Za povečavo in pomanjšavo uporabljajte tipki CONTROL+ in CONTROL-.

Svet HR – moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

Pogovor z Lariso Grizilo, senior direktorico HR sektorja in sektorja korporativnih komunikacij A1

Novo leto je vselej priložnost za samorefleksijo, tako za podjetja kakor tudi za posameznika. Kako bi na kratko opisali dosežke vašega dela in dela vaše ekipe v 2022 – na kaj ste še posebej ponosni? Po drugi strani pa, kateri so bili najtežji izzivi, s katerimi ste se soočali?

Za preteklo leto lahko rečem, da so se nekateri, s kadri povezani pojavi, nekako stabilizirali. Ključni cilj je bil, verjamem da v mnogih podjetjih, poiskati pravi način, kako učinkovite zaposlene zadržati v organizaciji. Pravzaprav sta bili zadnji 2 leti izjemno dober preizkus za vse nas, predvsem v smislu ukvarjanja z dobrim počutjem zaposlenih in iskanjem ustreznih načinov za razvoj prav vsakega posameznika.

Začrtali smo pot dolgoročnih konkurenčnih prednosti na način, da bi čim širše upravljali posameznikove moči in interno znanje. Ponosni smo, da smo ustanovili oddelek za učenje in razvoj, da bi se lahko strukturirano ukvarjali s posameznikovi potenciali in razvojem kariere. Naj kot zanimivost izpostavim, da smo v letu 2022 dosegli več kot 50 ur učenja oziroma treningov na zaposlenega, vsem sektorjem smo v upravljanje dodelili svoj proračun za razvoj funkcionalnih znanj, uvedli pa smo tudi digitalno orodje za upravljanje veščin, s katerim želimo še bolj analitično pristopiti k posameznikovim potencialom ter le-te razvijati.

Veliki izzivi so in še predstavljajo energetska kriza z visokimi cenami energentov, visoka inflacija, težave v dobavnih verigah ter celotno obvladovanje stroškov, vključno s porastom pričakovanj in zahtev zaposlenih. Vse to od nas zahteva mnogo hitrejše prilagajanje in predvsem pravočasno prepoznavanje spektra priložnosti za dobro počutje zaposlenih.

Kako v družbi skrbite za ohranjanje kakovostnih odnosov med zaposlenimi? Katere ukrepe oz. aktivnosti za njihovo dobro psiho-fizično počutje ste v zadnjem obdobju vpeljali? Kakšna je pri tem vaša vloga, vloga vrhnjega vodstva ter vloga ostalih vodij – vaš pogled?

Za ohranjanje dobrih medosebnih odnosov je v prvi vrsti najbolj pomembna ustrezna organizacijska kultura. V A1 Slovenija imamo veliko prednost, da se je vsa leta obstoja podjetja obdržalo edinstveno delovno okolje, znano po visoki meri sproščenosti, fleksibilnosti in vključenosti. S ponosom lahko rečem, da naša kultura dopušča posamezniku biti to, kar je. Zavedamo se, da se je lestvica vrednot vseh nas spremenila in da se danes le-te večinoma nagibajo v korist zdravja, dobrega počutja ter harmonizacije poklicnega in osebnega življenja. V A1 smo že pred časom sprejeli hibridni način dela, za katerega je pogoj, da zaposlene smatramo kot odgovorne posameznike, jih opolnomočimo za odločanje ter pričakujemo prevzemanje odgovornosti za odločitve. K temu seveda sodi tudi skrb za svoje fizično in psihično počutje, zdravje ter za svoj profesionalni in osebnostni razvoj. V praksi to pomeni, da od zaposlenih pričakujemo, da se bodo aktivno lotili področja svojega strokovnega razvoja, skupaj z vodjem definirali razvojne cilje in naučeno aktivno uporabljali pri vsakdanjem delu. Po drugi strani se izkazuje, da smo vedno bolj odgovorni tudi, ko gre za naše mentalno zdravje. Spregovorimo, ko smo v stiski ali nekdo v naši bližini prepozna našo stisko. V ta namen smo uvedli možnost psihološke pomoči za tiste, ki so občutili, da jo potrebujejo.

