Kje smo in kam gremo na področju ravnanja z ljudmi pri delu, še posebej, ko so ti milenijci?

Piše: Doc. dr. Melita Balas Rant

Namen dela je, da omogoča in oplemeniti kvaliteto življenja posameznika. Namen samega življenje pa ni zgolj kvaliteta, ampak osebni razvoj. Kaj pa če bi namen dela postal bolj sovpadajoč z namenom življenja, to je osebnim razvojem? Ali je to degradacija življenja ali nadgradnja dela?

Recimo, da slednje, saj raziskave kažejo, da zaposlovalci, ki bolje integrirajo delo in življenje svojih zaposlenih, so praviloma zaznani s strani delojemalcev kot bolj privlačni zaposlovalci, uspešnost podjetij pa je zaradi tega statistično značilno višja od primerljivih podjetij v panogi brez te zaznavne komponente s strani delojemalcev.

Raziskave kažejo, da so milenijci še bolj senzitivni na osebno zaznavo, ali jim bo potencialni delojemalec povečal verjetnost za osebni razvoj (GETM3 projekt, https://getm3.eu/, v katerega je vključena tudi Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani; izsledki bodo objavljeni v Dziewanowska, Petrylaite, Balas Rant et al., jesen 2019). Pravzaprav možnost osebnega razvoja eden od ključnih odločitvenih dejavnikov, ko se milenijci odločajo za izbiro podjetja, za stopnjo zavzetosti za delo in pripadnosti podjetju. Pomembno je dvoje:

  1. subjektivna ocena za osebni razvoj in
  2. dejanska podpora podjetja na poti osebnega razvoja.

Osebni razvoj: milenijska modna muha ali nuja za vse zaposlene?

Zakaj govorimo o osebnem in ne strokovnem razvoju kot zaposlovalskem in motivacijskem gonilu pri delu? Namenoma govorimo o osebnem razvoju, ki je mnogo širši pojem in vključuje tudi strokoven razvoj.

milenijci od delodajalcev želijo osebni razvoj

Osebni razvoj na tem mestu razumemo v neo-Piagetianskem smislu. Jane Piaget je pred več kot 100 leti preučeval kognitivno-vedenjski razvoj otrok, ki se odvija v preskokih (daljši obdobje ni spremembe, potem pa se v kratki enoti časa izvrši večja (opazna) kognitivno-afektivna-vedenjska sprememba).

Neo-Piagetianski razvojni psihologi so preučevali kognitivno-afektivni razvoj odraslih in ugotovili, da se določen delež odrasle populacije razvoja kognitivno afektivno naprej z enakimi principi razvoja kot otroci. Ko se zgodi kognitivno-afektivno-vedenjski preskok, preide posameznik na t.i. višjo stopnjo osebnega razvoja. Za vsako naslednjo fazo osebnega razvoja je značilno, da presega in vključuje kognitivno-afektivno-vedenjske značilnosti predhodne faze. To pomeni, da posameznik zmore enako kot prej (vključuje) in več (presega).

Poenostavljeno povedano, posameznik je zmožen kvalitativno in kvantitativno več.

Na višji stopnji razvoja ima posameznik večjo kognitivno moč, kar pomeni, da lahko hitreje obdeluje več informacije in hkrati bolje vidi skrite zakonitosti v razmerjih med različnimi pojavi, ki jih prikazujejo informacije.

Sprejema boljše odločitve, v svoj krog sprejme več ljudi, kar pomembno pozitivno prispeva k uspešnosti vodenja sebe in drugih; v njem se razvija višja stopnja moralno-etične senzitivnosti in hkrati poveča zmožnost absorpcije stresa in negotovosti. Postane drugačen človek, delavec in vodja. Lahko bi trdili, da na nek način »boljši«.

Zgodnje raziskave iz področja vodenja potrjujejo pozitivno povezavo med stopnjo osebnega razvoja in uspešnostjo vodenja ter zmožnostjo za transformacijskim vodenjem.

