Za povečavo in pomanjšavo uporabljajte tipki CONTROL+ in CONTROL-.

Svet HR – moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

Pogovor z Raluca Dobrescu, direktorico za kadrovske zadeve Pivovarna Laško Union (del skupine HEINEKEN)

Kako v organizaciji ohranjati kakovostne odnose in povezanost med zaposlenimi? Kakšna je pri tem vaša vloga, vloga vrhnjega vodstva ter ostalih vodij v organizaciji?

Zelo dobro vprašanje za začetek pogovora. Smisel in povezanost sta osnovni človeški potrebi, ki tvorita temelj za vzajemne odnose. Organizacije ne delujejo več na podlagi moči avtoritete, temveč na podlagi moči odnosov – medsebojnih odnosov med sodelavci in delodajalci, sodelavci in vodji ter med sodelavci samimi. Vloga tako nas vodij kadrovskega področja kot tudi višjega vodstva je, ustvariti in negovati ekosistem, kjer pristni odnosi in povezanost živijo in prispevajo k uresničevanju poslovnih ciljev. Ne začne se s procesi, politikami in postopki, temveč s tem, da kot voditelji pokažemo, kaj pomeni biti človeški ter, da tudi druge spodbujamo, da delujejo v tej smeri. Vloga vodij oddelkov in sodelavcev je danes pomembnejša kot kdaj koli prej. Veliko govorimo o pripadnosti podjetju, kar pa ne pomeni samo druženja ob kozarcu piva, temveč dejanska pripadnost veliki družini, kjer ima sleherni sodelavec svojo vlogo.

Kakšne so vaše ključne prioritete v odnosu do zaposlenih v pričujočem letu?

Tako kot HEINEKEN, ima tudi Pivovarna Laško Union dolgo pivovarsko dediščino. Obstaja zelo tesna povezanost in občutek ponosa do naših dveh močnih lokalnih blagovnih znamk, Laško in Union. Hkrati pa vsi čutimo tudi moč matične blagovne znamke Heineken. Tako močna dediščina vpliva tudi na proces preoblikovanja lokalne identitete in kulture podjetja, pa tudi na usklajevanje o samem načinu vodenja, ki ga potrebujemo, da bo podjetje uspevalo ne le danes, temveč tudi v naslednjih stoletjih. Kultura in vodenje sta ključni prioriteti.

Ko razmišljamo o prihodnosti (in ne le o prihodnosti dela), je glavni poudarek na razvoju veščin (upskilling & reskilling) ter kariernem razvoju sodelavcev. Vsi zaznavamo, kako se delovna mesta hitro spreminjajo in izginjajo. Obstaja veliko prostora za razvoj ključnih veščin in priložnost za prehod s tehničnih veščin na tiste ustvarjalne. To bo naredilo razliko med zaposljivostjo in ne-zaposljivostjo ter med povprečnimi in izjemnimi rezultati posameznika. Našim ljudem bomo še naprej omogočali učenje in karierni razvoj. Plačni sistem in nagrajevanje, ki zagotavljajo enakost in vključenost ter naslavljajo individualne potrebe naših ljudi iz različnih generacij, so prav tako na vrhu našega seznama. Zadnje, vendar zagotovo ne manj pomembno področje, pa predstavlja zdravje in varnost pri delu, z razširitvijo na področje dobrobiti (wellbeing) in klime v podjetju, kjer pa se pri nas že veliko dogaja!

To pa seveda ne pomeni, da so druga področja manj pomembna. Vendar, če želimo narediti razliko, se vedno osredotočamo na tisto, kar je najpomembnejše za naše podjetje in naše ljudi.

Številne raziskave potrjujejo, da je kognitivna raznolikost vse bolj pomembna za inovacije in sam uspeh podjetja. Ali jo vašem podjetju spodbujate in če da, na kakšen način?

