Ocenjevalni center kot odskočna deska za razvoj kompetenc zaposlenih

Potenciali, potenciali, potenciali. V slovenskih podjetjih in organizacijah imamo nešteto skritih potencialov. Potencialov, ki bi lahko zasedali vodstvene pozicije. Potencialov, ki bi si lahko znotraj naših podjetij zastavljali visoke cilje in te tudi uspešno zasledovali. Potencialov, ki lahko razvijajo in uresničujejo našo poslovno strategijo. Pa potencialov, ki lahko razvijajo fantastične izdelke ali nudijo storitve najvišjih kakovosti.

Veliko govorimo o teh potencialih, a kdaj lahko z gotovostjo rečemo, da imajo naši zaposleni določen potencial? Ko spremljamo razvitost njihovih kompetenc. Slednje pa lahko učinkovito merimo s pomočjo ocenjevalnih centrov, ki so odskočna deska za razvoj kompetenc zaposlenih.

Zakaj je ocenjevalni center pomemben prvi korak pri razvoju zaposlenih?

Ocenjevalni center je način za ocenjevanje izraženosti kompetenc posameznikov, ki predstavlja celostno storitev prepoznavanja potencialov in merjenja razvitosti učinkovitih vedenj posameznikov. Je metoda, s pomočjo katere lahko prepoznamo potenciale posameznikov in ugotovimo, kako znajo te potenciale uporabiti v vsakodnevnih situacijah. Poteka kot dogodek, kjer udeleženci opravljajo različne interaktivne naloge in praktične izzive, ki simulirajo vsakodnevne situacije na delovnem mestu. Med opravljanjem nalog udeležence sistematično opazuje več usposobljenih ocenjevalcev, nad ocenami vedenja pa bdi strokovna ekipa psihologov. Udeležencem se na ocenjevalni center ni potrebno posebej pripravljati – namen je ugotoviti, kako razvite imajo trenutno kompetence in kako jih lahko v prihodnje še nadgradijo.

5 odgovorov, ki jih dobimo z ocenjevalnim centrom

  1. Kako izražene so določene kompetence pri naših zaposlenih?

  2. Pri katerih kompetencah je največji razkorak med obstoječim in želenim stanjem?

  3. Kakšne potenciale imajo naši zaposleni?

  4. Kako lahko zaposleni svoje potenciale še bolje razvijejo?

  5. Kateri izmed zaposlenih so najbolj primerni za vodje/interne coache/uvrstitev v bazen talentov…?

Kaj ocenjujemo in kako?

Prva informacija, ki jo potrebujemo, je, kdo so udeleženci ocenjevalnega centra in kakšen je cilj našega ocenjevalnega centra: npr. identificiranje bodočih vodij, prepoznavanje timskih vlog, izbor internih coachev … Sledi opredelitev kompetenčnega profila ocenjevanih zaposlenih: npr. kompetenčni profil vodje, internega coacha, mentorja, ključnega kadra, … Pri tem se osredotočamo na mehke kompetence in upoštevamo vizijo podjetja. Želimo si namreč prepoznati kompetence, ki bodo pomembne v prihodnosti, zato je informacija o tem, kaj si želi podjetje doseči in kakšen je namen/cilj ocenjevanja zaposlenih zelo pomembna. Na podlagi »idealnega« kompetenčnega profila načrtujemo praktične naloge, ki nam omogočajo opazovanje in oceno vedenj, značilnih za izbrane kompetence.

Pa začnimo: psihološko testiranje

Temelj kakovostnega ocenjevalnega centra je izvedba psihološkega testiranja. V njem uporabimo sklop standardiziranih osebnostnih vprašalnikov, s pomočjo katerih pridobimo informacije za oblikovanje osebnostnih profilov posameznikov. Nato se ekipa vsevednih psihologov (da te besede tipka del te ekipe je zgolj naključje 🙂 ) poglobi v profile bodočih udeležencev ocenjevalnega centra. Rezultati testiranja nam povedo, kakšen potencial ima posameznik za razvoj izbranih kompetenc.

psihološko testiranje je del ocenjevalnega centra

Dan D: ocenjevalni center

Ocenjevalnemu centru na Competu rečemo tudi razvojno – ocenjevalni dan. Udeleženci cca. 6 – 8 ur (z odmori) rešujejo praktične naloge, ki so oblikovane z namenom spremljanja izraženosti izbranih kompetenc v njihovih vedenjih. Pri izvedbi razvojno – ocenjevalnega dne se aktiviramo vsi »Competki« – vsi smo se usposobili za bodisi ocenjevanje vedenj ali pa igranje vlog v različnih nalogah. Ker nas je opazovalcev več, sta veljavnost in zanesljivost ocen višji. V praksi je ocenjevanje videti tako, da med reševanjem izzivov sistematično opazujemo kandidate in s pomočjo ocenjevalne matrike ocenjujemo prisotnost vedenj, ki so značilna za posamezno kompetenco. Naše »poker face« se ob tem lahko primerjajo z največjimi svetovnimi pokeraši.

Rezultat: razvojna analiza za vsakega udeleženca

S pomočjo osebnostnih profilov in ocen vedenj na razvojno – ocenjevalnem dnevu naša ekipa psihologov izdela poglobljeno razvojno analizo. Analiza temelji na oceni psiholoških potencialov in trenutne izraženosti izbranih kompetenc v vedenjih udeležencev. O rezultatih se individualno pogovorimo z vsakim udeležencem, kjer številke in grafe pretvorimo v razumljiv jezik, odgovarjamo na vprašanja in svetujemo, kako razviti določene kompetence. Zadnje dejanje ocenjevalnega centra so združena individualna priporočila ter skupna opažanja. Strnemo jih v 3-5 vsebinskih priporočil glede razvoja skupine kot celote in tem ter formatov razvoja, ki so primerni za posameznike in skupino.

naloge ki simulirajo situacije na delovnem mestu ocenjevalni center

V ocenjevalne centre, ki smo jih izvedli do danes, je bilo vključenih že več kot 350 ljudi. Hkrati z njimi se pri vsakem novem projektu učimo tudi mi – ugotovili smo na primer, da imajo ocenjevalni centri še en »stranski«, a ravno tako pomemben pozitivni učinek ocenjevalnega centra – zabavno in poučno izkušnjo udeležencev. Pri reševanju praktičnih nalog namreč stopijo iz cone udobja in kreativno pristopajo k izzivom. Drzneva si celo reči, da se ob tem zabavajo! Če ne bi bili mi, ocenjevalci, ob opazovanju njihove zabave, tako izurjeni v ohranjanju »poker face«, bi pogosto lahko zasledili nasmeh tudi na naših obrazih.

Na kratko: Po ocenjevalnem centru odhajajo udeleženci domov opremljeni z odgovorom na najpomembnejše vprašanje Štoparskega vodnika po karieri: Kaj in kako?

Soavtorica bloga: Manca Grom

Organizacijske vrednote in kompetence: ZAKAJ in KAKO našega dela

Skoraj vsako podjetje ima na svoji spletni strani in v svojih najpomembnejših aktih zapisane organizacijske vrednote. Prav tako večina podjetij prepoznava, kaj so ključne kompetence zaposlenih na različnih delovnih mestih. Pogosto pa v praksi opažamo izzive glede tega, kako razumemo vrednote in kompetence ter kako jih v praksi uresničujemo.

Kaj so vrednote?

VREDNOTE so ponotranjena in globoko zasidrana življenjska vodila, ki usmerjajo naše interese in vedenje. Opredeljujejo, kaj je za nas dobro, zaželeno, pomembno, za kaj se je potrebno zavzemati, k čemu naj stremimo in kaj je vredno truda. Vrednote so brez cene, neprecenljive – prave vrednote nosijo izreden pomen za našo dobrobit in jih zato hočemo zasledovati. Lahko rečemo, da so prave vrednote generator našega vedenja. Opredeljujejo tako ZAKAJ nekaj počnemo in dajejo našemu vedenju globok smisel. Seveda pa se razlikujemo v tem, kako se vedemo, da bi naše vrednote uresničevali, živeli. To je lepo razvidno, ko opazujemo različne generacije. Mladi niso brez vrednot, pogosto imajo povsem enake vrednote kot starejši, jih pa na drugačen način živijo.

Naše navidezne, ”PR” vrednote

Prepričani smo, da smo za vrednote pripravljeni narediti vse, kar je v naši moči, a pogosto ni tako. Zakaj ne, če naj bi bile vrednote gibalo našega vedenja? Malo za šalo malo zares, obstajajo »PR vrednote«, ki jih izrečemo in jim dajemo določen pomen, ker se to lepo sliši, ker je to družbeno sprejemljivo in nam pomaga, da se v naše družbeno okolje bolje vključimo. Posredno preko zavzemanja za ”PR vrednote” dosežemo odobravanje v družbi. Vendar to običajno niso ključne vrednote, ki bi vplivale na našo motivacijo, na usmerjanje našega vedenja.