Nadalje, zaposleni, ki se nahajajo na višji stopnji osebnega razvoja imajo drugačne preference glede organizacijske urejenosti poslovanja. Bolj so naklonjeni agilnim, holokratičnim in timskim organizacijskim rešitvam.

Osebni razvoj je win-win situacija za milenijce in podjetja

Če zaključimo, gre na področju milenijcev za »win-win« situacijo: milenijci raje izbirajo podjetja, ki jim omogočajo uspešnejši osebni razvoj, podjetja pa z zaposlovanjem ljudi, ki so na višji stopnji osebnega razvoja, pridobijo bolj kognitivno-afektivno-vedenjsko široke zaposlene, ki so primernejši za delovanje v nestabilnih okoliščinah, v agilnejših organizacijskih strukturah.

Zaključek je nazoren.

Podjetja bi morala začeti širše dojemati svoje zaposlene, posebej sedaj, ko bodo v vse večjem obsegu zaposlovala milenijce in generacije za njimi.

Kadrovske službe bodo morale delovati kot inkubator za osebni razvoj zaposlenih – s tem bodo oplemenitile svojo vlogo in jo naredile bolj družbeno relevantno.

Investicija v osebni razvoj zaposlenih je sicer mnogo dražja kot ožja investicija v strokoven razvoj, dolgoročno bolj zahtevna in časovno potratna, pa tudi tvegana zaradi »obdobja izgubljenosti« posameznika, ko prehaja iz nižje v višjo fazo osebnega razvoja, vendar morda je to neizogibna pot podjetij, ki želijo biti privlačna za vedno bolj iskane kadre in ki želijo biti dolgoročno uspešna v teh dinamičnih časih.

Doc. dr. Melita Balas Rant

Doc. dr. Melita Balas Rant je docentka na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Deluje na katedri za management in organizacijo. Predava predmete iz področja organiziranja podjetij, vodenja in osebnega razvoja. Raziskuje področje osebnega in organizacijskega razvoja. Je zadolžena za sodobne metode in prijeme na področju vodstvenega in osebnega razvoja na FELU MBA programu.

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

 

Viri:

  • Mayfield, J., & Mayfield, M. (2014). Step by step to better performance: Organizational-citizenship behavior can transform employees and the workplace. Human Resource Management International Digest, 22(4), 36-39.
  • Strang, S. E., & Kuhnert, K. W. (2009). Personality and leadership developmental levels as predictors of leader performance. The Leadership Quarterly, 20(3), 421-433.
  • Kuhnert, K. W., & Lewis, P. (1987). Transactional and transformational leadership: A constructive/developmental analysis. Academy of Management review, 12(4), 648-657.
  • Kegan, R. (1982). The evolving self. Boston: Harvard University Press.
  • Katarzyna Dziewanowska, Edita Petrylaite, Melita Balas Rant et al. (jesen 2019). Personal Career Success in the Eyes of Nascent Entrepreneurs Internationally’, to be published under the umrella of GETM3 project in »International Journal of HRD Practice, Policy and Research«.
  • BALAS RANT, Melita, GRAMC, Brigita, TROST, Laura, URANKAR, Maja. Agilnost združbe kot odraz osebne in organizacijske evolucije : raziskava o vplivu zrelosti na preference v organiziranju združbe = Organizational agility is a reflection of individual agility and principles of organizing : empirical research. V: SITAR, Aleša Saša (ur.), et al. Agilna organizacija : zbornik referatov. Ljubljana: Društvo Slovenska akademija za management: Ekonomska fakulteta; Kranj: Fakulteta za organizacijske vede. 2019, str. 102-118.
  • Kegan, R., Kegan, L. L. L. R., & Lahey, L. L. (2009). Immunity to change: How to overcome it and unlock potential in yourself and your organization. Harvard Business Press.
  • Wilber, K. (2000). Integral psychology: Consciousness, spirit, psychology, therapy. Shambhala Publications.

 

 

 

Agilni HR: nova nevesta ali stara v novi preobleki?

