Za povečavo in pomanjšavo uporabljajte tipki CONTROL+ in CONTROL-.

Svet HR – moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Vera Aljančič Falež, pomočnica predsednika uprave za strateške kadre, organizacijo in pravo in Nataša Jelovčan , vodja službe za razvoj in selekcijo Mercator d.d. 

V zadnjem letu smo spoznali, kako je upravljanje s spremembami, prilagajanje na nove razmere in krepitev odpornosti, ključno za naše uspešno in dolgoročno poslovanje. Katera nova spoznanja je vam prineslo to obdobje?   

V zgodbo najboljšega soseda že več kot 70 let združujemo naše številne sodelavke in sodelavce. Med nami so bogate izkušnje, številna dragocena znanja in močne kolegialne vezi. In prav to nam je pomagalo v času tega specifičnega obdobja, ki je bilo vsekakor drugačno in za vse nas neznano. Naše ustaljene prakse in načini dela so se čez noč postavili na glavo. Pojavila se je velika negotovost, dvom in celo strah. Znašli smo se v situaciji, ki smo jo morali sprejeti ter se ji prilagoditi v zelo kratkem času. Res pomembno vlogo je imel v tem času naš krizni štab, ki je skrbel za to, da smo bili vsi v podjetju pravočasno informirani o poteku sprememb, da smo zagotovili varnost zaposlenih in varnost naših strank. Ob vsej tej situaciji smo spoznali, da imamo neverjetne sodelavce in sodelavke, ki so se zelo hitro prilagodili vsem spremembam, se še bolj povezali med sabo ter nam vsak dan pomagali pri tem, da smo kot del kritične infrastrukture normalno delovali naprej. Naši sodelavci so bili v tem obdobju res naši junaki. Spoznali smo tudi to, da je bilo to obdobje velike nepredvidljivosti priložnost za naš napredek in razvoj na področju digitalizacije, saj smo lansirali številne inovativne pristope tako v nakupni izkušnji kot tudi v digitalni izkušnji naših sodelavcev. Posebej smo ponosni, da smo kot res veliko podjetje za slovenski prostor in hkrati podjetje z dolgoletno tradicijo bili sposobni tako hitrega prilagajanja stalno spreminjajočim se okoliščinam. Spoznali smo, da smo tudi  kot »veliki«, ki jih radi  ocenjujemo za počasne, lahko zelo hitri in prilagodljivi. Znamo in zmoremo.

Ob vsej tej situaciji smo spoznali, da imamo neverjetne sodelavce in sodelavke, ki so se zelo hitro prilagodili vsem spremembam, se še bolj povezali med sabo ter nam vsak dan pomagali pri tem, da smo kot del kritične infrastrukture normalno delovali naprej. Naši sodelavci so bili v tem obdobju res naši junaki. Spoznali smo tudi to, da je bilo to obdobje velike nepredvidljivosti priložnost za naš napredek in razvoj na področju digitalizacije, saj smo lansirali številne inovativne pristope tako v nakupni izkušnji kot tudi v digitalni izkušnji naših sodelavcev.

Izzivi in spremembe so hkrati tudi krasna priložnost za rast in razvoj. Katere nove prakse, aktivnosti oz. projekte ste v ta namen v zadnjem obdobju uvedli in zakaj?

Po prvem soočenju z nastalim položajem, ko so se določene stvari ustavile in  vzbudile v nas neprijeten občutek, nam je kasneje prav ta položaj dal nov zagon za razvoj novih dobrih praks. Med njimi smo najbolj ponosni na to, da smo odprli prvi Trening center, ki je namenjen uvajanju novih sodelavcev v maloprodaji. V začetku letošnjega leta je sledilo še odprtje drugega Trening centra, v kar so nas vodili dobri rezultati in izkušnja prvega centra. V celoti smo digitalizirali plačilno listo, kar je bil za nas glede na velikost in razpršenost velik in zahteven korak. Ponosni smo, da danes lahko vsak od naših zaposlenih dostopa do e-plačilne liste na naši aplikaciji mi.Mercator, ki smo jo razvili z namenom lažje direktne komunikacije v podjetju. Na področju digitalizacije e-dokumentov pa imamo tudi že zelo jasne začrtane cilje za v naprej. Še dodatno smo okrepili e-izobraževanje, uvedli Točko znanja, kjer so na enem mestu zbrana vsa interna gradiva in strokovne vsebine, ki jih sodelavci potrebujejo.

