Organizacijska kultura: V podjetjih (pre)pogosto zdravimo posledice, ne pa vzrokov.

/in /by

V vsakem podjetju se občasno pojavijo težave—slabo vzdušje, upad zavzetosti, konflikti, odhodi ključnih kadrov. Pogosto je prva reakcija gasiti požar tam, kjer se pokaže, ne pa tam, kjer je dejansko vnetišče.

V praksi se pogosto izkaže, da je tisto, kar vidimo na površju, le posledica globljih izzivov. Napetosti v ekipi lahko izvirajo iz nejasnih vlog, preobremenjenosti ali nezaupanja v vodstvo. Če se osredotočimo le na simptom, prave težave ne bomo odpravili.

Kaj običajno spregledamo?

 

Predpostavke, da vemo, kje je težava
Podjetja pogosto diagnosticirajo težave na podlagi opaznih znakov. A resnični vzroki so lahko drugje. Na primer, nizek rezultat pri zadovoljstvu z vodenjem ne pomeni nujno slabega vodje – lahko gre za pomanjkanje jasnih ciljev, neusklajenost pričakovanj ali preobremenjenost ekipe.

Meritve, ki dajejo sliko, ne pa razlage
Zadovoljstvo zaposlenih lahko merimo, a številke povedo le del zgodbe. Če 70 % zaposlenih ni zadovoljnih z vodenjem, kaj to pomeni? Brez globlje analize ostanejo podatki zgolj simptomi brez diagnoze.

Reševanje posameznih primerov namesto vzorca
Ko se pojavi težava, podjetja pogosto rešijo konkreten primer, ne pa širšega vzorca. Če v enem oddelku prihaja do pogostih konfliktov, je to lahko posledica načina vodenja, ne zgolj posameznih nesoglasij.

Slepa pega vodstva
Vodstvo pogosto dobi le delno sliko. Če zaposleni nimajo varnega okolja za izražanje mnenja, se težave prikrijejo ali olepšajo.

Tiha večina
Najbolj glasni zaposleni pogosto krojijo percepcijo težav. A največji pokazatelj resničnega stanja so tisti, ki molčijo. So demotivirani? Se bojijo povedati svoje mnenje? Ali menijo, da se nič ne bo spremenilo?

Kaj pomaga pri odkrivanju pravih vzrokov?

 

Neodvisna analiza
Zunanji strokovnjaki pogosto lažje prepoznajo vzorce, saj niso vpeti v interne odnose in dinamiko moči.

Kombinacija kvantitativnih in kvalitativnih metod
Ankete so dober prvi korak, a šele intervjuju ali fokusne skupine razkrijejo prave izzive.

Poglobljeni pogovori v varnem okolju
Ko zaposleni čutijo, da lahko odkrito govorijo brez posledic, povedo več in odkrito izrazijo, kje jih resnično boli.

Vključenost vodstva in pripravljenost na spremembe
Tudi najboljša analiza ne pomaga, če vodstvo ni pripravljeno poslušati in ukrepati. Ključna je odprtost za spremembe, tudi če te niso udobne.

Redno spremljanje organizacijske kulture
Kultura podjetja ni statična—spreminja se skozi čas. Zato ni dovolj le enkratno preverjanje, temveč stalna skrb za zdrav odnos med zaposlenimi in vodstvom.

Ko se v podjetju pojavijo težave, se je ključno vprašati: Ali zdravimo simptome ali odkrivamo prave vzroke? Pravi premiki se zgodijo, ko podjetja pogledajo globlje od površinskih znakov in sprejmejo ukrepe, ki dolgoročno krepijo kulturo zaupanja, jasne komunikacije in dobrega vodenja.

Potrebujete podporo pri odkrivanju skritih izzivov v vaši organizaciji? Pomagamo vam prepoznati prave vzroke težav, izboljšati organizacijsko kulturo in okrepiti vodenje. Kontaktirajte nas in skupaj poiščimo rešitve: office@competo.si

Strateška vloga HRM – Moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/in /by

Pogovor s Tamaro Skerbinek, HR poslovno partnerko Weiler Abrasives

 

Kaj so ključni dejavniki, ki vas motivirajo pri delu z zaposlenimi in kako to vpliva na vašo vizijo za razvoj organizacije?

Motivira me delo z ljudmi, pri katerem lahko z razumevanjem njihovih potreb ustvarim okolje, kjer se počutijo cenjene in vključene. Na tak način lahko gradim odnose, ki prispevajo k močnejši organizacijski kulturi. To neposredno vpliva tudi na mojo vizijo razvoja organizacije, saj sem mnenja, da zadovoljni in motivirani zaposleni prispevajo k doseganju strateških ciljev podjetja ter krepitvi naše konkurenčne prednosti.

Kako ustvarite okolje, ki spodbuja osebno motivacijo ljudi in kako ta vpliva na širše cilje podjetja ter njegov dolgoročni uspeh – vaš pogled?

Spodbujamo okolje, kjer se zaposleni lahko izražajo in so slišani. Ključen del tega so naši razgovori med vodjo in zaposlenim, kjer vodja oceni uspešnost in doseganje ciljev zaposlenega iz preteklega obdobja ter skupaj z zaposlenim določi jasne cilje za naslednje obdobje. Ta proces omogoča strukturirano povratno informacijo, postavljanje konkretnih pričakovanj in motivacijo za nadaljnji napredek. Obenem zagotavljamo odprto komunikacijo ter podporo pri soočanju z izzivi in na tak način krepimo pripadnost zaposlenih, usmerjamo njihove potenciale k skupnim ciljem in gradimo temelje za dolgoročni uspeh podjetja.

Organizacijska kultura se gradi skozi čas. Kakšne spremembe v kulturi ste zaznali v letu 2024 in kako jih nameravate nadgraditi v letu 2025?

V letu 2024 smo kot globalno podjetje zaznali pomembne premike v naši organizacijski kulturi, zlasti v smeri večje osredotočenosti na inovacije, digitalizacijo in mednarodno sodelovanje. Proaktivno in prilagodljivo delovno okolje je bilo okrepljeno z boljšim povezovanjem ekip na globalni ravni, kar je omogočilo izmenjavo znanja, izkušenj in najboljših praks med različnimi regijami. Ta sodelovanja so ne le povečala našo učinkovitost, temveč tudi okrepila občutek pripadnosti globalni skupnosti.

