drugače.” Skupaj nas povezuje tudi močna kultura za katero skrbi prav vsak zaposleni. Menim, da je prav ta vključenost ključna za trajno uspešnost podjetja.

Delati na dolgi rok pomeni nenehen razvoj in učenje vse zaposlenih. V vodilnih tehnoloških podjetjih je to še toliko bolj pomembno. Kako v družbi spodbujate trajnostni razvoj in stalno učenje?

V Dewesoftu želimo, da naši zaposleni rastejo z nami. Vlaganje v izobraževanje na vseh ravneh je osnovni princip, preko katerega podjetje podpira razvoj zaposlenih tako glede strokovnih kompetenc kot osebnega razvoja v smeri voditeljstva. Prvo je prisotno pri večini delovnih mest, slednje pa velja za kadre, ki izkazujejo potencial in motivacijo za zahtevnejše oz. vodilne položaje. Podpiramo tako strokovna usposabljanja kot formalna izobraževanja in prekvalifikacije, pri čemer običajno pride pobuda s strani zaposlenih.

Zaposlene ves čas spodbujamo, da se udeležijo različnih strokovnih konferenc in sejmov, s čimer ohranjajo stik z najnovejšim znanjem s svojega področja. Vsako leto tudi izberemo skupino zaposlenih, ki se šola na priznanih vodstvenih akademijah.

V naslednjih letih bo celotno področje izobraževanja v podjetju nadgrajeno s celovitim pristopom, projektom Dewesoft Academy. Akademija bo predstavljala sistemsko povezano izobraževanje, ki ga bomo organizirali v podjetju za različne skupine uporabnikov – od zaposlenih do poslovnih partnerjev in študentov tehničnih smeri.

Kaj je po vašem mnenju ključno pri vodenju, z namenom ohranjanja stabilnosti v nestabilnih obdobjih in ob različnih nepredvidljivih dogodkih? 

Izpostavil bi dve stvari.

Kot prvo, v podjetju imamo kodeks, v katerem so zapisane naše vrednote: predanost, transparentnost, odgovornost, skrbnost, inovativnost. Ne samo zaposleni, ampak predvsem vodstveni kadri moramo te živeti. Mislim, da samo vodenje z zgledom lahko ohranja neko notranjo stabilnost podjetja. To nujno spremlja tudi učinkovita in transparentna komunikacija.

Druga stvar, ki pa navzven daje podjetju stabilnost, je zaupanje v naš razvoj, produkte in programsko opremo. Ko resnično verjameš, da je to, kar daješ strankam v katerikoli industriji sveta najboljše, kar je trenutno na globalnem trgu, stabilnost oziroma nek “peace of mind,” neizbežno sledi. Prihajajo vzponi in padci, soočamo se z različnimi globalnim trendi, trgi se spreminjajo itn., a vem, da se lahko zanesemo na ljudi in znanje, ki ga imamo v podjetju.

Vloga HRM postaja vse bolj ključna pri zagotavljanju trajnostnega delovanja organizacije: vaš pogled na to?

Včasih se je od HRM pričakovala predvsem operativna vloga: izpolnjevanje predvsem operativnih nalog. Zadnje čase pa se zaradi sprememb načinov dela, sprememb na trgu delovne sile in pričakovanj mladih (npr. vse več mladih se odloča za zaposlitev glede na to kakšna je trajnostna usmeritev podjetja), to odraža tudi v delovanju te službe. Od nje se pričakuje strateške odgovore na izzive sedanjosti in prihodnosti. HRM je tako lahko oz. mora biti tudi katalizator sprememb v samem podjetju. To pomeni, da aktivno predlaga konkretne spremembe in aktivnosti, ki so v skladu s strateškimi usmeritvami podjetja. Organizacijska struktura Dewesofta namreč vedno sledi poslovno-strateškim usmeritvam podjetja.

Zavestno smo se tudi odločili, da kadrovski predstavnik sedi v “management bordu,” najvišjem organu podjetja. Na takšen način se redno pogovarjamo o kadrovskih usmeritvah podjetja, naših zaposlenih, kaj le-ti potrebujejo, kaj jim lahko ponudimo itn.

Družbi Dewesoft ste se pridružili še kot študent. S podjetjem ste ves čas rasli in se razvijali, leta 2022 pa ste nastopili v vlogi izvršnega direktorja. Vaša pot od razvijalca do direktorja je navdihujoča. Kako ste doživljati to pot in ta prehod? Kako je rast s podjetjem obogatila vaš voditeljski pristop?

Ko sem pred dvajsetimi leti prišel v podjetje, sem bil zelo mlad, soustanovitelja Jure Knez in Andrej Orožen sta bila kot moja starša. V podjetju se je moja pot razvijala od programerja začetnika, skupinovodje, vodje oddelka preko direktorja poslovne operative in danes izvršnega direktorja. Direktorsko funkcijo razumem kot mentorski proces. Vso mojo karierno pot sem se poslovno in strokovno izobraževal, letos tudi zaključujem študij MBA na Ekonomski Fakulteti. Ves čas sem se zavedal, da se te vloge močno razlikujejo in vsaka potrebuje druačen pristop, razmišljanje in obnašanje. Globoko sem prepričan, da je znanje potrebno tudi prenašati na naslednje generacije, to je gonilo razvoja in pogoj za resničen uspeh.

Dejstvo, da sem v podjetju na nek način odrasel pa je zame neizmernega pomena. Številne zaposlene poznam, ne samo po strokovni plati, pač pa tudi osebno. V takšnem okolju je lažje biti to kar si, transparentno se lahko pogovarjamo o vsakodnevnih izzivih, pa naj bodo osebnostne ali poslovne narave. To je tisto, kar resnično naredi naše delovno okolje drugačno od ostalih. Tudi vodstveni kadri prakticiramo odprtost, se poslužujemo direktne komunikacije namesto govoric na hodnikih ali za zaprtimi vrati pisarn.

