Za povečavo in pomanjšavo uporabljajte tipki CONTROL+ in CONTROL-.

Svet HR – moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

Pogovor z Jelico Lazarevič Lajovic, CHRO Iskratel

Jelica, dejali ste, da vas moč, da lahko vplivate na miselnost (kulturo) in na poslovne rezultate podjetja, motivirata pri delu, ki je dinamično in nepredvidljivo. Nam lahko zaupate kako konkretno z vašo ekipo vplivate na poslovne rezultate podjetja in s katerimi koraki in ukrepi spreminjate kulturo podjetja?

Pri svojem delu in načrtovanju kadrovskih aktivnosti izhajamo iz strateških usmeritev podjetja in prepoznanih bolečin na kadrovskem področju. Z razvojem kadrovskih orodij in nenehnim razvojem vodenja in vodij, prepoznane bolečine odpravljamo ali jih blažimo. Ko vodje in zaposleni spoznajo, da zdravilo deluje (prepoznajo prednosti), ne razmišljajo več o morebitnih stranskih učinkih tega zdravila (se ne upirajo), ampak ga redno jemljejo (sprejemajo, sodelujejo) in širijo dobre izkušnje (postanejo ambasadorji dobrih praks in izkušenj). »Zdravi« zmoremo več in bolje, zato se načrtno ukvarjamo z razvojem povezovalne organizacijske kulture. Nobena organizacija ni nikoli do popolnosti »zdrava«, zato se naše delo nikoli ne zaključi. Prizadevamo si, da so vsi kadrovski procesi medsebojno povezani in imajo vnaprej jasno definirane pričakovane učinke ter so močno povezani s poslovno strategijo. Nenehno razmišljamo, kaj vse lahko še naredimo, spremenimo, da bi bili bolj zdravi, bolj produktivni, bolj uspešni. Prizadevamo si za raznolikost, vključevanje in povezovanje več generacij. Spreminjanje navad in pogledov zaposlenih dosegamo tudi z usklajenim (so)delovanjem z vodilnimi delavci in predstavniki zaposlenih. Velik poudarek dajemo rednemu komuniciranju in informiranju. Redno izvajamo t.i. Iskratelove dialoge, skozi katere definiramo cilje in razvoj vsakega posameznika ter redno spremljamo napredek. Cilji posameznika so povezani s strateškimi cilji, zato zaposleni vidijo pomen svojega dela in vsi smo usmerjeni v skupne cilje. Naši zaposleni so opremljeni s poslovnimi informacijami, predvsem kako podjetje posluje, kakšni so načrti in kje so največja tveganja. Za ta namen izvajamo redna kvartalna srečanja med vodstvom in zaposlenimi (usmerjenost v rezultate in poslovanje preteklega kvartala) ter organiziramo letne strateške konference (usmerjenost v prihodnost –  strateške usmeritve in cilji za prihodnje leto).  Če so zaposleni opremljeni s tovrstnimi informacijami, potem bolje razumejo in lažje sprejemajo tudi manj zaželene ukrepe, ki so včasih tudi potrebni in neizogibni. Naše ključne stranke so vodilni delavci, ki so odgovorni za izvajanje kadrovske funkcije in imajo največji vpliv na organizacijsko kulturo, zato največ časa posvečamo razvoju vodenja.

Zdravi« zmoremo več in bolje, zato se načrtno ukvarjamo z razvojem povezovalne organizacijske kulture. Nobena organizacija ni nikoli do popolnosti »zdrava«, zato se naše delo nikoli ne zaključi. Prizadevamo si, da so vsi kadrovski procesi medsebojno povezani in imajo vnaprej jasno definirane pričakovane učinke ter so močno povezani s poslovno strategijo. Nenehno razmišljamo, kaj vse lahko še naredimo, spremenimo, da bi bili bolj zdravi, bolj produktivni, bolj uspešni. Prizadevamo si za raznolikost, vključevanje in povezovanje več generacij. Spreminjanje navad in pogledov zaposlenih dosegamo tudi z usklajenim (so)delovanjem z vodilnimi delavci in predstavniki zaposlenih.

Vaš pogled –  kako ste v vašem podjetju HR funkcijo naredili strateško in jo institucionalizirali na ravni uprave?  Kaj bi v tej smeri sami svetovali mlajšim kolegom?