Velikokrat smo vodje v vlogi coacha, svetovalca, mnogokrat tudi prvi »detektor« prelomnih trenutkov v življenju posameznika. Kar opažam, pa je, da se zaposleni bolj kot po napisanih pravilih, vedejo po vzoru svojega vodje. Mi, vodje, smo prvi ambasadorji. Hočeš, nočeš, vedno smo vzor – v dobrem in slabem smislu.

Veliko rezultatov raziskav v zadnjih dveh kaže na to, da si posamezniki (še posebej predstavniki mlajše generacije) želijo delati na daljavo, fleksibilno in hibridno. Hkrati pa se veliko organizacij sooča tako z izzivi vodenja na daljavo kakor tudi z zagotavljanjem kulture povezanosti. Vse organizacije smo v fazi raziskovanja in testiranja možnih poti. Kako vi zaznavate te izzive? Ali v družbi omogočate delo na daljavo, fleksibilno delo? V kolikor da, kako ste na to usposobili vodje?

Hibridno delo je postalo neke vrste higienik. Omogočamo ga tudi v naši organizaciji, in sicer smo sprejeli model 3:2, 3 dni izven in 2 dni v pisarni. Pri učinkovitosti dela pri tem ne zaznavamo pomembnejših izzivov, saj smo zaposlene, predvsem pa vodje, predhodno »opremili« z mnogimi napotki za vodenje ekip na daljavo. Vodjem  smo preko delavnic predstavili možne tehnike in nasvete za vodenje hibridnih ekip, hkrati smo se trudili vzpostaviti jasna pravila in smernice za čimbolj prijazno izkušnjo dela v oddaljenih ekipah. Poudarek je bil na orodjih za delo, pravilih za vodenje sestankov in vedenjih na njih. V zadnjem času pa opažamo, da zaposleni nekako »naravno« v večji meri ponovno prihajajo nazaj v pisarne. Ta pojav ima v ozadju več možnih razlag – da nekateri prihajajo v pisarno zaradi boljših pogojev dela, predvsem komunikacijskih, drugi zaradi občutka, da s tem vzdržujejo neko rutino, tretji pa preprosto zaradi socialnega stika in druženja.

Katere ključne veščine in znanja potrebuje danes novodobni vodja na različnih nivojih organizacije – vaš pogled? 

Mislim, da mora biti vodja v prvi vrsti »prvi med enakimi«. V našem poslu je pomembno, da ves čas žonglira med uravnoteževanjem tehnologije in človeške interakcije. Še bolj pomemben pa je človeški faktor – da torej razume potrebe članov ekipe, da prepoznava čustva ljudi okoli sebe in se ustrezno, empatično odziva. Pomembno je, da navdihuje ljudi, jih povezuje, jih vodi skozi nenehne spremembe. Predvsem pa je ključno, da ostaja zvest zavezam, ki prispevajo k skupnemu cilju, v dobro podjetja in vseh zaposlenih.

Brez hitrega in učinkovitega prilagajanja na spremembe tudi v delovnih okoljih ne gre. Kako lahko podjetje ustvarja in razvija kulturo dobrega usklajevanja s spremembami – vaše izkušnje? Katere korake ste v tej smeri (prilagajanja na spremembe) v vaši organizaciji že naredili in katere morda predvidevate v bližnji prihodnosti?

