Za povečavo in pomanjšavo uporabljajte tipki CONTROL+ in CONTROL-.

Strateška vloga HRM – Moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

Pogovor s Katjo Možina, direktorico kadrovskega sektorja skupine Kansai Helios

Kako v zadnjih dveh letih v družbi skrbite za ohranjanje dobrih odnosov med zaposlenimi? Kakšna je pri tem vaša vloga, vloga vrhnjega vodstva ter ostalih vodij na vseh ravneh organizacije?

Zadnji dve leti sta prinesli nove in predvsem drugačne izzive, ki so se posledično odražali tudi skozi spremembe na področju ohranjanja kakovostnih odnosov med zaposlenimi. V luči epidemije koronavirusa smo skoraj čez noč korenito prenovili in digitalizirali mnoge procese ter na prvo mesto postavili zagotavljanje zdravja in varnosti naših zaposlenih. Obenem je skupina KANSAI HELIOS v zasledovanju nadaljnje strategije rasti, ki v ospredje postavlja področja okoljevarstva, družbenih zadev in korporativnega upravljanja (ESG), v lanskem letu dobila tudi novo štiričlansko vodstvo. Ekipa naše kadrovske službe se je v omenjenih situacijah mnogokrat znašla v vlogi organizatorja in koordinatorja. V podjetju predstavljamo vez med vodstvom, vodji in zaposlenimi, zato dobro poznamo organizacijsko klimo. Upoštevajoč klimo ter razmere smo zato na novo prioritizirali projekte in aktivnosti, da bi le-ti imeli kar največ pozitivnih sinergijskih učinkov. Tudi v času, ko je veljalo, da stopiti skupaj pomeni ostati narazen, smo skrbeli za ohranjanje dobrih odnosov med zaposlenimi ter bili z njimi neprestano v stiku. Pri tem je bilo ključno, da smo nekatere do sedaj dobro uveljavljene iniciative prilagodili ter uspešno nadomestili. Pri obveščanju, izobraževanju in dogodkih so v ospredje stopile nove digitalne in virtualne vsebine ter platforme, ki so zamenjale oziroma podkrepile neposredno komunikacijo.

Ali v skupini Kansai Helios omogočate zaposlenim fleksibilno delo in delo od doma ter ali menite, da je hibridni način dela naša – tudi vaša prihodnost?

Ob izbruhu epidemije smo tudi v našem podjetju nemudoma prilagodili poslovanje. Delo na domu smo omogočili kar največjemu številu zaposlenih, ki jim je delovni proces to dopuščal. Veliko pozornosti smo usmerili v ohranjanje ravnovesja med zaposlenimi, ki svoje delo opravljajo od doma ter zaposlenimi na lokaciji, saj je to bistveno prispevalo k nemotenemu poteku dela. Smo namreč proizvodno podjetje, kjer ima možnost dela na domu le približno četrtina zaposlenih, kar seveda nehote ustvarja razlike. Delo na domu je bilo pozitivno sprejeto, ena izmed najpogosteje izpostavljenih prednosti je na primer prihranek časa pri službenih poteh ter lažje usklajevanje zasebnih in poklicnih obveznosti. Kljub temu pa smo opazili, da je težko nadomestiti odsotnost osebnih stikov ter neformalnih klepetov, ki prispevajo k ohranjanju pripadnosti ter krepijo povezanost v podjetju. Že prej smo se večkrat pogovarjali o različnih oblikah dela, predvsem o delu na domu, a takrat ideja še ni dozorela. Glede na to, da smo sedaj pridobili dodatna znanja, identificirali kompetence, ki smo jih že ali pa jih bomo še morali okrepiti, sedaj že aktivno pripravljamo podrobnosti vezane na organizacijo hibridnega dela, ki ga bomo najverjetneje ohranili tudi po umiritvi trenutne situacije.

Na kaj je potrebno biti najbolj pozoren ob hibridnem načinu dela in kje prepoznavate največ izzivov – vaše izkušnje?

