Anita Lovše, senior svetovalka Competo

Vse pogosteje poslušamo o izzivih vodenja sodelavcev različnih generacij. Veliko smo lahko prebrali o posebnostih ene ali druge generacije. Imamo osebno izkušnjo, kako drugače je sodelovati v homogenih ali heterogenih timih glede na starost. Mikavno je predalčkati generacije, analizirati posebnosti, ugotavljati razlike in jih primerjati med seboj, kaj drži in kaj ne, kaj je stereotip in kakšni zaključki nam bolje ali slabše služijo. Zagotovo drži, da smo generacijsko različno doživljali določena pretekla obdobja, v katerih so se menjavale politične in družbene okoliščine, razvijale so se nove tehnologije. Priča smo vse večjim inovacijam na področju znanosti. Spremembe, s katerimi smo odraščali, so nas do določene mere oblikovale.

A na kaj želimo biti res pozorni, ko se ukvarjamo z vodenjem sodelavcev z morda tudi 40. letnim razponom delovnih izkušenj?

V iskanju idealnega timskega sodelovanja več generacij

Poglejmo primer delovanja eno-generacijskega tima. V delovnih timih je zagotovo zelo prijetno, če smo obkroženi z enako mislečimi sodelavci. Hitro najdemo skupne teme za pogovor, če so naši otroci ali starši podobne starosti, imamo podobne hobije, življenjski stil ali navade. Ko se lotimo dela, se razumemo že s kratko kretnjo ali pogledom. Odločamo se lahko hitro, saj smo soglasni, imamo podobne izkušnje, znanja in cilje. Komunikacija je tekoča in učinkovita. Pogosto si v takem timu tudi lažje zaupamo, saj nas družijo mnoge vidne in nevidne vezi. Sliši se sanjsko in super učinkovito. Včasih in samo v določenem času. V večini primerov se zatika tudi v idealnih pogojih za delo, saj je tim dinamična struktura, polna nepredvidljivih situacij.

Raznolikost v medgeneracijskih ekipah: Ključ do inovacij in osebne rasti

Pravi izziv se skriva v vodenju medgeneracijskih timov, ko se ekipe oblikujejo okrog enakega poslanstva, vizije in ciljev, vsak član tima pa teče s svojo hitrostjo, motivacijo in energijo, opremljen z različnimi izkušnjami in znanjem.

Prednosti timskega dela različnih generacij se skriva v širokem spektru znanj, izkušenj in perspektiv, kar vodi k inovativnemu razmišljanju in boljšim rešitvam. Različni pogledi lahko spodbudijo kreativnost in inovacije v procesu dela. Raznolikost tima pomeni tudi boljše razumevanje potreb različnih skupin ljudi, učenje drug od drugega pa prinaša osebno in strokovno rast. Pestrost pogledov, mnenj in delovanja nas osebno bogati, ob tem pa, ko se bolje spoznavamo in razumemo, razvijamo strpnost in spoštovanje do različnosti, drugačnosti.

Vse te prednosti pridejo do izraza z ustreznimi voditelji, ki uporabljajo veščine vodenja na način, da so vsi člani tima spoštovani, upoštevani, slišani in vključeni ne glede na generacijo. Prilagajanje stila vodenja, spodbujanje in podpora članom tima pomagajo vzpostaviti uspešno in vključujoče delovno okolje, v katerem so pomembni dobri medsebojni odnosi, posledično pa je zavzetost sodelavcev na visokem nivoju.

In za konec še pomislimo, čemu posvečamo našo pozornost, ko se pogovarjamo o medgeneracijskih razlikah in  morda pozabljamo na skupne točke, ki nas zbližujejo. Ali res vodimo predstavnike različnih generacij ali vodimo konkretne osebe z unikatnim zapisom potencialov, vrednot in osebnih želja.