Nalijmo si čistega vina že takoj na začetku: recept za agilnost ne obstaja. Prav tako ne moremo »kupiti« šablonske rešitve za bolj agilni HR. Agilnost nima ene vseobsegajoče definicije ali modela – ker agilno delovanje oblikujemo ljudje v organizacijah in ker smo ljudje, odnosi med nami in organizacije, ki jih oblikujemo, različni, so tudi načini agilnega dela raznoliki.

Ampak kako potem »zagrabiti« agilnost, če pa je tako izmuzljiva? Kako in kje se je lotiti, če ni točno predpisanih korakov do cilja?

Odgovor: z razumevanjem agilne miselnosti in predvsem z MAJHNIMI KORAKI, vztrajnostjo, preizkušanjem, delovanjem v medfunkcijskih timih, učenjem in ustvarjanjem vrednosti za naše zaposlene.

VUCA in agilnost

VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) je kratica, ki najbolje opiše svet neprestanih sprememb, v katerem živimo in delamo. Spremembe, ki so opazne tudi v HR-u, so spremembe načinov dela, odgovornosti, delovnem času, stilov vodenja, vedenja, spremembe pričakovanj kandidatov in zaposlenih, spremembe strukture in še bi lahko naštevali. Strog nadzor in slepo sledenje navodilom izgubljata mesto v tem novem svetu, v ospredje pa prihajata zaupanje in transparentnost.

spremembe in agilnost

Če ne želimo postati dinozavri (in kot dinozavri tudi kmalu izginiti z obličja zemlje), se moramo spremembam prilagoditi in ena izmed možnosti  za učinkovitejše prilagajanje je agilnost. Imamo znanja in veščine, kako se naj soočimo s spremembami v kompleksnem svetu: preko agilnih načinov dela. Zaradi nenehnega inoviranja je agilna organiziranost ključ za uspeh organizacije v VUCA svetu. Agilnost predstavlja spremembo v miselnosti, ki organizaciji omogoča, da se učinkovito odzove na zunanje spremembe, hkrati pa spodbuja prožnost, prilagodljivost, odzivnost in učenje od znotraj.

Z Majo Majstorović Hajduković smo na septembrskem »Future of Work« zajtrku iskali esenco agilnosti in konkretne korake, ki nas pripeljejo do bolj agilnega delovanja – tako osebno kot znotraj HR ekipe in širše.

Osnova so agilne vrednote in principi delovanja

Agilno delo nima predpisanega recepta – osnova je, da delujemo po agilnih vrednotah in principih. Ti principi temeljijo na:

  • ljudeh – ti so najbolj pomembni („human-centric“),
  • zaupanju,
  • transparentnosti,
  • psihološki varnosti,
  • sodelovanju,
  • samo-organiziranosti,
  • delegirani odgovornosti in odločanju,
  • samo-organiziranih timih,
  • poskusih – napakah – eksperimentiranju,
  • neprekinjenem učenju in izboljšavah,
  • ustvarjanju vrednosti za kupce/zaposlene („value creating activities“),
  • jasni skupni viziji/namenu.

Vprašanje, ki je pri agilnem načinu dela vedno na agendi, je: Kakšna je dodana vrednost za naše stranke (v primeru HR-a so to naši zaposleni)?

Vprašanje je na prvi pogled videti zelo nedolžno, a če nanj odgovorimo iskreno, bomo najbrž ugotovili, da kakšen od naših »paradnih« HR projektov, na katerih smo delali dolgo časa, ne prinaša dodane vrednosti za zaposlene. Da smo nov projekt sistemizacije zastavili napačno. Da smo pri oblikovanju kataloga izobraževanj popolnoma ignorirali želje naših sodelavcev. To boli tako na osebni ravni, kot seveda tudi z vidika budgeta ni ravno prijetna debata. Kaj pa zdaj?