Vrednote so včasih samo navidezne

Predstavljate si nekoga, ki govori, da mu je družina najpomembnejša vrednota. Super. Po boljšem opazovanju njegovega početja pa lahko vidite, da z družino preživi najmanj časa in tudi, ko ima priložnost se ukvarjati z otroci, najde druge aktivnosti. Predstavljate si nekoga drugega, ki neprestano govori, kako je skrb za zdravje pomembna, kako je to res najpomembnejša vrednota. Ta oseba je strasten kadilec, ki zelo pogosto uživa v hitri hrani in obilici sladkarij. Nekaj v teh opisi ”ne štima” – besede niso skladne z vedenjem.

Kaj so organizacijske vrednote?

ORGANIZACIJSKE VREDNOTE predstavljajo smer skupnega delovanja – kaj nam je pomembno, neprecenljivo in za kaj se vsi zavzemamo pri delu. Določajo zaželena, pomembna vedenja v organizaciji, skupna prepričanja in načela, ki pripomorejo k boljšemu sodelovanju ter učinkovitejšemu doseganju ciljev. Zaposleni, ki pri delu živijo vrednote podjetja in se zavedajo, zakaj je to zanje dobro, vidijo v delu več smisla.

Organizacijske vrednote so sestavni del organizacijske kulture in se preko vedenja zaposlenih odražajo v organizacijski klimi.

Vsekakor pa se vsaka organizacijska vrednota, ki je zapisana na spletni strani ali v pomembnih aktih organizacije ne prenese v prakso (tudi organizacije imajo ”PR vrednote”). Zato je še kako pomembno prepoznati prave organizacijske vrednote – čemu dajejo organizacija, vodje in zaposleni pomen. Iz tega je pomembno najti skupne imenovalce, in sicer kaj je vsem nam neprecenljivega pri delu. To je šele osnova za definiranje pravih organizacijskih vrednot in vedenj – kako bomo vrednote uresničevali pri delu.

Od tu naprej lahko sledijo aktivnosti, s katerimi organizacija promovira svoje vrednote navznoter, da bi zaposleni na vseh nivojih razumeli, da je vedenje v skladu z vrednotami pomembno in koristno za vsakega posameznika. Pomembno vlogo imajo vodje pri prenosu v redno v prakso, saj s svojim vedenjem dajejo zgled ostalim zaposlenim. Premik k življenju v skladu z vrednotami znotraj organizacij se običajno začne od zgoraj navzdol.

Vodja je zgled vrednot in kompetenc

Kaj so kompetence?

KOMPETENCE so sposobnosti za učinkovito uporabo znanja in drugih zmožnosti: osebnih značilnosti, talentov, osebnih motivov, vzorcev razmišljanja, znanja, veščin, izkušenj in tako tudi vrednot. Posledica kompetenc je individualna sposobnost zaposlenega, da učinkovito in kakovostno opravi določeno delo. Prav za izvedbo kompleksnejših nalog je izrednega pomena, da imamo ustrezne kompetence. Kompetenten človek ve, kaj je treba narediti, ve, kako to narediti in to tudi učinkovito naredi.

Kompetence lahko v grobem razdelimo na:

  • strokovne (»trde«) kompetence, ki so poklicno specifične in jih potrebujemo za opravljanje strokovnih/tehničnih delovnih nalog (npr. znanje tujega jezika, poznavanje računovodskih programov, ipd.),
  • splošne (»mehke«) kompetence, ki so pomembne in potrebne, da se dobro znajdemo in smo učinkoviti na določenem delovnem področju, delovnem mestu in v podjetju nasploh (npr. komunikacija, samoiniciativnost, timsko delo, vodenje, ipd.).

Kako vemo ali ima posameznik določeno kompetenco?

Prisotnost oz. stopnja razvitosti kompetence se kaže le preko učinkovitega vedenja. Ko opredelimo kompetence za določeno delovno področje, je zato pomembno opredeliti vedenja – torej kako se te kompetence konkretno kažejo pri delu, kako se vede »kompetenten zaposleni«. Namreč: brez definiranja ključnih vedenj so kompetence praktično neuporabne, saj ne vemo, kako se odražajo v konkretnem vedenju zaposlenih. In obratno: zaposleni ne vedo, katera vedenja naj trenirajo, da bi lahko razvijali določeno kompetenco.

Vrednote, kompetence in vedenje

Vrednote so smernice za izbiro različnih oblik vedenja – ali bomo z vrednoto skladno vedenje izbrali in ga učinkovito izvedli, pa je odvisno od naših kompetenc.

Zelo poenostavljeno lahko rečemo, da vrednote v organizaciji predstavljajo ”zakaj nekaj počnemo” (dajejo smisel), kompetence pa ”kako počnemo” (predstavljajo sposobnost za učinkovito uresničevanje vrednot, ciljev, nalog …). Poznavanje organizacijskih vrednot spodbuja usklajeno delovanje vseh zaposlenih v enaki smeri. Poznavanje ključnih splošnih in specifičnih kompetenc za posamezna področja dela in delovna mesta pa omogoča razumevanje, kaj zaposleni potrebujejo, da bi lahko uresničili svoje potenciale pri delu in tako učinkovito dosegli skupaj zastavljene cilje.

Tako pri vrednotah kot kompetencah pa je izrednega pomena vedenje – če ni prisotnega ustreznega vedenja, ne moremo govoriti o tem, da posameznik zasleduje določeno vrednoto ali poseduje določeno kompetenco. Šele vedenje pokaže, ali smo zares prenesli tisto, kar je na papirju (ali kar govorimo), v naš sistem prepričanj in v konkretna vedenja. Zato je še kako pomembno opredeliti vedenja, skozi katera cela organizacija živi organizacijske vrednote in vedenja skozi katera zaposleni kažejo, trenirajo in razvijajo svoje kompetence.

Le malo nam koristi to, da imamo cilje in voljo za delo, če nimamo ustreznih kompetenc, da bi cilje dosegli. Tako nam tudi le malo koristijo naše vrednote, če nismo kompetentni pri njihovem izpolnjevanju.

Je možno vpeljati fleksibilen delovni čas brez izgube produktivnosti?

Pred kratkim sem veselo odprla zadnjo LinkedIn-ovo raziskavo o trendih, ki naj bi določali prihodnost dela in spreminjali dinamiko odnosa med delodajalci in zaposlenimi. Kot drugi najmočnejši trend je bil naveden tudi fleksibilen delovni čas, kar me je malo presenetilo. Ni to že skorajda norma?

Trenutno namreč tipkam tale blog na Petkovškovem nabrežju, kjer ležerno stegujem noge na sosednjem stolu, obraz nastavljam sončnim žarkom in vsake toliko časa radovedno dvignem pogled na mimoidoče ljudi. »Oh, tale si pa privošči, ha?«, se vam zagotovo mota po glavi. No, kaj pa, če vam povem, da je sobota? Verjetno bi zdaj razmišljali, kako nespametno je, da delam še med vikendom. Tako in podobno razmišljanje se ob omembi fleksibilnega delavnika pojavlja številnim ljudem, saj nam v resnici ni čisto jasno, ali je to zgolj muha enodnevnica ali pa način dela, kateremu se v prihodnosti enostavno ne bo moč izogniti.

Fleksibilen delovni čas milenijci

Veliki »zakaj« fleksibilnega delavnika

Ko govorimo o fleksibilnem delovnem času, se nanašamo tako na fleksibilnost z vidika lokacije kot tudi časa, ko zaposleni opravlja svoje delo. Sama ga vidim kot zelo logično prilagoditev na spremembe, ki se pojavljajo na področju dela. Globalizacija je prinesla sodelovanje ljudi celo v različnih časovnih pasovih, razvoj tehnologije nam je omogočil, da smo ves čas dosegljivi in hitro odzivni, usklajevanje zasebnega in poklicnega življenja pa vse bolj zamenjuje prepletanje obeh področij.

S tega vidika je ena izmed ključnih kompetenc, ki jo delodajalci vse pogosteje iščejo in razvijajo pri zaposlenih, postala ravno sposobnost hitrega in učinkovitega prilagajanja na spremembe. Če podjetja torej pričakujejo fleksibilnost s strani svojih zaposlenih, zakaj jim je ne bi ponudili tudi sami?

 

Kakšne koristi ima fleksibilen delovni čas?