Konec lanskega leta ste pristopili k preoblikovanju oz. prenovi vaše blagovne znamke delodajalca? Kaj vas je k temu vodilo? Kako ste projekt oblikovali?

Ker želimo še naprej poslovati uspešno, razvojno in inovativno, hkrati pa biti pripravljeni tudi na nove izzive prihodnosti smo lani konec leta pristopili k projektu prenove blagovne znamke delodajalca. Z močno znamko delodajalca želimo povezati naše sedanje, hkrati pa nagovarjati in povezovati tudi bodoče sodelavce. Nenazadnje, kot največji delodajalec v Sloveniji želimo vplivati tudi na dvig ugleda trgovinske dejavnost in poklicev v tej dejavnosti, želimo povečati zanimanje mladih za našo dejavnost ter si tako zagotoviti nabor izobraženih in usposobljenih sodelavcev za uspešno delovanje Mercatorja v prihodnosti. Prav z dobro blagovno znamko pa se na trgu dela dobri delodajalci razlikujejo od odličnih. Oblikovali smo strategijo upravljanja naše znamke delodajalca, ki vključuje projekte in aktivnosti, ki smo jih strnili pod okrilje novega slogana, ki ga boste opažali v naših prihodnjih komunikacijskih aktivnostih – Povezani ustvarjamo najboljšo sosesko. Za uresničevanje zastavljene strategije je odgovorna projektna ekipa sestavljena iz sodelavcev HR-ja, PR-ja ter marketinga. Veseli pa smo, da v mesecu maju lansiramo našo novo znamko delodajalca, preko katere bomo krepili naše skupne vrednote, uspehe in karierne zgodbe.

Z močno znamko delodajalca želimo povezati naše sedanje, hkrati pa nagovarjati in povezovati tudi bodoče sodelavce. Nenazadnje, kot največji delodajalec v Sloveniji želimo vplivati tudi na dvig ugleda trgovinske dejavnost in poklicev v tej dejavnosti, želimo povečati zanimanje mladih za našo dejavnost ter si tako zagotoviti nabor izobraženih in usposobljenih sodelavcev za uspešno delovanje Mercatorja v prihodnosti. Prav z dobro blagovno znamko pa se na trgu dela dobri delodajalci razlikujejo od odličnih.

Kako ste se v času Covid situacije soočali z izzivi pri zaposlovanju? So se vam v tem času bistveno spremenile potrebe po novih sodelavcih? Ali vam je to obdobje prineslo kakšne nove načine dela?

Tudi v tem času smo se trudili, da je naše zaposlovanje teklo nemoteno naprej in ne glede na situacijo so nas pri tem vodila naša načela, da naši postopki zagotavljajo strokovno, učinkovito, zaupanja vredno in prijazno obravnavo kandidatov. Da smo pri tem transparentni in enaki do vseh kandidatov v postopku ter, da dosledno upoštevamo zakonodajo, interne akte in korporacijske vrednote podjetja. Se je pa seveda korenito spremenil način izvajanja selekcije. Celoten postopek smo preselili na virtualna orodja in tako zagotovili, da delo teče dalje. Danes po enem letu smo nad takim načinom dela navdušeni, saj nam zagotavlja večjo fleksibilnost, prihrani marsikatero službeno pot in čas. Same potrebe po novih sodelavcih se niso bistvene spremenile – vedno imamo naša vrata odprta za dobre prodajalce in mesarje. Smo pa zaradi porasta nakupovanja v spletni trgovini posledično v tem segmentu potrebovali več novih sodelavcev. Še vedno pa na trgu opažamo iste izzive – veliko izčrpanost trga, neugodno demografsko sliko ter poleg tega največjo generacijsko pestrost, kar prinaša zanimive izzive pri našem delu.  Veliko razmišljamo o tem, kako na najboljši možen način odpirati prostor za  povezovanje energije, hitrosti, inovativnosti in predvsem digitalno znanje mladih, s trdnostjo in  modrostjo izkušenih sodelavcev. Toliko dobrega si imamo in tudi moramo podariti.