V VUCA svetu, v katerem nikoli ne vemo, kaj nas čaka, je ključno, da v podjetju zmanjšamo količino nepotrebnih procesov. Odgovornost in opolnomočenje posameznikov sta za dosego tega cilja ključna. Pomembno je, da prav vsi zaposleni poznajo vizijo, poslanstvo in kateri so ključni cilji podjetja. Zavedanje ključnih stvari, zaradi katerih podjetje obstaja, je nujno, da se lahko na timskem in individualnem nivoju ustrezno prilagajamo. Seveda učinkovitega prilagajanja ni brez ustreznega komuniciranja o pomenu in pomembnosti sprememb. Ni več zgolj branža tista, ki določa hitrost tempa prilagajanja. Prilagajati se je potrebno povsod, na skoraj vseh življenjsko pomembnih ravneh, v zdravstvu, šolstvu, znanosti, tehnologiji idr. V A1 se na stalno spreminjanje odzivamo z uvedbo agilnega načina dela. Vpeljujemo agilne metode, s pomočjo katerih delujejo naši timi. Načrtujemo usposabljanje določenih oseb za učinkovito vpeljavo sprememb. Da ne ostajamo le pri »kaj«, agilno transformacijo izvajamo tudi preko »kako« – kako naj se posameznik vede, da bo hitrejši, bolj fleksibilen, agilen. V ta namen smo definirali ključne agilne smernice. Z njimi želimo v prihodnje povezati tudi vrednote in s tem zaokrožiti organizacijsko kulturo v smiselno celoto, značilno za A1 Slovenija.

Le s pravimi ljudmi s pravimi veščinami na pravih mestih lahko naredimo razliko in poskrbimo, da kot podjetje dosežemo zastavljene cilje in zadano strategijo. Tega se vse bolj zavedamo v današnjih hitro spreminjajočih se časih. Kako v vaši organizaciji poskrbite, da je vsak od zaposlenih na pravem delovnem mestu in opremljen z ustreznimi veščinami?

Tej temi posvečamo veliko pozornosti. Vsi se strinjamo, da je učenje pomembno – tako za celotno organizacijo, kot tudi za vsakega posameznika posebej in to tako v poslovnem kontekstu, kot tudi v kontekstu življenja. Vemo, da je interna mobilnost zaposlenih naša priložnost, ki prinaša mnoge razvojne možnosti znotraj iste organizacije. To vključuje napredovanja, kreiranje novih delovnih mest, mentorstvo, navzkrižne timske ali dodatne projekte, zamenjave delovnih mest ipd. Notranja mobilnost lahko zaposlenim pomaga pridobiti različne izkušnje, napredovati v karieri in svojemu repertoarju dodati dodatna znanja, kar v končni fazi prispeva k poklicnim ciljem. To pa lahko počnemo le tako, da zelo dobro poznamo kompetence svojih zaposlenih ter gradimo učinkovit proces za povezovanje zaposlenih z različnimi internimi priložnostmi. Pomembno je, da postavimo učenje na še višje mesto. Zato smo V A1 v letošnjem letu uvedli interno orodje za upravljanje veščin, ki smo ga poimenovali A1 Skill Passport. Na umetni inteligenci temelječa platforma je v prvi vrsti diagnostični pripomoček za pregled lastnih veščin in znanj posameznika, preko njega pa lahko zaposleni dostopa tudi do novih znanj, koristnih informacij, priporočil za učenje, nasvetov za razvoj kariere ipd.

Kje prepoznavate vrednost mlajših generacij v delovnih okoljih? Na katerih področjih prinašajo največjo dodano vrednost in na katerih od nas zahtevajo »spremembe«?  

Verjamem, da je v raznolikosti naša moč. Trenutno smo v obdobju, ko je delovno aktivnih kar 5 generacij. Bolj kot je ekipa razgibana, mešana, sestavljena iz več generacij, bolj so lahko ideje drugačne, nenavadne, dobre. Stereotipno danes velja, da so mladi specifično drugačni, jaz bi rekla pa, da smo vsi med sabo vsaj toliko drugačni, da se dejansko vsi od vseh učimo. Res je, da mlajši prinašajo nove poglede, zagotovo pa velja tudi obratno. Le tako lahko skupaj rastemo. Največji izziv prinaša navajanje, pravzaprav sprejemanje te različnosti, raznolikosti. To je velikokrat izziv med člani ekipe, mnogokrat pa je tudi velik izziv za vodjo, da prepozna močne strani posamezne generacije in jih uspe izkoristiti oz. usmeriti tako, da razlike niso izražene v negativni smeri. Upravljanje raznolikosti posameznikov je vse pomembnejše, pri čemer gre za sprejemanje zaposlenega kot unikatnega posameznika, njegove individualne razlike pa so pomemben del pri prilagoditvi kadrovskih iniciativ.