Agilni jaz, agilna ekipa, agilna organizacija

Že zavedanje, da so HR rešitve lahko učinkovite le, če v njihovo oblikovanje vključimo zaposlene, je prvi korak k agilni miselnosti. Da bi na svojo »agilno« stran dobili najprej vodstvo, potem pa še sodelavce, potrebujemo dokaze, da agilno delo prinaša tako več učinkovitosti in zavzetosti kot tudi boljše prilagoditve organizacije vsem zunanjim okoliščinam ali spremembam okolja, kjer deluje. Zbiranje podpornikov in dokaznega materiala v prid agilnosti pa se začne pri vsakemu posamezniku – torej pri nas osebno. Ne glede na to ali vodimo HR ekipo ali smo del nje, lahko danes začnemo razmišljati in delovati bolj agilno.

Agilnost namreč deluje po principu snežne kepe: ko bodo sodelavci spoznajo, da npr. več zaupanja in transparentnosti pomeni ne le bolj prijetno delo temveč tudi boljše rezultate in počutje (osebno in poslovno zavzetost), bodo veliko bolj pripravljeni slediti.

Katere so torej majhne spremembe, ki jih lahko naredimo pri sebi (in v svojem ožjem HR timu) že danes?

  1. Vsak dan se zjutraj vprašam: kaj lahko danes izboljšam? Kaj lahko danes naredim drugače? Naj gre za manj sladkorja v kavi ali vabilo na kavo sodelavcu, s katerim nimam veliko stika – vsaka majhna akcija šteje.
  2. Prevzemanje odgovornosti: ko vem KAJ in ZAKAJ delam, prevzamem odgovornost za KAKO. Svobodo pri načinu dela in iskanju poti do rešitev omogočam tudi svojim kolegom ter tako gradim zaupanje ter po vsej tudi verjetnosti bolj kreativne in učinkovite rešitve.
  3. Osrednje vprašanje pri načrtovanju projektov postane: Kaj ima zaposleni od novega projekta, kakšna je dodana vrednost zanj? V načrtovanje naj se vključijo različni člani tima, ki redno v kratkih ciklih delijo povratne informacije. Ključno: zaposlene vključim v kreiranje programov, procesov, ki so namenjeni zanje.
  4. V sestanke interne ekipe vključim vprašanja za retrospektivo: Kaj je vsak posameznik ta teden naredil bolje kot prejšnji? Na kaj je ponosen? Kje bi lahko naredil drugače? Kje potrebuje pomoč?
  5. V pisarno HR tima postavim Kanban tablo, na kateri spremljamo, s čim se vsak trenutno ukvarja, kaj nas čaka in kaj smo zaključili. Prvi preprost korak k večji transparentnosti, vizualizaciji in timskemu sodelovanju – dobrodošle so seveda tudi druge agilne tehnike in metode
  6. V svojem podjetju prepoznam vsaj enega vodjo, za katerega imam občutek, da je odprt za agilne novosti in mu predstavim svojo vizijo bolj agilnega načina dela. Skupaj z njegovim timom začnemo takoj transparentno delovati na vsakodnevni ravni. Snežna kepa se je zakotalila.
  7. Naredimo fizični prostor za pohvale – priskrbimo kartice, na katere lahko vsak sodelavec napiše svojo pohvalo nekomu in jo prilepi na vidno mesto (npr. Kudo cards) ali pa kreiramo poseben kanal s pomočjo komunikacijskih orodij (e.g. Slack).

povratna informacija pohvala agilnost

Dokazi, da agilnost deluje

Dejstvo je, da v »boju« za podporo vodstva potrebujemo številke in dokaze. Z zgornjimi spremembami smo naredili prvi korak, zdaj pa je čas, da rezultate prevedemo v managementu všečnejši jezik. Kljub temu da klasični KPI-ji niso del agilnega besednjaka (glavno besedo v agilnosti ima vizija, številke so posledica kreiranja vrednosti in ne razlog zanj), lahko prve učinke agilnega delovanja ali projektov prikažemo tudi s številkami:

  • Kako se spreminja zavzetost ekipe, ki dela agilno? Zavzetost lahko merimo z vprašalnikom, še bolje pa je, če jo merimo s pogovori 1:1 in kot dokaz ponudimo najbolj zgovorne izjave. Ključno je, kaj se naučimo pri tem: vključevanje tima in skupno iskanje rešitev.
  • Kako se poveča učinkovitost agilnejše HR ekipe? S kanban tablo in večjo transparentnostjo imamo vedno na voljo podatek, koliko aktivnosti je v teku in koliko je zaključenih. Hitreje tudi prioritiziramo aktivnosti, testiramo, spreminjamo in se prilagajamo potrebam naših zaposlenih.
  • Koliko novih idej so prispevali zaposleni? Z odprtim deljenjem tedenskih uspehov in neuspehov bomo ustvarili prostor psihološke varnosti, kjer bodo zacvetele tudi ideje. Rast števila idej je še en dokaz pozitivnega učinka agilnosti.