V letu 2025 načrtujemo nadaljnjo nadgradnjo teh sprememb z uvedbo dodatnih usposabljanj za digitalne kompetence, ki bodo prilagojena lokalnim in globalnim potrebam. Poleg tega bomo spodbujali kulturo nenehnega učenja in izboljšav s programi, ki povezujejo naše zaposlene po vsem svetu, ter z večjim poudarkom na projektih, ki krepijo sodelovanje med regijami. S tem želimo še dodatno utrditi našo globalno povezanost in ustvariti kulturo, ki bo podpirala trajnostni razvoj in uspešnost na vseh ravneh.

Kako se v vaši organizaciji razvija kadrovska funkcija, da bi podprla spremembe v organizacijski strukturi in kulturi?

Naša kadrovska funkcija se dinamično razvija, da bi učinkovito podprla spremembe v organizacijski strukturi in kulturi. V letu 2024 smo postavili trdne temelje za našo dolgoročno HR strategijo. Fokusirali smo se na ključna področja, kot so razvoj zaposlenih, digitalizacija procesov, razvoj HR kompetenc in strateško povezovanje kadrovskih aktivnosti s poslovnimi cilji.

Leto 2025 bo nadgradnja teh prizadevanj, s poudarkom na implementaciji sodobnih digitalnih orodij, izboljšanju izkušnje zaposlenih ter krepitvi naše sposobnosti hitrega odziva na spremembe na trgu dela. Prizadevamo si za učinkovito rabo podatkov za boljše odločanje, hkrati pa še naprej vlagamo v razvoj kompetenc naše ekipe. S tem želimo krepiti vlogo HR pri oblikovanju organizacijske kulture, prilagajanju spremembam in podpori strateškim ciljem podjetja. Kadrovska funkcija se usmerja tudi v krepitev sodelovanja na globalni ravni, kar nam omogoča boljše usklajevanje praks in prenos znanja med regijami. Na ta način gradimo fleksibilno, inovativno in trajnostno kadrovsko funkcijo, ki je ključni steber uspeha organizacije.

Katera področja v HRM vidite kot ključna za nadaljnje izboljšave v letu 2025?

Vsekakor vidim priložnost v razvoju vodstvenih kompetenc, digitalizaciji HR procesov ter implementaciji strategij za zadržanje talentov, zlasti v kontekstu konkurenčnega trga dela.

Zadržanje ključnih kadrov je v tako konkurenčnem okolju velik izziv. Kaj so ključni dejavniki pri ohranjanju in zadržanju najboljših talentov v organizaciji – vaš pogled?

Pomemben je celovit pristop, ki zajema več ključnih dejavnikov. Prvi je zagotovo zagotavljanje odlične izkušnje zaposlenih, ki vključuje jasno komunikacijo, spoštovanje in prepoznavanje njihovega prispevka. Razvojne priložnosti so prav tako bistvenega pomena – zaposleni želijo videti možnosti za napredovanje, pridobivanje novih znanj in rast znotraj organizacije.

Drugi pomemben dejavnik je fleksibilnost, bodisi v obliki hibridnih modelov dela bodisi prilagajanja individualnim potrebam zaposlenih. Prav tako igrajo pomembno vlogo konkurenčni paketi ugodnosti, ki vključujejo ne le finančne spodbude, temveč tudi premišljeno zasnovane dodatne ugodnosti, ki podpirajo dobro počutje in ravnovesje med poklicnim ter zasebnim življenjem.

Nenazadnje pa je za zadržanje ključnih kadrov bistvenega pomena močna organizacijska kultura, ki spodbuja pripadnost in občutek vrednosti. Kombinacija teh dejavnikov omogoča, da se zaposleni počutijo cenjene, vključene in motivirane, kar je ključno za dolgoročno zadržanje talentov.

Kaj je ključna sprememba ali trend, ki bo po vašem mnenju v prihodnosti najbolj vplival na razvoj HR funkcije?

Zagotovo je to digitalna transformacija. Ta vključuje uporabo naprednih analitičnih orodij, umetne inteligence in avtomatizacije procesov, kar bo omogočilo bolj strateško in podatkovno podprto odločanje. Poleg večje učinkovitosti pri upravljanju s talenti in razvoju zaposlenih bo digitalna transformacija prispevala tudi k oblikovanju bolj prilagodljivih in prožnih organizacijskih struktur, ki bodo bolje pripravljene na hitro spreminjajoče se zahteve poslovnega okolja

Kako v organizaciji usklajujete razvoj kadrov z organizacijskimi spremembami, zlasti v povezavi s transformacijami v poslovnem okolju, kot so digitalizacija, avtomatizacija ali globalizacija?

Na način, da izvajamo ciljna usposabljanja, prilagojena potrebam in novim zahtevam, ki jih prinašajo digitalizacija, avtomatizacija in globalizacija. Spodbujamo prilagodljivost in stalno učenje, hkrati pa zaposlene aktivno vključujemo v proces sprememb. Na ta način se počutijo kot pomemben del transformacije, kar krepi njihovo zavzetost in sposobnost uspešnega soočanja s spremembami.

Kaj so po vašem mnenju najboljši pristopi za razvoj kadrovskih strokovnjakov, da postanejo ključni strateški partnerji v organizaciji oz. kako razvijate HR strokovnjake, da postanejo nepogrešljiv del strateškega odločanja v podjetju?

Velik poudarek bi dala na usposabljanja za poglobljeno poslovno razumevanje, razvoj analitičnih sposobnosti ter krepitev veščin strateškega načrtovanja. Prav tako je ključno, da smo HR strokovnjaki aktivno vključeni v ključne poslovne odločitve, kar nam omogoča vpogled v širše organizacijske cilje in izzive, saj na tak način krepimo in razvijamo veščine za proaktivno podporo organizacijskim ciljem. Sodelovanje pri poslovnih odločitvah nam omogoča, da razumemo širši kontekst, prispevamo k iskanju rešitev in oblikovanju strategij, ki podpirajo dolgoročno rast podjetja.

Kako poskrbite za svoj osebni in karierni razvoj?

Rada sprejmem priložnosti za strokovno izobraževanje, spremljam trende in novosti na svojem področju ter se učim iz praktičnih situacij, s katerimi se srečujem pri delu. Pomembno mi je tudi mreženje z ljudmi, ki imajo drugačne perspektive, saj tako širim svoje razumevanje in pridobivam nove ideje. Redno reflektiram svoje delo, da lahko prepoznam svoje uspehe in priložnosti za rast. Verjamem, da je ključ do razvoja kombinacija radovednosti, odprtosti za spremembe in vztrajnosti pri doseganju zastavljenih ciljev.