Kako lahko podjetja ustvarjajo kulturo pripadnosti na način, da se sleherni zaposleni lahko počuti opolnomočenega in slišanega – vaše mnenje? Katere korake ste v tej smeri v vaši organizaciji že naredili in katere morda predvidevate v bližnji prihodnosti?

Temeljni korak k opolnomočenju zaposlenih je dobra, hitra in ustrezna informiranost. Ko ima zaposleni na voljo vse potrebne informacije, se pri delu lažje kompetentno odloča, dobro pozna cilje svojega podjetja in svoje enote. In to nas je tudi vodilo, da smo oblikovali enoten interni kanal mi.Mercator, ki je zaposlenim na voljo na njihovih računalnikih ter kot mobilna aplikacija. Tam lahko dnevno spremljajo vse objavljene novice, dostopajo do ključnih aplikacij za njihovo delo ter imajo vpogled v ključne projekte podjetja. Naslednja faza razvoja mi.Mercator pa nas vodi k razvoju dvosmerne komunikacije in v ta namen, bomo v aplikacijo dodali različne funkcionalnosti, ki bodo to omogočale. Druga pomembna stvar pri opolnomočenju je znanje. Zaposleni, ki ima vsa potrebna znanja, tako strokovna kot tudi znanja timskega dela, je pri delu uspešnejši, bolj suveren ter zavzet.

Odporne organizacije so tiste, ki bodo preživele tudi dolgoročno. Pomembno pa je, da pričnemo odpornost razvijati najprej vsak pri sebi, delovno okolje pa nas lahko pri tem spodbuja. Tudi Mercator je v svoji zgodovini šel čez različne transformacije. Vaš pogled na to?

Glede na našo več kot 70 letno zgodovino je podjetje in celotna Skupina Mercator res prešla že različne a vedno zelo dinamične faze razvoja. Če se ozremo desetletja v preteklost lahko sklenemo, da je za dolgoročni obstoj in razvoj vedno znova potrebno rasti in  se širiti na trgu. Tako je Skupina Mercator izvedla mnoge notranje reorganizacije in pa tudi  mnoge prevzeme, kjer smo se vedno znova učili, da so sicer »številke na papirju«  zelo pomembne, a posel delajo ljudje. Zato brez posluha za sodelavke in sodelavce, ki prihajamo iz različnih okolij, tudi iz različnih držav, ni zgodbe o uspehu. Potrebno je biti vedno spoštljiv in nameniti dovolj časa zato, da se spoznamo, da se pogovarjamo, da delimo naše poglede na posel ter vrednote našega delovanja…  V zadnjih dveh desetletjih smo še posebej spoznali, da moramo tako vodstvo kot vsi zaposleni vedno imeti fokus na našem dobrem poslovanju in  stalni skrbi za dobre, korektne in profesionalne medsebojne odnose, samo to je pot do uspeha.

V zadnjih dveh desetletjih smo še posebej spoznali, da moramo tako vodstvo kot vsi zaposleni vedno imeti fokus na našem dobrem poslovanju in  stalni skrbi za dobre, korektne in profesionalne medsebojne odnose, samo to je pot do uspeha.

Le v maloštevilnih družbah v našem prostoru je HRM funkcija dejansko strateška. Kako lahko postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren? Gre za proces ali odločitev – vaše izkušnje in pogledi?

