Za povečavo in pomanjšavo uporabljajte tipki CONTROL+ in CONTROL-.

Primer dobre prakse na področju predajanja znanja mladim – Knauf Insulation

Kaja Nemanič, HR Project Manager in Eva Sirc Mitrovič, HR Business Partner Knauf Insulation

Radi rečemo, da na mladih svet stoji; mladi prinesejo v okolje sveže, nove ideje in poglede, entuziazem, energijo. So radikalni zagovorniki hitrih sprememb in prilagoditev na odzive v okolju, saj so tega navajeni. Če samo pogledamo v kako hitro razvijajočem se okolju odraščajo, ni presenetljivo, da bodo to obnašanje prenesli tudi v poslovno okolje.

V podjetjih z dolgo tradicijo in starejšo starostno strukturo lahko pomembno vplivajo na vnos novosti, ki jih kot agilno podjetje potrebujemo in bi bile brez takih podpornikov/zagovornikov/ambasadorjev težje oz. pozneje uresničljive. Po drugi strani pa se je treba zavedati, da za razvoj in pritegnitev mladih potrebujemo tudi ustrezno okolje, ki dopušča to svobodo, je nagnjeno k poenostavitvi procesov (debirokratizaciji) in digitalizaciji. Vprašati se moramo, ali se lahko poistovetijo s poslanstvom in vrednotami podjetja. Danes je mladim zelo pomemben predvsem odnos do okolja, prostega časa in zdravja. Prav na teh področjih je tudi ključno, da se mladi aktivno vključujejo.

Kako v našem podjetju skrbimo za predajanje znanja mladim?

Predajanje znanja mladim lahko razdelimo na dve področji:

Interno učenje – predajanje znanja s strani izkušenih zaposlenih, ki poznajo panogo, kupce, podjetje in njegov razvoj skozi zgodovino, ki je pri nas ni malo (več kot 60 let), poznajo trike, ki jih verjetno težko najdeš v kateremkoli delovnem navodilu, imajo izkušnje z vodenjem, komunikacijo, predstavitvami itd. So izjemna zakladnica znanja in informacij za mlajše, zato je predajanje njihovega znanja na mlade izjemnega pomena. V to skupino bi vključila dva naša interna programa, to sta mentorstvo in uvajanje v delo.

Poleg navedenega pa bi omenila še možnost opravljanja prakse za dijake in študente, ki pogosto vodi v dolgoročno sodelovanje, zaposlitev. Poleg opravljanja obvezne prakse pa imamo tudi mednarodni trainee program, ki je namenjen prav mladim, da zgodaj v karieri pridobijo raznolike medfunkcijske in medkulturne izkušnje preko internih rotacij in na koncu programa tudi najdejo delovno mesto, ki najbolj ustreza njihovim prednostim.

Zunanje pridobivanje znanja – podjetje omogoča zaposlenim in jih s tem spodbuja, da znanje, ki je usklajeno s posameznikovimi razvojnimi cilji in poslovno strategijo podjetja, pridobivajo tudi izven podjetja. Po eni strani so to zunanji programi za pridobivanje raznolikega znanja – od visoko specializiranega tehničnega znanja do mehkih veščin, kot je na primer program za mlade AmCham Young Professionals, po drugi pa podjetje sofinancira tudi programe za pridobivanje ali dokončanje formalne izobrazbe. Pri programih, ki jih izvajamo v sodelovanju z zunanjimi sodelavci, stremimo k temu, da so rešitve prilagojene trenutnim in prihodnjim potrebam našega podjetja.

Različne vsebine, ki niso strogo vezane na poklicni razvoj, skušamo pripeljati do zaposlenih tudi preko podpore različnih projektov, v katere verjamemo. Trenutno teče 6. Maraton pozitivne psihologije, preko katerega naši zaposleni dobijo dostop tudi do raznolikih strokovnih vsebin na teme, kot so pozitivna komunikacija, partnerski odnosi, motivacija, kako pomagati osebam v duševni stiski in še in še.

Kako poteka proces internih projektov ter njihova predstavitev in zakaj v vključevanju mladih prepoznavamo dodano vrednost/potencial?

V podjetju Knauf Insulation imamo oblikovanih kar nekaj neformalnih skupin, ki pokrivajo različna področja (promotorji zdravja, ambasadorji vrednot, Kaizen mini združbe). Z njimi dajemo prostor mladim, da se povezujejo znotraj podjetja, spoznavajo sodelavce drugih oddelkov, s katerimi v rednem delovnem času načeloma ne sodelujejo, da zavzemajo različne vloge in jim damo možnost, da njihove morda skrite sposobnosti pridejo do izraza in do prepoznavnosti v očeh vodstva. Neformalne skupine vedno vodijo zaposleni, ki niso v funkciji vodje in navadno niti nimajo izkušenj z vodenjem, bi pa to lahko bila njihova razvojna pot in imajo na tak način možnost poskusiti vlogo brez pritiska.