Kakšno bo leto 2025?

/in /by

Nina Potisek, partnerka Competo

Zagotovo zahtevno, kar ugotavljamo že v procesih planiranja in postavljanja ciljev. To pa v resnici ni nič novega, saj se v poslovnem svetu verjetno redko zgodi, da si rečemo: “Prihajajoče leto bo enostavno 😊.” Veliko številk, veliko scenarijev, veliko skrbi.

Izzivov ne bo manjkalo niti na področju HR. Vsako leto z zanimanjem spremljam, kakšne bodo prioritete na tem področju. Voditeljstvo je še vedno ena osrednjih tem – kljub temu, da je kar 76 % organizacij bistveno posodobilo svoje programe vodenja in načrtuje povečanje izdatkov na tem področju, rezultati še vedno niso zadovoljivi. Le 36 % HR strokovnjakov meni, da so trenutni programi za razvoj vodij učinkoviti pri pripravi na prihodnje izzive. Poleg tega ostajajo v ospredju tudi kultura, umetna inteligenca, pridobivanje talentov, delo z generacijo Z in stalna utrujenost zaradi neprestanih sprememb.

Zato letos razmišljam o letu 2025 nekoliko drugače.

Več kot 20 let sem delala v velikem sistemu, bila del rasti in razvoja organizacije. Veliko mojega dela je bilo takšne narave, da se je rezultat pokazal šele skozi daljši čas, in to sem lahko spremljala. Moje delo je zdaj precej drugačno. Delujem v manjši, povezani ekipi, kjer so sodelavci zavzeti, odgovorni, polni znanja, idej in dobre energije.

Vendar pa večino časa ne preživim s sodelavci, temveč s strankami in pri delu na projektih. To mi daje priložnost spoznavati nove ljudi, graditi nova partnerstva in soustvarjati zanimive zgodbe, v čemer zelo uživam. Hkrati pa se vedno znova soočim z zahtevnim trenutkom, ko je projekt zaključen. Čeprav je krasen občutek, ko je delo opravljeno, mi veliko pomeni tudi to, da rešitve dejansko koristno delujejo.

Smisel dela je zame ključen, zato sem hvaležna našim strankam, da pri dolgoročnih projektih, kot so prenove sistemizacij in plačnih sistemov, organizacijske kulture, nasledstev, voditeljstva in drugih projektov, delujemo kot ekipa, ki jo povezujejo skupni cilji. Veseli me, da ohranjamo stike in da mi tudi po več letih zaupajo, kaj dobro deluje, pa tudi, kje bi lahko kaj izboljšali.

Na področju iskanja in selekcije sicer nisem tako aktivna, vendar delam predvsem s stalnimi naročniki, ki jih dobro poznam. To mi ne le olajša iskanje pravih kandidatov, temveč mi daje tudi občutek povezanosti z njihovimi ekipami – kot da so (vsaj malce) tudi “moji”.

Letos pa sem se še bolj resno podala na pot coachinga. To je zame nova, zahtevna in odgovorna pot, na kateri sem izjemno hvaležna za podporo sodelavcev ter zaupanje strank.

Ko razmišljam o letu 2024 na ta način, se leta 2025 resnično veselim. Nekateri projekti se nadaljujejo, novi prihajajo že v začetku leta. Komaj čakam!

Svoje (ne)sreče kovači

/in /by

Maša Žilevski, psihologinja-svetovalka Competo

 

Uvodnik naših decembrskih e-novic Med vrsticami se zaključuje s pomembno mislijo: “Razumevanje, da lahko upravljamo samo in izključno z lastno dobrobitjo, a da je zanjo ključnega pomena, da smo pri tem obkroženi z nam pomembnimi ljudmi.”

Pa poglejmo, kaj se skriva na drugi strani tega razumevanja.

Takrat, ko gre vse v želeni smeri se ljudje zelo zavedamo, da smo lastne sreče kovači. A, ko ne gre vse v skladu z našimi notranjimi načrti, nam je malo manj jasno, da smo ravno tako kovači tudi lastne nesreče. Večkrat se takrat usmerimo navzven, v druge. Kako nas ti onemogočajo, da bi mi lahko dosegli svoje cilje, vzpostavljali ravnovesje, bili zadovoljni s seboj. Ter kako bomo našli način, da jih pripravimo do tega, da bodo bolj v skladu z našimi idejami. Pa saj so ja ideje dobrega, nočemo jim škodovati, samo oni sami ne vedo, kaj je za njih dobro.

Kako naj motiviram nezavzetega zaposlenega? Kako naj povem tako, da bom slišana pri sodelavcu? Kako naj postavim meje vodjem, ki izkoriščajo mojo prijaznost? Kako? Kako? Kako? Tako, da ne bo šlo. Zunanji motivatorji ne obstajajo, zaposleni sam usmerja lastno motivacijo v tisto, v čemer prepoznava smisel zase. Sodelavec nas je čisto dobro slišal, ampak samo na način kot nas lahko in to je skozi sebe. Osebne meje so, tako kot že besedna zveza pove, osebne. Ne da se jih postavljati drugim, ker so naše in za nas. Pomeni pa to tudi, da ni mejnih prehodov in carin, kjer bi drugi lahko prehajali te naše meje. Ker drugi ne morejo upravljati z nami, kot tudi mi ne z njimi. Drug OB drugem skrbimo za lastno dobrobit. Res pa je, da smo lahko pri tem manj ali bolj ugodni drug za drugega.

Tako je težko biti vodja ob sodelavcu, ki ga zaznavam kot nezavzetega. A ni nemogoče. Če nanj ne gledam kot na problem, ampak človeka s problemom, me bo zanimalo, zakaj ima problem ter kako sem mu lahko v oporo pri reševanju.

Ko se zaznavamo kot povezane takrat, ko nas drugi slišijo in upoštevajo, nam je prepoznana neposlušnost sodelavca še kako moteča. Ker pa nam naše sposobnosti povezovanja nihče ne more vzeti, le pot do nje bo drugačna, nas bo morda bolj zanimalo, kako pa nas je slišal in zakaj tako?

In ali je res moja resnica, da me vodje hočejo izkoriščati? Če je temu tako, zakaj izbiram to službo? Ali je morda moja resnica, da od sebe pričakujem, da zmorem vse in da dokažem drugim ter sebi to sposobnost? Bi bil morda pravi trenutek, da raziščem to svoje navodilo?

