Za povečavo in pomanjšavo uporabljajte tipki CONTROL+ in CONTROL-.

Trije miti in zablode o sodobnem samoupravljanju v organizacijah

Piše: Lisa Gill

Samoupravne organizacije niso nič novega, ugotavlja Corporate Rebels. A v zadnjem času ideja večje samostojnosti, avtonomnosti in zaupanja na delovnem mestu prihaja vedno bolj v ospredje – lahko bi rekli, da postaja trendovska tema na podoben način, kot se je to pred leti zgodilo z agilnostjo, ki se je hitro razširila iz svojega »rojstnega« IT področja.

Kot se po navadi zgodi s trendovskimi tematikami, se tudi samoupravljanju dogajajo krivice, o njem krožijo miti in zablode. Malo me boli pri srcu, ko berem in poslušam o primerih organizacij, ki so poskusile implementirati samoupravljanje, pa jim ni uspelo in zato o samoupravljanju govorijo kot o nevarnem. S tem od odločitve za samoupravljanje žal odvrnejo veliko organizacij, ki bi s spremembo načina dela ogromno pridobile.

Organizacij, kjer samoupravljanje čudovito deluje, je veliko, a jih negativne novice včasih zasenčijo.

Med najbolj znanimi uspešnimi primeri samoupravljanja je zagotovo Buurtzorg, nizozemska organizacija z več kot 14.000 zaposlenimi in brez managerjev. Njihov model preobrazbe je bil tako uspešen, da je navdihnil številne ostale organizacije v zdravstvenem sektorju po celem svetu.

Preden naredite križ nad samoupravljanjem in ga razglasite za nemogočega, želim z vami deliti tri najpogostejše mite in zablode, s katerimi se srečujem, ko z ljudmi govorim o sodobnem samoupravljanju.

1: Samoupravljanje = brez strukture

Prvi mit oziroma zabloda je, da sodobno samoupravljanje zahteva, da povsem razpustimo organizacijsko strukturo in potem (v kaosu) čakamo, da se nov sistem vzpostavi sam. V resnici je prav nasprotno. Uspešne samoupravne organizacije imajo natančno določene strukture, morda celo še bolj natančno od staromodnih hierarhičnih organizacij.

Nekatere organizacije se odločijo za že vzpostavljene oblike samoupravnih struktur, kot so holakracija (ki ima zelo podrobno zgradbo) ali sociokracija – obe sta osnovani na jasno oblikovanih in med seboj povezanih krogih, prehodnih vlogah in definiranem procesu odločanja. Druge organizacije pa bodisi zrastejo znotraj svojega modela samoupravljanja, ali pa ga oblikujejo kasneje. V primeru Buurtzog-a (in nekaterih drugih organizacijah) je samoupravljanje strukturirano na način koncentričnih krožnih struktur, zgrajenih okrog informacijskega sistema, ki omogoča transparentnost informacij in določa nekatera pravila samoupravljanja (npr. če ekipa doseže 12 ali več članov, je potrebno oblikovati novo ekipo).

Organizacijam, ki so se odločile za samoupravljanje, je prehod iz starih struktur na povsem nove prinesel veliko koristi – veliko več, kot bi jih bili deležni v primeru »popravljanja« starih struktur brez jasne vizije. Zanimiv je pogles Frederica Lalouxa, ki govori o petih osnovnih procesih oz. konceptih, ki se bodo slej ko prej morali transformirati v smeri samoupravljanja, če bodo želeli preživeti:

  1. proces odločanja
  2. prehodne vloge (proti tradicionalnim opisom delovnih mest)
  3. transparentnost informacij
  4. merjenje uspešnosti/performance management (kaj pomeni dobro opravljeno delo in kako zagotovimo redne povratne informacije)
  5. reševanje konfliktov.
tudi v samoupravljanju je struktura

Buurtzorgov model, vir: https://www.buurtzorg.com/about-us/buurtzorgmodel/

 

2: V samoupravnih sistemih ni vodenja in hierarhije

V ozadju drugega mita je nesporazum, da morajo biti v sodobnih samoupravnih organizacijah vsi člani popolnoma enakopravni. A ni čisto tako. Kot pojasnjuje Laloux, cilj ni v tem, da bi imeli vsi enako moč, ampak v tem, da imajo vsi polno moč – karkoli to pomeni za posameznika. Z drugimi besedami: naravno je, da se v skupini ljudi oblikujejo različne vloge in različni nivoji doprinosa.

Če bi želeli doseči popolno enakopravnost, bi se kljub temu vzpostavile hierarhije – le da na bolj neviden in temačen način, ki bi povzročal frustracije vsem, ki bi želeli prispevati svoje znanje, pa bi jih nevidne strukture držale nazaj. Pomembno je tudi, da razumemo, da hierarhija in vodenje v osnovi nista slaba koncepta, ki se ju moramo izogibati. Sta naravni sestavini sodelovanja in škodljivi le takrat, kadar sta delegirani namesto izbrani in stabilni namesto dinamični.

Namesto hitenja v smeri samoupravne organizacije brez vodenja je bolje delati spremembe v smeri več vodenja. A ne na »klasičen način«, temveč tako, da ima prav vsak zaposleni priložnost stopiti v vodstveno pozicijo in da vodje neprestano spodbujamo in razvijamo.

