Za povečavo in pomanjšavo uporabljajte tipki CONTROL+ in CONTROL-.

Strateška vloga HRM – Moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

Pogovor z Natašo Bazjak Cristini, starejšo poslovno partnerko Človeški potenciali in kultura Atlantic Grupa

Kako v zadnjih dveh letih v družbi skrbite za ohranjanje dobrih odnosov med zaposlenimi?

Zadnji dve leti je zaznamovalo delo od doma, zato je postalo ohranjanje odnosov in naše kulture ena izmed naših ključnih nalog. Če smo kdaj potrebovali občutek povezanosti in vzajemnosti, smo ga v obdobju, ko smo bili fizično oddaljeni. Zato smo zasnovali program Okusi druženja, s pomočjo katerega smo dosegli, da so sodelavci ostali povezani kljub ločenosti. In sicer, vsak izmed nas je lahko bil pisec zgodb, snemalec, govornik, inštruktor vadbe, učitelj novih veščin in svetovalec o tem, kako se najbolje znajti v novih okoliščinah. Za komunikacijo smo uporabili vse razpoložljive kanale komunikacije, nekatere smo vzpostavili tudi na novo, in tako zagotovili, da smo dosegli čisto vsakega zaposlenega.  Občutek varnosti in pripadnosti smo okrepili tudi z nadgradnjo programa Solidarnost, ki zdaj, poleg solidarnosti na vseh tistih področjih, ki so za take programe običajna, vsebuje tudi brezplačno pomoč na področju duševnega zdravja.

Menim, da smo zelo dobro izkoristili tudi format video konferenc, ki ga nismo uporabljali samo v poslovne namene, temveč tudi za t.i. How are you video konference, za serijo »Pogovor v petek«, za »Ruleto srečanj«. Predvsem ta, zadnja, se je izkazala za zelo zanimivo. Izmed vnaprej prijavljenih zaposlenih smo naključno izbrane dvojice povezali na »video kofetkanje«. Na ta način so se med seboj spoznavali in klepetali zaposleni iz različnih oddelkov, tudi iz različnih držav. Ko so nam epidemiološke razmere to dopuščale, smo spodbujali t.i. Anchor days, dneve, ko se v živo sestanemo celotni timi in imamo poleg sestanka tudi neformalno druženje. Sestanki so lahko bili tudi na prostem in podobno… Skratka, odnose smo načrtno vzdrževali, krepili in bogatili.

Kakšna je pri tem vaša vloga, vloga vrhnjega vodstva ter ostalih vodij na vseh ravneh organizacije?

Vrhnje vodstvo daje takt medsebojnim odnosom in kulturi. Za vodje na vseh ravneh so bistveni elementi osebni vzor, slišanje in spodbuda oziroma optimizem. Odnosi se gradijo dolgo in postopoma. Avtentični vodje jim dajejo trdnost in trajnost.

Kako lahko podjetja ustvarjajo kulturo pripadnosti na način, da se sleherni zaposleni lahko počuti opolnomočenega in slišanega – vaše mnenje?

Najpomembnejše je vzajemno zaupanje in spoštovanje. V okolju, kjer ni fig v žepu in manipuliranja, kjer se lahko vse vpraša in vedno pove svoje mnenje, se človek počuti dobro. In varno. Ljudje so upoštevani glede na svoje kompetence, so vključeni v dialog in so kot taki del pomembnih odločitev. Nikakor ni treba, da se vedno vsi z vsem strinjamo, nujno pa je vzpostaviti dialog, da potem lahko vsi stojimo za sprejeto odločitvijo.

Katere korake ste v tej smeri v vaši organizaciji že naredili in katere morda predvidevate v bližnji prihodnosti?

V preteklosti smo veliko naredili na razumevanju strategije skupine Atlantic Grupa na vseh nivojih. Izvedli smo številna izobraževanja za krepitev kompetenc, tako strokovnih, kot t.i. mehkih. Spodbujamo vsakokratno projektno sestavljanje ekip s člani z različnih strokovnih področij. Redno izvajamo virtualna srečanja zaposlenih z glavnimi direktorji posameznih poslovnih področij (t.i. Town Hall), ki je oblika izrazite dvosmerne komunikacije. Pripravljamo pa tudi platformo, s pomočjo katere bodo imeli sodelavci pregled nad odprtimi projekti v podjetju in se bodo lahko sami prijavljali v njih oziroma vključevali v snovanje novih idej, reševanje izzivov in podobno.

Trg dela je danes izjemno dinamičen. Delodajalci se borijo, da bi v svoje vrste privabili najboljše kadre na trgu? Kako se v Atlantic Grupi soočate z izzivi privabljanja ključnih kadrov? Po katerih kadrih imate največ potreb?