Ob zaključku leta lahko malo pogledamo tole svoje tnalo in kladivo. Ozavestimo, kako hočemo kdaj kovati tujo srečo, ali pa svojo polagamo na njihovo tnalo. Pa da ne bo vse tako zelo metaforično, še nekaj konkretnosti. Naj ne bo vprašalnica naslednjega leta kako? Rajši se osredotočimo na zakaj, za prvo se namreč skriva upravljanje in oddaljevanje, za drugo pa zanimanje ter povezovanje.

Moj pogled na moje leto 2024

/in /by

Miha Novak, partner Competo

Uf, kako pestro leto! Po navadi ne maram preveč brskati nazaj, ker raje razmišljam naprej. Pa vendar je konec leta priložnost, da na podlagi razmisleka o preteklem letu, poiščemo cilje za prihodnje izzive, ki nam bodo popestrili življenje. Prav to spoštujem pri novoletnih praznikih. Veliko naših praznikov je usmerjenih v pričakovanja do okolice, do drugih. Kaj si želimo, da se zgodi okoli nas? Ali nas bo zadela srečna strela? Kaj bomo dobili za darilo? Kaj lahko drugi naredijo za nas, da nas osrečijo? Ob novoletnih zaobljubah, pa čeprav so lahko plehke ali neuresničljive, se usmerjamo vase – kaj bomo naredili sami. Razmišljamo o tem, kako narediti naša življenja boljša s spremembami, na katere lahko imamo resnični vpliv, saj se sami odločamo, ali bomo zavili v to smer ali ne. To je tisto, kar je meni največ vredno.

Nisem hud navdušenec nad lučkami in sprehodi po mestnih betonskih jedrih, kjer zmrzujem in me vedno bolijo noge. To delam zaradi drugih, ki jih imam rad. Ko oni uživajo v tem, sem tudi jaz srečen. Prav tako se vedno veselim oddiha po tradicionalno intenzivnih obdobjih dela. Navadno se proti koncu leta moja pljuča spremenijo v škrge, ki se mučijo z vsakodnevnim zrakom, ki diši po delavniku. Ampak malo smučanja ob koncu leta, malo druženja, nekaj smeha… in že razmišljam tudi o ciljih – kako jih lahko dosežem in kako prispevajo k smislu življenja. Spomnim se svojega poslanstva in ugotovim, da najbolj uživam, ko s svojimi izkušnjami pomagam drugim doseči cilje. In ko osmislim svojo prihodnost, moja zaloga energije ni več prazna skleda iz prejšnjega leta.

Ali nisem rekel,  da bom delal rekapitualcijo za nazaj? Dobro, ni še konec leta, ampak res je bilo pestro. Sploh poslovno. Pa tudi zdravstveno sem oddelal nekaj stvari, ki sem jih že par let odlagal. Pač, starejši kot si, več je tega. So far so good. A glej, pojavile so se nove tegobe, ki jih še odpravljam. Očitno nisem opravil vsega. Ni kaj, korak po koraku. Bom razmislil, kako to vključiti za naprej.

Pridno sem zakorakal v coaching, kar me zelo veseli. Proces mi pomaga pri kopanju po sebi, iskanju rešitev, novih perspektiv in lažjih strategij premagovanja izzivov. Tudi pri coachingu drugih uživam. Zagotovo se sklada z mojim osebnim poslanstvom. Kljukica. Bom delal še naprej. Povezal sem se s prijatelji iz preteklosti. Ko pomislim na to, mi je kar toplo pri srcu. Zagotovo tudi še ena stvar, ki jo bom vzel naprej. Finančno so moje naložbe lepo delale, kljub negotovemu gospodarstvu, kar mi lajša dihanje, ko pomislim na starost. Partnerstvo in družina? Sem zelo zadovoljen, tudi s svojim prispevkom😊.

A veste kaj? Ko to gledam, mi je lepo. Še naprej bom delal v isti smeri. Ne potrebujem novih ciljev, razmislil bom samo o novih strategijah, kar mi tako ali tako daje dodatno življenjsko energijo. Kako dobro, da sem napisal ta blog – tudi zaključevanje poslovne sezone mi bo sedaj lažje!

Nazaj k človečnosti

/in /by

Tina Novak Kač, partnerka Competo

Vsako leto se čudimo Gallupovim rezultatom zavzetosti zaposlenih, ki kažejo, da je delež globalno zavzetih zaposlenih nizkih 23 %. Evropa je še precej na slabšem: na delovnem mestu se dobro počuti le 13% zaposlenih, kjer je zastrašujoč podatek. Tudi Slovenci s 17% nismo nič kaj na boljšem. Večina  zaposlenih v podjetjih je torej nezavzetih, kar po domače pomeni, da na delovnem mestu opravijo le tisto, kar se od njih pričakuje, in nič več. Zaposleni torej naredijo, kar je nujno, ne pa tega kar v resnici zmorejo.

Ljudje si po svoji naravi želimo bili uspešni in koristni. Zakaj torej na nek način sabotiramo delodajalca in sami sebe? To vprašanje odpira razpravo o dveh ključnih dejavnikih: smislu dela in občutku sprejetosti.

Najti smisel v tem, kar delamo, in se počutiti sprejete in spoštovane. Zveni preprosto, mar ne? V kolikor se pri svojem delu ne počutimo sprejeti in spoštovani, seveda ne vidimo razloga, da bi dajali svoj maksimum in presegali pričakovanja. Kaj šele, da bi delu posvetili več časa, kot je njuno potrebno, ali v prostem času razmišljali o izboljšavah.

Številna delovna okolja še vedno zaznamujeta nadzor in nezaupanje. Primeri nadzornih kamer na vsakem koraku, »opozorilo«, da si za sendvič porabil več kot 15 minut predvidnega časa, zahteve, da je potrebno v storitvenem podjetju priti v službo ob 8.00 in niti minute kasneje (sicer po dveh zamudah sledi odpoved), ali pribitki dodatnega časa na pavze za »mentalno pripravo«, so le nekateri »kreativni« poskusi, o katerih pogosto slišim pri svojem delu.

Vse to odraža visoko stopnjo nezaupanja in opravljanje dela strogo po nareku, kar kaže na kulturo, ki ne spodbuja pripadnosti, temveč zavira zaupanje. Vsi si želimo živeti v družbi, ki je spoštljiva in vključujoča. Zakaj bi bilo delovno okolje drugačno?