V našem podjetju postavljamo visoke standarde na področju širšega prostora raznolikosti in vključenosti. Ustanovili smo 9 vključujočih  praks, pri čemer spodbujamo vse naše voditelje, da zaključijo program »vključujoče vodenje«. Negujemo globalno skupnost ambasadorjev vključenosti in raznolikosti (I&D). Kar zadeva enakost spolov, je HEINEKEN – zato posledično to velja tudi za Pivovarno Laško Union – podpisal načela OZN za opolnomočenje žensk, z namenom izboljšanja ravnotežja med spoloma. Prizadevamo si tudi povečati število talentov ženskega spola.

Zelo smo ponosni na ravnotežje med spoloma v širšem vodstvenem timu Pivovarne Laško Union, ki je konec lanskega leta 2022 predstavljalo 50 % žensk in 50 % moških (HEINEKEN cilj je  doseči vsaj 30 % žensk v upravljanju podjetja do leta 2025 in 40 % žensk do leta 2040). Na ravni podjetja je med zaposlenimi sicer razmerje 70 % v korist moških in 30 % v korist žensk, predvsem zaradi narave dela v proizvodnji in logistiki. Moram pa poudariti, da sodelavce izbiramo na podlagi njihovih kompetenc in ne na podlagi spola. Načelo enakih možnosti je ključno.

Lani, v prvem letu opolnomočenja naših voditeljev na področju vključujočega vodenja, je HEINEKEN program zaključilo 16 % vodij. Letos si prizadevamo doseči 100 %. Vendar pa je poleg ambicij in vzpostavljenih praks pravi pokazatelj tega, kje smo, v naših sodelavcih – v tem, kako oni zaznavajo, da sta vključenost in raznolikost vpeta v njihovo vsakodnevno življenje v organizaciji. O tem se bomo še naprej transparentno pogovarjali.

Kako lahko kadrovska funkcija v organizaciji postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren? Gre za proces ali odločitev – vaš pogled?

Po mojem mnenju mora biti to najprej odločitev vrhnjega vodstva – jasen pogled na to, kako želimo, da se HRM v organizaciji zaznava in kakšna je njena ključna vloga. Nato je potrebno začrtati pot, kako ta cilj doseči in kako se uskladiti ter povezati z vsemi ostalimi. Časi, ko so bili vodje odgovorni za poslovne rezultate, HR pa za motivacijo in angažiranost zaposlenih, so že zdavnaj minili. V PLU je naš izhodiščni cilj opolnomočiti vodje, da sprejemajo odločitve v zvezi s sodelavci in, da skrbijo za njih v vseh fazah zaposlitvenega cikla. Poenostavitev in avtomatizacija procesov v zvezi z sodelavci  imata pri tem ključno vlogo. To bo namreč našim HR strokovnjakom omogočilo, da si lahko vzamejo čas za razmišljanje, inoviranje ter poglobljeno vključevanje v poslovne procese, na način, da bodo lahko izzivali, svetovali in odigrali večjo strateško vlogo na področju HRM.

Na kakšen način spodbujate odprto komunikacijo in medsebojno podporo zaposlenih?

Jedro organizacijske kulture tvorijo naša vedenja in naše izbire. Zato smo vzpostavili t.i. »vodstvena vedenja«, ki nas usmerjajo. Med drugimi vedenji se od vseh nas pričakuje, ne le od voditeljev, da imamo iskrene pogovore in vzpostavljamo kulturo pripadnosti. Če smo del družine, skrbimo za druge, jih podpiramo in jim zaupamo, da bi oni storili enako za nas. Imamo odkrite pogovore z ljudmi, ki se dotikajo dobrih področij in tistih, ki predstavljajo izzive.  Spoštujemo, kar naši sodelavci povedo in ustvarjamo priložnosti za odprt dialog in povratne informacije. Merjenje klime za nas predstavlja pomemben vir resnice. Usmerja nas pri tem, kako se počutimo ob delu v podjetju PLU in kaj moramo izboljšati. Na našem zadnjem preverjanju rezultatov smo bili zelo ponosni, da smo opazili izboljšave na vseh področjih, ki smo jih raziskovali, in tudi na izjemne rezultate področja vključenosti. Zavezani smo, da bomo še boljši.