Skladno z vse pogostejšimi praksami fleksibilnega delovnega časa so številni strokovnjaki začeli preučevati, kako se možnost, da zaposleni lahko soodločajo o tem, kdaj in kje bodo delali, povezuje s produktivnostjo, zadovoljstvom, privabljanjem in ohranjanjem ključnih kadrov, itd. Rezultate različnih raziskav in primerov dobrih praks bi lahko strnili v 3 ključne točke:

 

  • Privlačnost delodajalca: LinkedIn  je pri preučevanju oglasov za razpisana delovna mesta opazil, da je za 78% več oglasov omenjalo, da podjetje omogoča tudi fleksibilen delavnik. Razlog je v tem, da se v zadnjih letih povečuje delež zaposlenih, ki jim je pomembno, da imajo vsaj možnost, da gredo kdaj prej iz službe, delajo od doma ali med službenim časom uredijo določene opravke. Podjetja, ki omogočajo fleksibilen delovni čas, poročajo o nižji fluktuaciji, s tem pa o nižjih stroških iskanja novih kadrov in zadrževanja obstoječih (1). Kot predstavnica milenijske generacije pa lahko potrdim, da večina mojih kolegov (in seveda tudi sama) ob zaposlitvi iščemo prav to.

Delo od doma fleksibilen delovni čas

  • Večja produktivnost in večja uspešnost podjetij: Pod to se zagotovo podpišem tudi sama. Pri prvi službi sem namreč večino časa delala od doma, kar mi je omogočalo, da sem si samostojno razporejala čas. V tem obdobju sem se veliko naučila o lastni učinkovitosti in o tem, kakšne delovne pogoje potrebujem za določene tipe naloge. Hkrati pa sem ob zaupanju, ki mi ga je vodja pokazal z možnostjo, da delam od doma, dobila še večji zagon in delala kvečjemu več kot manj. Enako so potrdile tudi študije, ki so primerjale podjetja s tradicionalnimi in fleksibilnimi delovnimi časi. Zaposleni, ki so imeli možnost fleksibilnega delovnega časa, so poročali o večjem zadovoljstvu in občutku varnosti na delovnem mestu, kar je vplivalo na večjo učinkovitost pri delu in povečani uspešnosti podjetij. Nekatera izmed podjetij poročajo celo o 22% povečanem dobičku – to pa nam kar neposredno odgovori na vprašanje, ali se fleksibilen delavnik splača ali ne, kajne? 🙂

 

  • Nižja raven stresa in večje zadovoljstvo: Zaposleni, ki imajo možnost fleksibilnega delavnika, kažejo nižjo raven bioloških pokazateljev kroničnega stresa pri usklajevanju poklicnega in družinskega/zasebnega življenja (2). Povišana raven stresa namreč lahko pomembno vpliva na osredotočenost, natančnost in učinkovitost zaposlenih, hkrati pa se lahko odraža tudi v povišanem absentizmu (1). V večino preučevanih praksah so zaposleni možnost fleksibilnega delavnika pogosteje koristili za nepričakovane dogodke v zasebnem življenju (npr. bolezen otrok ali bližnjih, popravilo avta, ipd.) kot za redno obliko dela. Ko sem delala od doma sem v resnici zelo pogrešala stike z ljudmi, hitro izmenjavo informacij čez mizo in skupno preigravanje idej. Danes sem 95 % časa v pisarni po lastni izbiri, mi je pa preostalih 5 %, ki jih izkoristim za delo doma ali v kakšnem lokalu v centru, dovolj dragoceno, da mi sploh ni problem dati kakšen procent energije več v moje delo.

 

Kako biti fleksibilen s fleksibilnostjo?

Fleksibilen delavnik pa na koncu dneva kljub prednostim ni nujno najboljša praksa za vsakogar. So področja dela, kjer je delodajalcem zelo enostavno uvesti fleksibilen delovni čas in prostor, in so tista, kjer bi jim to prineslo več težav kot koristi. Ključno torej je, da delodajalec na podlagi načina dela in potreb zaposlenih oceni, kolikšno mero fleksibilnosti želijo zaposleni, koliko si je lahko privošči in kako konkretno jo bo uvedel.

Predvsem pa je fleksibilen delovni čas lahko uspešen način sodelovanja med delodajalcem in zaposlenim, če temelji na vzajemnem zaupanju in odgovornosti, da se držiš svojega dela dogovora. Tako da za zaključek vržem eno žogico v razmislek – kaj si torej ti kot zaposleni pripravljen dati delodajalcu v zameno za fleksibilen delovni čas?

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

Viri:

  1. Berkery, E., Morley, M., Tiernan, S., Purtill, H. in Parry, E. (2017). On the Uptake of Flexible Working Arrangements and the Association with Human Resource and Organizational Performance Outcomes. European Managment Review, 14 (2), str. 165-183.
  2. Chandola, T., Booker, C. L., Kumari M. in Benzeval M. (2019). Are Flexible Work Arrangements Associated with Lower Levels of Chronic Stress-Related Biomarkers?  A Study of 6025 Employees  in the UK Household Longitudinal Study. Sociology (0), str. 1-21.
  3. LinkedIn raziskava: Global Talent Trends 2019 (pridobljeno na https://news.linkedin.com/2019/January/linkedin-releases-2019-global-talent-trends-report)

 

Kakšne so posebnosti iskanja vodilnih kadrov?

Iskanje vodilnih kadrov ni tako zapleteno kot se morda zdi na prvi pogled. Pomembno je, kje se gibljemo kot podjetje, kje se pojavljamo, kako skrbimo za odnose z vsemi posamezniki, ki pridejo v stik z nami in kakšen je naš profesionalen odnos do kandidatov. 

Zakaj je iskanje vodilnih kadrov drugačno?

Pri iskanju vodilnih kadrov se najpogosteje poslužujemo aktivnega nagovarjanja, ki je bolj targetirano, bolj osebno in tudi bolj informativno. Ljudje, ki zasedajo vodstvene položaje, k menjavi delovnega mesta namreč pristopajo bolj selektivno: ne prijavljajo se »kar vse povprek«, kot to včasih opažamo pri kakšnih drugih pozicijah. Pri izbiri so pozorni na to, v kakšni branži in na katerih trgih podjetje deluje, kako uspešno je in kakšna je njegova vizija ter kakšen izziv znotraj podjetja bi prispeval k njihovemu razvoju kariere. Prosta mesta za vodilne kadre velikokrat niso niti objavljena, včasih pa gre tudi za menjavo in mora zato iskanje potekati zelo diskretno.

Česa si pri delu želijo vodilni kadri?

Predvsem si želijo taki posamezniki zaupanje in svobodo pri delu, jasno vizijo, kam podjetje gre, smer, ki mu pove, kako bo lahko on osebno vplival na dogajanje ter privlačno branžo. Nekateri med njimi uživajo v kaotičnih razmerah, kjer so potrebne reorganizacije ali kjer je potrebno postaviti stvari na glavo. To izvira tudi iz tega, da so v takih razmerah rezultati hitreje vidni (podobno kot pri gradnji hiše: ko je rezultat do zaključene 3. gradbene faze zelo hitro viden, čas in denar se začne odštevati pa od tukaj naprej). Dobri voditelji so odlični ustvarjalci in skrbniki medosebnih odnosov z visoko stopnjo čustvene inteligence.

iskanje vodilnih kadrov in možnosti fleksibilnega dela

Kaj je dobro upoštevati pri iskanju vodilnih kadrov?

 

Diskretnost

Diskretnost je zagotovo na prvem mestu. Svet je čedalje manjši in informacije lahko hitro zaokrožijo, tudi izven slovenskih meja. Diskretna obravnava vseh kandidatov, ne le vodilnih, je ključna za zaupanje pri naročnikih in kandidatih. Je osnovni pogoj, da so se kandidati sploh pripravljeni resno pogovarjati z nami.

Transparentnost celotnega postopka

V celotnem postopku iskanja in selekcije vodilnih kadrov je zelo pomembno, da jih redno obveščamo o postopku in da jim iskreno povemo, kaj in kdaj lahko pričakuje. Čeprav so te informacije včasih  nejasne tudi nam, se trudimo biti iskreni in ostati v kontaktu s kandidati tudi če pride do »komunikacijskega mrka« med nami in našim naročnikom.

iskanje vodilnih kadrov in mehke veščine

Strokovnost svetovalca za iskanje in selekcijo

Strokovnost in kompetentnost osebe, ki opravlja pogovore s kandidati, je pomembna iz dveh razlogov. Prvi je ta, da lahko le strokovno podkovan svetovalec kandidatu ponudi prave odgovore in se z njim suvereno pogovarja tako o mehkih veščinah kot o tehničnih specifikah branže, za katero kandidira. Drugi razlog pa je, da mora biti svetovalec dobro podkovan v prepoznavanju in ocenjevanju relevantnih kompetenc pri kandidatu. Le tako bo lahko prepoznal tako izkušnje in znanja kot tudi (velikokrat še bolj pomembne) potenciale voditeljev, s katerimi opravlja razgovor.