Podjetja, ki gradijo na spoštovanju in zaupanju, pridobijo konkurenčno prednost. Lažje privabljajo talente, ohranjajo odlične zaposlene in dosegajo višjo produktivnost. Takšne organizacije ustvarjajo visoko kakovostne izdelke in storitve, skrbijo za stranke ter na vseh ravneh uspešno vodijo ekipe. V takšnih okoljih ni prostora za manipulacije, le avtentična in iskrena skrb drug za drugega na delovnem mestu.

Generacija Z prinaša na trg dela pomembne spremembe. Mladi zaposleni ne sprejemajo zastarelih praks in zahtevajo vključujoče ter fleksibilno okolje. Obenem prihodnost dela zaznamuje tudi vse večja prisotnost umetne inteligence, ki bo prevzemala številna rutinska opravila. V takšnem okolju bo človečnost postala ključna prednost – resnična skrb za zaposlenega bo gonilo uspeha podjetij.

Odkrijte svoj voditeljski DNK

/in /by

Razvoj vodij bo v prihodnosti še naprej ključen za uspešnost organizacije. Vendar pa sodobni vodje niso le tisti, ki naloge izvršijo do konca ali uresničijo cilje podjetja. Vodje postajajo ključni akterji pri oblikovanju organizacijske kulture, gradnji zaupanja, povezovanju timov ter uspešnem prehodu skozi spremembe. Za učinkovito vodenje je pomembno, da vodje aktivno razvijajo specifične kompetence, ki bodo pripomogle k dolgoročni uspešnosti podjetja. Ena izmed najpomembnejših poti razvoja voditeljev je skozi njihov osebni DNK, ki predstavlja edinstven potencial vsakega posameznika.

Zakaj DNK voditeljstva?

DNK vsakega posameznika vsebuje ne le njegove edinstvene sposobnosti in talente, temveč tudi potencial, ki ga je možno razviti in usmeriti v učinkovito vodenje. Ta potencial se aktivira z aktivnim pristopom k razvoju, kar pomeni, da se vodje skozi izkušnje, učenje in refleksijo razvijajo v boljše voditelje. Potencial za voditeljstvo je torej skrit v vsakem posamezniku, vendar ga je potrebno prepoznati, razvijati in negovati. Pomembno je, da vodja razvija kompetence, gradi dobre odnose z drugimi in dosega cilje, ki so v skladu z vizijo in poslanstvom organizacije.

Competo program DNK voditeljstva temelji na številnih ključnih kompetencah, ki so nujne za dolgoročno uspešno vodenje. Razumevanje teh kompetenc in aktivno delo na njihovem razvoju omogoča, da vodje ne postanejo le izvajalci nalog, temveč se preoblikujejo v navdihujoče voditelje, ki pozitivno vplivajo na vse okoli sebe.

Kako vodenje postane trajnostno in učinkovito?

 

  1. Vodenje z vizijo in poslanstvom

Eden izmed temeljev uspešnega voditeljstva je sposobnost dolgoročne usmeritve organizacije. Pomembno je, da imajo vodje jasno vizijo in poslanstvo, ki tvorita osnovo za vse njihove odločitve. Ta vodstvena sposobnost pomeni, da vodja ni zgolj usmerjen v trenutne naloge, temveč vidi širšo sliko in lahko usmerja svojo ekipo skozi spremembe, ki so v današnjem poslovnem okolju neizogibne. Vodja je tisti, ki ohranja fokus na dolgoročnih ciljih, medtem ko učinkovito prevaja strateške cilje v konkretne, vsakdanje naloge.

  1. Krepitev osebne odgovornosti in navdihovanje sodelavcev

Kakovostni vodje so tisti, ki sami prevzamejo odgovornost za svoja dejanja in odločitve. Toda poleg tega je ključna tudi sposobnost spodbujanja ljudi, da prevzamejo odgovornost za svoje naloge in odločitve. To vključuje razvoj občutka lastne odgovornosti pri zaposlenih, kar povečuje angažiranost in pripadnost podjetju. Vključevanje sodelavcev v odločanje, spodbujanje njihovega osebnega razvoja in navdihovanje za dosego skupnih ciljev so ključne sestavine tega procesa.

  1. Motivacija sebe in drugih

Vodenje v prihodnosti bo zahtevalo veliko več kot le sposobnost motiviranja drugih. Za vodje bo ključna sposobnost ohranjanja lastne motivacije skozi težke trenutke in obvladovanje stresnih situacij. Poleg tega je na vodjah, da razvijajo sposobnost motiviranja drugih, ne samo z zunanjimi nagradami, ampak predvsem z ustvarjanjem okolja, kjer se zaposleni počutijo cenjene in spoštovane. To vključuje tudi razumevanje individualnih potreb in motivacijskih dejavnikov vsakega člana tima.

  1. Reševanje frustracij in konfliktov

Voditelji se pogosto srečujejo s frustracijami, ki izhajajo iz lastnih napak, napak sodelavcev ali iz nezadovoljstva z rezultati. Pomembno je, da vodje razvijejo veščine reševanja teh frustracij in jih uporabijo kot priložnost za osebno rast in izboljšanje vodenja. Vodja, ki zna učinkovito obvladovati svoje frustracije, se bo lažje soočal z izzivi, ki jih prinaša vodenje, in bo lahko pomagal tudi drugim pri iskanju rešitev v težkih situacijah.

  1. Povezovanje strategije in operativnih ciljev

Uspešni vodje se zavedajo pomena povezovanja strateških ciljev z vsakodnevnim delovanjem. To pomeni, da so sposobni prevajati dolgoročne cilje in ideje v konkretne akcijske načrte. Pomembno je, da vodja zna tako učinkovito komunicirati s sodelavci kot tudi zagotoviti, da so vsi člani ekipe usklajeni z organizacijskimi prioritetami in vrednotami. Usmerjanje in spremljanje napredka v tej povezavi je ključnega pomena za dosego skupnih ciljev.

  1. Sodelovanje, vključevanje in opolnomočenje

Podiranje silosov in spodbujanje sodelovanja med različnimi oddelki je še en ključni element uspešnega voditeljstva. Vodenje zahteva aktivno sodelovanje z vsemi nivoji v podjetju, z namenom zagotavljanja enotne smeri in ciljev. Poleg tega je na vodji, da opolnomočiti svoje ekipe, jim zaupa in jim omogočiti, da prevzamejo odgovornost za svoje naloge. Ta proces vključuje tudi vključevanje sodelavcev v odločitve in opogumljanje k spremembam.