Pravijo, da nas je najmlajša generacija na trgu dela, generacija Z, še dodatno spodbudila, da se pričnemo bolj proaktivno ukvarjati z ljudmi, delati na odnosih in še posebej, da vpeljemo holistični pogled/odnos do zaposlenih –  vaše izkušnje in pogled na to?   

Vsaka generacija prinaša nekaj novosti. Predvsem se z vsako novo generacijo zavedamo, da ne smemo »zaspati«. Morda je to tudi največja prednost zadnje generacije – generacije Z. Nenehno nas držijo budne s svojim multitaskingom, idejami, potrebami in vedenjem. S tem, ko si želijo individualne obravnave, zahtevajo drugačen pristop. Generacija Y in milenijci sledijo visokotehnološkim spletnim komunikacijskim sredstvom, za katera menijo, da so časovno bolj optimalna, medtem ko ima generacija X na primer raje tradicionalna fizična srečanja. Zelo hitro lahko med generacijami zato pride do trenja. Ko se ne moremo povezati z nekom zaradi generacijskih razlik, se pogosto nezavedno prikažejo stereotipi, namesto da bi poskušali razumeti razlike, ki nas oddaljujejo.

Vzpostavitev uspešne povezave med večimi generacijami je lahko ključnega pomena za organizacijo, vendar pa velja tudi za zahtevno pot. Verjamem, da se začne z iskanjem skupnih načinov »komunikacijskih« stilov. Za gradnjo profesionalnih medsebojnih vezi je pomembno, da razumemo preference posamezne generacije in iščemo podobnosti, ne razlik. V človeški naravi je, da ko najdemo podobnosti, postanemo bolj povezani, bolj pozorni in bolj vključujoči. Na ta način lažje spoštujemo meje in gradimo spoštljive medosebne odnose. Hvaležna sem, da se lahko dnevno učim takšnih spoznanj – tudi od najmlajših.

Kako lahko HRM funkcija postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren? Gre za proces ali odločitev – vaše izkušnje in pogled?

To je stvar odločitve. Da bomo pri tem uspešni, pa potrebujemo nova znanja. Pandemija je digitalno transformacijo pospešila in odnos med zaposlenimi in delodajalci se je spremenil. Verjamem, da je po pandemiji naša priložnost v tem, da si prizadevamo zgraditi močno notranjo kulturo ter se zavedamo, da je v ospredju vedno človek. Odločitev za spremembe je v naših rokah.

Na kakšen način lahko HR direktor/HRBP pomaga zgraditi novodobno organizacijo prihodnosti?

Preprosto, da je čimbolj kompetenten partner poslovanju. Obdobje ‘Robo-Sapiensa’ se ne bo zgodilo brez ljudi. HR funkcija ima sedaj odlično priložnost, da se okrepi, izpopolni in vodi organizacijo v pot humanizacije. Novodoben HR strokovnjak je po mojem mnenju digitalno podkovan, podatkovno pismen, je zagovornik ljudi in kaže močno poslovno afiniteto.

Katere so po vašem mnenju ključne veščine in kompetence, ki jih danes potrebuje strateški kadrovski manager? 

Brez razumevanja poslovanja kadrovski manager ne more biti kompetenten sogovornik in strateški svetovalec upravi/CEO. Nujno se mora naučiti brati, uporabljati, ustvarjati in spreminjati podatke v dragocene informacije za vplivanje na povečanje produktivnosti, nagrajevanja, razvoja zaposlenih in nenazadnje na učinkovito pozicioniranje na trgu dela. Novo obdobje je zagotovo poudarilo nove kompetence, še zlasti pa osebne vrline, ki prej niso bile prepoznane kot bistvene, npr. sposobnosti za sprejemanje raznolikosti, razvojno miselnost, empatično vživljanje v izredne situacije, komunikacijske veščine, vodenje skozi spremembe ipd. Odgovornost za to HR preobrazbo nosi vsak od nas, ki delujemo na področju strateškega HR.

