Če delamo vedno na isti način, ne moremo pričakovati drugačnih rezultatov. Spremembe pa podjetja danes krvavo potrebujemo, najprej pri nas in seveda tudi v odnosu z drugimi. Potrebujemo spremembe v samem načinu razmišljanja in dela, vodenja ter upravljanja. Potrebujemo več kreativnosti, inovativnosti, agilnosti, nenehnega učenja in raziskovanja, več drznosti in poguma, več povezovanja in raznolikega razmišljanja in nenazadnje, potrebujemo tudi več srčnosti in empatije. Ključne kompetence prihodnosti so nam zagotovo dobro poznane, še posebej tistim, ki delamo na področju iskanja in izbora kadrov. Vsebina našega dela, tehnični vidik, se razvija s svetlobno hitrostjo. Težko ji sledimo, tudi sam izobraževalni sistem. Posledično podjetja vse več izobraževanj in usposabljanj prenašamo v delovna okolja. V naslednjih desetih letih lahko pričakujemo, da bo ta vidik še toliko intenzivnejši. Tudi zato postaja vse bolj pomembno, da imamo v naših vrstah posameznike s pravimi kompetencami in potenciali ter, da jim le te pomagamo razvijati. Pomembno je, da redno skrbimo za razvoj in izobraževanje sodelavcev, da bomo lahko skupaj in dovolj hitro premagovali vse izzive, ki nam jih trg prinaša. In nenazadnje, prav tako je pomembno, da tudi pri iskanju in izboru novih sodelavcev usmerimo pogled predvsem na lastnosti, kompetence in potenciale posameznika. Potrebujemo pogled usmerjen v prihodnost – kaj še nam lahko nekdo da, v kaj se lahko razvije in kako se lahko skupaj s podjetjem razvija.
Strategija iskanja in izbora novih sodelavcev že danes vpliva na prihodnost naše organizacije. V nadaljevanju bloga sem izpostavila nekaj ključnih izzivov, vezanih na pretog pristop in odnos na področju iskanja in izbora kadrov. To so izzivi, ki jih tudi sama zaznavam in hkrati številne izkušnje naših kandidatov. Dotaknila sem se tudi smernic in napotkov, kako lahko ta vidik skupaj nadgradimo in gremo na področju iskanja in izbora v korak s časom, predvsem pa usmerimo pogled v človeka kot takega.
Ljudje delamo razliko – s svojim odnosom, trudom, pogledom, inovativnostjo, kreativnostjo, analitičnim pristopom, komunikacijskimi lastnostmi,… in seveda tudi s posamezno ekspertizo prispevamo svoj doprinos k rasti in razvoju podjetja. Ko podjetja danes iščemo nove kadre si pogostokrat želimo v svoje vrste privabiti tiste najboljše na trgu, idealno iz konkurenčnih družb oz. nam sorodnih panog. Velikokrat smatramo, da so dozdajšnje izkušnje in znanja kandidatov ključni pokazatelj tega, kako se bodo vedli tudi v našem okolju. Pričakujemo, da bodo osebe iz konkurenčnih družb, ki dodobra poznajo našo panogo, najlažje predstavljale dodano vrednost tudi za nas. V tem kontekstu stavimo vse oz. preveč na »tehnično plat« kandidatov, osebnostni del (kako in zakaj nekdo razmišlja, kaj ga motivira, kako se loteva reševanja izzivov, kako analizira stvari, kako si predstavlja timsko delo, kako vodi ekipo ali sodeluje,…) pa ali zanemarimo ali le bežno preučimo. Veliko vprašanje je tudi, kolikšno težo usmerimo v ta vidik na samem koncu odločanja.