Največji izziv je predvsem ohranjanje odnosov in motivacije tako pri zaposlenih, ki delajo na domu, kot tistih na lokaciji. Ključnega pomena so pravočasno in transparentno obveščanje, skupinski in individualni pogovori z zaposlenimi, veliko odgovornost pri tem pa nosijo tudi vodje. Pomembno je, da so pravila jasna in da se pri delu  držimo dogovorjenega urnika, saj smo oddelki medsebojno močno povezani in soodvisni. Pri nas zato ni mogoče, da bi si pri delu na domu zaposleni sami v celoti prilagajali delovni čas, saj smo vezani na proizvodni proces, na delo v razvoju in seveda tudi na naše poslovne partnerje. Minulo obdobje se je dotaknilo vseh nas, zavedamo se razsežnosti situacije, ki ni vplivala le na delovno okolje, temveč v veliki meri tudi na dinamiko v zasebnem življenju. Odnose z našimi zaposlenimi tako gradimo tudi z razumevanjem njihovih situacij doma, da jih poslušamo in jim pridemo naproti, da smo prilagodljivi, a hkrati vzdržujemo neko kontinuiteto. V kratkem načrtujemo nudenje psihološke podpore zaposlenim, da bodo lahko poiskali pomoč, se s kom pogovorili in morda kako težavo rešili hitreje.

Kako lahko ob hibridnem načinu dela še dodatno poskrbimo za ohranjanje dobrih odnosov z zaposlenimi – vaš nasvet?

Najprej je potrebno z zadostnimi znanji in kompetencami opremiti vse udeležene v procesu, tako zaposlene, kot tudi vodje. S tem namenom smo v podjetju organizirali različna usposabljanja na temo dela na daljavo ter skupaj z oddelkom za informatiko pripravili priročnike, ki so naslavljali različne ciljne skupine in vedenja. Ker je pri delu na domu ključno usklajevanje delovnih in zasebnih obveznosti, smo zaposlenim ponudili tudi usposabljanja s področja obvladovanja stresa in druge mehke, bolj splošne vsebine. Pri ozaveščanju o pomenu zdravja in varnosti pri delu ter zdravega življenjskega sloga nam pomagata tudi naša dva junaka – Healthy Hero in Hero for Zero. Oba preko različnih kanalov interne komunikacije zaposlenim delita glavne smernice in nasvete. Healthy Hero oziroma naša Zdravka se med drugim pojavi tudi v videoposnetkih s kratkimi nasveti za boljše počutje, ki smo jih pripravili v sodelovanju z zaposlenimi ter zunanjimi izvajalci. S tem smo še dodatno podkrepili našo virtualno tedensko vadbo za dvig energije, ki v času hibridnega dela nadomešča oziroma dopolnjuje aktivnosti športnega društva. Medtem pa naš Hero for Zero krepi prizadevanja za nič nezgod in zdravje na delovnem mestu. V času pandemije je bila tako njegova super moč higiena rok. Ko je dezinfekcijskih sredstev primanjkovalo smo namreč naše zaposlene redno oskrbovali z razkužilni sredstvi, ki smo jih proizvedli v naših podjetjih. Ves čas smo skrbeli, da so imeli vsi zaposleni na voljo ustrezno opremo za varno in zdravo delo, poleg tega pa smo razkužila ter maske razdelili tudi za njihovo domačo rabo.

Kako lahko organizacije ustvarjajo kulturo pripadnosti na način, da se sleherni zaposleni lahko počuti opolnomočenega in slišanega – vaše mnenje? Katere korake ste v tej smeri v vaši organizaciji že naredili in katere morda predvidevate v bližnji prihodnosti?