Kako poskrbite za lasten karierni razvoj in napredek?

Predvsem z branjem in poslušanjem raznih video vsebin. Kratka digitalna učenja so odlična sprotna nadgradnja znanja in iskanja novih perspektiv. Ko me neka tema navduši, iščem, raziskujem, vrtam, primerjam, izmenjujem mnenja, preverjam uporabnost. Lani sem bila udeležena v programu Leading Change for Organizational Transformation na London Business School, ki me je zelo navdušil, tako s perspektive raznolikosti udeležencev, predvsem pa zaradi izjemnega profesorja Dan-a Cable-a. Predvsem je moj cilj, da se resnično vsak dan nekaj naučim. Samo to je zagotovilo za nenehni napredek in razvoj.

Katere literatura na temo HRM vas trenutno navdušuje?  Lahko navedete 2 knjigi, morda podkaste ali bloge iz navedenega področja bi jih priporočili v branje/poslušanje vašim kolegom?

Res bi se zelo težko odločila za samo dve knjigi, zato bom kar nekoliko razširila ta sezam. Knjige, ki so me navdušile in so resnično odlične, so knjige avtorja Daniela Cablea: Alive at Work in Exceptional, pa delo The Future Leader, avtorja, predavatelja, futurista Jacoba Morgana. Ne morem mimo izjemnega dela profesorice na MIT, Zeynep Ton: The Good Jobs Strategy, ki govori o najboljših podjetjih, ki izjemno veliko vlagajo v svoje zaposlene, da bi tako čim bolj optimirali poslovanje, znižali stroške in povišali dobiček. Knjiga avtorja Keitha Ferrazzija: Leading without authority ponuja dober vpogled v razbijanje silosov, transformacijo timov in predvsem posveča veliko pozornost vprašanju, kako na novo postaviti sodelovanje med zaposlenimi, ki je posledično še kako pomembno za uspešnost organizacije. Vedno rada priporočam tudi vse knjige Patricka Lencionija, Marshalla Goldsmitha, Josha Bersina in seveda Perrya Timmsa. Odlično branje želim 🙂

Vaše ključne prioritete za 2023?

Izpostavila bi predvsem ta ključni fokus: vzpostaviti  trajnostni in zavzeti način dela. Oblikovati človeku prijazno, kompetentno in trajnostno organizacijsko kulturo se je izkazalo za eno najpomembnejših ciljev vsake organizacije, saj ta temelj spodbuja avtonomnost in osebno odgovornost, iskanje osebnega poslanstva v sklopu poslanstva podjetja. Iniciative, ki se jih želimo še dotakniti v prihodnjem obdobju, so krepitev razvojne strategije in ponujenih razvojnih/trening programov, razvijanje vodij prihodnosti ter organizacijski redesign za zagotavljanje pozitivne izkušnje vseh zaposlenih. Čaka nas res veliko izzivov!

Ostali članki

Poslanstvo, vizija, vrednote, kultura – še nikoli tako pomembni

09.02.2024
Če si priznamo ali ne, je še kako pomembno, da verjamemo, da delujemo za višje in ne zgolj parcialne cilje, da ustvarjamo sledi, ki jih bomo lahko...

Dobro se poznati je profit zame kot tudi organizacijo

16.01.2024
 »Poznavanje sebe je začetek vseh modrosti,« je dejal eden od velikih brihtnežev Aristotel. Spet drugi, Sokrat, da: »Neraziskanega življenja...

So mladi res razvajeni in brez delovnih navad?

16.01.2024
S sodelavko Tino sva pred časom sodelovali v reportaži Inšpektorja24 na temo generacije Z (mladih, rojenih med približno 1997 in 2012) ter...