Poštenost in graditev dolgoročnega odnosa

Če želimo kot delodajalec (ali v našem primeru posredniki med kandidati in zaposlovalci) postati privlačni za vodilne kadre, moramo z njimi graditi pošten in dolgoročen odnos na vsaki stični točki. Tudi če se naše srečanje s kandidatom ne konča s ponudbo, je pomembno, da se mu oglasimo s povratno informacijo glede odločitve. To je prvi korak k gradnji zaupanja in dolgoročnega odnosa s kandidati, ki bodo morda naši sodelavci postali kasneje ali pa bomo z njimi sodelovali na kakšen drug način.

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

Spremembe v podjetju šele, ko se spremenijo ljudje

Ideje za boljšo prihodnost dela, ki smo jih razvili na 3. Competo HR hekatonu, lahko strnemo v en stavek: Spremembe v podjetju se zgodijo šele takrat, ko se spremenijo ljudje. Kot uči teorija izbire, ki prežema vse Competo vsebine in projekte, pa lahko ljudje spreminjamo samo sami sebe. Stavek bi zato morali spremeniti v tole obliko: Spremembe v podjetju se zgodijo šele takrat, ko se ljudje želijo spremeniti. Kakšno vlogo imajo pri tem projekti, kot je Competo HR hekaton?

Competo HR hekaton – sprememba sebe?

Glavni cilj Competo HR hekatona je na enodnevnem intenzivnem dogodku v mešanih skupinah poiskati čim več inovativnih rešitev za izzive, s katerimi se bodo podjetja srečevala pri kadrovanju v prihodnosti. Vprašanju »Kako do dobrih rešitev?« zato posvečamo veliko časa in skupaj s Perryjem Timmsom dopolnjujemo model štirih sprintov, ki udeležence hekatona vodi od sanj do akcijskega načrta.

Kaj je Competo HR hekaton?

Spremembe v podjetju šele, ko se spremenijo ljudje

A na hekatonu se med registracijo in končno predstavitvijo idej komisiji zgodi še nekaj zelo pomembnega: vsi udeleženci začutimo željo, da bi nekaj spremenili na bolje. Želimo si, da bi delo naredili bolj smiselno. Da bi sodelavcem s svojo rešitvijo olajšali vsakdanje naloge. Da bi jih motivirali, opolnomočili, usposobili in navdušili. Želimo si razviti idejo, ki bo prispevala k boljši prihodnosti. In za to, da bi dosegli ta cilj, smo pripravljeni spremeniti tudi sebe in svoj način dela.

Vse kar potrebujemo, je en dober sunek

Sodelavka Nina je v svojem blogu o Coachingu zapisala, da je kar 95 % naših današnjih misli enakih tistim včeraj. Če izračunam tako čez prst, to pomeni, da imam danes le 5 % možnosti za spremembo, kar ni zelo veliko. Spremembe pač potekajo počasi, a pomembno je, da se začnejo. Kot bo za mojo osebno spremembo pomembna ena sama nova drugačna misel, tako je za spremembo v podjetju pomemben en sam dober sunek.

Competo HR hekaton je zagotovo eden izmed takšnih sunkov: je dogodek, ki udeležence navduši za spremembo, jih naredi za ambasadorje v svojih podjetjih in jim da občutek, da v »revoluciji« niso sami. Na hekatonu spoznamo, da boljša prihodnost dela ni v rokah kadrovske službe, ampak v rokah vseh zaposlenih. Vidimo, da so naše ideje pomembne in da naše mnenje šteje. Čutimo, da lahko probleme bolje rešujemo skupaj in da nas pri tem podpira celotna skupnost »Future of Work«.

Zeleni karton za spremembo

Na letošnjem hekatonu smo prvič preizkusili »zelene kartone«, s katerimi smo želeli spodbuditi implementacijo idej. Zeleni karton lahko član komisije (člani komisije na Competo HR hekatonu so predstavniki najvišjega vodstva sodelujočih podjetij) podeli tisti ideji, ki ga je prepričala do te mere, da jo želi izpeljati v svojem podjetju.

Zelena luč za spremembe

Komisija je podelila kar tri zelene kartone – v dveh podjetjih gre v nadaljnji razvoj platforma za povezovanje različnih organizacijskih kultur, v enem pa koncept za agilno delo na projektih. Ideje oz. spremembe, ki jih te ideje prinašajo, so tako v enem dnevu dobile projektno ekipo, vsebinsko zasnovo in odobritev za testno izvedbo. Malo hitreje kot po navadi, kajne?

Se bo res kaj spremenilo?

Prepričana sem, da se je najpomembnejša sprememba že zgodila – dobili smo sunek, ki nam je odprl pot k nadaljnjim spremembam. Ali ga bomo znali izkoristiti? To pa je drugo vprašanje. Glede na energijo in zagon, ki sem ga čutila na hekatonu, si upam trditi, da se spremembe bodo zgodile. Že če bo vsak udeleženec po hekatonu spremenil le eno majhno stvar pri sebi oziroma pri svojem delu, nam je uspelo: sprožili smo plaz pozitivnih sprememb pri posameznikih. Spremembe v podjetju se konec koncev zgodijo šele, ko se spremenijo ljudje.

 

FOTO GALERIJA s 3. Competo HR hekatona

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

Skupnost Future of Work

Po prvem Competo HR Hekatonu smo ustanovili medpodjetniško skupnost »Future of Work«, ki  se srečuje digitalno preko družbenih omrežij in analogno na »FOW zajtrkih«. Skupnost nudi prostor in priložnost za izmenjavo mnenj, izkušenj ter dobrih praks za različne teme s področja dela in sodelovanja.

Cilji skupnosti »Future of Work«

»HR se je znašel na prelomni točki: spoznanje, da organizacijo ustvarjajo njeni ljudje, zahteva prenovo našega pogleda na kadrovanje. Čas je, da stopimo v transformacijsko miselnost, da se aktivno lotimo sprememb, ki bodo ponesle naše ljudi in naš posel v prihodnost.« Perry Timms

Aktivne spremembe na poti prenove kadrovanja se začnejo pri zavedanju, da HR že dolgo ni zgolj administrativna funkcija – je področje, ki zahteva vedno več inovativnosti, vključevanja in povezovanja. Glede tega se večinoma že strinjamo, kako pa je to videti v praksi? Kako začeti s transformacijo HR funkcije? Kako se pri kreativnem ustvarjanju boljših delovnih mest v prihodnosti povezati na medpodjetniškem nivoju in v razmišljanje vključiti vse zaposlene, ne glede na starost, izobrazbo, poklic ali izkušnje? Čas je, da se iskanja odgovorov lotimo skupaj.

Cilji skupnosti “Future of Work” so:

  • Vpeljati povezovalno miselnost v HR ter s tem pospešiti razvoj celotnega kadrovskega področja.
  • Spodbuditi podjetja k povezovanju pri razvoju in implementaciji metod za odkrivanje in razvoj potencialov zaposlenih.
  • Povečati agilnost kadrovskih praks in spodbuditi inovacije znotraj njih.

Skupnost Future of Work se srečuje na FOW zajtrkih

Kdo je lahko član skupnosti in kaj članstvo pomeni?

Član skupnosti je lahko vsak posameznik z afiniteto do ljudi in razvoja organizacij. Na Competu imamo člani prostor za delo v medpodjetniških ekipah s Competo HR hekatona, ki želijo po hekatonu še naprej razvijati ideje in jih tudi implementirati v svojih podjetjih. Svoje znanje in izkušnje delimo z ostalimi, pri čemer smo pozorni na to, da smo konkretni, da delimo tudi spodrsljaje in da ne gre za »promo« prestavitev. Tako ustvarjamo simpatično skupnost, ki odprto komunicira, deli izkušnje in se ima fino.

FOW zajtrk

Zdrava hrana je postal v zadnjih letih verjetno eden najbolj kompleksnih pojmov. Podobno kot HR in prihodnost dela. A ker vemo, da dobre misli ter odnosi dokazano vplivajo ne samo na naš dober dan, temveč imajo bolj dolgoročne učinke, smo v skupnosti »Future of Work« namenili en petek vsaki drugi mesec hrani za možgane oziroma odnose.