Katere ključne veščine in kompetence, danes potrebuje strateški kadrovski manager – vaš pogled?

Google nam ponuja obsežen seznam kompetenc in veščin, zato bom ostala pri preprosti razlagi 😊. Izkušnje so me naučile, da je najpomembnejša veščina »poslušanje«. Če HRM zares poslušajo, so že na dobri poti. To jim omogoča priložnost, da dodobra razumejo poslovanje, priložnosti in izzive pa tudi, kako se vrhunsko napisana strategija na papirju v organizaciji uresničuje v praksi. Druga veščina je moč uporabe besede »zakaj«. V človeški naravi je, da želimo razumeti razloge za poslovne odločitve – še posebej tiste, ki neposredno vplivajo na nas. Gre tudi za razumevanje razlogov, ki stojijo za vsakim posameznikom. Perspektive so namreč osebne in samo s temeljitim razumevanjem lahko vzpostavimo človeško povezavo in povežemo poslanstvo posameznika s poslanstvom organizacije.

Tretja veščina je sposobnost objektivnega reševanja kompleksnih problemov in ustvarjanja potrebnih makro-povezav, ki nam omogočajo odločanje in določanje prednostnih nalog (da, vse, kar je povezano s posamezniki, je nujno). Vodje HR-ja bi morali imeti veščine za gradnjo koalicij (tako znotraj kot zunaj organizacije), vplivanje in pogajanja za dosego skupnega soglasja.

Katere so vaše prioritete na področju zagotavljanja zdravega delovnega okolja in spodbujanja boljšega ravnovesja med delovnim in zasebnim življenjem zaposlenih?

V PLU spodbujamo pozitivno delovno okolje v vseh pogledih. Za naš program Dobrega počutja smo določili usposobljeno osebo s certifikatom svetovalca za promocijo zdravja, ki pokriva štiri področja: telesno, prehrano, duševno zdravje in preventivo. Zagotavljamo vire in podporo za aktivnosti promocije zdravja. Organiziramo kolesarjenje, tek, smučanje na smučeh, teambuilding in piknik aktivnosti za naše sodelavce. Sistemi, ki so vzpostavljeni, zagotavljajo, da se ljudem priznava in nagrajuje njihove dosežke ter da so na voljo priložnosti za osebni razvoj. Vzpostavljanje zdravega delovnega okolja je spodbujamo z iniciativami različnih usposabljanj.

Naši vodje se najprej sami trudijo čim bolje usklajevati ravnovesje med zasebnim in poklicnim življenjem. Dosegli smo tudi dober napredek na področju prilagajanju fleksibilnega in hibridnega načina dela, kadar je to le mogoče.

Ste v PLU uvedli določene konkretne aktivnosti in ukrepe za podporo zaposlenim pri obvladovanju stresa in ohranjanja psihološkega blagostanja?

Seveda smo jih! Kot del našega programa dobrega počutja so priznani psihologi in psihoterapevti vodili nekatere naše delavnice, povezane s tehnikami sprostitve, pravilnim dihanjem ali obvladovanjem sprememb na delovnem mestu. Spremljamo različne vire informacij in ponujamo možnost brezplačnih svetovanj ter anonimnega svetovanja. Vse informacije naše sodelavce dosežejo preko različnih komunikacijskih kanalov.

Kako skrbite za dobro duševno in telesno počutje – vaš recept za trenutke, ko je energija nekoliko nižja in je občutek, da so izzivi neskončni?

