Za povečavo in pomanjšavo uporabljajte tipki CONTROL+ in CONTROL-.

Vse, kar ste od nekdaj želeli vedeti o samoupravljanju – 1. del

Lisa Gill in Perry Timms sta nas na 14. Competo dogodku popeljala v ozadje sodobnega samoupravljanja. V nadaljevanju vam v branje ponujamo odgovore na nekatera dodatna vprašanja publike, ki sta jih pripravila Lisa in Perry.

Kaj naj naredi vodja v primeru, ko se nekateri sodelavci izogibajo prevzemanju odgovornosti in ne opravijo vseh svojih nalog, med tem ko ostali delajo veliko več?

Poglejmo najprej ZAKAJ ljudje ne prevzemajo odgovornosti in pri delu niso zavzeti.

Razlogi so lahko trije:

  1. Ker niso dovolj simulirani za delo – delo jih ne zanima dovolj, zato se niso pripravljeni potruditi, tudi če vedo, da s tem prelagajo breme na druge,
  2. Ker navidezno bolj uživajo v izogibanju delu (tudi to zahteva trud) ali pa
  3. Ker so nezmožni opraviti delo zaradi količine ali premalo razvitih kompetenc ali
  4. Kombinacija vsega naštetega.

V samoupravnih sistemih ima dinamika »prelisičil/a bom šefa/organizacijo/sodelavce« veliko protiutež: medvrstniški pritisk.

Slednji je dokazano zelo dober stimulator (in celo pospeševalec občutka krivde), kar dokazujejo organizacije, kot je HCL Technologies, kjer so uvedli sistem »parkirnih listkov«  za nekoristne dejavnosti, ki kršijo njihove dogovore o skupinskem delu. Drugi dober primer je Morning Star, kjer zaposlene k zavzetosti spodbujajo s pismom o razumevanju (Colleague Letter of Understanding).

Ustvarjanje družbenih pogodb je zelo učinkovito orodje in kognitivni znanstveniki, ki preučujejo naše vedenje, ugotavljajo, da so družbeni pritiski med najbolj učinkovitimi načini za ustvarjanje soglasja in aktivacijo.

»Delo na glas« (Working out Loud) je samoupravni princip, pri katerem v odsotnosti nekoga, ki bi nadziral, celoten sistem nadzira sam sebe. Podjetje Menlo Innovations je tak način nadzora uvedlo s pomočjo table nalog, ki je vidna vsem, kar pomeni, da vsi zaposleni vedo, kdo dela kaj in kako blizu je rešitvi oziroma zaključku.

Več ko govorimo o delu, večja je zaveza, da bomo to delo uspešno dokončali. Manj je izgovorov, ki bi podpirali izogibanje delu.

Transparentnost glede dela da ljudem občutek, da ne igrajo PROTI sistemu, ampak da SO sistem.

Kaj lahko torej naredi šef oziroma vodja? Svoj tim lahko vodijo do načina dela, ko celoten tim prevzame odgovornost za delo posameznikov. Pomagajo naj jim na način, da izpostavijo neizpolnjevanje pogovorov in ga rešijo z dialogom, zakaj je do tega prišlo.

Tri sestavine sistema, ki se nadzira in popravlja sam, so (po Laloux-u):

  1. Psihološko lastništvo nalog znotraj orgnizacije – da je ljudem mar za delo, ki jim je zaupano. Če te osnovne sestavine ni, je morda prezgodaj za samoupravljanje.
  2. Vsi v organizaciji neposredno čutit jo učinke svojega dela – vsi čutijo ponos ali bolečino kot rezultat sojega dela. Da bi to dosegli, potrebujemo norme (kaj je dobro, zaželeno), podatke (redne povratne informacije, da ocenimo doseganje norme) in pogovor (prostor za pogovor, kjer lahko delimo občutke, napetosti in priložnosti).
  3. Vsi v organizaciji imajo moč, da uveljavijo spremembe (če zaznajo problem, imajo možnost ukrepati, brez da bi za to potrebovali vrsto odobritev).

 

Nihče noče prevzeti odgovornosti za napačne odločitve – niti v tradicionalnih, hierarhičnih organizacijah. Kako se izogniti temu, da bi sprejemali odločitve, za katere ne bi bil nihče odgovoren?

Kot transparentno delegiranje tudi sprejemanje odločitev, ki je izpeljano transparentno, poveča zaupanje in spodbudi bolj pošteno prevzemanje odgovornosti za odločitve (ter hkrati zmanjša tveganje, da bi stvari šle v napačno smer).

Nihče si ne želi namerno ustvarjati slabih situacij. Do večine napačnih odločitev tako pride zaradi neizkušenosti, neznank in tveganih predpostavk. Timsko sprejemanje odločitev ni nujno tudi počasnejše – lahko je bolj enakomerno, a tudi hitro, ko pride do kritičnih situacij.

Do večine napačnih odločitev tako pride zaradi neizkušenosti, neznank in tveganih predpostavk.

Dober primer dobre prakse je podjetje Menlo Innovations in njihov projekt dela v paru. Kadar pride do odločitev, ki so zelo pomembne in težke, se lahko oseba, postavljena pred odločitev, posvetuje z vnaprej dogovorjenim »odločitvenim partnerjem«, ki mu pomaga ratificirati, prilagoditi in izzvati odločitev z namenom najboljšega možnega izida. Če oba ocenita, da je odločitev prezahtevna tudi za njuno skupno razumevanje, se lahko posvetujeta z vodstvom, uveljavljenim strokovnjakom ali ustanoviteljem podjetja.

Oseba, ki je najbližje robu (torej stiku s kupcem/uporabnikom), je tista, ki sprejme odločitev.