Sodobni voditelj razvija potenciale sodelavcev, jih opolnomoči, krepi njihove odgovornosti za doseganje ciljev in spodbuja timsko sodelovanje. Gradi zaupanje in psihološko varnost s tem, ko se zaveda pomena raznolikosti in vključevanja.

V kolikor potrebujete podporo na področju opolnomočenja in razvoja vodij, vabljeni, da si ogledate naš program akademije DNK voditeljstva

Anita Lovše, senior svetovalka Competo

Vse pogosteje slišimo, da so zaposleni v organizacijah preobremenjeni, da so postavljeni cilji vedno bolj ambiciozni, resursi omejeni, nikoli ni dovolj ali dobro narejeno, vedno bi lahko še več ali bolje. In ljudje to občutijo, slišijo in odreagirajo. Verjetno se prav vsak lahko poistoveti z nekim obdobjem, ko je »pustil srce na igrišču«, »ko smo delali ko norci«, ko so bili roki neizprosni in je divji delovni ritem narekoval mnoge prilagoditve zasebnega življenja. Spomnimo se, kdaj in zakaj smo se tako trudili in kdaj smo imeli zaradi opravljenega dela kljub naporom dober občutek osebne zmage in smo odlične rezultate proslavljali skupaj. Ali pa nismo imeli te sreče in je ostal grenak občutek, »za kaj in za koga že« smo to počeli?

Potrebujemo voditelje z vizijo

Če si priznamo ali ne, je še kako pomembno, da verjamemo, da delujemo za višje in ne zgolj parcialne cilje, da ustvarjamo sledi, ki jih bomo lahko s ponosom kazali zanamcem, da ima delo širši pomen in osmišlja naše poslanstvo. In če včasih izgubimo kompas, je pomembno, da imamo blizu nekoga, ki nam je v oporo, nakazuje pravo smer razvoja ter najde v vsakem delu smisel in dober namen.

Take občutke nam daje voditelj z vizijo, ki jo pogosto in jasno komunicira, z načinom vodenja pa pritegne k sodelovanju in ustvarjanju nove zgodbe prav vsakega v ekipi. Če želimo vzpostaviti kulturo, ki bo kljubovala vsem turbulencam v okolju, je v prvi vrsti potrebno vzpostaviti medsebojno zaupanje. O zaupanju je bilo prelitega že mnogo črnila, a je še kako res, da se ga hitro izgubi in zelo počasi gradi.

Pravi vodja se posveča poslanstvu vsakega dela posameznikov in ekip. Ve, kako se zaposleni počutijo in kako razmišljajo ter je pozoren na skupne vrednote, ki se odražajo v vsakdanjem delu. Pri tem ne gre nad obstoječe strukture z rušilko, ampak se loti dela prosto po Michelangelu – vsak kamen ima v sebi izdelano obliko in naloga kiparja je, da jo odkrije. Delo z ljudmi, ki so danes ključna dobrina, je za pravega vodjo inspiracija, iz katere se rojevajo nove priložnosti za mnoge potenciale, da se uresničijo.

Kandidati na trgu dela iščejo zaposlitev, kjer lahko prepletajo svoja prepričanja in vrednote z vrednotami podjetja ter skupaj ustvarjajo uspešno zgodbo. Vodje naj ponovno razmislijo o tem, kako oblikujejo in gradijo kulturo, ki združuje ljudi okoli skupnega cilja. Odlična kultura podpira vizijo, namen in cilje organizacije.

Pričakovanja zaposlenih in vloga vodstva

Današnji zaposleni imajo visoka pričakovanja do svojih delodajalcev in to daleč presega zgolj plačilo za opravljeno delo. Pravzaprav je nedavna raziskava LinkedIna pokazala, da bi se ljudje raje sprijaznili z nižjo plačo (65 %) in se odrekli privlačnemu nazivu pozicije (26 %), kot da bi se ukvarjali s slabim delovnim okoljem. Raziskava je tudi pokazala, da zaposlenim ni vseeno, ali podjetja spodbujajo delovna okolja, kjer so zaposleni lahko to, kar v resnici so (47 %), in s svojim delom pozitivno vplivajo na celotno družbo (46 %). Zaposleni želijo imeti občutek, da je njihovo delo pomembno in da vplivajo na pozitivne spremembe znotraj organizacije. Pravi vodja omogoča, da se zaposleni počutijo cenjeni, slišani in da so vključeni.