Moj recept za to je – opravljaj delo, ki te veseli in izpolnjuje. Ko nekaj počneš z strastjo, energija sledi. Vedno pravim: pojdi v službo, ne da bi moral svoje srce pustiti doma. Načrtovanje časa za vse, kar je pomembno in imeti skupen koledar mojega poklicnega in zasebnega življenja, mi pomaga usklajevati odgovornosti v službi in doma, kjer sem žena in mama sedemletnega otroka. Seveda bodo vedno vzponi in padci ter dnevi, ko se izzivi vrstijo eden za drugim. V takih trenutkih se znam ustaviti in premisliti. Vem, kaj mi daje energijo in znam si vzeti čas zase, da si ponovno napolnim baterije. Energijo mi daje družina – trenutki, ko smo skupaj v naravi in se ukvarjamo z najljubšimi športi – kolesarjenjem, pohodništvom ali smučanjem. V Sloveniji je res čudovito živeti!

Ali se med dopustom popolnoma odklopite od dela?

Absolutno. Dopusti so sveti čas zunaj delovnega prostora, moj sveti čas z družino. Do zdaj sem imela srečo, da sem vedno lahko popolnoma odklopila. Vem, da imam odlično ekipo, ki me podpira, ko sem odsotna. Tudi jaz storim enako, ko so oni na dopustu.

Kako skrbite za lasten karierni razvoj in napredek?

Veliko govorimo o odgovornosti sodelavcev na področju oblikovanja lastne kariere v HEINEKEN-u in to je resnično pomembno. Začne se z jasnim pogledom na to, kam želiš priti in zavezanostjo k temu, da svoje cilje dosežeš. Nenehno učenje je ključno. Pomembna pa je tudi prilagodljivost – da zagrabiš priložnosti, ko se pojavijo. Nikoli nisem načrtovala zapustiti svoje domovine. A tu sem, že pri svojem tretjem mednarodnem premiku. Imam srečo, da sem v podjetju, ki spodbuja in podpira moj poklicni razvoj. V HEINKEN-usem zasedla različna delovna mesta, vedno prevzemajoč zahtevnejše in bolj kompleksne odgovornosti, ki so nadgrajevale moje strokovno področje. Gre tudi za mrežo fantastičnih voditeljev in sodelavcev, ki me obkrožajo, katerih zaupanje, nasveti in mentorstvo so mi omogočili rast in razvoj.

Katero literatura s področja HRM, vas trenutno navdihuje? Kaj bi priporočali v branje vaših kolegom/-icam?

Redno prebiram članke v reviji Harvard Business Review, različne biltene s področja upravljanja s človeškimi viri. Sodelujem pa tudi v razpravah v skupinah na družbenih omrežjih. Obožujem knjige. Dve intenzivni leti izobraževanja na Executive MBA sta me naučili, kako brati vedno hitreje. Običajno novo poslovno knjigo preberem v enem vikendu.

Kolegom bi v branje priporočila naslednje knjige:

  • Irresistible avtorja Josha Bersina,
  • Doughnut Economics avtorice Kate Raworth,
  • Leading from Purpose avtorja Nicka Craiga,
  • Big Magic avtorice Elizabeth Gilbert.

Kmalu bo tudi na voljo brezplačna knjižnica v moji pisarni in komaj čakam, da kolegi začnejo pogovor o knjigah.

Ostali članki

Poslanstvo, vizija, vrednote, kultura – še nikoli tako pomembni

09.02.2024
Če si priznamo ali ne, je še kako pomembno, da verjamemo, da delujemo za višje in ne zgolj parcialne cilje, da ustvarjamo sledi, ki jih bomo lahko...

Dobro se poznati je profit zame kot tudi organizacijo

16.01.2024
 »Poznavanje sebe je začetek vseh modrosti,« je dejal eden od velikih brihtnežev Aristotel. Spet drugi, Sokrat, da: »Neraziskanega življenja...

So mladi res razvajeni in brez delovnih navad?

16.01.2024
S sodelavko Tino sva pred časom sodelovali v reportaži Inšpektorja24 na temo generacije Z (mladih, rojenih med približno 1997 in 2012) ter...