Na vsakem zajtrku gostujoči strokovnjaki najprej delijo svoje izkušnje z različnimi kadrovskimi projekti, sledi debata, v kateri vsi udeleženci zelo konkretno razmišljajo o tem, kako ideje prenesti v prakso. Na zajtrkih se skupnost tudi informira o napredku idej s Competo HR hekatona. V medpodjetniškem timu na primer trenutno razvajamo idejo za projekt medpodjetniške izmenjave: »Talent X – veščine, ki jih je vredno deliti«. Projekt bo omogočil izmenjavo zaposlenih z namenom pridobivanja novih znanj, razvoja kompetenc ter deljenja izkušenj in učenja drug od drugega.

FOW zajtrki v 2019

APRIL

Tema: ZAVZETOST ZAPOSLENIH: mali rituali z velikim učinkom

Datum: 19. april 2019

Sogovorniki: Alja Zadel (aromaterpevtka) in Barbara Tavčar (body@work) ter Katja Milovanovič (Iskra mehanizmi)

 

JUNIJ

Tema: Izgorelost – kako jo prepoznati, obvladati in preprečiti

Datum: 7. junij 2019

Sogovorniki: Janko Bras (psihoterapevt in svetovalec) in Matic Vošnjak (direktor in klient)

 

SEPTEMBER

Tema: AGILNI HR – nova nevesta ali stara v preobleki, kaj pomeni agilnost v praksi

Datum: 13. september 2019

Sogovorniki: Maja Majstorović Hajduković (Big Bang)

 

DECEMBER

Tema: Lateralne kariere

Datum: 29. november 2019

 

Želite postati član FOW skupnosti? Pišite nam!

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

Coaching da ali ne?

Težko je napisati kaj novega o coachingu. Veliko je člankov o tem, kaj je coaching, njegove koristi, kako ga izvajati, relativno malo pa je kvalitetnih empiričnih raziskav o tem pristopu. Kljub temu njegova uporaba narašča. Na globalni ravni naj bi šlo za 2.35 milijard $ težko industrijo, ki je med letoma 2011 in 2016 zrasla za 19 %. Raziskava International Coach Fedration (ICF) priložnost za nadaljnjo rast vidi predvsem v vse večjem zavedanju koristnosti, ekonomskim učinkom, ki naj bi jih imel vložek v coaching in izboljšani percepciji v javnosti.

Coaching: pomen kvalitetnega odnosa

V mojih očeh je poglavitna prednost coaching pristopa odnos, ki se vzpostavi med coachem in klientom. In to potrjujejo tudi raziskave. V tem profesionalnem odnosu je pomembna odprtost, podpora in brezpogojno sprejemanje, ki jih čuti klient s strani svojega coacha. Zaradi podpornega in zaupljivega odnosa se lahko klient opogumi in gradi samozavest, da začne zahteven proces sprememb.

Pomembno je, da coach pomaga klientu prepoznati lastne sposobnosti, kompetence in potenciale, poleg tega pa je ključna tudi razjasnitev ciljev in pričakovanj in skrbno sledenje le-tem.

Zanimiv je tudi pogled na coaching z vidika področja psihoterapije. Nenazadnje imata psihoterapija in  coaching soroden namen – spremljati osebo na poti osebne rasti. Raziskave so pokazale, da je rezultat psihoterapevtskega procesa pogosto pod vplivom t. i. nespecifičnih dejavnikov – osebnostnih lastnosti terapevta in pozitivnih čustev, ki se ob tem vzbudijo pri klientu. Ti občutki pripomorejo k oblikovanju pozitivne terapevtske klime, ki odpira možnosti, da oseba spremeni svoje vedenje. Ugotovili so tudi, da terapevtov trening, veščine, izkušnje in upoštevanje protokola zdravljenja šibko napovedujejo uspešnost terapije.

Coaching ima za cilj spremembo delovanja

Tako pri psihoterapiji kot pri coachingu je pomembna kvaliteta odnosa. Pomembno je, da klient doživlja terapevta kot podpirajočega, da ga ceni in mu je mar zanj. In če je na začetku v ospredju predvsem gradnja odnosa, po določenem času stopi v ospredje pomen sodelovalnega odnosa pri spopadanju s klientovimi problemi, ciljno usmerjen pristop in delitev odgovornosti za doseganje cilja. Terapevt je odgovoren za lastno aktivno udeležbo in dobro predpripravo na srečanja, klient pa je tisti, ki udejanja spremembe v svojem življenju.

Kako deluje coaching? Praktičen primer

Coaching omogoča spremembo prek vedenjske, čustvene in kognitivne rasti in je usmerjen v nek specifičen cilj. Da bi razložila učinke omenjenih psiholoških komponent, bom za primer vzela Micko, ki težko izrazi svoje potrebe, drugim preredko reče ne in se ne mara izpostavljati, da bi izrazila svoje nestrinjanje.

Micka si najverjetneje želi spremembe, na način, da bi bila v odnosih bolj odločna, brez da bi se drugim s svojim vedenjem zamerila. Ob spremljavi coacha bi počasi spreminjala svoje vedenjske izbire. Sodelavcu bi zmogla jasno povedati, če je s svojo agresivno komunikacijo šel predaleč; svojemu vodji bi pravočasno izpostavila dejstvo, da je preobremenjena in ne zmore prevzeti novih projektov; sodelavcem bi predlagala, naj zamenjajo ne prav dobro restavracijo, kamor prepogosto zahajajo na malico idr.

Z vidika čustev bi Micka s coachem delala na prepoznavanju, kaj pravzaprav čuti v trenutkih, ko se ji zgodi krivica, ko se zunanji svet ne zanima za njene potrebe in ko drugi ne pokažejo hvaležnosti ob njeni pomoči. S prepoznavanjem čustev bi Micka lažje zaznala, kdaj čuti jezo, žalost, sram, kako to pravzaprav občuti in kako to vpliva na njene vedenjske izbire. Z večjo kapaciteto za toleriranje neprijetnih čustev, bi le-te lažje obvladovala in v situaciji zmogla izbrati vedenje, ki bi bolj verjetno privedlo do pozitivnih izidov.

Na kognitivnem področju bi Micka med drugim razvijala znanje o sebi (ang. self-knowledge), kdo je, kakšne so njene vrednote, prepričanja, kaj ji je všeč in kaj ne. Ob spremljavi coacha bo lažje iz na videz neobvladljive zmede določila konkretne cilje. Razvijala bi tudi sposobnost samo-regulacije. S to sposobnostjo bo lažje usmerjala svoje vedenje k cilju, saj se bo naučila slediti lastnemu napredku in, če bo potrebno, prilagoditi svoj načrt za dosego cilja. Razvijala bi sposobnosti meta-kognicije, torej mišljenja o lastnem mišljenju, čustvih in vedenju. Le z večjim zavedanjem sebe bo lahko sploh zaznala, kako ravna v določenih okoliščinah, si v zvezi s tem zadala cilj in se ocenila v realni luči.

Čarobna paličica za spremembe?

Najbrž si vsi kdaj zaželimo, da bi kdo imel čarobno paličico, enkrat zamahnil z roko in odpihnil vse naše tegobe. Tega sem si želela predvsem takrat, ko mi je bilo v procesu osebne spremembe težko in sem obupovala nad tem, da se nikamor ne premaknem. Zdelo se mi je, da govorim ene in iste besede, celo vedela sem, česa ne delam prav in katere moje misli so izkrivljene, a tistega olajšanja kar ni in ni bilo.

Nekoliko v tolažbo mi je bilo, ko sem slišala tale podatek: v letu 2005 je National Science Foundation objavil članek o mislih. Povprečen človek naj bi imel na dan med 12 000 in 60 000 misli. Od teh je 80 % negativnih in 95 % je enakih, ponavljajočih misli kot dan pred tem (različne izpeljanke podatka, npr. 1, 2).

Spreminjamo se torej počasi. Če karikiram, imamo 5 % možnosti za spremembo na dan in prav verjetno je ne bomo opazili v obliki nekega dramatičnega klika v možganih.

Ko izberete pravega coacha zase, je dobro zaupati v proces, predvsem pa vztrajati, saj boste do želenega rezultata lahko prišli le sami, s svojim neutrudnim angažmajem. S tem, ko boste gradili čuječe zavedanje sedanjega trenutka, se boste z večjo lahkoto ujeli, da ste zašli »na stare poti« odzivanja. Le da boste opolnomočeni z novo izkušnjo, bolj verjetno prevzeli vajeti v svoje roke in izbrali bolj pozitivno, učinkovito pot.

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

Tudi slovo je del zaposlitve – kako pomaga prezaposlovanje?

Podjetja in organizacije so živ organizem – rastejo, se razvijajo, prilagajajo, spreminjajo, združujejo. Za večino neizbežno pride tudi obdobje, ko sprememba ni več le možnost, ampak nuja. Da bi lahko še naprej uspešno poslovala, se morajo včasih z zaposlenimi tudi raziti.