Od vodje se hkrati pričakuje uresničevanje strategije, kar pomeni, da v svojem mandatnem obdobju izpelje kakšno reorganizacijo, vzpostavi nove prodajne kanale, lansira nove produkte, izvede akvizicije in podobno. Je tri leta veliko ali premalo dolgo obdobje za doseganje vseh teh sprememb? Kakorkoli, obremenitve so velike, kar je v konkurenčnem okolju razumljivo, pravi vodja pa ve, da je pospeševanje procesov možno samo ob zavzetih in motiviranih ekipah, ki jih vodi. Tu pridemo do svetega grala: kako v vsakem, tudi težjem trenutku poslovanja, zagotoviti, da bodo ljudje zaupali odločitvam vodstva, tekli še eno ekstra miljo in ob tem uživali.

Avtentično vodenje z zgledom

Kultura organizacije lahko določene spremembe sprejme, nekaterim se upira. Vloga voditelja je ključna. Skrbi, da kar je dobrega v obstoječem sistemu in funkcionira na daljši rok, ohranja, kar je novega in neznanega, pa z občutkom vpeljuje. Vodenje z zgledom se morda sliši floskula, a ljudje se radi ozirajo k voditeljem in jih posnemajo v dobrem in slabem. Pravi vodja ustvarja pozitivni naboj o novostih, ki jih vpeljuje, počasi pridobi zaupanje sodelavcev, ki pri svojem delu potrebujejo avtonomijo in jasno vizijo, kam želi vodstvo in kaj to prinaša kolektivu.

Raziskava National Bureau of Economic Research navaja, da kar 85 % CEO in CFO verjame, da nezdrava kultura vodi k neetičnemu vedenju. Devet od desetih CFO verjame, da bi izboljšanje organizacijske kulture povečalo poslovno uspešnost in vrednost podjetja. Da imajo vodje še kar nekaj izzivov v svojem delovanju, pa kaže drugi podatek te raziskave: skoraj polovica oz. 45 % zaposlenih meni, da se vodstvo  minimalno ali sploh ne zavzema za izboljšanje organizacijske kulture (https://hbr.org/2020/04/build-a-culture-that-aligns-with-peoples-values).

Veščine vodenja niso samoumevne in prirojene. Se pa jih da priučiti, pomeriti, razvijati in izboljšati. Da skupaj ustvarjamo sledi, ki jih bomo s ponosom pokazali zanamcem.

Erika Škerlj, psihologinja Competo

S sodelavko Tino sva pred časom sodelovali v reportaži Inšpektorja24 na temo generacije Z (mladih, rojenih med približno 1997 in 2012) ter njihovih delovnih navad. Zame je bila to še posebej zanimiva izkušnja, saj sem nastopila v dvojni vlogi. Tudi sama sem pripadnica generacije Z, hkrati pa delodajalcem svetujem pri zaposlovanju glede na psihološki profil kandidatov in sem torej na nek način tudi na drugi strani enačbe.

Nešteti članki in panika okrog tega, kako mlade generacije nimajo delovnih navad, so razvajene in se niso pripravljene prijeti dela, se mi zdijo zanimivi in tudi pričakovani. Starejši se namreč nad »lenimi mladimi, ki ne bi nič delali« pritožujejo vsakič, ko začnejo nadobudni mladi stremeti k socialnim spremembam. Za tem seveda do neke mere tiči naravni človeški odpor do sprememb, ki s sabo prinašajo negotovost, vendar pa je po mojem mnenju tu v ozadju še nekaj drugega.