Za to, da se HR postavi v pozicijo strateškega partnerja, je najprej potrebno zelo dobro razumeti poslovno strategijo podjetja ter jasno opredeliti kje in kako bomo kot HR funkcija ustvarjali dodano vrednost ter pomagali pri uresničevanju strategije. Govoriti moramo jezik, ki ga razume in rad posluša poslovni svet.  HR mora vodstvu podajati kredibilne in argumentirane predloge, ki bodo imeli tudi poslovno – finančni učinek, saj delujemo v konkurenčnem poslovnem svetu in je zato vodstvu pomemben tudi ta vidik. S takim pristopom in, ko vodstvo naše predloge in razmišljanja upošteva, si lahko utrdimo strateško funkcijo. In vodstvo nas bo začelo vključevati v vse nove in ključne projekte kot ključnega sogovornika. Torej ne gre toliko za samo odločitev ampak za našo strokovnost in sposobnost suverenega pristopa, da si to mesto izborimo ter ga ohranimo.

Katere so ključne veščine in kompetence, ki jih danes potrebuje strateški kadrovski manager?

Delo v kadrovski funkciji zahteva kar nekaj različnih veščin in kompetenc, lahko rečemo, da zahteva multidisciplinarnost. Dober in potreben temelj je vsekakor, da rad delaš z ljudmi ter za ljudi. Da jih razumeš, obravnavaš spoštljivo ter, da si do njih iskren pa četudi je iskrenost včasih težka ali neprijetna za sodelavca. Sodelavci nam morajo  zaupati, da se lahko obrnejo na nas, ko potrebujejo našo pomoč ali nasvet. Da nam zaupajo kot kadrovskim strokovnjakom pa tudi kot ljudem. Ljudje nam vedno veliko dajo, če jim to le dovolimo. Te izkušnje in odnosi bogatijo naša življenja, da smo lahko še boljši kadrovski strokovnjaki. Vsekakor mora strateški kadrovski manager dobro razumeti tudi posel. Le tako lahko vsem svojim internim naročnikom zagotavlja ustrezno podporo ter nudi prave predloge in rešitve. Seveda mora imeti tudi  odpornost obvladovanja dnevnih pritiskov, vztrajnost pri podajanju svojih predlogov ter agilnost v svojem delovanju znotraj podjetja.

Kateri so vaši ključni projekti v teku in kaj so vaše prioritete za naslednji 2 leti?

V naslednjih 2 letih bomo usmerjeni predvsem v dva nivoja. V prvem, organizacijskem, bomo izvajali aktivnosti, ki bodo ustvarjale ustrezne pogoje za naše sodelavce – razvoj voditeljstva, razvoj ustreznih načinov za nagrajevanje naših uspešnih sodelavcev, izvajanje aktivnosti v sklopu promocije zdravja, nadaljevanje digitalizacije kadrovski procesov,… V drugem nivoju bo še večja osredotočenost na ljudi, na posameznika: razvoj talentov, oblikovanje kompetenčnega modela, sistemskega razvoja sodelavcev, dvig digitalne izkušnje zaposlenih… Vse naše aktivnosti pa bo vodila ter povezovala naša znamka delodajalca – Povezani ustvarjamo najboljšo sosesko.

Ostali članki

Spremembe so proces

25.06.2022
Spremembe so proces. Ko uvajamo spremembe v podjetjih, še posebej, če so večje in posegajo v del organizacijske kulture ali se tičejo novih...

Spremembe - Skupaj na ladji

13.06.2022
Spremembe so del razvoja vsake organizacije in so nujne za njen dolgoročen obstoj. Ljudje so tisti, ki spremembe uvajajo. V interesu vodstva...

Q&A – Kakšen pomen imajo informacije za zaposlene v procesu organizacijskih sprememb?

11.06.2022
Organizacijske spremembe so kompleksne in za marsikaterega člana organizacije predstavljajo velik izziv. Večkrat so nepričakovane ali pa so plod...