Za povečavo in pomanjšavo uporabljajte tipki CONTROL+ in CONTROL-.

Pogled z vrha – Boris Štefančič, direktor družbe Elrad Electronics

Boris Štefančič direktor družbe Elrad Electronics

Skupina Elrad

Skupino ELRAD sestavljajo visokotehnološka podjetja z lastnim razvojem. Glavna dejavnost skupine je razvoj, proizvodnja in prodaja elektronskih sklopov ali EMS (electronic manufacturing services).

Na trgu smo prisotni v globalnem merilu. Danes smo s svojimi proizvodnimi podjetji prisotni v Evropi, Aziji in Ameriki, kar je posledica partnerstva in sodelovanja s kupci, ki delujejo globalno. Vse Elradove proizvodne družbe imajo v proizvodnji primerljivo tehnologijo in tako lahko kupcem kjerkoli na svetu zagotavljamo izdelke enake kakovosti.

Sedež skupine ELRAD je v Gornji Radgoni, v Sloveniji, v krovni družbi Elrad International. Proizvodne družbe, ki so v 100% lasti Elrad International so lokacijsko v Sloveniji – Elrad Electronics v Gornji Radgoni, v Srbiji – Elrad Sebia v Vlasotincih, na Kitajskem – Elrad Dongguan v Donguanu in v Mehiki – Elrad Electronics v Celayi, na Filipinih pa je v letu 2021 ustanovljen joint-venture med Stihl-Zama Corporation in Elrad International, prav tako za proizvodnjo elektronik in z imenom ZE Electronics.

Z lastnim razvojem, ki je lociran v Sloveniji na lokacijah Gornje Radgone in Celja, zagotavljamo naročnikom celoten življenjski cikel od zasnove do dostave izdelkov, vključno s poprodajnimi aktivnostmi.

Celovito ponudbo razvoja, proizvodnje in prodaje elektronskih sklopov dopolnjujejo, v skupino ELRAD, povezane partnerske družbe Elrad Wire Systems in Dafra. Elrad Wire Systems v Srbiji razvija in proizvaja kabelske sete in snope, Dafra v Sloveniji pa je specialist na področju kontaktne tehnologije oziroma kombiniranih izdelkov iz kovine in plastike.

Skupina zaposluje preko 1900 sodelavcev, od tega 550 v Sloveniji in je v letu 2020 realizirala 145 milijonov EUR prodaje. Skupina od svoje ustanovitve leta 1997 dalje raste z dvoštevilčno letno rastjo prodaje z izjemo leta 2008/2009, ki ga je zaznamovala svetovna finančna kriza in leta 2020, ki ga je zaznamovalo zaprtje logističnih poti iz Azije in začasno zaprtje tovarn naših kupcev v Evropi zaradi izbruha epidemije Covid-19. Tudi napovedi naprej za rast prodaje so zelo optimistične.

Naši kupci so »world wide best in class« predvsem na področju ročnega in vrtnega orodja, v manjšem delu pa tudi na področju malih gospodinjskih aparatov, bele tehnike, avtomobilske ter industrijske tehnike. Naše elektronike so srce v robotskih, električnih in baterijsko gnanih kosilnicah, baterijskih žagah, vrtnih škarjah, električnih in baterijskih vrtalnikih, izvijačih, brusilnikih, kuhinjskih robotih, gospodinjskih mešalnikih, hladilnikih in zamrzovalnikih, štedilnikih, v Audijih A6 in A7, v Mercedesih A, v industrijskih linijah, v E-kolesih in še bi lahko naštevali izdelke, ki imajo v sebi elektroniko. Z leti smo postali sistemski, strateški in prednostni dobavitelj več kupcem kot so Stihl, Bosch, Husqvarna, Metabo, Gruner, Miele, Liebherr, Hella, Bosch Rexroth, Fromm, Gesipa, BSH, Gorenje, da naštejem samo nekaj njih.

Elrad ima pridobljene certifikate za standarde IS0 9001, ISO 14001, ISO 45001, IQNet SR 10 ter IATF 16949.

POGOVOR

Katera nova spoznanja vam je kot voditelju prineslo zadnje leto? Kaj so bili za vas v tem obdobju največji izzivi?

Poslovno leto 2021 je bilo zaznamovano s pandemijo COVID-19 in posrednim negativnim vplivom na dobavne verige z veliko motnjami in prekinitvami dobav, pomanjkanjem polprevodnikom, stalnim višanjem cen materialov in transporta iz Azije, izrazitim povečanjem naročil s strani kupcev glede na prvotne napovedi ter prilagojenega načina dela naših sodelavcev za preprečevanje širjenja pandemije z delom od doma in izvajanjem vseh preventivnih ukrepov.