»Mi smo morali na tak način, vi smrkavci pa bi zdaj vse spreminjali.« Edina interpretacija, ki jo nekdo s takim mišljenjem ponudi je, da želja po spremembi izvira iz razvajenosti in lenobe. Ne pomisli, da obstaja možnost, da mladi izpostavljajo resnične težave v sistemu, ki jih starejše generacije preprosto težje vidijo, saj v njem delujejo že dlje časa in so nanj navajene. Težko jim je priznati, da sistem ni pravičen. To namreč lahko s sabo potegne žalovanje za vsemi leti življenja, ki so jih preživeli znotraj njega, prikrajšani za stvari, za katere se zdaj borijo mladi.

Kaj bi pravzaprav sploh radi?

Vedno me preseneti intenzivnost odziva nekaterih starejših na zahteve mladih na delovnem mestu. Ali so stvari, za katere se zavzemamo, res tako nepredstavljive? Ravnotežje med prostim časom in delom, spoštovanje dogovorov, direktna in iskrena komunikacija, pravično plačilo, nagrajevanje večjega vložka… Meni se ne zdi, da sem razvajena, če od delodajalca pričakujem, da te zahteve na nek način naslovi. V sistemu, kjer osnovno spoštovanje lahko pričakuješ šele po petih letih garanja na začetniškem delovnem mestu, si jaz ne želim delati.

Po mojih izkušnjah se mladi v glavnem delijo na dve skupini. Prvi, ki vedo, da odnos med zaposlenimi in delodajalci (pa tudi širšimi gospodarskimi sistemi) ni pravičen, in se mu poskušajo na različne načine izogniti  – s samostojnim podjetništvom, vlaganjem v kripto-valute, poskusi doseganja prepoznavnosti na družbenih medijih, da bi postali »influencerji«… In drugi, ki vedo, da odnos ni pravičen, in bodo delodajalcu ponujali zelo osnoven vložek truda, saj plačo vendarle za preživetje potrebujejo. Niso pa pripravljeni narediti več, vložiti kake ure več, biti proaktivni in angažirani. To se jim enostavno ne splača, saj ocenijo, da jih delodajalec za dodaten trud ne bo nikakor nagradil ali bolj cenil – tako imenovani quiet quitting.

Kako torej privabiti, motivirati in zadržati mlade?

Stopite nam nasproti in nam pokažite, da niste le še en “izkoriščevalski” delodajalec, ki pričakuje vse, daje pa le malo. Le nekaj predlogov, kako to storiti v praksi:

1. Realistično predstavite možnosti razvoja in napredovanja v vašem podjetju ter s tem nadobudnemu zaposlenemu pokažite, da pri vas ne bo stagniral. Če možnosti napredovanja omejujete z arbitrarnimi časovnimi obdobji (npr. po najmanj treh letih v podjetju), se vprašajte “zakaj”. Ali bi lahko ta kriterij lahko nadomestili s konkretnimi merili znanja in izkušenj, ki jih mora zaposleni pridobiti, da bo lahko napredoval?
2. Kjer je to mogoče, se nagibajte k drsnemu delovnemu času, delu na daljavo, možnosti koriščenja nadur,… Vse to so ukrepi, ki zaposlenim omogočajo, da lažje usklajujejo delovno in zasebno življenje ter vas naredijo privlačnejšega delodajalca. Ali je za vaš proces res nepogrešljivo, da so vsi zaposleni 8-16 ves čas v pisarni?
3. Ustvarjajte kulturo iskrenosti in povratnih informacij. To se začne že na zaposlitvenem pogovoru z realistično predstavitvijo dela v vašem podjetju, nadaljuje pa s trudom, da ves čas teče dialog o tem, kdaj je bilo delo dobro opravljeno, in katera so področja, kjer je še prostor za izboljšave. Ta dialog mora biti vselej dvosmeren: zaposlene spodbujajte, da dajejo povratne informacije tudi vodjem ter podjetju kot celoti. Bodite pripravljeni te povrtane informacije tudi dejansko slišati.