Pri iskanju in izboru novih sodelavcev se še vedno zelo oklepamo starih vzorcev. Negativni vidiki tovrstnega načina rekrutiranja se lahko izražajo na različnih segmentih. Predvsem pa si tako zapiramo vrata do širšega bazena potencialno prav tako zanimivih kandidatov. Pomislimo na ljudi, ki jih poznamo. Zelo hitro lahko ugotovimo, da so nekateri pri enem delodajalcu manj, pri drugem pa bolj uspešni. Kje so razlogi? Pomislimo nenazadnje pri sebi. Ali smo res lahko v vsakem okolju maksimalno uspešni in kateri vse dejavniki vplivajo na to? Ko smo menjali panoge in področja dela, ali je to za nas pomenilo tudi rast in razvoj? Smo morda na ta način postali lahko še bolj učinkoviti?
Vrnimo se nazaj k jedru – »Hire for attitude and train for skills«
Tisti, ki se ukvarjamo z iskanjem in izborom kadrom smo zagotovo mnogokrat prebrali oz. slišali zgoraj zapisano misel. Govori prav o tem, da pri izboru novih sodelavcem postavimo v ospredje osebnost kandidata, njegove kompetence in potenciale. Znanja lahko pridobimo, se priučimo, nadgradimo, naše lastnosti (zapisane globoko v DNK) pa se v glavnem ne spreminjajo. Po naravi smo na primer bolj hitri ali bolj počasni, bolj umirjeni ali bolj impulzivni, bolj zgovorni ali bolj redkobesedni,… Zelo pomembna je tudi sama želja in interes posameznika po delu v določenem družbenem okolju. Posebej mi je ostal v spominu kandidat, ki sem ga spoznala pred osmimi leti. Delal je v prodaji, v eni izmed proizvodnih družb. Imel je dobro plačo. Ni bil nezadovoljen, a tisto nekaj več je pogrešal, da bi lahko dodobra razvil vse svoje potenciale. K meni je prišel na spoznavni pogovor. Njegova strast so bili avtomobili. O tej tematiki je vedel ogromno. Ves svoj prosti čas je namenil samo temu. Na pogovoru je izpostavil, da je njegova največja želja dobiti karierno priložnost v podjetju X (poimensko ga je izpostavil) in, da bo vso energijo usmeril samo v to. Izziv je po kakšnem letu v tem podjetju tudi dobil in danes predstavlja enega izmed najbolj uspešnih in hkrati tudi zelo zadovoljnih prodajalcev v ekipi. Tudi v Competu smo v svoje vrste sprejeli nove sodelavce, ki so bodisi izhajali iz čisto drugih panog ali pa so opravljali popolnoma drugačna dela. Njihova želja in motivacija, da se nam pridružijo, je bila tako močna, da smo to energijo takoj začutili. Sledila so psihometrična testiranja in vedenjski pogovoru, kjer smo še dodatno preučili njihove kompetence in potenciale. Odlične odločitve smo sprejeli. S trudom, motivacijo in učenjem se še danes učijo, rastejo, razvijajo in predstavljajo neprecenljiv doprinos k našemu podjetju.
“Time in ekipe še sestavljamo multidisciplinarno, ko iščemo novega sodelavca pa se preveč podjetij omeji zgolj na specifična področja, ki jih iščejo pri novo zaposlenem. Pa vendar smo vsi imeli sodelavce, ki so bil iznajdljivi na številnih področjih in so znali povezovati. Kajne? Ponavadi so takšni sodelavci zelo cenjeni v obstoječih sistemih, težje pa menjajo zaposlitve.” Miha Novak v prispevku Zakaj se bojimo multidisciplinarnosti?
Strukturirani vedenjski razgovori
Zgolj na podlagi preteklih izkušenj posameznika, ne moremo predvideti njegova vedenja v bodoče. Kar je zapisano v življenjepisu ne govori o tem ali je kandidat pri obstoječem oz. preteklih delodajalcih razvil vse svoje potenciale in ne govori o tem ali je učinkovito prispeval k reševanju izzivov. Klasičen zaposlitveni razgovor nam ne poda odgovorov na vprašanja, kako se je oseba v preteklosti v danih situacijah odzivala in zakaj ter česa se je pri tem naučila. Klasičen razgovor prav tako ne poda odgovorov o tem, kaj osebo dejansko motivira, navdihuje ter kateri dejavniki zadovoljstva najbolj vplivajo na njegovo učinkovitost.