Dejstvo je, da hitra rast podjetja lahko prinaša izzive. Kako ste se spoprijeli z izzivi, ki jih je prinesla hitra rast Dewesofta in kako ste prilagodili strukturo podjetja, da ste ohranili učinkovitost in agilnost? 

Danes je svet zelo nestabilen, to je ena izmed značilnosti našega časa. Ekonomisti radi rečejo,  da živimo v VUCA svetu. V podjetjih moramo biti za doseganje ciljev odprti in fleksibilni, obenem pa upravljati in nadzirati svoje notranje ter zunanje okolje. Biti moramo pristni, ohranjati svojo kulturo, obenem pa strateški. Etični in hkrati dobičkonosni. Ti paradoksi vsakodnevno sprožajo vprašanja, kako voditi podjetje.

Struktura našega podjetja je po svoji zasnovi zelo “lean,” kar ima svoje prednosti in slabosti. Organizacijska struktura Dewesofta je z vidika poročanja v osnovi klasično hierarhična, vsakdanje delo pa je organizirano mrežno. V razvoju, ki šteje več kot sto ljudi, imamo dvojno strukturo: na drugem nivoju se lahko ekipe spremenijo vsak kvartal, na prvem nivoju pa ostanejo enake skozi daljša obdobja. Gre za unikaten princip delovanja, mislim, da v Sloveniji nobeno drugo podjetje ne deluje na takšen način. To nam omogoča, da smo zelo odzivni na spremembe trga, hitro odreagiramo na vplive iz zunanjega sveta in na hiter razvoj tehnologije, ki so v našem poslu stalnica. Povedano drugače: čeprav smo veliko podjetje, se še vedno hitro preusmerimo in prilagodimo, kadar izzivi od nas to zahtevajo. To nas diferencira in dela uspešne.

V proizvodnji smo reševali izzive, ki se tičejo organizacijskih struktur, modernizacije, robotizacije in avtomatizacije naših delovnih procesov. Ker smo bili pri teh izzivih uspešni, je produkcija naredila 64% več naročil kot lani v takem času.

V izziv nam je tudi dejstvo, da hitro rastemo. Z več kot 30-odstotno stopnjo povprečne letne rasti smo eno najhitreje rastočih podjetij v merilni industriji globalno. Dewesoft se je v zadnjih dveh letih močno okrepil z novimi sodelavkami in sodelavci, tako da slovenska ekipa šteje že skoraj 200 zaposlenih. Vse to prinaša interne organizacijske in kulturne izzive.

Tudi geopolitično tveganje je postalo sestavni del poslovanja, pri čemer gre za najbolj nepredvidljivo tveganje. Zato spremljamo mednarodne politične ocene in napovedi ter smo v rednem stiku z našo globalno mrežo.

Kako poskrbite za svojo osebno in karierno rast?

Trenutno končujem MBA študij na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. To poleg hčerke Eme (in Dewesofta) naredi moje dneve polne do zadnje minute. Po naravi sem takšen, da rad raziskujem in se izobražujem. Nove stvari me zanimajo, še bolj pa me zanima, kako lahko te stvari na kreativen način implementiram v podjetju ali življenju nasploh.

Kako ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija na nižji točki in ko imajo izzivi podobo neskončnosti?

Če se le da, dvakrat na teden tečem in telovadim. Ko je energija na najnižji točki in imajo izzivi podobo neskončnosti, ljudje čisto nagonsko želimo še bolj zategniti vajeti in prevzeli kontrolo. To pa ponavadi deluje ravno obratno od želenega. V takšnih trenutkih si rečem: “Saj bo!” in prepustim, da me življenje samo ponese naprej, dokler misli spet ne postanejo jasne in stvari obvladljive.

Katere tri poslovne knjige bi bile po vašem mnenju najbolj dragocene za vaše kolege in zakaj? 

Rad imam kratke in jasne knjige. Vzamem si čas, da razmislim o ključnih naukih, ki jih je avtor/ica želel/a prenesti in kako se ti povežejo z mano in mojim življenjem.

V tem trenutku bi priporočal naslednje tri knjige:

  1. Andrew S. Grove: High Output Management;
  2. Bill George:  Discover Your True North;
  3. Ken Blanchard, Spencer Johnson: The New One Minute Manager.

Prva knjiga se mi zdi osnova, nekakšen učbenik za vodje na srednji oz. visoki poziciji.

Druga knjiga pojasni, na kakšen način vodstveni kadri ostanejo avtentični in delajo spremembe na sebi samo tam, kjer so smiselne.

Tretja pa je zelo kratka, vsebuje lekcije, ki so jasne in razumljive. Ta knjiga mi je pomagala, da sem se na začetku svoje poti izognil marsikateri “neumnosti.”

Ostali članki

Poslanstvo, vizija, vrednote, kultura – še nikoli tako pomembni

09.02.2024
Če si priznamo ali ne, je še kako pomembno, da verjamemo, da delujemo za višje in ne zgolj parcialne cilje, da ustvarjamo sledi, ki jih bomo lahko...

Dobro se poznati je profit zame kot tudi organizacijo

16.01.2024
 »Poznavanje sebe je začetek vseh modrosti,« je dejal eden od velikih brihtnežev Aristotel. Spet drugi, Sokrat, da: »Neraziskanega življenja...

So mladi res razvajeni in brez delovnih navad?

16.01.2024
S sodelavko Tino sva pred časom sodelovali v reportaži Inšpektorja24 na temo generacije Z (mladih, rojenih med približno 1997 in 2012) ter...