V letu pred epidemijo smo v skupini KANSAI HELIOS oblikovali nove vrednote. Vse zaposlene smo aktivno vključevali v usposabljanja, procese razmišljanja in ozaveščanja o želenih vedenjih, ki jih posamezna vrednota predstavlja. Morda nam je sedaj malenkost lažje, ker tudi ostale aktivnosti izvajamo v skladu z vrednotami in na ta način spodbujamo asociacije in lažje ohranjamo kulturo pripadnosti. Na podlagi sprotne analize delovnega okolja in prilagajanja kulturnim, medgeneracijskim in drugim različnostim vpeljujemo dodatne aktivnosti, vabimo k vključevanju v projekte ter organiziramo manjše dogodke. Tudi z drobnimi pozornostmi želimo našim zaposlenim pokazati, da nam je pomemben vsak posameznik. Osredotočamo se na karierni razvoj zaposlenih in zanj skrbimo na različnih nivojih, poleg tega pa omogočamo tudi interne prehode med oddelki. Vodje so dosegljivi, spodbujamo jih, da poslušajo in slišijo svoje zaposlene in so pripravljeni na konstruktivno sodelovanje. Podrobneje se o delu in zadovoljstvu pogovorijo tudi na letnem pogovoru, tako imenovanem Dialogu za zaposlene. Večji izziv so novi zaposleni, predvsem iz tistih oddelkov, kjer je dela na domu več, saj traja nekaj časa, da se s svojimi sodelavci srečajo osebno ter začutijo timski duh in utrip podjetja. Tudi s tem namenom se je na primer novo vodstvo zaposlenim predstavilo preko kratkega videa, v katerem so spregovorili o svojih dosedanjih izkušnjah, podali svoj prvi vtis o podjetju in jasno predstavili vizijo, na kateri temelji naše nadaljnje delo.

Na kakšen način ste v zadnjem obdobju v družbi poskrbeli za izboljšanje zaposlitvene izkušnje vaših sodelavcev? Katere aktivnosti in ukrepe ste v ta namen vpeljali?

Pri postopkih zaposlovanja smo prva, spoznavna srečanja pričeli izvajati virtualno, medtem, ko zadnje pogovore izvajamo na lokaciji.  Pri odločitvah smo osredotočeni na ujemanje kandidata ali kandidatke z vodjo, obstoječo ekipo in vrednotami podjetja. V ospredju niso le znanje in izkušnje, predvsem smo pozorni na njihovo energijo in vedenje. Po odločitvi strmimo k temu, da izbranega kandidata redno informiramo o poteku postopka, trenutno pa dodatno pozornost namenjamo še pre-boardingu. Tudi neizbranim kandidatom se čim prej oglasimo s povratno informacijo. Novi zaposleni ob podpisu pogodbe prejme darilo dobrodošlice, periodično organiziramo Dan dobrodošlice, kjer jim predstavimo del naše organizacijske kulture in najbolj pomembna področja vezana na delo. Pri vključitvi novega zaposlenega v delovni proces ključno vlogo odigrajo vodja in bližnji sodelavci, ki ga uvedejo in usposobijo za samostojno delo, omogočamo pa tudi kroženje po oddelkih. Odlične izkušnje imamo tudi z zaposlovanjem študentov, ki po končanem študiju ostanejo pri nas. To je obojestranska priložnost, da se še pred sklenitvijo delovnega razmerja bolje spoznamo in z zaposlitvijo le še okrepimo sodelovanje. Dolgoročne odnose pri novih sodelovanjih gradimo tudi tako, da se držimo dogovorjene ponudbe, ohranjamo avtentičnost in sledimo našim vrednotam.

Odporne organizacije so tiste, ki bodo preživele tudi dolgoročno. Pomembno pa je, da pričnemo odpornost razvijati najprej vsak pri sebi, delovno okolje pa nas lahko pri tem spodbuja. Vaš pogled na to?

Pomemben vidik odpornosti je vzdržljivost oziroma sposobnost posameznika, da zna ohranjati ravnovesje in se soočiti s situacijami, ki vplivajo na nivo energije.  V tej luči smo prek kratkim zasnovali usposabljanje na temo vzdržljivosti na delovnem mestu. Udeležence ozaveščamo, kako se soočati s težavnimi situaciji ter jim predstavimo rešitve oziroma okoliščine, ki povrnejo osredotočenost ter nudijo energijo za svež zagon. Zavedamo se, da ima vzdržljivost več dimenzij, zato se osredotočamo na različne ravni, tako na fizično, čustveno kot mentalno. Da dosežemo naš cilj, ki je prilagoditev procesov za višjo učinkovitost, smo pri uvajanju sprememb zelo skrbni. Predhodno vedno dobro preučimo vse možne posledice, preigramo različne scenarije, zaznavamo različnost ter jo sprejmemo. Šele nato se odločimo za način vpeljave, s katerim ohranimo povezanost in medsebojno razumevanje. Naš glavni namen je, da zaposlene podpiramo, ohranjamo stabilnost, varnost in čim bolj gradimo okolje, v katerem je lahko vsak posameznik edinstven.