Izobrazba in izkušnje same po sebi ne povedo ničesar. Ne povedo, kako se bo oseba lahko hitro prilagajala na nove razmere. Ne povedo, kako učinkovito bo reševala kompleksne poslovne izzive; kako in ali bo lahko izražala svojo kreativnost ter ali bo uspešno delovala v timih in krepila medosebne odnose. Zato je pomembno, da raziščemo vedenja posameznika – kako in zakaj je v danih situacijah nekdo odreagiral, kako se je ob tem počutil, kaj se je ob tem naučil oz. spoznal. Vedenjski razgovor je metoda, ki nudi visoko zanesljivost in objektivnost pri selekciji. Usmerja se na vedenje posameznika v preteklosti. Slednji je zanesljiv pokazatelj vedenj v prihodnosti. Pomembno je, da prav vse, ki so vključeni v proces zaposlovanja v družbi tudi pripravimo in usposobimo, da bodo imeli veščine in znanja izvajanja strukturiranih vedenjskih razgovorov.
Vedenjski razgovor je metoda, ki nudi visoko zanesljivost in objektivnost pri selekciji. Usmerja se na vedenje posameznika v preteklosti. Slednji je zanesljiv pokazatelj vedenj v prihodnosti. Pomembno je, da prav vse, ki so vključeni v proces zaposlovanja v družbi tudi pripravimo in usposobimo, da bodo imeli veščine in znanja izvajanja strukturiranih vedenjskih razgovorov.
Raziskave potrjujejo, da se tisti kandidati, ki jih podjetje prepozna kot ustrezne na podlagi njihovih kompetenc in lastnosti (strukturiranih vedenjskih razgovorov), izkažejo kor srednjeročno ali dolgoročno tako za bolj uspešne kot tudi za bolj zadovoljne. Ker ta način izbora povečuje verjetnost, da smo našli in izbrali »pravi fit«, to so posamezniki, ki so bolj motivirani za učenje, razvoj in posledično predstavljajo tudi večjo dodano vrednost za samo podjetje.
Vzemimo si čas za kandidata in se predstavimo na najbolj iskren in transparenten način
Tudi časovna komponenta je pomembna. Tako kot na zmenku v pol ure ne izvemo praktično nič o sogovorniku, je zgolj 20 ali 30 min časa (nekateri izvajajo le 15 minutne razgovore) za kandidata absolutno premalo, da bi lahko ustrezno ocenili njegovo primernost. Razgovor naj traja eno uro. Naj bo strukturiran in za vse kandidate v procesu izbora enak. Na ta način bomo lažje primerjali kandidate med seboj – primerjali na podlagi konkretnih argumentov.
Morda se sliši samoumevno, a biti iskren kot kandidat oz. delodajalec ni samoumevno. Z močno željo, da pridobimo kandidata v svoje vrste, smo včasih pripravljeni tudi kakšno pomembno stvar ne izpostaviti ali pa obljubiti preveč oz. nekaj, za kar vemo, da ne bo možno udejanjiti. Enako velja tudi za kandidate. Kandidatom čim bolj transparentno opišimo, kako bo izgledalo njihovo delo in delovno okolje, kaj se bo od njih pričakovalo, spodbujalo in kaj ne. Pomembno je izpostaviti tudi finančni vidik v celoti – možnosti oz. koraki napredovanja in spremljanja KPI, poteka uvajanja in kaj se bo od novih sodelavcev v prvih treh, šestih mesecih oz. enem letu pričakovalo.
