Piše: Doc. dr. Melita Balas Rant
Namen dela je, da omogoča in oplemeniti kvaliteto življenja posameznika. Namen samega življenje pa ni zgolj kvaliteta, ampak osebni razvoj. Kaj pa če bi namen dela postal bolj sovpadajoč z namenom življenja, to je osebnim razvojem? Ali je to degradacija življenja ali nadgradnja dela?
Recimo, da slednje, saj raziskave kažejo, da zaposlovalci, ki bolje integrirajo delo in življenje svojih zaposlenih, so praviloma zaznani s strani delojemalcev kot bolj privlačni zaposlovalci, uspešnost podjetij pa je zaradi tega statistično značilno višja od primerljivih podjetij v panogi brez te zaznavne komponente s strani delojemalcev.
Raziskave kažejo, da so milenijci še bolj senzitivni na osebno zaznavo, ali jim bo potencialni delojemalec povečal verjetnost za osebni razvoj (GETM3 projekt, https://getm3.eu/, v katerega je vključena tudi Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani; izsledki bodo objavljeni v Dziewanowska, Petrylaite, Balas Rant et al., jesen 2019). Pravzaprav možnost osebnega razvoja eden od ključnih odločitvenih dejavnikov, ko se milenijci odločajo za izbiro podjetja, za stopnjo zavzetosti za delo in pripadnosti podjetju. Pomembno je dvoje:
- subjektivna ocena za osebni razvoj in
- dejanska podpora podjetja na poti osebnega razvoja.
Osebni razvoj: milenijska modna muha ali nuja za vse zaposlene?
Zakaj govorimo o osebnem in ne strokovnem razvoju kot zaposlovalskem in motivacijskem gonilu pri delu? Namenoma govorimo o osebnem razvoju, ki je mnogo širši pojem in vključuje tudi strokoven razvoj.
Osebni razvoj na tem mestu razumemo v neo-Piagetianskem smislu. Jane Piaget je pred več kot 100 leti preučeval kognitivno-vedenjski razvoj otrok, ki se odvija v preskokih (daljši obdobje ni spremembe, potem pa se v kratki enoti časa izvrši večja (opazna) kognitivno-afektivna-vedenjska sprememba).
Neo-Piagetianski razvojni psihologi so preučevali kognitivno-afektivni razvoj odraslih in ugotovili, da se določen delež odrasle populacije razvoja kognitivno afektivno naprej z enakimi principi razvoja kot otroci. Ko se zgodi kognitivno-afektivno-vedenjski preskok, preide posameznik na t.i. višjo stopnjo osebnega razvoja. Za vsako naslednjo fazo osebnega razvoja je značilno, da presega in vključuje kognitivno-afektivno-vedenjske značilnosti predhodne faze. To pomeni, da posameznik zmore enako kot prej (vključuje) in več (presega).
Poenostavljeno povedano, posameznik je zmožen kvalitativno in kvantitativno več.
Na višji stopnji razvoja ima posameznik večjo kognitivno moč, kar pomeni, da lahko hitreje obdeluje več informacije in hkrati bolje vidi skrite zakonitosti v razmerjih med različnimi pojavi, ki jih prikazujejo informacije.
Sprejema boljše odločitve, v svoj krog sprejme več ljudi, kar pomembno pozitivno prispeva k uspešnosti vodenja sebe in drugih; v njem se razvija višja stopnja moralno-etične senzitivnosti in hkrati poveča zmožnost absorpcije stresa in negotovosti. Postane drugačen človek, delavec in vodja. Lahko bi trdili, da na nek način »boljši«.
Zgodnje raziskave iz področja vodenja potrjujejo pozitivno povezavo med stopnjo osebnega razvoja in uspešnostjo vodenja ter zmožnostjo za transformacijskim vodenjem.
Nadalje, zaposleni, ki se nahajajo na višji stopnji osebnega razvoja imajo drugačne preference glede organizacijske urejenosti poslovanja. Bolj so naklonjeni agilnim, holokratičnim in timskim organizacijskim rešitvam.
Osebni razvoj je win-win situacija za milenijce in podjetja
Če zaključimo, gre na področju milenijcev za »win-win« situacijo: milenijci raje izbirajo podjetja, ki jim omogočajo uspešnejši osebni razvoj, podjetja pa z zaposlovanjem ljudi, ki so na višji stopnji osebnega razvoja, pridobijo bolj kognitivno-afektivno-vedenjsko široke zaposlene, ki so primernejši za delovanje v nestabilnih okoliščinah, v agilnejših organizacijskih strukturah.
Zaključek je nazoren.
Podjetja bi morala začeti širše dojemati svoje zaposlene, posebej sedaj, ko bodo v vse večjem obsegu zaposlovala milenijce in generacije za njimi.
Kadrovske službe bodo morale delovati kot inkubator za osebni razvoj zaposlenih – s tem bodo oplemenitile svojo vlogo in jo naredile bolj družbeno relevantno.
Investicija v osebni razvoj zaposlenih je sicer mnogo dražja kot ožja investicija v strokoven razvoj, dolgoročno bolj zahtevna in časovno potratna, pa tudi tvegana zaradi »obdobja izgubljenosti« posameznika, ko prehaja iz nižje v višjo fazo osebnega razvoja, vendar morda je to neizogibna pot podjetij, ki želijo biti privlačna za vedno bolj iskane kadre in ki želijo biti dolgoročno uspešna v teh dinamičnih časih.
Doc. dr. Melita Balas Rant
Doc. dr. Melita Balas Rant je docentka na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Deluje na katedri za management in organizacijo. Predava predmete iz področja organiziranja podjetij, vodenja in osebnega razvoja. Raziskuje področje osebnega in organizacijskega razvoja. Je zadolžena za sodobne metode in prijeme na področju vodstvenega in osebnega razvoja na FELU MBA programu.
Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.
Viri:
- Mayfield, J., & Mayfield, M. (2014). Step by step to better performance: Organizational-citizenship behavior can transform employees and the workplace. Human Resource Management International Digest, 22(4), 36-39.
- Strang, S. E., & Kuhnert, K. W. (2009). Personality and leadership developmental levels as predictors of leader performance. The Leadership Quarterly, 20(3), 421-433.
- Kuhnert, K. W., & Lewis, P. (1987). Transactional and transformational leadership: A constructive/developmental analysis. Academy of Management review, 12(4), 648-657.
- Kegan, R. (1982). The evolving self. Boston: Harvard University Press.
- Katarzyna Dziewanowska, Edita Petrylaite, Melita Balas Rant et al. (jesen 2019). Personal Career Success in the Eyes of Nascent Entrepreneurs Internationally’, to be published under the umrella of GETM3 project in »International Journal of HRD Practice, Policy and Research«.
- BALAS RANT, Melita, GRAMC, Brigita, TROST, Laura, URANKAR, Maja. Agilnost združbe kot odraz osebne in organizacijske evolucije : raziskava o vplivu zrelosti na preference v organiziranju združbe = Organizational agility is a reflection of individual agility and principles of organizing : empirical research. V: SITAR, Aleša Saša (ur.), et al. Agilna organizacija : zbornik referatov. Ljubljana: Društvo Slovenska akademija za management: Ekonomska fakulteta; Kranj: Fakulteta za organizacijske vede. 2019, str. 102-118.
- Kegan, R., Kegan, L. L. L. R., & Lahey, L. L. (2009). Immunity to change: How to overcome it and unlock potential in yourself and your organization. Harvard Business Press.
- Wilber, K. (2000). Integral psychology: Consciousness, spirit, psychology, therapy. Shambhala Publications.