Že sama misel na to – ne glede na razlog – je precej boleča, sam konec zaposlitve pa pogosto prežet z občutji nelagodja, negotovosti in skrbmi na obeh straneh. Odgovorna in uspešna podjetja se tudi v najtežjih trenutkih zavedajo pomena podpore svojim zaposlenim, pri tem pa veliko dodano vrednost tako za podjetje kot udeleženca predstavlja program prezaposlovanja (ang. outplacement).

Prezaposlovanje: “win-win” način za zaključek zaposlitve

Prezaposlovanje se je kot podporna storitev nekdanjim zaposlenim uveljavilo v osemdesetih in devetdesetih letih prejšnjega stoletja. Podjetja so zaradi množičnih odpuščanj in krčenja števila zaposlenih čutila vse močnejšo potrebo po zunanji pomoči in podpori pri zaključevanju zaposlitev. Želela so olajšati stres odpuščenih delavcev, pa tudi preostalih zaposlenih ter hkrati preprečiti številne pravne tožbe, ki so bile posledica odpuščanj. Prvotno so ga ponujala večja mednarodna podjetja in organizacije zaposlenim na najvišjih vodilnih funkcijah. Storitev je kmalu postala standardna praksa v organizacijah vseh velikosti in veliko podjetij ga zagotavlja zaposlenim na vseh nivojih.

Zaposlitev, ki se konča s prezaposlovanjem, je manj boleča tako za podjetje kot za zaposlene

Prezaposlovanje odhajajočim zaposlenim ponudijo podjetja, da jim pomagajo pri prehodu med zaposlitvami in čimprejšnji vključitvi na trg dela. Storitev, ki jo plača nekdanji delodajalec, navadno izvaja zunanji izvajalec, svetovalno podjetje oz. agencija. Ker izguba zaposlitve poleg smrti in ločitve predstavlja eno največjih sprememb in stresnih situacij v življenju, je poleg kariernega svetovanja in usmerjanja pomemben del prezaposlovanja tudi psihološka podpora posamezniku.

»Neprecenljivo je bilo imeti na voljo nekoga, ki razume tvojo stisko in ti lahko pomaga z ustreznimi informacijami.«

Program prezaposlovanja se izvaja v obliki individualnih srečanj ali v manjših skupinah. V programu se prepletajo vsebine na sledečih področjih:

  • gradnja veščin iskanja zaposlitve,
  • oblikovanje kariernih ciljev in načrtov,
  • upravljanje kariere,
  • gradnja veščin samopredstavitve,
  • aktivno iskanju priložnosti na trgu,
  • gradnja socialne mreže.

Kakšne koristi prinaša prezaposlovanje?

Čeprav se vlaganje v prezaposlovanje v obdobju krčenja stroškov na prvi pogled zdi kontradiktorno, obstaja kar nekaj razlogov, zakaj je za podjetje smiselno investirati v tak program. Prezaposlovanje namreč prinaša koristi tako odpuščenemu zaposlenemu kot podjetju. Na kakšen način?

Struktura in psihološka podpora

»Redna srečanja in pogovori s svetovalci so me spodbudila in mi pomagala, da premagam svoje strahove in se odločim za iskanje zaposlitve na popolnoma drugem področju, kjer sem se res našla.«

Zaposleni se ob novici, da se podjetje z njim razhaja, pogosto počuti izgubljenega glede nadaljnjih korakov. Program prezaposlovanja odpuščenemu zaposlenemu daje okvir in jasno strukturo, ki jo nujno potrebuje. Obdobje prehoda med zaposlitvami pa je hkrati tudi čas za razmislek in odločitev o nadaljnji karieri (menjava industrije ali področja dela, prekvalifikacija, odločitev za samostojno pot, selitev, morda nadaljevanje študija ali dodatno izobraževanje…). Prezaposlovanje odhajajočemu zaposlenemu zagotavlja psihološko podporo, s pomočjo katere se lažje in hitreje sooči s spremembo, ki ga je doletela, ter ga hkrati spodbuja in usmerja k aktivnemu pristopu pri iskanju novih zaposlitvenih možnosti in priložnostih.

Zavzetost zaposlenih

»Zame je bilo zelo koristno, da mi je bil svetovalec na voljo tudi izven srečanj in po končanem programu in mi pomagal, ko se je kaj zapletlo.«

Dodane vrednosti pa ne predstavlja le za odhajajočega sodelavca, pač pa tudi za podjetje. S programom prezaposlovanja podjetje ohranja in spodbuja zavzetost zaposlenihs tem ko podjetje poskrbi za zaposlene, s katerimi se razhaja, poskrbi tudi za tiste, ki ostanejo.

Kakovostno izveden program prezaposlovanja udeleženci neizmerno cenijo in so bivšemu delodajalcu hvaležni, da jim je ponudilo to možnost. Za preostale zaposlene pa je to pomembno sporočilo in zagotovilo, da v primeru, da se znajdejo v podobni situaciji, ne bodo ostali sami in bodo deležni enake podpore pri prehodu in iskanju nove zaposlitve. Védenje, da jim bo podjetje stalo ob strani, zmanjša strahove glede varnosti in prihodnosti njihove zaposlitve. Dvigne njihovo moralo, s tem pa se poveča tudi produktivnost.

Ohranjanje ugleda podjetja

»Všeč so mi bili konkretni primeri in informacije o trenutni situaciji na trgu dela. Ko sem nazadnje iskal zaposlitev, je bila situacija na trgu čisto drugačna.«

Ko podjetje poskrbi za bivše zaposlene, svojim strankam in širši skupnosti sporoča, da mu tudi je v težkih trenutkih mar za ljudi. Poleg ohranjanja zavzetosti in dobrih odnosov znotraj podjetja v času odpuščanj ob pogosti povečani medijski pozornosti prezaposlovanje blaži učinke negativnih novic in pomaga pri ohranjanju pozitivne podobe in ugleda podjetja. S programom prezaposlovanja podjetje misli tudi na prihodnost, saj ohranitev pozitivne podobe v javnosti kljub trenutnim težkim časom pomeni tudi lažje pridobivanje novih potencialnih kadrov, ko bo spet prišlo do obdobja rasti.

Manj tožb in stroškov

»Ko si na tem, da moraš poiskati novo zaposlitev, v tem programu res izveš vse, kar potrebuješ.«

Prezaposlovanje občutno zmanjša pravne stroške, saj se po raziskavah za 65 % zmanjša tveganje za tožbo podjetju, ki jo vložijo jezni in nezadovoljni zaposleni. Za 50 % pa se zmanjšajo  stroški, povezani z odpuščanjem, med katere sodijo tudi denarna nadomestila za brezposelnost. Odpuščeni zaposleni, ki so vključeni v program prezaposlovanja namreč hitreje najdejo novo zaposlitev, kot v primeru, da te podpore ne bi bili deležni.

 

Nič nenavadnega ni, da se podjetje znajde v situaciji, ko se mora z zaposlenimi raziti. Spremembe, čeravno nepričakovane in nezaželene, so del življenja, s katerimi se moramo spoprijeti. Kako učinkoviti bomo pri tem, je odvisno od vsakega posameznika in njegovih izkušenj. Uspešna podjetja, ki jim je mar za zaposlene in razumejo posledice, ki jih odpuščanje prinaša tudi za podjetje samo, bodo ne glede na vse zaposlenemu stala ob strani tudi v zadnjih fazah sodelovanja.

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

 

 

Najpogostejše napake pri zaposlovanju

Delodajalci si želimo, da bi vsak od naših zaposlenih poosebljal misel »Pravi človek na pravem mestu.« V podjetjih obstaja toliko različnih področij dela ter delovnih mest in prava izziv je, kako pravilno sestaviti in negovati ta kompleksen živ mozaik.

Znanja, kompetence in lastnosti posameznika predstavljajo za podjetje dodano vrednost le takrat, ko oseba opravlja delo, ki mu je pisano na kožo, do katerega goji visoko strast; ko lahko na polno razvija in udejanja svoje POTENCIALE in ko deluje v okolju, s katerim deli svoja načela, vrednote in poslanstvo. Da bi bili pri oblikovanju svojih timov čim bolj uspešni, smo za vas zbrali nekaj najbolj pogostih napak pri zaposlovanju, ki se jim je v procesu iskanja in selekcije dobro izogniti.

V nadaljevanju vam predstavljamo najpogostejše napake pri zaposlovanju, ki jih pri podjetjih zaznavamo tudi v Competu.