Temeljna spoznanja, ki jih doživljamo v zadnjih dveh letih so vsaj naslednja:

Dobavna veriga se bo v prihodnosti povsem spremenila. Globalizaciji pojenja sapa, vse več je naporov, da se proizvodnja polizdelkov in materiala vrne v lokalna okolja iz Azije, večinoma iz Kitajske. Ta proces bo sicer trajal leta, saj se je v preteklosti celotna veriga vrednosti selila praviloma na Kitajsko. Ta proces se je v nekaterih segmentih že začel.

Ponovno je bilo potrebno premisliti, kako delujemo in kaj narediti, da iz obstoječih sprememb oblikujemo zmagovito strategijo, ki vodi k nadaljnji vzdržni rasti skupine in posameznih podjetij v skupini.

Največji izzivi v letu 2021 so na področju oskrbe s polprevodniki in spopadanje s povečevanjem cen na trgu materiala.

O čem, kot prvi človek družbe Elrad Electronics v teh časih največ razmišljate in katera vprašanja si zastavljate?

V teh časih se ukvarjamo s kar nekaj zahtevnimi temami. Poleg zdravega in ustreznega delovnega okolja v povezavi s pandemijo Covid 19, je visoko na prioritetni lestvici ohranjanje finančnega zdravja podjetja, ki zajema predvsem skrb za likvidnost in profitabilnost, skrb za stopnjevanje zadovoljstva kupcev v različnih fazah prodajnega in izvedbenega procesa, pridobivanje in skrb za top kadre, obvladovanje stroškov z nadzorom rasti cen materiala in storitev, zagotavljanje konkurenčnosti proizvodnje z uvajanjem avtomatizacije in robotizacije ter z večanjem učinkovitosti procesov z stopnjevanjem digitalizacije.

Stalnica v mojem razmišljanju so tudi vprašanja kot so: kakšna bi bila najbolj prava in agilna organizacija, kateri so pravi ljudje na pravem mestu, katera šolanja in kompetence je potrebno razviti v spreminjajočem se okolju kot smo mu priča.

Med ključne izzive, s katerimi se podjetja danes soočajo, sodi tudi ohranjanje ključnih kadrov in privabljanje novih sodelavcev. Kako se v vaši družbi spopadate s temi izzivi?

Bitka za ključne kadre je prisotna povsod po svetu, tudi Elrad se sooča s temi izzivi. Naš pristop pridobivanja ključnih kadrov bi razdelil v grobem na dva vidika.

Notranji vidik zajema predvsem razvoj in napredovanje zaposlenih, ki so se dokazali z doseganjem rezultatov pri dosedanjem delu.

Zunanji vidik pridobivanja ključnih kadrov se izvaja na naslednje načine:

  • Razvoj perspektivnih posameznikov od študentskih let dalje, skozi prakso in študentsko delo pri nas, podelitev štipendij perspektivnim posameznikom, sodelovanje s fakultetami pri razpisih diplom, ekskurzij.
  • Zaposlitev potencialov iz oblikovane lastne baze iskalcev zaposlitve.
  • Zaposlitev preko oglasov in objav v javnih medijih.
  • Povabilo posameznikom na podlagi priporočila zaposlenih.
  • Sodelovanje z agencijami za iskanje kadrov.

Privabljanje odličnih kadrov vršimo preko:

  • Oblikovanja znamke privlačnega delodajalca (podjetje, ki dobiva nagrade, je vrhunsko v svoji panogi, v katerem je odlično delati, ki omogoča karierni razvoj, izobraževanja in usposabljanja).
  • Sodelovanja na kariernih sejmih.
  • Sodelovanja s fakultetami, z izvedbo predavanj, ekskurzij, razpisom diplom.

Ohranjanje ključnih kadrov pa izvajamo na naslednji način:

  • Motiviranje v skladu s pričakovanji in potrebami ključnih posameznikov.
  • Z nudenjem kariernega razvoja in izobraževanja.
  • Vključevanje ključnih zaposlenih v razne iniciative in projekte.
  • Podeljevanje priznanj in nagrad za rezultate.
  • Zagotavljanje ustrezne organizacijske klime, s fleksibilnim delovnim časom, s pristopom »družini prijazno podjetje«, z ustvarjanjem klime sodelovanja, inovativnosti, ustvarjalnosti in pripadnosti.
  • Organiziranje športnih dogodkov, druženj, družabnih dogodkov.