Večji poudarek naj bo na raznolikost pri zaposlovanju
Ni modna muha, je trend, ki postaja vse bolj prepoznaven in integriran v postopke zaposlovanja. Večja kot je raznolikost zaposlenih, boljša je učinkovitosti in inovativnost podjetja. Prav zato je pomembno, da ne stremimo k temu, da iščemo vedno nam podoben profil ljudi. Nagnjeni smo namreč k temu, da so nam všeč podobni ljudje. Po eni strani jih bolje razumemo, po drugi strani pa je ljudi, ki so nam podobni tudi lažje upravljati in spremljati (to velja še posebej za vodje). Vsakršna raznolikost je zdrava, dobra, prinaša večji preboj na področju kompleksnosti reševanja izzivov in analiziranja situacij. Pomembno je, da tudi v samem procesu iskanja novih sodelavcev ta vidik čim bolj integriramo v sam postopek zaposlovanja.
Na globalni ravni so številna podjetja raznolikost pri zaposlovanju že integrirala v sam proces rekrutiranja. V zadnjem času pa je vse večji poudarek ne toliko na klasičnem razumevanju in prepoznavanju raznolikosti v odnosu do starosti, spola, nacionalnosti, temveč v prepoznavanju kognitivne raznolikosti. Kognitivna raznolikost pomeni raznolikost v tem, kako posamezniki razmišljajo in procesirajo informacije in svoje zaznave. Če želimo postati okolje, v katerem bo kultura inoviranja na najvišji ravni, potem je upoštevanje kognitivne raznolikosti pri zaposlovanju za nas prava pot. Je pa res, da to od nas zahteva večjo mero novodobnega pristopa vodenja, saj je vodenje, mentorstvo oz. usmerjanje raznolikih ljudi bistveno bolj kompleksno. Izbira novih sodelavcev na podlagi kognitivne raznolikosti spodbuja vodje, da še bolj upoštevajo individualni pristop do posameznikov z različnimi načini razmišljanja in procesiranja informacij.
Če želimo postati okolje, v katerem bo kultura inoviranja na najvišji ravni, potem je upoštevanje kognitivne raznolikosti pri zaposlovanju za nas prava pot. Je pa res, da to od nas zahteva večjo mero novodobnega pristopa vodenja, saj je vodenje, mentorstvo oz. usmerjanje raznolikih ljudi bistveno bolj kompleksno. Izbira novih sodelavcev na podlagi kognitivne raznolikosti spodbuja vodje, da še bolj upoštevajo individualni pristop do posameznikov z različnimi načini razmišljanja in procesiranja informacij.
Kot zanimivost: »blind hiring« pri nekaterih družbah v tujini že predstavlja ustaljeno prakso zaposlovanja. Namen tovrstnega načina izbora novih sodelavcev je, da čim bolj zmanjšamo našo nenamensko pristranskost (človeški faktor), da poskrbimo za raznolikost pri zaposlovanju ter, da posvetimo večjo pozornost osebnosti, kompetencam in potencialom kandidatov. V praksi to pomeni, da prebiramo življenjepise, kjer ni zapisane starosti kandidatov, letnic rojstva, imen in priimkov, spola oz. nacionalnosti ali tudi akademskih nazivov. Nekatera podjetja so v tej smeri naredila še korak naprej. Ob prijavah v bazo ali na razpise vnaprej prosijo kandidate, da vse osebne podatke odstranijo.
V zadnjem letu smo na področju razvoja ljudi naredili velik korak naprej in pričeli vse bolj udejanjati misel, da predstavljajo ljudje najbolj dragocen del naše organizacije. Pospešeno smo pričeli vlagati v razvoj in usposabljanje naših sodelavcev, saj vemo, da bomo brez tega stagnirali ali celo izginili iz zemljevida, na katerem želimo ostati. Pomembno je razumeti, da del našega uspeha v bodoče temelji tudi na tem, kako bomo uspešni pri iskanju in izboru novih sodelavcev. Tudi v tem koraku je pomembno slediti naši strategiji – kam gremo, kako bo izgledala ta pot in s kakšnimi ljudmi bomo to lahko dosegli.