V podjetju namreč podpiramo učenje na delovnem mestu, verjamemo, da je najboljši način »learning by doing«. Z vzpostavljanjem okolja (skupin, projektov), v katerem mladi prevzemajo vodilno vlogo, jim nudimo možnost osebnega in poklicnega razvoja, ki ga jim morda trenutno delovno mesto ne omogoča. Vključevanje mladih v neformalne skupine omogoča zelo zavzetim zaposlenim tisti del prostora za ustvarjanje, učenje, sodelovanje, ki ga na delovnem mestu ni.

Čedalje večji poudarek dajemo vključevanju zaposlenih v strateške projekte podjetja, saj smo ugotovili, da je to ključ do večje uspešnosti projekta. Lani smo se začeli ukvarjati z zavzetostjo zaposlenih in trenutno na izboljšanju določenih procesov v delovnem okolju dela skupina mladih zaposlenih, zbranih iz različnih oddelkov znotraj regije. Tako dobijo priložnost sooblikovati delovno okolje za vse zaposlene, kar je res unikatna priložnost.

Možnosti izobraževanj in proces mentorstva/uvajanja

Babica mi večkrat reče: »Kaja, tebi se ves čas tako mudi, da boš enkrat sama sebe ujela.« Menim, da to lepo ponazarja, kako se starejše generacije ločijo od mlajših. Mladi vse delajo hitro, multitasking je stalnica, energija je na visokem nivoju. To potrebujemo za spremembe. Vendar je za prihodnje delovanje podjetja pomembna tudi zakladnica izkušenj zaposlenih, ki so v podjetju že več 10 let in so v tem času pridobili ključno znanje o podjetju, tehnologiji, procesih in se naučili preudarnosti. Včasih je bolje počasi razmisliti in šele nato storiti, zato so v paru z mlajšimi sodelavci lahko odlična kombinacija. Tako smo v podjetju začeli program mentorstva, pri katerem oblikujemo pare izkušenih mentorjev z nadobudnimi (navadno mlajšimi, vendar to ni pogoj) mentoriranci, željnimi širitve obzorja. Mentoriranci si tako v dogovoru z vodjem in razvojnim načrtom izberejo mentorja, ki jih bo s področja interesa ali manka znanja dopolnil. Pri tem spodbujamo neformalno druženje, torej ni treba, da se srečanja izvajajo strogo v prostorih podjetja. Pogosto se tako mentorstvo razvije v dolgoročen kvaliteten odnos, ki temelji na medsebojni pomoči, zaupanju in sodelovanju. Skupina mentorjev je sestavljena iz vodstvenega kadra in področnih specialistov, zaposleni pa lahko med cikli prehaja med vlogama mentorja in mentoriranca, odvisno od njegovih izzivov.

Po drugi strani uvajanje pomeni vstopno točko za novega sodelavca, pri čemer ga pod okrilje za določen čas vzame izkušen zaposleni in ga uvede v delo. Pri uvajanju smo ločili formalno od neformalnega, tako novi zaposleni dobijo še »buddy-ja«, ki jim pomaga pri neformalni vključitvi v novo okolje.

Primer uspešne ideje oz. izboljšave s strani mladih, ki smo jo prenesli v prakso

Ravno se je začela odvijati »Šola kamene volne«. Na lastno pobudo jo organizira oddelek za procese in kakovost za svoje interne deležnike, s katerimi sodeluje, z namenom olajšati in izboljšati sodelovanje. Kot ključno pot do skupnega uspeha so prepoznali deljenje znanja in so se samoiniciativno lotili organizacije izobraževanj za ostale. Na ta način zaposleni sami kreirajo priložnosti za lasten razvoj in sooblikujejo svojo karierno pot, preko sprememb, ki jih uvajajo, pa lahko pomembno vplivajo na procese in kulturo v podjetju, saj znatno nadgrajujejo ustaljene prakse in prinašajo nove pristope k izzivom.

Poleg zgornje ideje imajo zaposleni možnost katerokoli izboljšavo tudi uradno prijaviti, in sicer preko Kaizen programa, ki je potem glede na področje dodeljena eni od šestih Kaizen mini združb, ki jo sestavljajo zaposleni iz različnih področij in pomagajo »inovatorju« izboljšavo realizirati. Te izboljšave prihajajo z zelo različnih področij, od izboljšav na proizvodnih linijah, delovnih oblačilih, oznakah, procesnih pa do popolnoma vsakodnevnih izboljšav, ki so obarvane zeleno. Ena takih izboljšav je prišla nedavno in sicer predlog za vzpostavitev sistema internega car sharing-a, pri katerem bi promovirali in omogočali skupne prevoze na delo.

Ostali članki

Spremembe so proces

25.06.2022
Spremembe so proces. Ko uvajamo spremembe v podjetjih, še posebej, če so večje in posegajo v del organizacijske kulture ali se tičejo novih...

Spremembe - Skupaj na ladji

13.06.2022
Spremembe so del razvoja vsake organizacije in so nujne za njen dolgoročen obstoj. Ljudje so tisti, ki spremembe uvajajo. V interesu vodstva...

Q&A – Kakšen pomen imajo informacije za zaposlene v procesu organizacijskih sprememb?

11.06.2022
Organizacijske spremembe so kompleksne in za marsikaterega člana organizacije predstavljajo velik izziv. Večkrat so nepričakovane ali pa so plod...