Widen Inc živi filozofijo odločanja, ki ji pravijo »moč do roba« (Power to the edge). To pomeni, da je oseba, ki je najbližje robu (torej stiku s kupcem/uporabnikom), tista, ki naj bi sprejela odločitev. V podporo takšnemu načinu odločanja so uvedli 3-stopenjski okvir odločanja.

Garry Ridge, CEO podjetja WD40, je predstavil pristop »Trenutki učenja« (The Learning Moments), ki ga lahko na kratko povzamemo takole: sprejeta je bila dobra odločitev, a rezultati so bili nižji/drugačni od pričakovanih. Kaj smo se iz tega naučili? Takšen način razmišljanja povečuje psihološko varnost in dovoljuje napake v korist bolj inovativnih metod odločanja.

Kaj pa posamezniki, ki si želijo biti »upravljani«? Ki želijo, da jim nekdo pove, kaj morajo narediti?

Ne glede na to ali je samoupravljanje bližje človeški naravi ali ne, imajo nekateri posamezniki večjo afiniteto do bolj pogojenih načinov dela, kjer se nekdo drug odloči, oni pa ravnajo v skladu s to odločitvijo.

V veliko takšnih primerih gre za naučeno vedenje. Če se takšnega vedenja posamezniki ne želijo od-učiti, je na mestu premislek o tem, ali jim je v samoupravnem okolju prijetno, ali so za tak tim primerni in ali bodo lahko motivirani za delo. Pri tem moramo vedno imeti v mislih to, da ne spreminjamo teh posameznikov, ampak sisteme, v katerih delajo.

Ne spreminjamo posameznikov, ampak sisteme, v katerih delajo. 

V nekaterih organizacijah brez šefov, kot je Next Jump, šefe nadomestijo partnerstva, ki omogočijo nasvet, ko je to potrebno in tudi nadzor, ko je ta na mestu. Pomembna sprememba, ki ima velik učinek, je že sprememba poimenovanja – tisti, ki nam svetuje in nadzira, ni več naš šef ampak <vstavi besedo> partner.

Karin Tenelius (ustanoviteljica Tuff Leadership) govori o najvišji možni stopnji zavzetosti, ki je odvisna od vsakega posameznika v njegovem trenutnem življenjskem obdobju.

Nekateri ljudje bi zaradi različnih razlogov raje izbrali službo z delavnikom od 9 do 5 in miselnost zaposlenega, ki je voden in ne sprejema samostojnih odločitev. Tudi to je popolnoma v redu.

Ko organizacija naredi prehod na samoupravljanje, je zato realno pričakovati 15 in 20 % osip zaposlenih.

Do zaposlenih, ki ne želijo oditi, pa se vseeno ne znajdejo v samoupravni organizaciji, je najbolje pristopiti z radovednostjo. Začnimo pogovor z njimi, omogočimo jim trening, … Škotska nastanitvena organizacija Cornerstone’s v takšnih primerih deluje po načelu trikotnika kompetentnost – jasnost – avtonomija. Potrebujejo ljudje več treninga in podpore? Jim manjka jasnosti? Imajo premalo svobode za odločanje?

V ozadju raziskovanja vzrokov je coaching miselnost: kaj stoji na poti do večjega zadovoljstva v samoupravnem sistemu?

IZBIRA je beseda, ki najbolje opiše pristop k vključevanju ljudi v samoupravne sisteme. Si raje izberemo več nadzora nad svojim delovnim življenjem ali imamo raje, da nekdo drug določa načine našega dela v organizaciji?

Nova delovna sila prihaja iz tradicionalnega šolskega sistema, ki ne uči o samoupravnih načinih dela. Kakšen nasvet, kako to nasloviti?

Res je, da so današnji izobraževalni sistemi zgrajeni na osnovi mehanskih, hierarhičnih načinov dela.

So pa tudi primeri drugačnih načinov poučevanja, kot je AIESEC, Montessori šole in posebni primeri, kot je ESBZ v Berlinu, Glömstaskolen na Švedskem,  The Alternative University v Bukarešti in šola v  Zandvoortu na Nizozemskem – v slednjih si lahko učenci sami ustvarijo učni načrt, razredi so sestavljeni iz otrok različnih starosti in podobno. Nekaj pozitivnih zgodb o drugačnih metodah poučevanja slišimo tudi iz Finske, a žal ne dovolj za večjo spremembo.

Šole, ki bi delovale na alternativne načine, so še vedno zelo redke, šolsko okolje, ki ga nadzirajo državne ustanove, pa neplodna tla za spremembe.

Vse to pa delovnim mestom daje dodaten pomen: očitno je, da bomo šele na delovnem mestu spoznali, da se lahko dela lotimo tudi na manj mehaničen in bolj humanističen način.

Primer dobre prakse: Mindvalley, Kuala Lumpur: https://www.mindvalley.com/

 

Drugi del odgovorov na vprašanja o samoupravljanju bomo objavili kmalu. Želite, da vam nove zapise pošljemo na vaš elektronski naslov? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

Ostali članki

Spremembe so proces

25.06.2022
Spremembe so proces. Ko uvajamo spremembe v podjetjih, še posebej, če so večje in posegajo v del organizacijske kulture ali se tičejo novih...

Spremembe - Skupaj na ladji

13.06.2022
Spremembe so del razvoja vsake organizacije in so nujne za njen dolgoročen obstoj. Ljudje so tisti, ki spremembe uvajajo. V interesu vodstva...

Q&A – Kakšen pomen imajo informacije za zaposlene v procesu organizacijskih sprememb?

11.06.2022
Organizacijske spremembe so kompleksne in za marsikaterega člana organizacije predstavljajo velik izziv. Večkrat so nepričakovane ali pa so plod...