4 najpogostejše napake pri zaposlovanju

 

Nejasno zastavljena izhodišča iskanja

Zaposlovanje nove osebe naj bi se pričelo z iskanjem konkretnih odgovorov na vprašanji:  Zakaj potrebujemo novo osebo &  kakšno osebo potrebujemo? Kriteriji iskanja nove osebe so namreč prevečkrat slabo opredeljeni. Kaj to pomeni? Potrebujemo novega sodelavca, a ne znamo konkretno zapisati, katere kompetence in lastnosti bi morala oseba imeti, da bo lahko nadpovprečno dobro opravljala svoje delo. Zelo dobro nam gre pri nizanju strokovnih in tehničnih znanj, ko pa preidemo na mehke veščine, se pojavljajo napake in nastopijo težave. Kar se posledično zgodi, je, da nanizamo dolg seznam lastnosti in kompetenc, ki nimajo ne repa ne glave; ob branju pa je občutek, da iščemo »super človeka« z nadnaravno danostjo. Dogaja se tudi, da dajemo preveliko težo samo izkušnjam ali morda izkušnjam iz ene panoge. Izkušnje in znanja imajo vsekakor svojo težo, nikakor pa niso pokazatelj tega, kar nam lahko oseba v prihodnje še da – njegove ključne dodane vrednosti. Ko izbiramo novega sodelavca, bi nas moral zanimati predvsem njegov potencial – vse tisto, kar se v njem lahko še lahko razvije in nadgradi.

Predolgi selekcijski postopki

Prav, je, da se za iskanje nove osebe vzamemo čas. Na ta način lahko kandidate dodobra spoznavamo, prav tako pa imajo tudi kandidati na voljo dovolj časa, da spoznajo nas kot delodajalca. V Competu že nekaj časa opažamo, da preveč selekcijskih postopkov traja predolgo – tudi 5, 6 mesecev ali več. Predolgi postopki selekcije povzročajo, da se sprva navdušeni in zagreti kandidati ali »ohladijo« ali pa sprejmejo izziv kje drugje. »Kuj železo dokler je vroče«, je pregovor, ki bi si ga lahko zapisali in večkrat prelistali tekom procesa iskanja in izbora kadrov.  Poleg časovne komponente je velik izziv tudi v neodzivnosti: ne-komuniciranju in ne-podajanju povratnih informacij kandidatom v postopku izbora. Nemalokrat podjetja naredimo veliko napako – enostavno prekinemo komunikacijo in si vzamemo mesec ali več za razmislek. Kandidatu tako ostane le občutek. In občutek mu v tovrstnih primerih pravi, da za podjetje najbrž ni več dovolj zanimiv.

Med napake pri zaposlovanju spada tudi predolgo čakanje

Slaba zaposlitvena izkušnja kandidatov

Ko zaposlujemo prihajamo tako ali drugače v stik s številnimi kandidati. Nekateri imajo z nami osebno izkušnjo, drugi, številnejši, pa nas spoznavajo le preko pisne komunikacije (ne-komunikacije) ter tistega kar o nas preberejo na spletu ali slišijo od drugih kandidatov. Kandidati si o nas ustvarjajo določena mnenja. Kot delodajalci imamo škarje in platno v rokah, da aktivno vplivamo na njihova mnenja. Proces kadrovanja, ko prihajamo v stik s številnimi kandidati na trgu, pa za večino delodajalcev predstavlja neizkoriščen ali slabo izkoriščen potencial gradnje odlične zaposlitvene izkušnje pri kandidatih. Pomislimo pri sebi: ali se res prav vsakemu kandidatu zahvalimo za prijavo? Ali upoštevamo vse časovne roke, ki so navedeni v prijavi? Ali se vsebina v oglasih sklada s tistim, kar nato razložimo na osebnem razgovoru? Ali razgovore s kandidati v našem podjetju opravljajo za to najbolj usposobljeni posamezniki, na katere ne vpliva slaba vremenska napoved? Ali kandidate sprejmemo v prijetnem in toplem vzdušju?  Ali si vzamemo dovolj časa za razgovore s kandidati in ne le 15 min? Ali merimo zadovoljstvo kandidatov, ki so popravili razgovor v našem podjetju?

Zaposlovanje po občutku

Vse se začne in konča z izbiro ljudi – postopki iskanja in selekcije naših zaposlenih. Učinkovito zaposlovanje (rekrutiranje) je posebna veščina, strokovnjak za iskanje in selekcijo pa izkušena oseba, ki pozna vse zakonitosti učinkovitega iskanja in izbora kadrov. (Kot zanimivost, sodi »rekruter« v zadnjih letih med najbolj priljubljene poklice – tako znotraj podjetij kot tudi zaposlitvenih agencij.) Podjetja se vse bolj zavedamo, da potrebujemo pri zaposlovanju visoko specializirane strokovnjake, s katerimi bomo lahko postavila pravega človeka na pravo mesto. A dejstvo je, da imamo na tem področju še veliko izzivov in priložnosti za nadgradnjo, tudi na slovenskem trgu dela. Nestrukturiran zaposlitveni razgovor; »ad-hoc« zaposlovanje; zaposlovanje po občutku in naših predhodnih izkušnjah; zaposlovanje sebi podobnih ljudi … Vse prevečkrat zaposlujemo kar po domače in po občutku, namesto da bi sledili najboljšim praksam na področju zaposlovanja.

 

Želeli ali ne, KANDIDATI so ena od ključnih ciljnih skupin, od katere bo prav tako odvisna uspešnost našega poslovanja. Gre za ciljno skupino, ki smo jo predolgo pustili ob strani jo dojemali kot manj pomembno oz. pomembno le takrat, ko nam ustreza.

Če želimo postati magnet za dobre kadre in mlade talente PRIVLAČEN DELODAJALEC, moramo tudi kandidate postaviti v osrčje našega delovanja in razmišljanja, z namenom, da jim tekom procesa iskanja in zbora ponudimo edinstveno, nepozabno zaposlitveno izkušnjo.

Kako poteka Competov selekcijski postopek?

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

CASE STUDY: Interni coaching = pot do dviga kompetenc in izboljšanja klime

Na februarskem »Future of Work« zajtrku smo z Manico Šegš, strokovnjakinjo za razvoj kadrov in Emino Muratagić, direktorico OE Skrb za uporabnike ter interno coachinjo za vodje (obe Telekom Slovenije) govorili o tem, kako lahko interni coaching pripomore k dvigu kompetenc in izboljšanju klime. 

Popeljali sta nas preko vseh faz razvoja kulture internega coachinga, ki so jih do sedaj že prehodili na Telekomu Slovenije: od ugotavljanja potrebe po coachingu, postavljanja ciljev, izbire posameznikov za interne coache do izvedbe usposabljanja in prvih izkušenj tako coachev kot njihovih klientov.

Interni coaching ni črno bel svet

Priprave za uvedbo internega coachinga so se začele že več kot leto dni pred samim usposabljanjem. Najprej je bilo namreč treba razjasniti, kaj coaching sploh je, zakaj ga potrebujemo znotraj hiše – ali ne bi raje zunanjih? – in  kako se razlikuje od mentoriranja. V procesu izbire posameznikov, ki so danes usposobljeni interni coachi, so bili pozorni predvsem na njihove kompetence: ključni sta bili empatija in sprejemanje ter strast do dela z ljudmi. Prav slednje je ključna sestavina dobrega sistema coachinga, pravita Manica in Emina: če je skupina internih coachev s srcem pri stvari, si brez problema organizira ostale naloge tako, da coaching srečanja z internimi klienti najdejo svoj čas v urniku.

Najprej je bilo namreč treba razjasniti, kaj coaching sploh je, zakaj ga potrebujemo znotraj hiše – ali ne bi raje zunanjih? – in  kako se razlikuje od mentoriranja.

Skupina enajstih internih coachev je tekom usposabljanja spoznala, da coaching ni črno-bel: ne da se natančno določiti števila srečanj ali njihove vsebine, pogovori so zaupni, izzivi pri vodenju pa so lahko povezani tudi z življenjem izven kariernega sveta.

Kateri je vsakodnevni »hack«, ki Manici in Emini olajša življenje?