O blagovni znamki delodajalca je bilo že veliko povedanega, zato bi tu poudarila predvsem to, da smo v zadnjih nekaj letih veliko truda vložili v sam postopek izbire, ki mora odražati naše vrednote, naš način dela. Do dobrih kadrov pridemo večinoma prek naših zaposlenih, oni so naši najboljši ambasadorji, oni najbolje vedo, kdo je dober na njihovem področju. Za to, da pa se kandidati nato odločijo sodelovati z nami, je seveda pomembna naša blagovna znamka delodajalca, preko katere komuniciramo kdo smo, kaj je za nas pomembno in kakšno okolje, izkušnjo nudimo.

Težko določim samo en profil kadrov, po katerem imamo potrebe. Kaže, da bomo v bodoče potrebovali povsem nove strokovnjakov s področja trajnosti, Digital twin inžinirja… Skratka v ospredje prihajajo novi poklici oziroma nove kompetence, ki jih morda niti še ne znamo identificirati. Sicer pa pogosto iščemo nove zaposlene v proizvodnji, obenem nam izziv včasih predstavljajo pozicije v financah.

Katere aktivnosti ste vpeljali v smeri proaktivnega privabljanja talentov in gradnje bazena potencialnih novih sodelavcev?

Trenutno delamo na alternativnih kanalih iskanja talentov, in sicer tako v Sloveniji, kot na Hrvaškem in v Srbiji. Pri tem se osredotočamo na povezovanje z izobraževalnimi institucijami, obenem pa tudi z društvi in organizacijami, ki se ukvarjajo s socialno ogroženimi skupinami. Hkrati tudi sami proaktivno gradimo svoj interni bazen kandidatov, za katere se nam zdi, da imajo dober potencial. Te nato tudi kontaktiramo, v kolikor se nam odpre novo delovno mesto in v kolikor ocenimo, da so za to delovno mesto primerni.

Ko zaposlujete nove sodelavce, kam usmerjate pozornost? Koliko so pri izboru novih ljudi pomembne kompetence in potenciali in koliko tehnični vidik (znanja in izkušnje kandidatov)?

Pozorni smo predvsem na to, da so novi sodelavci skladni z našo korporativno kulturo, da so njihove vrednote skladne z našimi.  Zanima nas, koliko so kandidati v splošnem entuziastični, motivirani, prilagodljivi in koliko težijo k učenju. Ko je ta pogoj izpolnjen, pogledamo potencial in šele nato tehnične kompetence.

Kako pomembna je po vašem mnenju kognitivna raznolikost tudi pri samem procesu izbora novih sodelavcev?

Smiselno se nam zdi, da v timu zaposlenih ohranjamo in spodbujamo kognitivno raznolikost. Predvsem je ključno to, da je kognitivna raznolikost zaposlenih komplementarna. En član tima lahko s svojim načinom razmišljanja dobro dopolnjuje drugega člana, ki ima morda drugačen način razmišljanja. S tem smo tudi uspešnejši in bolj fleksibilni pri reševanju problemov. Odprtost do različnih mnenj je tudi ena izmed štirih vrednot Atlantic Grupe.

Ste v zadnjih letih morda nadgradili sam proces izbora? V kolikor da, katere novosti ste vpeljali?

Proces izbora je v konstantnem spreminjanju, poudarila bi da smo klasična psihološka testiranja zamenjali s celostno oceno kandidata. Pri tem največ pozornosti posvečamo oceni veščin in vedenja, in sicer s pomočjo praktičnih primerov ali vaj. Kreirali smo tudi naš lasten test, ki ocenjuje odziv kandidatov v različnih situacijah. Ključno je, da smo naredili premik iz ocenjevanja osebnosti in kognicije in dali prednost vedenju in kompetencam.

Ali morda merite izkušnjo kandidatov, s katerimi ste opravili razgovore?

Seveda, to je za nas zelo pomembna povratna informacija, del procesa, kateremu namenjamo kar veliko pozornost, saj so to prvi vtisi, ki jih kandidat dobi o nas in kažejo na našo kulturo. Merjenje izkušnje je ključno tudi zato, ker s tem dobimo povratno informacijo o tem, kako lahko izboljšamo naš proces selekcije.

Povemo lahko, da smo v prejšnjem letu beležili porast odstotka zadovoljnih kandidatov s selekcijo iz 66 % na 89 %.

Kako lahko HRM funkcija postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren? Gre za proces ali odločitev – vaše izkušnje in pogled?