Kako skrbite za upravljanje svoje znamke delodajalca in kašna je vaša obljuba znamke delodajalca «EVP«?

V luči spremenjenih razmer in novih dejavnikov, ki so v lanskem letu vplivali na trg dela, smo še dodatno okrepili prizadevanja za ohranjanje zadovoljstva naših sodelavcev ter povečevanje privlačnosti blagovne znamke delodajalca. Zaposlenim nudimo številne ugodnosti, kot so obdarovanje zaposlenih in njihovih otrok ob posebnih dneh kot so dan žena, rojstvo otroka, prvi šolski dan in obisk Miklavža. Pri izbiri daril in organizaciji dogodkov združujemo inovativnost, praktičnost in trajnostno usmerjenost skupine KANSAI HELIOS. Vsak mesec zaposlenim nudimo sadje, najbolj vroče dni smo letos hladili s sladoledom, zaposleni v proizvodnji pa tudi s hladno limonado. Posebno pozornost namenjamo tudi potencialnim kandidatom za zaposlitev, že tekom njihovega študija. Udeležujemo se kariernih sejmov, redna praksa v podjetju je tudi sodelovanje s študenti, omogočanje obveznih praks in pomoč pri pripravi diplomskih, magistrskih ali doktorskih nalog. Neformalno druženje med zaposlenimi spodbujamo z različnimi dogodki, zelo aktivni pa smo tudi v športnem društvu, ki ponuja raznolike aktivnosti. Ves čas tako iščemo nove načine, kako vzdrževati in krepiti zadovoljstvo naših zaposlenih.

Kako lahko HRM funkcija postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren? Gre za proces ali odločitev – vaše izkušnje in pogled?

Bistvena je kombinacija obojega. Administrativna funkcija kadrovske službe je sicer pomembna, vendar pa za svojo strateško vlogo lahko veliko naredi oziroma doseže, ko s svojo strokovnostjo vpliva na strateške odločitve podjetja. Vodstvo mora kadrovsko funkcijo prepoznati in jo sprejeti kot partnerja, saj lahko le na tak način le-ta pripomore k dobremu poslovanju podjetja, ter prenosu strategije podjetja na zaposlene. Posledično s tem krepimo obojestransko zadovoljstvo. Zavedamo se, da se bomo le s proaktivnimi pristopi in kompetentnimi zaposlenimi lahko uvrstili oziroma ostali na seznamu najpomembnejših globalnih podjetij. Naša strategija upravljanja s človeškimi viri namreč sledi ključnim ciljem in viziji skupine KANSAI HELIOS. Z HR funkcijo želimo okrepiti strateška partnerstva na različnih segmentih in ustvarjati odličnost in učinkovitost na vseh nivojih, v okolju, ki v ospredje postavlja rast, razvoj in dobro počutje zaposlenih. Strateška HRM funkcija je torej odločitev, kateri sledi celoten proces ter skladno s tem uvajanje projektov, aktivnosti, programov in ukrepov, ki bodo še bolj obogatili strateški pomen HR funkcije in skupini KANSAI HELIOS prinašali dodano vrednost.

Na kakšen način lahko strateški kadrovski manager pomaga zgraditi novodobno organizacijo prihodnosti?

Največji doprinos k temu je, da je HR direktor agilen, dovzeten za spremembe in izboljšave in da zna vključiti različne poglede, mnenja in stališča. Poznavanje in razumevanje različnih mnenj namreč pogosto privede do učinkovitih rešitev. Poleg tega mora ves čas spremljati trende na različnih področjih. Seveda pa mora biti tudi nekoliko drzen, da zna vplivati na vodstvo in zaposlene, da sprejmejo in upoštevajo tudi ideje, ki morda niso najbolj vsakdanje.

Katere so po vašem mnenju ključne veščine in kompetence, ki jih danes potrebuje strateški kadrovski manager? 