  1. Kritično razmišljanje in odločanje

Kompetenten vodja je sposoben sprejemati informirane in strateške odločitve tudi v negotovih in stresnih situacijah. Kritično razmišljanje vodji omogoča, da analizira situacijo, pretehta možnosti in sprejme najboljšo odločitev za podjetje in njegove zaposlene.

Competo pristop: Interaktivno učenje za dolgoročni uspeh

 

Competo DNK voditeljstva temelji na več kot zgolj teoretičnem učenju. Naša akademija je interaktivna, saj omogoča izkustveno učenje v varnem okolju, kjer se posamezniki učijo skozi konkretne primere, simulacije in obravnavo realnih situacij. Pomembno je, da se udeleženci usposabljanj zavedajo svojih ravnanj in vedenja ter takojšnjemu prenosu teh veščin v prakso, da bi dosegli konkretne rezultate v realnem življenju.

Kljub temu, da so kompetence za učinkovito vodenje lahko specifične za posamezno organizacijo, pa so temeljni principi, ki jih predlaga Competo pristop, univerzalni.

Celovito razumevanje človeškega vedenja je osnova za vse voditelje, saj omogoča boljše razumevanje motivacijskih dejavnikov zaposlenih, boljšo komunikacijo in uspešno usmerjanje v spremembah, ki so nujne za ohranitev konkurenčnosti podjetja na trgu.

Vodja kot ključni akter za uspeh podjetja

Razvoj vodij je ključnega pomena za zagotavljanje dolgoročne uspešnosti organizacije. Kompetence, kot so sposobnost vodenja z vizijo, motiviranje sodelavcev, obvladovanje frustracij, opolnomočenje ekip in kritično razmišljanje, bodo postale osnovne veščine voditeljev prihodnosti.

Z aktivnim pristopom k razvoju teh kompetenc in s pomočjo izkustvenega učenja, kot ga ponuja Competo DNK voditeljstva, opolnomočimo vodje, da postanejo ključni akterji pri gradnji organizacij, ki bodo uspešne tudi v prihodnosti.

Potrebujete podporo na področju razvoja in opolnomočenja vodij? Pišite nam na: office@competo.si 

Kaj je in kaj ni kakovosten vodja

/in /by

Vodenje je umetnost, ki zahteva več kot le formalno izobrazbo ali pozicijo v hierarhiji. Kakovosten vodja je oseba, ki zna navdihniti, usmerjati in podpirati svojo ekipo, medtem ko se spopada s številnimi izzivi, ki jih prinaša sodobno delovno okolje. A kakšne lastnosti in vedenja opredeljujejo kakovostnega vodjo? Poglejmo podrobneje.

Kakovosten vodja

 

Vizija in strateško razmišljanje

Kakovosten vodja ima jasno vizijo o prihodnosti podjetja in zna to vizijo učinkovito prenesti na svojo ekipo. Zmožnost strateškega razmišljanja omogoča vodji, da prepozna priložnosti in nevarnosti v okolju ter se nanje ustrezno odzove. Tak vodja vodi z jasnimi cilji in vrednotami, ki jih komunicira vsem članom ekipe.

Empatija in čustvena inteligenca

Razumevanje čustev in potreb članov ekipe je ključno za učinkovito vodenje. Kakovosten vodja se zaveda, da so zaposleni ljudje z lastnimi izzivi in potrebami. Empatija omogoča vodji, da vzpostavi močnejše odnose s svojimi sodelavci, kar vodi do višje stopnje angažiranosti in zvestobe.

Komunikacijske veščine

Uspešen vodja zna jasno in učinkovito komunicirati. Ne le, da prenaša informacije, temveč tudi aktivno posluša. To pomeni, da je odprt za povratne informacije in skrbi za dialog v ekipi. Komunikacija je temelj zaupanja, ki je ključno za uspešno sodelovanje.

Odgovornost in integriteta

Kakovosten vodja prevzema odgovornost za svoja dejanja in odločitve. Ta integriteta je ključnega pomena, saj zaposleni sledijo vodji, ki stoji za svojim besedam in delovanjem. Vodja, ki ne izpolnjuje obljub ali se izogiba odgovornosti, izgubi spoštovanje svojih sodelavcev.

Sposobnost odločanja

Vodenje vključuje sprejemanje odločitev, ki vplivajo na celotno ekipo ali organizacijo. Kakovosten vodja zna tehtati prednosti in slabosti različnih možnosti ter sprejema odločitve, ki so v najboljšem interesu ekipe. Ta sposobnost je še posebej pomembna v kriznih situacijah, kjer je hitro ukrepanje ključno.

Podpora in razvoj članov ekipe

Kakovosten vodja se zaveda, da je uspeh ekipe odvisen od rasti posameznikov. Aktivno išče priložnosti za usposabljanje, mentorstvo in razvoj članov ekipe. To ne le povečuje njihovo znanje in veščine, temveč tudi krepi občutek pripadnosti in angažiranosti.

Kreativnost in inovativnost

Kakovosten vodja spodbuja kreativnost v svoji ekipi in ustvarja prostor za nove ideje ter rešitve. Ne boji se tvegati in spodbuja zaposlene, da delijo svoje zamisli.

Kaj ni kakovosten vodja

 

Avtoritarnost

Kakovosten vodja ni avtoritarni nadzornik, ki se ukvarja le z nadzorovanjem svojih podrejenih. Tak pristop lahko vodi do strahu, nezadovoljstva in nizke angažiranosti zaposlenih. Kakovosten vodja raje deluje kot mentor in partner, ki vodi z zgledom.

Pomanjkanje komunikacije

Vodja, ki se izogiba odprti komunikaciji in ne deli pomembnih informacij, ustvarja negotovost in zmedo v ekipi. Kakovosten vodja redno komunicira z zaposlenimi, jih obvešča o spremembah in jih vključuje v pomembne odločitve.

Nepredvidljivost

Kakovosten vodja je dosleden in zanesljiv. Nepredvidljivost v vodenju lahko povzroči zmedo in zmanjšano zaupanje med člani ekipe. Vodja mora znati ohranjati stabilnost in predvidljivost, kar zaposlenim omogoča, da se osredotočijo na svoje naloge.

Zanikanje odgovornosti

Kakovosten vodja prevzema odgovornost za svoja dejanja in odločitve. Vodja, ki ne prevzema odgovornosti in krivdo prelagaja na druge, izgubi spoštovanje ekipe. Zaposleni želijo delati pod vodstvom nekoga, ki se zaveda svojih napak in se trudi izboljšati.

