Za povečavo in pomanjšavo uporabljajte tipki CONTROL+ in CONTROL-.

Primer dobre prakse – Sistem ciljnega vodenja podprt z nagrajevanjem v družbi Salus

Violeta Zafirović, vodja razvoja kadrov in organizacije skupina Salus

Skupina Salus predstavlja vitalni člen v oskrbi z zdravili, prehranskimi dodatki, medicinskimi pripomočki in kakovostnimi ter inovativnimi storitvami, ki prinašajo zdravje in dobro počutje ljudi, saj je specializirana za ponudbo celostne storitve distribucije, promocije in aktivne prodaje ter spremljajočih storitev, da zdravilo ali medicinski pripomoček pride na trg. Regionalno je prisotna na trgih jugovzhodne Evrope.

Celotno poslovanje skupine Salus je epidemija COVID-19 postavila pred velik izziv. Smo pa kljub temu v zadnjem letu realizirali kar nekaj poslovnih priložnosti z uvedbo novih zdravil na trg in preskrbo zdravstva z zaščitnimi sredstvi, o čemer zgovorno pričajo tudi poslovni rezultati. Da nam je to uspelo, smo morali tudi v težkih in negotovih razmerah zagotavljati kakovostno, učinkovito in nemoteno oskrbo lekarn, bolnišnic, zdravstvenih domov, domov za starejše, veterinarskih ustanov ter ostalih kupcev z zdravili in medicinskimi pripomočki ter drugimi zdravstvenimi izdelki. Poleg nemotene oskrbe nam je uspelo tudi optimizirati in digitalizirati poslovne procese z nadgradnjo in širitvijo poslovno-logističnega centra z nakupom dodatnega karuselnega zalogovnika, izgradnjo šotora za skladiščenje manj občutljivih izdelkov ter vpeljali modul za spremljavo in nadzor transportnih poti. Zasledovali pa smo tudi cilj vlaganja v domača zagonska podjetja, ki snujejo inovativne rešitve za zdravje ljudi. Vse to nam je uspelo z uspešnim sistemom ciljnega vodenja.

Zdravje ljudi je najvišji zakon, je slogan, ki mu v skupini Salus dosledno sledimo in ima najpomembnejšo vlogo in vodilo pri naših dnevnih nalogah in ciljih ter seveda pri določanju naših strateških ciljev.

Strateške cilje sooblikujemo skupaj s sodelavci, saj se nam zdi tak pristop pomemben, če želimo zagotoviti trajnostno delovanje podjetja tudi v bodoče. Pri postavljanju strateških ciljev izhajamo iz potreb kupcev in dobaviteljev, pri čemer vseskozi stremimo k ustvarjanju dodane vrednosti s širokim naborom storitev. Skladno s strateškimi cilji se oblikujejo letni cilji na najvišji ravni podjetja. Zastavljamo si cilje, ki so ambiciozni, a uresničljivi. Realizacijo teh ciljev pa zagotavljamo skozi sistem osebnih poslovnih načrtov zaposlenega, ki predvidevajo redno izmenjavo informacij o delu in dosežkih posameznega zaposlenega.

Strateške cilje potrjuje nadzorni svet. Na podlagi tako definiranih strateških ciljev si zastavljamo vsakoletni izvedbeni načrt, ki predstavlja osnovo za postavitev ciljev direktorjem sektorjev in vodij organizacijskih enot ter nadalje ciljev zaposlenih. Finančne cilje postavljamo letno, delovne cilje zaposlenim pa polletno. Še nedolgo nazaj je bilo to obdobje krajše, četrtletno, vendar smo ugotovili, da je učinkovitost večja, če cilje postavljamo polletno in namesto kvantitete raje poskrbimo za še večjo kvaliteto.

Osebni poslovni načrt določita vodja in zaposleni v dogovoru za vsako koledarsko polletje posebej. Ocenjevanje doseganja ciljev in usmerjevalni razgovori se izvajajo med vodjo in zaposlenim prav tako dvakrat letno. Enkrat letno vodja in zaposleni izvedeta tudi razvojni razgovor, kjer se pogovorita o napredku zaposlenega pri doseganju ciljev, delovni učinkovitosti in razvojnih potrebah ter željah zaposlenega, ki se lahko integrirajo v delovne cilje zaposlenega, če se tako dogovorita.