Manica: »Ker sem strastna jogistka, vsak dan izvedem »Vdih radosti«. Vaja me sprosti in mi omogoči, da sem osredotočena.«

Emina: »Med usposabljanjem za interno coachinjo sem si na steno pisarne prilepila tale rek: »Uspeh je to, da preživiš dan, kot ti ustreza.« To me spomni na to, da si ti tisti, ki ima v rokah vajeti svojega življenja.«

Case Study: Usposabljanje internih coachev na Telekomu Slovenije

»Največji napredek vidim pri komunikaciji s sodelavci, delegiranju nalog,  predvsem pa pri razumevanju vloge vodje kot tistega, ki mora znati prisluhniti sodelavcem in jim pomagati poiskati najboljše možne rešitve njihovih izzivov. Interni coaching priporočam vsem, ki želijo nadgraditi svoje vodstvene veščine, osvežiti in posodobiti pogled na vodenje timov. predvsem pa predebatirati svoje ideje o vodenju z nekom, ki ima na tem področju izkušnje in znanje.« Rok

O Telekomu Slovenije

Telekom Slovenije, je vodilni slovenski ponudnik najsodobnejših IKT-rešitev. Prepoznaven je po svoji razvojni usmerjenosti ter nenehnem uvajanju novosti na področju povezovanja novih generacij mobilnih in fiksnih komunikacij, sistemske integracije, multimedijskih vsebin in naprednih IKT-storitev. S svojimi rešitvami uporabnikom poenostavlja življenja in jim zagotavlja varnost.

Dr. Aleksander Zadel in njegova ekipa s Telekomom Slovenije sodeluje že vrsto let. V preteklosti je sodelovanje potekalo predvsem na področju executive coachinga, razvoja in izobraževanj (večinoma) vodstvenih kadrov in talentov, v zadnjih nekaj letih pa Telekom Slovenije z ekipo Competa sodeluje tudi na področju iskanja kadrov in različnih projektov, kot so komunikacija vrednot zaposlenim,  osnovanje in izvedba razvojno-ocenjevalnega centra za perspektivne in ključne kadre« ter razvoj coaching kulture in usposabljanje internih coachev za vodje.

Povzetek

Panoga telekomunikacij se intenzivno spreminja. Vse bolj zahtevni uporabniki od Telekoma Slovenije pričakujejo, da se podjetje razvija skladno z najsodobnejšimi trendi, da zagotavlja vrhunske storitve ter da pripravlja ponudbo, ki bo zadovoljila vse njihove komunikacijske potrebe. Zato se Telekom Slovenije spreminja na vseh področjih svojega poslovanja, pa naj gre za tehnološki razvoj, drugačen način organizacije ali razvoj zaposlenih. Tako so pričeli v podjetju uvajati tudi nove in napredne razvojno-izobraževalne programe na področju krepitve prodajnih veščin zaposlenih in vodstvenih veščin vodij na vseh nivojih.

Kako smo zasnovali aktivnosti internega coachinga?

Z namenom povečanja učinkovitosti zaposlenih, doseganjem še boljše odzivnosti na nepredvidljive situacije in večjo personalizacijo izobraževalnih programov smo skupaj razvili program za usposabljanje internih coachev. Natančneje: v okviru kompetenčnega centra za vodenje smo razvili in uvedli tri-stopenjski program izobraževanja, ki vodje usmerja od začetnih delavnic do naprednih coachingov. Zasnovan je kot virtualna enota, ki se sistematično ukvarja z razvojem vodij, in sicer od opredelitve želenih kompetenc za vodenje na različnih ravneh do postavljanja standardov, s katerimi jih dosežemo.

Kako poteka usposabljanje za interni coaching?

Kako smo se lotili usposabljanja internih coachev?

  1. Izvedli smo fokusne delavnice, na katerih so sodelovali posamezni vodje in direktorji organizacijskih enot. Namen: ozaveščanje vodstva o pomenu uvajanja coaching kulture v podjetje.
  2. Pomagali smo pri pripravi interne komunikacije glede uvedbe internega coachinga. Namen: predstaviti projekt zaposlenim in jih spodbuditi k sodelovanju oz. prijavi, da postanejo coach.
  3. Opredelili smo profil coacha. Namen: postavitev kriterijev, na podlagi katerih smo lahko za coache izbrali najbolj primerne zaposlene.
  4. S pomočjo psiholoških testov in organizacijo razvojno-ocenjevalnega centra smo izbrali 11 bodočih internih coachev.
  5. Izvedli smo skupinske delavnice in supervizijo ter individualna srečanja s coachi.

Skupno so aktivnosti za vzpostavitev sistema internih coachev potekale eno leto. Za izbrane interne coache so 8 mesecev enkrat mesečno potekale skupinske delavnice, ob tem pa so s pomočjo naših usposobljenih coachev izvajali tudi »testne« coachinge s sodelavci in se na individualnih srečanjih pogovorili o njihovem napredku. V tem procesu so pridobili ustrezna znanja in mehke veščine ter suvereno in samostojno prevzeli vlogo internega coacha.

Rezultati

  • bistveno večja osveščenost vodstva in zaposlenih o tem, kaj coaching je in kakšne učinke prinaša,
  • večja zmožnost prepoznavanja in krepitve razvoja potencialov zaposlenih,
  • večje zaupanje med zaposlenimi in izboljšanje medsebojnih odnosov v okoljih, kjer coaching poteka,
  • hitrejše prepoznavanje stresnih situacij in učinkovitejše reševanje izzivov,
  • velik interes za sodelovanje v coaching procesu z internimi coachi,
  • večji potencial za reševanje izzivov pri vodenju,
  • pozitivni odzivi sodelavcev, ki so bili vključeni v coaching.

Odzivi udeležencev

»Menim, da bi vsak vodja moral imeti coacha, saj lahko skupaj z njim lažje najdeš rešitev določene situacije ali izziva. Seveda vsak sam pride do tega, coach je tam samo, da te usmerja. Sama sem se, ko sem postala vodja, soočila z veliko izzivi, pogosto pa nisem vedela, na koga naj se obrnem za nasvet. Coachinja mi je bila v veliko pomoč. Z njeno pomočjo sem postala samozavestnejša vodja. Predvsem pa je dober občutek, ko veš, da nisi sam.« Barbara

S pravim coachem, ki zna postavljati prava vprašanja in »provocirati« v dobrem pomenu, ugotoviš, da na videz brezizhodna situacija kmalu postane samo neko križišče, kjer ne le ena, ampak včasih tudi več poti, vodijo do cilja.

»Največji napredek pri meni je predvsem v razmišljanju in spoznanju, da sicer imamo v sebi znanje in vedenje, kaj storiti, da bomo zadeve izpeljali prav, pa vseeno včasih potrebujemo »kompas«, ki nam pokaže pravo smer. In ta »kompas« je coach. Interni coaching priporočam vsem vodjem, saj je to vrhunska izkušnja. S pravim coachem, ki zna postavljati prava vprašanja in »provocirati« v dobrem pomenu, ugotoviš, da na videz brezizhodna situacija kmalu postane samo neko križišče, kjer ne le ena, ampak včasih tudi več poti, vodijo do cilja. In do tega cilja prideš sam. Vse, kar potrebuješ, je usmeritev.« Gašper

»Zelo rada imam spremembe, kljub temu pa sem bila glede coachinga za vodje sprva skeptična. Predvsem zato, ker vem, na kakšen način potekajo coachingi za svetovalce in si nisem znala predstavljati, kakojih bodo izpeljali za nas. Nisem vedela, kaj naj pričakujem. Vedela pa sem, da zaradi moje komunikativnosti gotovo ne bom imela težav s katerokoli temo. S coachinjo se srečujeva enkrat do dvakrat mesečno, tem nama pa nikoli ne zmanjka. Kvečjemu se zgodi, da nama zmanjka razpoložljivega časa, ker strukturirano iščeva rešitve in se pogovarjajva o temah, ki naj bi bile samoumevne,  pa šele naknadno ugotoviš, da niso. Največji napredek sem naredila pri sebi v smislu, da me je coachinja aktivirala toliko, da sedaj povem res vse, kar mislim. To pomeni, da priznam in pogledam tudi svoje napake ter da iščem rešitve najprej pri sebi, nato pa jih usmerjam na tiste, s katerimi vsakodnevno sodelujem. Vedno znova se izkaže, da zna coach s svojimi izkušnjami pripeljati posameznika do vsake rešitve. Ni napačnih odločitev in vsaka ima svoj prav. Naučila sem se, da lahko iz vsake situacije potegnem veliko pozitivnih stvari.« Ana Maria

Moja coachinja je tudi moja neposredna vodja, kar se je pokazalo kot prednost, saj ji na podlagi dolgoletnega poznanstva zaupam.

»Moja coachinja je tudi moja neposredna vodja, kar se je pokazalo kot prednost, saj ji na podlagi dolgoletnega poznanstva zaupam. Tako so najini pogovori resnično odkriti, rezultati pa učinkovitejši. Najbolj opazen je napredek v komunikaciji s sodelavci, saj bolje poslušam in predvsem slišim sogovornika. To mi zelo pomaga pri delu, saj pogovore bolje in učinkoviteje vodim do želenega cilja.« Saša

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.