Nedopustnost napak

Kakovosten vodja razume, da so napake del procesa učenja. Vodja, ki kaznuje zaposlene zaradi napak, ustvarja strah in znižuje inovativnost. Kakovosten vodja spodbuja kulturo, kjer so napake priložnost za rast in izboljšanje.

Osredotočenost na rezultate brez podpore zaposlenih

Kakovosten vodja razume, da so zaposleni ključni za dosego rezultatov. Vodja, ki se osredotoča le na končne cilje in zanemarja dobrobit svojih zaposlenih, tvega izgubo dragocenih talentov in nizko motivacijo. Povezanost med rezultati in podporo zaposlenim je ključna za dolgoročni uspeh.

Kakovosten vodja je več kot le oseba, ki vodi ekipo; je mentor, ki navdihuje in motivira, ter oseba, ki se zaveda, da je uspeh organizacije odvisen od zadovoljnih zaposlenih. Z razumevanjem, kaj opredeljuje kakovostnega vodjo, in kaj niso te lastnosti, lahko organizacije ustvarijo trdne temelje za uspeh in rast.

Vloga vodij pri ustvarjanju odporne organizacijske kulture

/in /by

Vodenje je ključno ne le za postavljanje standardov, temveč tudi za spodbujanje okolja, kjer se zaposleni počutijo opolnomočene. Ko vodje kot prvi postavljajo vzor odgovornosti in odprtosti, gojijo kulturo odpornosti, ki omogoča ekipam učinkovito spopadanje z izzivi in sprejemanje nenehnega izboljševanja.

Vodje niso le odločevalci; so tudi vzorniki. Njihovo vedenje neposredno vpliva na stališča in dejanja njihovih ekip. Vodja, ki odgovornost udejanja, spodbuja zaposlene, da prevzamejo enako miselnost, kar je bistveno za ustvarjanje delovne kulture, ki daje prednost kakovosti in učinkovitosti.

Koraki spodbujanja nenehnega izboljševanja

 

Kultura redih povratnih informacij

Vodje naj vzpostavijo prakso rednega dajanja konstruktivnih povratnih informacij. Redni pregledi omogočajo zaposlenim, da razumejo svojo uspešnost, prepoznajo vzorce v svojem delu in ravnanju ter pravočasno opravijo prilagoditve. Ta praksa spodbuja miselnost rasti, kjer se napake obravnavajo kot priložnosti za učenje in ne kot neuspehi.

Spodbujanje odprte komunikacije

Transparentnost je ključna za spodbujanje okolja, kjer se zaposleni počutijo varne, da delijo svoje ideje in skrbi. Vodje naj ustvarijo prostor za odprti dialog, kjer lahko člani ekipe brez strahu pred obsodbo razpravljajo o izzivih. Ta odprtost lahko pripelje do inovativnih rešitev in skupnega reševanja problemov.

Reševanje ponavljajočih se izzivov

Za učinkovito reševanje ponavljajočih se izzivov je pomembno, da vodje izvajajo analizo osnovnih vzrokov. Ta pristop vključuje poglobljeno raziskovanje, da se identificirajo osnovni dejavniki, namesto da bi se obravnavali le simptomi. S tem vodje lahko uvedejo trajnejše rešitve, ki preprečujejo prihodnje ponovitve in prispevajo k dolgoročni stabilnosti organizacije.

Praznovanje inovacij in pobud

Spodbujanje inovacij zahteva več kot le ustvarjanje predlogov. Vodje naj aktivno prepoznajo in nagradijo zaposlene, ki predlagajo kreativne rešitve ali izboljšave. Ne glede na to, ali gre za formalne programe priznavanja, bonuse ali preproste pohvale na sestankih, praznovanje teh prispevkov spodbuja vzdušje, kjer se vrednoti ustvarjalnost.

Ustvarjanje kulture učenja

Poudarjanje kulture nenehnega učenja lahko bistveno izboljša prilagodljivost organizacije. Vodje naj spodbujajo eksperimentiranje in raziskovanje, kar zaposlenim omogoča preizkušanje novih idej in pristopov. Ko se neuspeh obravnava kot del učne poti, so ekipe bolj verjetno proaktivne pri reševanju težav in inovacijah.

Učinkovito vodenje je ključno za ustvarjanje odporne delovne kulture, ki temelji na nenehnem izboljševanju. Z izkazovanjem želenih vedenj, spodbujanjem odprte komunikacije in opolnomočenjem zaposlenih z razvojnimi priložnostmi, lahko vodje zgradijo temelje zaupanja in sodelovanja. To ne le izboljšuje učinkovitost organizacije, temveč tudi zagotavlja, da so zaposleni angažirani in motivirani za prispevanje k uspehu podjetja.

Potrebujete podporo na področju opolnomočena vodij na vseh ravneh: vabljeni, da nas kontaktirate office@competo.si 

Več o naši akademiji DNK voditeljstva si lahko preberete na naslednji povezavi: https://www.competo.si/za-podjetja/razvoj-ljudi-organizacij/razvoj-ljudi/sola-voditeljstva/ 

HR : od operativne do strateške vloge

/in /by

Anita Lovše, senior svetovalka Competo

V mlajših letih sem delo v kadrovski službi razumela kot najbolj plemenito stvar, ki jo lahko počnem v nekem podjetju. Kadrovska služba zagotavlja, da vse stvari tečejo gladko, usklajuje pričakovanja po znanju in sposobnostih, pripravlja sisteme izobraževanja in razvoja ter meri počutje zaposlenih. Nikoli ni dolgčas, saj poslovno okolje, razvoj stroke in kadrovske menjave prinašajo stalen dotok sprememb in novih strategij.

Stališče preobremenjenega kadrovika je seveda lahko tudi drugačno, še posebej, kadar se njegov pogled ne dvigne nad administrativna opravila, evidence, poročanja. Ko kadrovik težko sledi operativnim nalogam, postane težko sprejeti dodatno projektno delo in uvajati spremembe. Razvoj kadrovske funkcije proti strateški vlogi se v takem okolju zdi skoraj nemogoč.