Za podporo ciljnemu vodenju uporabljamo aplikacijo, ki je bila predstavljena na letošnjem kadrovskem kongresu. V sodelovanju z njimi smo postavili sistem osebnih poslovnih načrtov, ki je sestavljen iz treh ciljnih področij; finančnih ciljev, delovnih ciljev ter mehkih ciljev. Vsako področje ima definirano utež, ki je odvisna od tega v katerem sektorju je delavec zaposlen; najvišjo težo finančnih ciljev imajo zaposleni komercialnega področja, zaposleni v administrativnih funkcijah pa imajo manjši vpliv na finančne rezultate, posledično je utež finančnih ciljev minimalna ali celo izključena. Pri direktorjih sektorjev in vodij so cilji uteženi na osnovi drugačnih kriterijev, saj se struktura ciljev in njihovih kompetenc razlikuje glede na hierarhični nivo. Izjemno pomembno je, da so cilji posameznika skladni z njegovim razvojnim načrtom, kar zagotavljamo s polletnimi usmerjevalnimi pogovori in letnimi razvojnimi pogovori.

Mehke cilje smo v ciljna področja dodali pred kratkim, saj smatramo, da so mehke veščine vedno bolj pomembne za uspešno doseganje zastavljenih ciljev, za vzpostavljanje dobrih odnosov na delovnem mestu ter imajo pomembno mesto tudi v našem kompetenčnem modelu, ki je zgodba zase. Ni pomembno samo to ali cilje dosežemo temveč tudi, kako to naredimo. Pot do cilja, pozitiven odnos, sodelovanje, komunikacija in usmerjenost v rešitve je izjemno pomembno, saj želimo graditi organizacijsko kulturo, ki podpira vzajemnost in dialog.

Doseganje ciljev zaposlenih pa spodbujamo tudi z nagrajevanjem. Uspešnost posameznika v Salusu namreč nagrajujemo mesečno z izplačilom variabilnega dela plače. Vsako delovno mesto ima vnaprej določen odstotek variabilnega dela plače, pri čemer je višina izplačila odvisna od tega, kako uspešno je zaposleni dosegel oziroma presegel svoje cilje. V izračun višine izplačila smo vključili tudi uspešnost podjetja, saj želimo nagrajevati zaposlene tudi za skupinski uspeh. Izračun višine izplačila variabilnega dela plače se vrši kvartalno, pri čemer se za izračun uporabi uspešnost realizacije osebnih ciljev posameznika v zadnjem polletju ter uspešnost realizacije ciljev podjetja v zadnjem kvartalu. Tako pripravljen izračun se uporablja za izplačilo variabilnega dela plače v naslednjem kvartalu po izračunu.

Na ta način zelo uspešno vplivamo na motivacijo in zavzetost zaposlenih za doseganje osebnih ciljev, pa tudi na učinkovitost in kreativnost zaposlenih. Posledično pa na doseganje letnih ciljev podjetja in s tem na doseganje strateških ciljev, kar se kaže v izjemnih poslovnih rezultatih, ki jih ne bi bilo brez naših zaposlenih.

Sistem ciljnega vodenja zahteva stalno pozornost in stalno izboljševanje. Veliko truda vlagamo v to, da so cilji postavljeni kvalitetno po SMART principu, v bodoče bomo še več pozornosti namenili nadgradnji na področju mehkih ciljev, saj želimo nadalje nadgraditi naš kompetenčni model, da bo v koraku s strateškimi smernicami razvoja podjetja in v podporo gradnji organizacijske kulture.

Ostali članki

Spremembe so proces

25.06.2022
Spremembe so proces. Ko uvajamo spremembe v podjetjih, še posebej, če so večje in posegajo v del organizacijske kulture ali se tičejo novih...

Spremembe - Skupaj na ladji

13.06.2022
Spremembe so del razvoja vsake organizacije in so nujne za njen dolgoročen obstoj. Ljudje so tisti, ki spremembe uvajajo. V interesu vodstva...

Q&A – Kakšen pomen imajo informacije za zaposlene v procesu organizacijskih sprememb?

11.06.2022
Organizacijske spremembe so kompleksne in za marsikaterega člana organizacije predstavljajo velik izziv. Večkrat so nepričakovane ali pa so plod...