Skupaj spremenimo kulturo dela na boljše, za dobro vseh, ne le mladih.

Miha Novak Kač, partner in strateški svetovalec Competo

Pred nekaj leti nam je sredi morja zmanjkalo goriva. Na majhnem gumenjaku smo bili trije. Ne bom o imenih, čeprav veliko prijateljev zgodbo pozna. Na začetku smo skupaj pogledali, kaj imamo pri roki, da lahko veslamo. Našli smo dve majhni vesli in smučke za vodo. Ne da bi veliko premišljevali, je vsak posegel po svojem “orodju” in se lotili divjega veslanja. Po pol ure smo prvič omagali, z izmučenimi pogledi med seboj. Tisti, ki je bil utrujen, si je vzel kratko pavzo. Preostala dva sta veslala do zadnjih atomov moči. Seveda nismo prišli nikamor. Čez čas smo tudi ugotovili, da je eden od nas (ta oseba se bo seveda prepoznala 😊) veslal vzvratno. Še danes trdi, da je s tem ves čas vzdrževala smer. Nisem vedel, kam gremo, saj se nismo premaknili nikamor. Na čolnu smo bili trije visoko izobraženi intelektualci z istim ciljem. Toda, med seboj nismo komunicirali in se usklajevali. Zato tudi nismo nikamor prišli, vse dokler se nas ni usmilila mimo hiteča barka.

Podjetje brez učinkovitih in usklajenih vodij deluje podobno kot čoln brez usklajenih veslačev. Nekaj časa pluje po morju, a ga nenehno premetava brezciljno in brez jasne smeri. Lahko si mečemo pesek v oči, do končnega cilja pa ne pridemo. Razen če smo deležni sreče in nas reši druga “barka” v obliki nove priložnosti, ki pa jo moramo tokrat znati prepoznati in izkoristiti.

Če bi obstajala enostavna formula za uspeh, Competo ne bi imel veliko dela. Vsi bi lahko bili uspešni. Toda resničnost poslovnega sveta je kompleksna in zahteva sposobnost vodenja, sodelovanja ter prilagajanja okoliščinam. Brez usklajenih vodij podjetje tava v negotovosti, brez jasne vizije in ciljev. Sodelovanje in dobra komunikacija so ključni, da se izognejo nepotrebnim oviram ter da podjetje pluje proti uspehu.

Ko gledam nazaj na svoje izkušnje vodenja in zgodbe, ki jih vidimo kot svetovalci, bi izpostavil tri stvari, ki delajo razliko:

• Iskanje sodelovanja, ki presega ekipo in oddelke
• Prevzemanje odgovornosti za zaključevanje
• Sposobnost kreacije zgodb o uspehu, ki navdušuje in povezuje

Iskanje sodelovanja, ki presega ekipo in oddelke

Ko sem prvič zapisal besedo “sodelovanje” kot osrednji element recepta za uspešnega voditelja, sem sam pri sebi zavil oči. Kakšen dolgčas in izrabljena fraza! Vendar pa, vse bolj kot sem razmišljal, nisem našel boljše nadpomenke. Življenje se je razvilo, ker so se samostojne celice začele povezovati, sodelovati in specializirati, kar je vodilo do nastanka skupnosti večceličnih organizmov. Bolj kot so te celice sodelovale, bolj so bile uspešne pri razvoju kompleksnih življenjskih struktur. Podobno se je odvijalo tudi v zgodovini civilizacij. Tiste, kjer so skupnosti in plemena začela sodelovati, razvijati kmetijstvo, specialiste in sisteme upravljanja, so bile uspešnejše. Enako je v podjetju. Zato osebno pri mladih vodstvenih potencialih najbolj cenim značilnost, da ne gledajo ozko na svoje naloge, temveč vidijo širšo sliko. Cenim, da zaznajo pomanjkljivosti in, da jih moti neučinkovitost celotne verige v sistemu. To izpostavijo in se trudijo izboljšati. Vodja, ki gleda le na svoj vrtiček, bo tudi v ekipi gledal samo nase.  Morda je apatičen do drugih ali pa se boji konkurence. Ne vidi pa, da nas raznolikost, povezovanje in sveže ideje delajo uspešnejše ter odpirajo nova vrata.