Seveda ni enega samega recepta za rešitev uganke vodenje – hierarhija. V navdih pa so nam lahko nekateri dobri primeri:

  • Nizozemska banka ING s fluidno in agilno organizacijsko strukturo,
  • Razmišljanja Allane Irwing o tem, kako graditi deljeno vodenje (zemljevid razvoja vodenja v organizaciji brez piramidne hierarhične strukture in lestev, po katerih bi bilo treba plezati)
  • Proces kanadskega kadrovskega podjetja Fitzii’s Role Advice, ki podpira zaposlene na vseh nivojih in neprestano razvija njihove vloge s pomočjo povratne informacije in nasvetov njihovih kolegov.

3: Samoupravljanje = vsesplošno strinjanje o vsem

Še en mit o sodobnem samoupravljanju, ki pravi, da morajo biti v samoupravnih sistemih vse odločitve sprejete soglasno in s popolnim konsenzom – da se morajo vsi strinjati o vsem. Če bi to držalo, bi samoupravne organizacije preprosto obstale – sprejeta ne bi bila nobena odločitev in sestanki bi bili boleče počasni in neučinkoviti. Pa je ravno obratno: samoupravne organizacije postanejo radikalno bolj učinkovite v sprejemanju odločitev, saj v odločanje vključujejo ljudi na veliko bolj smiseln način, odločitvam pa vedno sledi akcija. Kako to doseči? Z zelo jasnim in premišljeno zastavljenim procesom odločanja za različne vrste odločitev.

Nekaj primerov, kako različne samoupravne organizacije sprejemajo odločitve:

  • WL Gore in Waterline princip: »Vsak zaposleni se pred sprejemom končne odločitve, ki bi lahko škodovala podjetju, posvetuje z drugimi zaposlenimi, ki so seznanjeni s tematiko in lahko ponudijo dragocen vpogled.«
  • The Advance Process, ki ga uporablja veliko t. i. »teal« organizacij (organizacije, ki sledijo principom samoupravljanja, celostnosti in evolucije v smeri poslanstva) in ki je dobro opisan v knjihi »Reinventing Organisations«
  • Na konsenzu osnovani procesi odločanja, ki se uporabljajo v holokratskih in sociokratskih sistemih ali Pecolabov »Generative Decision Making« proces – vsi našteti so osnovani na ideji, da se odločitev (po debati) sprejme, če se vsi strinjajo, da ne bo škodovala organizaciji ali pomenila koraka nazaj.
  • Majhno nemško tehnološko podjetje Gini, ki je oblikovalo čisto svoj proces odločanja.

 

self-managing organisations

The Advice Process, vir: https://blog.gini.net/how-we-make-decentralized-decisions-ccd2de61b8b2

Za konec

Sodobno samoupravljanje ni zdravilo, ki bi delovalo za vse. Kot vsak organizacijski model ima tudi samoupravljanje svoje prednosti in slabosti. A to ne pomeni, da se lahko pustimo prepričati skeptikom, ki pravijo, da je samoupravljanje le trend, ki bo hitro minil ali utopično igrišče za naivneže.

Najbolj navdihujoči primeri sodobnih samoupravnih organizacij jasno kažejo, da je samoupravljanje prefinjen in natančen človeški sistem, ki – kadar je dobro izpeljan – osvobaja zatrto znanje, kreativnost in energijo v času, ko to zares nujno potrebujemo.

Samoupravne organizacije so bolj agilne, saj je avtoriteta zaupana posameznikom in timom. Ti so bolj odzivni, saj informacije transparentno krožijo in omogočajo hitre in učinkovite odločitve. So tudi bolj odporni na spremembe, saj je vodenje razporejeno in zato vsakdo prevzema odgovornost za svoje delo. So prijaznejši do kupcev, saj imajo prav vsi, tudi zaposleni v prvih »bojnih« vrstah, polno avtonomijo, da naredijo, kar je prav brez čakanja na odobritev preko neštetih nivojev. So veliko bolj prilagodljivi, saj ni nobene potrebe za nivoje managementa, ki bi nadzirali ali delegirali delo. Od pionirjev, ki so radikalno spremenili načine dela v smeri samoupravljanja, se lahko ogromno naučimo.

Lahko smo pomirjeni in brez skrbi: samoupravljanje ni muha enodnevnica.

 

Lisa Gill

Lisa Gill je svetovalka po metodi Tuff Leadership Training, ki uči vodje o miselnosti in veščinah, potrebnih za vzpostavljanje in delovanje v samoupravnih timih. Je ustanoviteljica Reimaginaire. Svoje znanje deli v podcastu Leadermorphosis o sodobnem samoupravljanju. Je nagrajena avtorica številnih del.

Liso lahko najdete online na www.reimaginaire.com ali na Twitterju (@disruptandlearn) ter v blogu na portalu Medium (medium.com/@reimaginaire). V živo pa jo lahko srečate na 14. Competo dogodku 6. novembra 2019.

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

 

Ostali članki

Gostujoči blog: Ali lahko podjetje uspešno živi brez šefov?

20.10.2019
Piše: Lisa Gill Samoupravne organizacije niso nič novega, ugotavlja Corporate Rebels. A v zadnjem času ideja večje samostojnosti, avtonomnosti in...

Trije miti in zablode o sodobnem samoupravljanju v organizacijah

11.10.2019
Sodobno samoupravljanje ni zdravilo, ki bi delovalo za vse. Kot vsak organizacijski model ima tudi samoupravljanje svoje prednosti in slabosti. A to...

Sodobno samoupravljanje kot vir osebne energije

04.10.2019
V samoupravnih sistemih nismo pasivne žrtve kapric drugih - smo arhitekti svojih načinov dela. Nismo odvisni od muh dominantnih in neizprosnih...