Preseneča me, da danes še vedno potekajo razprave o tem, kakšno vlogo naj bi imela HR funkcija in da imamo še vedno dvome o pozicioniranju te funkcije.  Kakšen odnos ima management do HR funkcije in posledično do ravnanja z ljudmi je vidno na zemljevidu vsake organizacije, t.j. skozi organigram, ki ga »riše« management. Pokazatelj pomembnosti HR funkcije je viden tudi skozi poslovno strategijo in koliko prostora v njej zaseda kadrovska. Kje torej začeti? Najprej pri sebi, pri lastnem razumevanju kadrovske funkcije in zmožnosti oblikovati HR vizijo v odnosu do poslovne strategije. Sledijo dejanja in rezultati, ki so izmerjeni in razumljivi ter ključne deležnike prepričajo, da HR funkcija zasluži naziv glavnega mesta na zemljevidu vsake organizacije.

Katere so po vašem ključne veščine in kompetence, ki jih danes potrebuje strateški kadrovski manager? Na globalni ravni je moč opaziti trend, da strateške HRM funkcije zavzemajo tudi posamezniki, ki po stroki niso kadroviki, prihajajo torej iz drugih področij dela. Kakšen je vaš pogled na to?

Nedavno sem prejela sliko ženske z več rokami, v vsaki pa je držala nekaj drugega; otroka, računalnik, likalnik … in je ponazarjala številnost vlog ženske (slika spodaj). Opisani lik bi bil lahko prispodoba za kadrovskega managerja/ko. Ta ima pri svojem delu tudi več različnih vlog, je coach, mentor, predavatelj, mediator, svetovalec, vodja in vsaka izmed teh vlog zahteva določena znanja in veščine.  Zahtevana je torej multifunkcionalnost in multidiciplinarnost. Ni pomembna pridobljena izobrazba ali primarni poklic, vendar to kar znaš, zmoreš in hočeš. Potrebno je risati večjo sliko (»big picture«), predvsem z razumevanjem poslovanja in ključnih procesov v podjetju, vključevanjem zaposlenih ter uporabljati znanja iz več področij (delovno pravo, marketing, odnosi z javnostmi, inovativnost, analitika … ).

Ali je po vašem mnenju trenutno obdobje pripomoglo k preoblikovanju kadrovske funkcije v bolj strateško? Če da, na kakšen način se do kaže? V kolikor ne, kaj še bo potrebno v ta namen storiti? Čigava je odgovornost?

Korona je po eni strani kadrovske delavce pahnila v še več administracije in v izvajanje bolj preživetvenih, kot razvojnih nalog, po drugi strani pa jih prisilila v hitrejše spremembe v načinu dela (več agilnosti) ter k prenovi kadrovskih procesov (hitrejša digitalizacija). Zaradi korone smo kadroviki zelo poenotili vsebino dela. Vsi kadrovski delavci imamo zdaj skupnega sovražnika – višjo silo in razmišljamo, kako ukrepati, da bi zajezili posledice in vpliv le-te na ljudi, delo in delovno okolje. Trenutne razmere so velika priložnost za kadrovsko funkcijo in razmislek o prihodnosti, predvsem novih načinih dela,  novih pristopih v komuniciranju ter sodelovanju. Vse kadrovske strategije so zdaj pred veliko preizkušnjo. V kolikor so te, kljub situaciji še izvedljive in so še nadalje videti kot podpora poslovnim ciljem, potem je potrjeno, da je kadrovska funkcija dobro zasnovana ter strateško usmerjena.

Trenutne razmere so velika priložnost za kadrovsko funkcijo in razmislek o prihodnosti, predvsem novih načinih dela,  novih pristopih v komuniciranju ter sodelovanju. Vse kadrovske strategije so zdaj pred veliko preizkušnjo. V kolikor so te, kljub situaciji še izvedljive in so še nadalje videti kot podpora poslovnim ciljem, potem je potrjeno, da je kadrovska funkcija dobro zasnovana ter strateško usmerjena.

Katera nova spoznanja vam je prineslo trenutno obdobje?