V podjetju, ki ima ljudi v osrčju svojega razmišljanja in delovanja, je HRM zanesljivo strateška funkcija. Ko govorimo o ljudeh, mislimo tako na svoje zaposlene, kot na poslovne partnerje in porabnike, kot na občo skupnost. Veliko sem o delu za ljudi in z ljudmi že povedala in jasno je, gre za voden in spoštljiv proces proti cilju, ko se znamo vsi kompetentno pogovarjati v poslovnem  jeziku. V našem podjetju se funkcija HRM imenuje Ljudje in kultura (People & Culture).

Na kakšen način lahko HR direktor/HRBP pomaga zgraditi novodobno organizacijo prihodnosti?

HR direktor mora razumeti, kaj je to novodobna organizacija prihodnosti in predvideti njen razvoj. Mora znati slediti trendom, pa ne samo na področju HRM-ja, predvsem na poslovnem področju. V Atlantic Grupi smo s polnimi jadri zajadrali v projekt pomlajevanja proizvodnje, pa ne v smislu let, temveč v samem načinu razmišljanja. Prepoznali smo, katera delovna mesta bodo izumrla, katera so ali bodo v naslednjih 5 do 10 let nova, delamo na analizi trenutnega stanja kulture na posameznih lokacijah in opredelitvi, kaj si želimo, da bi tam še dodatno zaživelo. Smo v fazi definiranja željenih kompetenc (tako splošnih kot tehničnih) in preko dodatnih ocenjevanj bomo pogledali kakšna so razhajanja,… skratka to je samo en primer, kako se pripravljamo na novodobno organizacijo. V ta kontingent sodi tudi model hibridnega dela, širjenja digitalnih kompetenc, nadgrajevanje dobrega počutja zaposlenih (Well beeinga) in podobno.  Rekla bi, da kar veliko delamo na temu.

Katere so po vašem mnenju ključne veščine in kompetence, ki jih danes potrebuje strateški kadrovski manager? 

Strateško razumevanje poslovanja in čustvena inteligenca. Tu bi poudarila sposobnost razumevanja, empatije slehernega zaposlenega; od generalnega direktorja do zaposlenega na liniji v proizvodnji oziroma terenskega komercialista na terenu. Razumevanju od najmlajšega, pa do najstarejšega zaposlenega.

Kako poskrbite za lasten karierni razvoj in napredek?

Za sebe lahko povem da sem se največ naučila iz projektnega dela in to še vedno počnem. Namreč, ko delaš projekte, ki vključujejo zaposlene z različnih trgov, različne profile, različne poslovne modele, je projektno delo sicer zelo kompleksno, pridobljeno znanje in veščine pa neprecenljive. Ko mi čas dopušča, sodelujem na različnih webinarjih in seveda berem razne članke (ko me konkretno zanima neka tema).

Pred časom sem za pol leta zamenjala delovno mesto in spoznavala konkretno delo v distribucijskem podjetju v sestavi Atlantic Grupe, da bi bolje razumela in pridobila več širine.  Seveda gledam tudi na to, da sem tudi fizično in psihično fit.

Katere literatura na temo HRM vas trenutno navdušuje?  Lahko navedete 2 knjigi, morda podkaste ali bloge iz navedenega področja bi jih priporočili v branje/poslušanje vašim kolegom?

Berem knjige različnih avtorjev, trenutno me navdušuje Perry Timms z The Energized Workplace. Pred časom pa so mi podarili knjigo Davorja Rostuharja; Love around the world, katero res priporočam. Med branjem se vsakič znova čudim kako si lahko nekaj tako jasnega kot je ljubezen, ljudje iz različnih koncev sveta, tako zelo drugače predstavljajo. Nekje te besede celo ne poznajo.

Vaše ključne prioritete za 2022-2023?

Kot je videti, bo leta pred nami zaznamovala gospodarska kriza in marsikateri proces oziroma rutina se bo postavljala na novo, od začetka. Zato bo moja ključna prioriteta razumevanje dogajanja v populaciji in makroekonomskega dogajanja in seveda prilagajanja oz. ponovnega definiranja obstoječih dejstev in procesov  v nove okvirje oziroma novo realnost. Pri tem pa seveda konstantno pridobivanje novih kompetenc oziroma razvojem obstoječih.

Ostali članki

Spremembe so proces

25.06.2022
Spremembe so proces. Ko uvajamo spremembe v podjetjih, še posebej, če so večje in posegajo v del organizacijske kulture ali se tičejo novih...

Spremembe - Skupaj na ladji

13.06.2022
Spremembe so del razvoja vsake organizacije in so nujne za njen dolgoročen obstoj. Ljudje so tisti, ki spremembe uvajajo. V interesu vodstva...

Q&A – Kakšen pomen imajo informacije za zaposlene v procesu organizacijskih sprememb?

11.06.2022
Organizacijske spremembe so kompleksne in za marsikaterega člana organizacije predstavljajo velik izziv. Večkrat so nepričakovane ali pa so plod...