Dvig zavzetosti pomeni bolj zadovoljne stranke – to se odraža tudi v boljših poslovnih rezultatih.

Agilnost raste in se širi kot val. Ko dobimo podporo za prvi pilotni agilni projekt, bomo dobili nove dokaze, s tem nove podpornike, nove projekte, nove dokaze in tako naprej, dokler ne bomo okužili večine potrebne za večje spremembe.

Najprej procesi, potem miselnost

Upravljati je treba sistem, ne ljudi. HR agilnost namreč ni metoda ali formula, ki bi jo lahko »izvajali«. Je miselnost, način razmišljanja, izbira vrednot in principov o tem, kako naj bi bilo delo organizirano v tem kompleksnem in hitro spreminjajočem svetu. Ključ do uspeha se skriva v zmožnosti organizacije, da se prilagodi spremembam.

sprememba miselnosti agilnost

Cilj je pomagati zaposlenim, da se bodo v svojih vlogah počutili bolj kompetentne, da bodo bolje sodelovali.

Dokazi o učinkovitosti agilnosti so nas pripeljali do točke, ko lahko agilnost popeljemo izven okvira svoje HR ekipe. Naš cilj je sprememba miselnosti in kulture in vsi se zavedamo, da je to najtežje narediti. Dobra novica: sprememba miselnosti se začne s spremembo orodij in procesov. To pa je že bolj obvladljivo – več ko je agilnih struktur, bolj agilno delovanje se vzpostavlja ter posledično pospeši agilno obnašanje in prevzemanje agilnega razmišljanja. Ob tem se že transformira tudi kultura oziroma organizacija.

Mit o agilnosti, ki je precej razširjen, je, da se agilnost požvižga na pravila. Prav nasprotno!

Agilni načini dela spoštujejo pravo in zakonodajo, razlika pa je ta, da ima zaradi nenehnega spraševanja »Kakšna je dodana vrednost?« agilni pravilnik 2 člena namesto 26.

Sistemizacija delovnih mest namesto naštevanja del in nalog govori o prispevku (odgovornosti) zaposlenih k skupnemu cilju (kakšen je njihov doprinos). Prevetritev pravilnikov in pomladitev procesov je najbolj učinkovita, če se dogaja v mešanih ekipah, torej takšnih, ki vključujejo tudi zaposlene, na katere bo imel pravilnik ali proces največji vpliv. Med-oddelčne ekipe, ki peljejo takšne testne  projekte, imajo dodatne, skrite učinke: razbijanje silosov, ustvarjanje zaupanja, soustvarjanje, povezanost, transparentnost in psihološka varnost. Pa imamo postavljene najpomembnejše temelje za agilno kulturo.

Mešani okusi torte namesto ene lepe »Sacherce«?

Na poti do bolj agilnega HR-a bomo zagotovo postavljeni v situacijo, ko bomo morali poseči v lep, celosten projekt ali proces, ki nam je vzel veliko časa in ki bi po planu moral delovati vsaj 5 let. Ugotovili bomo, da kakšen od naših projektnih »ljubljenčkov« ni najbolj osredotočen na zaposlene in da ne prinaša dodane vrednosti. Smo sposobni svojo lepo Sacher torto zamenjati za manj estetske a bolj praktične različne kose tort, kjer je za vsakega uporabnika nekaj in paše na njegov okus in dieto? Včasih bo težko, a vredno opustiti svojo predstavo ideala in poskusiti drugače, bolj transparentno, bolj vključujoče, bolj agilno. A izkušnje iz prakse kažejo, da se splača. Si upate tudi vi poizkusiti?