Kakšen je pri tem pomen močne znamke podjetja kot delodajalca – vaš pogled na to

Statistika pravi, da ima močna znamka podjetja kot delodajalca izjemen vpliv na zaposlovanje. Močna znamka delodajalca prinaša bistveno bolj kvalificirane prijave na razpisana delovna mesta, poleg tega podjetja z močno znamko prejmejo do 2x več prijav.

Podjetja s slabim ugledom morajo ponuditi najmanj do 10% višje plače, da bi pritegnili dobre kandidate. Delodajalci z močno znamko imajo do 30% nižjo stopnjo fluktuacije kot podjetja s šibko znamko.

Pomen znamke podjetja kot delodajalca je torej izjemen.

Ko zaposlujete ožjo ekipo sodelavcev, kam usmerjate pogled in kaj iščete v ljudeh?

V timu ključnih sodelavcev iščem predvsem energijo in proaktivnost, inteligenco, ki zajema razsodnost in zrelost, usmerjenost v rezultate in dosežke, fleksibilnost oziroma agilnost pri delovanju, odličen odnos do podjetja in ustrezno stopnjo samozavesti.

Seveda pa morajo biti zagotovljene tudi določene druge lastnosti kot je jasna in prepričljiva komunikacija, profesionalna drža, timsko delo, managerske sposobnosti in zmožnost reševanja problemov.

Veliko se govori o talentih. Kdo je v vaših očeh »talent« oz. katere karakteristike imajo talenti?

Sam rajši namesto izraza talent uporabljam izraz odlični ali ključni kadri. Menim, da takšne kadre odlikujejo predvsem lastnosti kot so izjemna energija in proaktivnost, inteligenca, ki zajema razsodnost, preudarnost, zrelost in izkušnje, usmerjenost v rezultate in dosežke, agilnost in prilagodljivost, odličen odnos do podjetja in ustrezna stopnja samozavesti.

Vse naštete lastnosti so redke. Energija je pomembna, ker vpliva na delovni pristop, na ustvarjanje delovnega mesta, na zagretost, na reševanje problemov in pretakanje te energije med ljudmi v timu. Visoka inteligenca ustvarja vrhunske rezultate in ustvarja nove, poenostavljene prijeme. Usmerjenost v rezultate daje raje prednosti ciljem kot pa aktivnostim in dejansko naredi razliko. Agilnost omogoča hitre odzive na spemembe v realnem času namesto togosti in vztrajanje pri načrtih, ki niso več izvedljivi. Odnos do podjetja je tista integriteta, ki dejansko pokaže skozi čas, na koga lahko dejansko računaš tudi v težkih časih. Če ima posameznik še ustrezno stopnjo samozavesti, je rojen za prevzemanje ključnih pozicij.

Katere ključne prednosti zaznavate pri mlajših talentih – kaj mladi prinašajo v naša delovna okolja?

Mladi v organizacije prinašajo novo energijo, željo po uspehu in nove ideje. Posledično so hitri, vešči uporabe novih tehnologij in radi naredijo korak več. Idealna kombinacija je imeti v timu mešano ekipo po starosti, to je kombinacija mladostne zavzetosti in zrelih izkušenj.

Na katere dejavnike ste še posebej pozorni pri procesu zaposlovanja mlajših?

Pri mladih predvsem opazujemo njihovo željo, da se pridružijo Elradu, njihovo zanimanje za različne stvari in njihovo energijo. Pomembno je seveda tudi to, kako uspešni so bili ob šolanju, saj je to pomemben pokazatelj zavzetosti in pristopa do zadev, ki se jih lotevajo.

Kateri so vaši ključni strateški cilji na HR področja za letos oz. za naslednji dve leti?

Področju HR dajemo velik pomen in ga želimo v naslednjih dveh letih razvijati v strateško smer. Oblikujemo strategijo HR s poudarkom na vprašanja: katere kadre, kakšna znanja in veščine bomo potrebovali v srednjeročnem obdobju, kako bomo le te dobili in jih razvijali.

Posebno poudarjena področja znotraj strategije HR so predvsem:

  • »Performance & Talent management«, torej razvoj in sistematično delo s ključnimi kadri preko osebnih razgovorov in postavljanja ciljev, kariernega razvoja in usposabljanja.
  • »Employee development«, celovita rast in usposabljanje vseh zaposlenih v podjetju z uvajanjem digitalizacije, I4.0, vitkih procesov, inovativnosti in ustvarjalnosti.
  • »Organizational climate and culture«, oblikovanje prijetnega delovnega okolja in vzdušja, ustvarjanje pogojev za usmerjenost zaposlenih v rezultate, ustvarjalnosti in inovativnosti ter vzpodbujanje teamskega dela za izvajanje pravih stvari, odpravljanje silosnega razmišljanja ter zagotavljanje visoke profesionalnosti.
  • HR branding, ustvarjanje privlačnosti znamke delodajalca. V preteklosti se s tem nismo ukvarjali, sedaj pa je ob naši hitri rasti prodaje in zaposlenih ter s preseganjem okvirjev velikega podjetja, to postala nuja.