Prevzemanje odgovornosti za zaključevanje   

Zakaj? Ker sem vedno vihal oči nad tistimi, ki so veliko govorili in malo naredili. Nekateri imajo sposobnost svojo zgodbo dolgo prodajati. Ne verjamem pa, da lahko to prinese rezultate na daljši rok. Sistem na koncu takšnega sodelavca prepozna in ga izloči. Ker sem inženir, postavljam tudi dovolj visoke strokovne standarde. Če nisi primerno strokovno podkovan (in nikakor ne mislim, da vse veš najbolje), boš težko prevzel odgovornost za zaključevanje. Če odmislimo ekstremne primere tistih, ki skrbijo samo za lastni marketing, je tudi kreiranje novih norih idej značilnost voditeljstva, ki v določeni fazi razvoja podjetja prinaša korist. Vendar mora tudi takšen voditelj poskrbeti, da se ideje uresničijo in zaključijo. Če nič drugega, se obda z ekipo, ki izlušči seme od plevela ter poskrbi, da seme razvije svoj potencial. Nekdo, ki ima potencial vodje, ve kaj želi in ne čaka, gre v akcijo.

Sposobnost kreacije zgodb o uspehu, ki navduši in povezuje

Vsi dobri vodje so sposobni razviti zgodbe o lastnem delu ali delu ekip, ki jih celoten kolektiv ponotranji. Govorim o dobrih in uspešnih zgodbah, ki razvijajo kulturo. To so zgodbe, ki ostanejo v osebni in kolektivni podzavesti kot smerokaz o načinu dela, dokaz o tem, kaj je mogoče doseči. Navdihujejo nas in povezujejo. Z nami ostanejo še leta. So tema pogovorov ob službenih kavicah, ob uvajanju novih sodelavcev. Z veseljem jih delimo s prijatelji. Postanejo del našega sveta kakovosti, ideal, h kateremu stremimo. Povezujejo nas in delajo uspešnejše.

Psihološki testi, inteligenčni testi, meritev 360, vse to so pripomočki oziroma orodja, ki nam pomagajo, da iz intuitivne ocene potenciala naredimo korak naprej k večji stopnji zanesljivosti izbir naših vodij. Vendar jih sam vidim predvsem kot orodje za razvoj. Posamezniku in organizaciji dajejo možnost, da se osebno razvijajo in krepijo zmožnosti sodelovanja, doseganja rezultatov in zgodb o uspehu. Vse kar mora organizacija narediti je, da nudi okolje, ki to spodbuja, prepozna in podpira.

Močno verjamem, da lahko vsak z vztrajnim in poglobljenim delom na sebi razvije svoj potencial za uspešnega vodjo. Tudi, če tega v osnovi nima. Ni pa lahko. Terja vztrajnost, osebno vizijo in raziskovalno žilico. Ko smo ujeti v operativne naloge, to največkrat ni na prioritetni listi. In še nekaj. Vodje niso nadljudje in niso boljši od drugih. So drugačne vrste specialisti, ki skupaj z ostalimi razvijajo organizem podjetja. Vemo kam pride podjetje, ki ima na plačilni listi same vodje. Tudi mi smo bili na našem gumenjaku iz začetka zgodbe sami izkušeni vodje 😉.