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

Samoupravljanje – novo upanje ali zgolj staro vino v novih steklenicah?

piše: Perry Timms

Precej provokativen naslov za vse bolj uveljavljen koncept, ki v ospredje postavlja vprašanji: Ali naj dajo organizacije več moči zaposlenim? Ali obstaja razlog, da imamo v podjetjih hierarhično strukturo?

Kakšna je razlika med pogonom in močjo organizacij? Organizacije imajo močan pogon. Nedvomno so močne, a še pomembnejši je njihov pogon. Kaj je tisto, kar jih poganja? To je osupljiva energija vizije, predanosti, prizadevanj, ustvarjalnosti in duha. Kljub temu da ta energija, ta pogon izvira predvsem iz zaposlenih, je moč na prvi pogled koncentrirana v rokah najvišjega kroga znotraj strukture – vodij. Ali je res tako?

Samoupravljanje od začetka

Poglejmo si namišljeno zgodbo start-up-a, priljubljenega in aktualnega modela, ki ga celo v večjih organizacijah prevzemajo kot inovativno metodologijo ustvarjanja novih produktov.

Nekdo, poimenujmo jo Tina, ima poslovno idejo. Delovala je na področju produktnega menedžmenta v velikem tehnološkem podjetju, kjer je zaznala, da ljudje potrebujejo več izobrazbe in treninga o produktnem menedžmentu. Zato je začela svojo pot kot samostojna svetovalka in vodja usposabljanj.

Tina ima izjemno omrežje in pridobi veliko naročil, ker je dobra pri svojem delu. Naročil je preveč, da bi jih v prvem letu lahko vse opravila sama, zato želi vključiti druge ljudi. Vsak ima svoje podjetje in v prvem letu tako poslujejo. V drugem letu poslovanja se Tina dogovori glede naložbe s svojim nekdanjim direktorjem, tako da lahko razširi podjetje, ki postane srednje velika  svetovalna agencija.

Nastane produkt X, Tina pa zaposli dva prej samozaposlena sodelavca: Aljaža na mesto vodje, odgovornega za stranke in marketing, in Mateja na mesto vodje kadrovske in storitev.

self-managing

Na prvem sestanku si kot vodstvena ekipa določijo strategijo in cilje ter opredelijo, kako morajo pridobiti tržni delež, ki jim bo omogočil, da dosežejo donosnost naložbe v 3 letih. Po njihovi najboljši oceni potrebujejo 11 ljudi, zato začnejo z zaposlovanjem.

Pred zaposlovanjem Tina, ki zagovarja bolj avtonomne načine dela, povabi novo upravo, da pretehtajo, če se strinjajo o »ploščatem« načinu organiziranja: brez menedžerjev izven njihovega kroga treh. Aljaž in Matej se strinjata. Tako oblikujejo oglase za posamezna delovna mesta in ugotovijo, da se je veliko ljudi prijavilo, ker jih je pritegnil model samoorganiziranja in samoupravljanja.

 

In potem se zabava zares začne.

 

Kako sploh lahko začnemo ustanavljati podjetje, ki deluje na način samoupravljanja, kadar se ljudje ne poznajo in kadar smo še v fazi oblikovanja procesov podjetja?

Za mnoge je bistvo samoupravljanja soustvarjanje, sprejemanje participativnih odločitev, zaznavanje načina delovanja z eksperimentiranjem (ne pa na podlagi poslovnih modelov) in razvijanje splošnega razumevanje o tem, kdo vodi aktivnosti na določenih področjih, kako spoštljivo izzivati status quo in kako se dogovoriti.

V Tininem primeru je tak model odlično deluje, saj so vzpostavljeni dialog in razumevanje, skupna odgovornosti in prostovoljno sprejemanje nalog, vlog in odločitev. Produkt X v tem letu izjemno uspešen.

Kaj pa samoupravljanje v velikih organizacijah?