Kako bi si lahko HR funkcija v organizacijah pridobila večji strateški pomen? In ali ga v vaši družbi ima? Zanima nas prav vaš pogled.

HR funkcija ima velik pomen v Elradu, v naslednjih letih pa bomo veljavo te funkcije še stopnjevali v smeri strateške funkcije v podjetju.

Posel so ljudje, je rek, ki še kako velja in je večno »zimzelen«.

Večkrat radi poudarimo, da smo dobavitelj kupcem, ki igrajo v »prvi« ligi in imajo vrhunske kadre. Da se bomo v Elradu lahko še naprej vzdržno razvijali, moramo tudi mi rasti na vseh področjih, to pa lahko le z vrhunskimi kadri. Tim vrhunskih kadrov lahko oblikujemo le s strateško HR funkcijo.

Kako ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija nekoliko nižja in ko imajo trenutni izzivi podobo neskončnosti?

Vsekakor smo tudi managerji ljudje in potrebujemo regeneracijo ter nekaj, kar nas napolni z novo energijo. Gibanje je gotovo zadeva, ki je prav nasprotna tistemu, kar delam v službi in napolni telo in duha z novo energijo. Zelo rad se zapeljem s kolesom specialko in naredim krajšo turo, z družino gremo zelo radi na izlet ali potovanja v bližnje in daljne dežele, pohod ali vzpon na planine, pozimi ne sme manjkati smučanje, poleti pa jadranje. Energijo mi napolnijo tudi razna dela okoli hiše. Imamo namreč večjo parcelo z vrtom in sadovnjakom, kjer lahko učinkovito preizkušam vrtna in ročna orodja z vgrajenimi elektronikami Elrad ?.

Sem tudi ljubiteljski slikar, čeprav ta aktivnost že leta malce trpi na račun drugih prioritet. Zelo rad tudi berem in to različne zvrsti, od strokovnih člankov do leposlovja.

Kako poskrbite za osebno in karierno rast? Ste imeli (imate) ob sebi coacha oz. morda več njih?

Izobražujem se neprestano, saj se poslovno okolje nenehno spreminja. Moje izobraževanje zajema kombinacijo seminarjev, branja strokovnih knjig in člankov, udeleževanja webinarjev in predstavitev ponudnikov profesionalnih rešitev, ki so »state of the art«. V podjetju za nekatera področja in izzive najamemo tudi poslovne svetovalce, ki prinesejo sveže in napredne ideje.

Coacha v svoji karieri nisem imel. V svoji delovni dobi pa sem imel veliko različnih izzivov, služboval v različnih podjetjih in srečal veliko managerjev in vplivnih oseb. Kot vzornika si nisem določil eno samo osebo, ampak sem poskušal vedno pobrati najboljše lastnosti in ravnanja različnih posameznikov in si vedno rekel »takšen želim biti tudi sam, tako želim postopati, tako me naj začutijo in vidijo ljudje«. Veliko je bilo tudi obratnih oziroma negativnih izkušenj, kjer sem si rekel »tako ne želim ravnati nikoli, to ne bo v mojem repertoarju odzivov, nočem na takšen način vplivati na ljudi«. Predvsem to, kako ne bom ravnal, je bilo moje vodilo pri izoblikovanju osebnega managerskega profila.

Ostali članki

Ste opazili našo komunikacijsko akcijo?

20.10.2022
Z agencijo Luna \TBWA smo zasnovali komunikacijsko akcijo, v kateri smo predstavili Competo kot strokovnjaka in najboljšega partnerja za razvoj...

Ni vse na vodji

16.10.2022
Nekdo, ki se zaveda, da za varnost potrebuje te informacije jih aktivno pridobiva – sprašuje sodelavce in vodjo, preverja svoja pričakovanja,...

Zakaj je danes pravi čas za prevetritev sistematizacije delovnih mest in plačnega modela?

12.10.2022
»Zelo pomemben premik naredimo s tem, ko poleg delovnih nalog s sistematizacijo skupaj z zaposlenimi opredelimo tudi splošne in specifične...