Izhajam iz tega, da je strateški kadrovski manager strokovnjak, ki je sposoben združevati znanja in dobre prakse iz različnih področjih. Predvsem pa mora imeti rad delo z ljudmi in verjeti vanje, biti empatičen in se znati prilagoditi zaposlenim z načinom komunikacije, saj se nanj obračajo z različno zahtevnimi temami. Velik pomen ima tudi sposobnost strateškega razmišljanja, predvsem pa, da je s svojimi besedami in dejanji sposoben ustvariti odnos, ki temelji na zaupanju, avtentičnosti, integriteti in etičnosti. Kompetenca sedanjosti in prihodnosti je vsekakor tudi agilnost, sposobnost hitrega prilagajanja na spremembe, tako managerja, zaposlenih in celotne organizacije.

Kako poskrbite za lasten karierni razvoj in napredek?

Zavedam se pomena nenehnega izpopolnjevanja znanja, zato se trudim redno spremljati novosti in trende iz področja dela, pa tudi širše, če je le možno. Udeležujem se izobraževanj in srečanj vezanih na HR tematike, srečujem se s kolegi z različnih področij, saj menim, da je izmenjava izkušenj in dobrih praks pomembno prispeva k dobremu opravljanju dela. Poleg tega smo mednarodno podjetje, kar prinaša določene izzive, hkrati pa je privilegij, saj se pri svojem delu nenehno srečujem s sodelavci iz tujine in imam tako vpogled v različne prakse. Naši lastniki prihajajo iz Japonske, tako da sem nenazadnje v stiku z globalnimi trendi in različnimi kulturami, kar je zame še dodatna motivacija.  Ponosna sem, da na ravni skupine KANSAI HELIOS gradimo partnerski odnos in sledimo skupni viziji.

Katere literatura na temo HRM vas trenutno navdušuje?  Lahko navedete 2 knjigi iz navedenega področja bi jih priporočili v branje vašim kolegom?

Trenutno me navdušuje knjiga Good to great, avtorja Jima Collinsa, ki jo večkrat vzamem v roke, saj ponuja odgovore na mnoge poslovne izzive, marsikdaj pa se mi ob branju utrne tudi kakšna dobra ideja. Naslov knjige je hkrati tudi slogan našega lastnika Kansai Paint in odraža smernice, da pri poslovanju in vsakodnevnih aktivnostih neprestano stremimo k napredku. Zelo zanimiva je tudi knjiga Predanost, avtorice Angele Duckworth, ki govori o tem kaj vse lahko dosežemo, če nekaj opravljamo s strastjo in vztrajnostjo. Če navedem citat iz knjige: ”Eden od razlogov, da se spremenimo, je, da se preprosto naučimo nečesa, česar prej nismo vedeli.” Vsak dan nam prinaša nekaj novega, vsaka izkušnja nas spreminja, nas dela močnejše in nam širi obzorja.

Vaše ključne prioritete za 2022-2023?

V obdobju, ki prihaja bomo ohranjali in nadgrajevali dobre prakse, ki smo jih že vpeljali. Poenotili bomo nekatere prakse na nivoju celotne skupine in intenzivno delali na digitalizaciji kadrovske funkcije, predvsem pa v smeri, da bo naša funkcija postala še bolj strateška. Ohranjali bomo skrb za dobre odnose z zaposlenim, njihovo varnost in zdravje ter aktivno spodbujali in vzdrževali njihovo pripadnost skupini in dobro organizacijsko klimo.

Ostali članki

Spremembe so proces

25.06.2022
Spremembe so proces. Ko uvajamo spremembe v podjetjih, še posebej, če so večje in posegajo v del organizacijske kulture ali se tičejo novih...

Spremembe - Skupaj na ladji

13.06.2022
Spremembe so del razvoja vsake organizacije in so nujne za njen dolgoročen obstoj. Ljudje so tisti, ki spremembe uvajajo. V interesu vodstva...

Q&A – Kakšen pomen imajo informacije za zaposlene v procesu organizacijskih sprememb?

11.06.2022
Organizacijske spremembe so kompleksne in za marsikaterega člana organizacije predstavljajo velik izziv. Večkrat so nepričakovane ali pa so plod...