  • Pomen zaupanja in vrednot. Zaupati ljudem, da delajo od doma in bodo ohranjali, morda celo povečali produktivnost. Moč iskrenega pogovora med sodelavci in vprašanja: »Kako si?«.
  • Spoznanje, da ni vse enako pomembno in pomen postavljanja prioritet pri delu (odprava nepotrebnega dela).
  • Pomen načrtnega razvoja in upravljanja odpornosti organizacije in posameznika.
  • Povečanje odgovornosti do zdravja. Ni več pomembno samo lastno zdravje, ampak tudi zdravje drugih ter razmislek, kako prispevati, da bi bila celotna družba bolj zdrava.

Delo na daljavo/delo od doma naj bi v določeni meri ostalo tudi po korona obdobju, tako pravijo mnogi strokovnjaki. Tovrsten način dela ima svoje prednosti in slabosti. Kako sami gledate na delo na daljavo – prednosti in slabosti in ali je virtualno res lahko tudi toplo, prijetno, empatično? 

Osebno menim, da je najbolj ustrezna kombinacija. Ljudje smo socialna bitja, potrebujmo stik, druženje, gibanje, očesni kontakt v živo … Po drugi strani pa nam delo od doma lahko prihrani veliko stresa, ki je povezan tudi z usklajevanjem poklicnega in zasebnega življenja. Delo od doma je tako treba gledati v kontekstu učinkovitosti, zdravja in (z)možnosti.

 »Empatija« je zagotovo ena izmed besed, ki jo v zadnjem letu najpogosteje slišimo in preberemo, vezano tudi na vodenje, voditelja, kulturo podjetja, odnose. Kaj se je tako radikalno spremenilo, da je ta »beseda« vstopila v organizacije in delovna okolja? Kaj vam ta beseda pomeni – kako jo doživljate/živite?

Dolgo je veljalo, da je uporaba čustev v poslovnem svetu odraz šibkosti, nemoči vodje. Vodje in njihove uspehe smo prepoznavali in povezovali z inteligentnostjo – IQ. S spreminjanjem razumevanja oz. pogleda  na vodenje in vse večjim poudarjanjem čustvene inteligentnosti – EQ, je postala empatija v poslovnem svetu bolj sprejeta. Številne raziskave so nas prepričale, da so uspešnejši vodje tisti, ki so bolj usmerjeni v ljudi kot v naloge. Za uspešnost vodenja je treba razumeti potrebe drugih, se zavedati njihovih občutkov in vpliv teh na njihove zaznave. Empatija nam omogoča, da kot vodja vzpostavimo boljše odnose z zaposlenimi, da je v timu več sodelovanja, da imamo bolj lojalne in zavzete sodelavce, pa tudi bolj inovativne. Empatija nam omogoča, da bolje vodimo sebe, se zavedamo, kdo smo in znamo upravljati z lastnimi čustvi. Empatija je postala del vsakega programa za razvoj vodenja in je ena od vitalnih kompetenc današnjih voditeljev, saj izboljšuje interakcije med ljudmi in vodi do bolj učinkovite komunikacije ter posledično tudi do pozitivnih rezultatov. Meni empatija omogoča, da prepoznam, kdaj so moji sodelavci preobremenjeni, da izražam iskreno zanimanje za njihove potrebe in želje, da jim izkažem pripravljenost pomagati tudi ko nastopijo osebne težave ter prepoznam, kdaj je smiselno medsebojne vezi še okrepiti (vzeti si čas za praznovanje dosežkov, pohvale…).

Ostali članki

Ste opazili našo komunikacijsko akcijo?

20.10.2022
Z agencijo Luna \TBWA smo zasnovali komunikacijsko akcijo, v kateri smo predstavili Competo kot strokovnjaka in najboljšega partnerja za razvoj...

Ni vse na vodji

16.10.2022
Nekdo, ki se zaveda, da za varnost potrebuje te informacije jih aktivno pridobiva – sprašuje sodelavce in vodjo, preverja svoja pričakovanja,...

Zakaj je danes pravi čas za prevetritev sistematizacije delovnih mest in plačnega modela?

12.10.2022
»Zelo pomemben premik naredimo s tem, ko poleg delovnih nalog s sistematizacijo skupaj z zaposlenimi opredelimo tudi splošne in specifične...