Posvetimo se sedaj Tininemu nekdanjemu delodajalcu. V podjetju Big Tech so slišali za Tinin uspeh in čeprav ji nekdanji sodelavci to privoščijo, so ugotovili, da so 4 najboljše zaposlene izgubili, ker so se zaposlili pri Tini. Najbrž so se ji pridružili zato, ker imajo pri Tini možnost samoupravljanja.

Zato izvršni direktor Goran objavi, da bo tudi podjetje Big Tech prešlo na samoupravljanje in pozove vodje, da samoupravljanje udejanjijo v praksi.

V oddelku prodaje in marketinga je ta prehod preprost, a v oddelku za podporo strankam in v finančnem oddelku so v hudih škripcih. Eva kot vodja oddelka za podporo strankam se sooči s katastrofo, saj delo ni opravljeno, klici so neodgovorjeni in nastaja kaos, ker klici niso pravočasno vnešeni v sistem. Tudi Teja iz financ ni navdušena, saj so v oddelku drug drugemu v napoto in se kopičijo zamude. Zaposleni zamujajo na delo in predčasno odhajajo domov, ne da bi delo končali.

Goran pokliče Tino.

 

PRezaposlovanje pomaga pri iskanju nove zaposlitve

Na zasebnem sestanku mu Tina razloži, kje so po njenem mnenju stvari šle narobe.

  1. Nejasnost glede tega, kdo je vodja na določenem področju. Nejasnost povzroča veliko škode – če preprosto odstranimo vsa koristna načela in pravila vodenja, lahko pride do negotovosti, saj se zaposleni počutijo zgubljeno v ekipi ali na delovnem mestu.
  2. Jasna razmejitev med tem, kaj delo je in kako se ga opravi. Kadar preprosto sledimo delovni rutini, imamo opravka z ozko opredeljenimi nalogami. Ko pa prestopimo na pot samoupravljanja, se nam lahko zgodi, da v zanosu in navdušenju nad tistimi nalogami, ki so nam »pisane na dušo«, druge pozabimo.
  3. Premislek o tem, na katerih področjih so zaposleni dobri, kaj najraje počnejo, kaj jim predstavlja največji izziv in na katerih področjih bi radi dosegli več oz. se učili med delom. Če je izzivov premalo, zaposleni postanejo nemotivirani za opravljanje nalog in hitro zavijejo na najlažjo, površno pot.
  4. Jasna informacija, kaj ‘samoorganiziranje’ ali ‘samoupravljanje’ pravzaprav pomenita. Uradno obvestilo, da se je zgodil »prehod na samoupravljanje«, je preveč nerazumljiv. Nekateri takšna obvestila namerno (ali nevede) sabotirajo zaradi strahu ali nerazumevanja, zakaj je sploh prišlo do spremembe.

Velike in vseobsegajoče poteze lahko prinesejo veliko dobrega, a takšne »revolucije« hkrati predstavlja veliko večje tveganje. To lahko privede do škodljivih posledic, ki smo jim bili priča v primeru podjetju Big Tech.

Manjši poskusi so mnogo boljši – dober primer je Tinina izkušnja. Takšne poskuse potem veliko lažje razširimo tudi na velike sisteme.

A najpomembnejša stvar, ki jo moramo vedeti, je, zakaj bi želeli pri svojem načinu dela preiti na model samoupravljanja.

Razlogi za samoupravljanje

Obstajajo številni razlogi, zakaj preiti na način samoupravljanja:

  1. Zaposlene približati točki vplivanja in oblikovanja prihodnosti organizacije.
  2. Reševanje problemov, ki jih lahko vidijo in rešijo le tisti, ki so jim najbližje.
  3. Večje sodelovanje in vključevanje zaposlenih, kar sporoča pomembno stališče o spoštovanju in upoštevanju razlik.
  4. Izogibanje preveč tekmovalnemu vzpenjanju po hierarhični lestvici zaposlenih, ki hlepijo po napredovanju in se odtujijo od sodelavcev.
  5. Ustvarjanje večje širine in raznolikosti znanja in spretnosti namesto napredovanja znotraj silosa.
  6. Uvedba bolj »odraslih« oblik sodelovanja pri upravljanju ter manj starševskega nadzora in rutine, ki temelji na disciplini.
  7. Dovoliti zaposlenim večjo fleksibilnost in izbiro, kar ima lahko za posledico večjo zvestobo in predanost.
  8. Debirokratizacija in prihranek časa, denarja in truda na način, kot se s procesi ne uspe.