Razumevanje in pozicioniranje kadrovske službe

 

Pomen sogovornikov

Kaj torej naredi razliko v razumevanju in pozicioniranju kadrovske službe v organizaciji? Pri zgoraj opisanem primeru kadrovika  je ključno razmišljati o razvoju njegovih kompetenc in mindseta: od operativnega k bolj strateškemu. V tem prehodu je še posebej pomembno, koga ima za sogovornika v podjetju, kakšna so pričakovanja vodstva od kadrovske službe, kje vidi dodano vrednost in kako jo bodo merili. Če vodstvo verjame in razume, da kadrovska služba prispeva k doseganju poslovnih ciljev, s tem ko sodeluje pri prestrukturiranju, reorganizaciji, uvajanju novih poslovnih modelov in strategij razvoja kadrov, potem bo imelo posluh tudi za razvoj kadrovske funkcije.

Digitalizacija in avtomatizacija HR funkcije

Razvoj kadrovske funkcije se v teh časih skoraj vedno prične z digitalizacijo in avtomatizacijo. Le tako lahko kadrovik prihrani čas pri administrativnih opravilih in ga lahko bolje uporabi za strateške naloge. Dober IT sistem omogoča mnoge prikaze podatkov, izračunov kazalnikov, z dobro analitiko pa je mogoče sprejemati mnogo boljše odločitve in jih tudi argumentirati.

Vpliv poslovnega okolja

Kljub strokovnim smernicam in trendom, ter vsemu, kar že vemo od Davea Ulricha* dalje (Ulrich je eden najvplivnejših teoretikov na področju kadrovskega managementa in je pomembno prispeval k razumevanju razvoja kadrovske funkcije), ostaja za razvoj kadrovske funkcije še vedno zelo pomembno, v kakšnem poslovnem okolju deluje organizacija, kakšna je vizija vodstva in kje v tej zgodbi so »človeškimi viri« v prihodnosti. Skratka – kako vodstvo ravna z ljudmi, ki jih vodi.

Pragmatične rešitve in dolgoročne strategije

Če stremimo k temu, da so rešitve pragmatične, hitre in odgovarjajo na takojšnje potrebe trga, podjetja oz. vodstva, potem bomo težko pridobili podporo za npr. daljše izobraževanje ali razpis kadrovskih štipendij. Včasih je ekonomska situacija takšna, da je potrebno pasove samo še bolj zategovati in takrat je težko razmišljati dolgoročno. Razvoj internega kadra pa se ne zgodi čez noč; terja svoj čas, ki ga morda ni zaradi zaostrenih tržnih razmer. Razlogi za odsotnost vlaganja v talente so lahko tudi banalni. Vsekakor je potrebno širše razumevanje in poznavanje situacije. V času, ko je kadrovski bazen plitev, smo bolj dovzetni za nove ideje, kako postati prva izbira in kako zagotoviti stabilno poslovanje ter dolgoročni razvoj. Morda bo eden od ciljev tudi preoblikovanje kadrovske službe v strateško funkcijo.

Kadrovska funkcija v svoji strateški vlogi namreč bolje prispeva k dolgoročnemu uspehu, povečuje konkurenčnost in ustvarja vrednost za zaposlene ter organizacijo.

Izzivi in priložnosti razvoja kadrovske funkcije

 

To se super sliši, a ne smemo se slepiti – običajno so potrebna leta vlaganja v razvoj, da so sistemi vzpostavljeni in pozitivni rezultati posledica premišljenega vpeljevanja sprememb, ki jih je poganjala strateško razvita HR funkcija. Vendar pa se zavedamo, da je prehod iz operativne v strateško vlogo kadrovske službe nujen za dosego dolgoročnih poslovnih ciljev in večjo konkurenčnost organizacije. Kje torej začeti in kaj potrebujemo za uspešno preoblikovanje kadrovske službe?

  1. Podpora in zaveza vodstva

Podpora in zaveza vodstva sta ključna elementa pri preoblikovanju kadrovske funkcije. Pomembno je, da vodstvo aktivno sodeluje s kadrovsko službo pri načrtovanju rasti in oblikovanju notranje organizacije, ki to rast podpira. To vključuje razvoj ključnih kadrov, krepitev korporativne kulture ter nadgradnjo kompetenc. Le ob tesnem sodelovanju lahko dosežemo sinergijo, ki vodi k uspehu organizacije.

  1. Uporaba poslovnega jezika v kadrovski funkciji

Ključno je, da kadrovski strokovnjaki pričnejo uporabljati poslovni jezik. Razumevanje kazalnikov poslovanja in ključnih ciljev organizacije je pomembno za proaktivno sodelovanje pri oblikovanju strategije. Ko kadroviki govorijo jezik poslovanja, postanejo bolj verodostojni sogovorniki vodstvu in lahko učinkoviteje predstavljajo vrednost kadrovske funkcije.

  1. Tehnološka podpora in avtomatizacija

Tehnološka podpora in avtomatizacija rutinskih nalog povečujeta učinkovitost kadrovske službe. Procesi, kot so iskanje in selekcija kadra, vodenje časovnih evidenc in generiranje obrazcev, se lahko avtomatizirajo, kar kadrovikom omogoča, da se osredotočijo na strateške dejavnosti. S tem se sprosti čas, ki ga lahko porabijo za upravljanje talentov, načrtovanje nasledstev in razvijanje organizacijske kulture.

  1. Razvoj strokovnega znanja in krepitev kompetenc

Kadrovski strokovnjaki naj širijo in poglabljajo strokovno znanje ter razvijajo kompetence za strateške naloge. Le tako bodo postali enakovredni sogovorniki in enakopravni parterji z drugimi poslovnimi funkcijami pri upravljanju sprememb in sprejemanju odločitev.

  1. Uporaba podatkov in kazalnikov

Sodobne kadrovske službe spremljajo ključne kazalnike s svojih področij, kot so npr. fluktuacija zaposlenih, organizacijska klima in zavzetost, produktivnost, strošek in čas do zaposlitve, učinkovitost izobraževanj. Analiza teh podatkov omogoča boljše odločanje, saj lahko ugotovimo, katere kadrovske politike so najbolj učinkovite in kako vplivajo na doseganje poslovnih ciljev.

  1. Oblikovanje HR strategije

Kadrovska služba naj izbere ključna področja svojega delovanja v prihodnjem obdobju, za katerega oblikuje aktivnosti in strateške cilje, ki bodo kar najbolje podprli poslovne cilje organizacije.

Prehod iz operativne v strateško funkcijo zahteva spremembo miselnosti tako znotraj kadrovske službe kot organizacije nasploh. Ob vsem zapisanem lahko zaključim, da je kadrovsko področje postalo še bolj zanimivo v tem kompleksnem času, ljudje pa so še vedno temelj konkurenčne prednosti.