 

Dejstvo je, da lahko tisti, ki delujejo na način samoupravljanja, veliko lažje pritegnejo in vključijo ljudi, kot tisti s tradicionalnimi hierarhičnimi sistemi.

Prednosti samoupravljanja so največje na področjih, ki se jih je sicer težko lotiti: zaupanje, kultura, vodenje, odgovornost in še bi lahko naštevali. Izboljšave pa so vidne tudi pri hitrosti, učinkovitosti, odprtosti in prenovi procesov.

Novo upanje ali staro vino v novih steklenicah?

Eno je gotovo: samoupravljanje ni niti novo svetlo upanje niti staro vino v novih steklenicah.

To je predan, vključujoč in prepleten ekosistem, ki odraža, da organizacijo sestavljajo ljudje in procesi, ne pa samo ljudje, ki procesirajo.

Vino ni zgolj pijača iz grozdja, temveč nastaja skozi skrbno zasnovan postopek, pri katerem se čim bolj izkoristijo naravne danosti grozdja. Ne glede na to, v katero steklenico pakirate vino, je bistvo spoštovanje in skrb, ki ju namenite dragocenim sadovom trte.

 

Perry Timms

Ustanovitelj in Chief Energy Officer – PTHR in glavni govorec 14. Competo dogodka

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

Večna tekma: gibanje proti sedentarnosti na delovnem mestu

Piše: Pia Lucija Kos

Ste že slišali za sedentarnost? Sedentarnost je aktivnost posameznika med sedenjem v budnem stanju, pri katerem je energetska poraba mišic zmanjšana. Povprečen človek danes presedi približno 10 ur dnevno, negativne posledice sedenja pa čutimo vedno pogosteje, zato je gibanje na delovnem mestu še kako pomembno. 

Pri napačnem in po predolgem sedenju bo stalna obremenitev mišic v vratu, ramenih in hrbtu sčasoma pripeljala do bolečin. Da jih preprečimo, pa ni dovolj le pravilna drža, temveč tudi razgibavanje ter raztezanje.

DEJSTVA:

Sedentarnost povečuje tveganje za številna kronična obolenja (mišično-skeletna simptomatika, debelost, srčno-žilna obolenja, diabetes tipa 2, metabolni sindrom, itd.)

Skupine zaposlenih, ki največ sedijo so:

  • zaposleni v pisarnah (na delovnem mestu sedijo 65-79 odstotkov časa, kjer je prisotna daljša statična drža in delo v prisiljenem položaju. Izven delovnega mesta pa še dodatnih 3-4 ur),
  • vozniki (tovornjakov, avtobusov…),
  • upravljavci delovnih strojev.

Gresta sodobna tehnologija in gibanje na delovnem mestu z roko v roki?

Sodobna tehnologija je korenito spremenila način dela in prav zaradi tega se je naše dinamično gibanje v pisarnah omejilo. Čeprav je delo v pisarni bistveno lažje in bolj strukturirano, je prisotnih vedno več manjših ponavljajočih se gibov ter neustreznih telesnih položajev.

Ponavljajoči se gibi so nevarni, saj vključujejo iste sklepe in mišične skupine za izvedbo enakih gibov – prepogosto, prehitro in predolgo.

S časoma lahko ponavljajoče se aktivnosti vodijo v navado in kmalu tudi v bolečino.

stoječa miza pisarna

Navadno se ljudje najprej zatečemo k zdravljenju s sredstvi proti bolečinam prav zaradi ponavljajočih se telesnih obolenj. Pri tem pa pozabimo, da je vzrok težav morda drugje – neurejeno delovno okolje. Prav zato je pomembno, da smo pri delu pozorni na vse trenutne simptome in znake, kot so bolečina, napetost, togost ter občutljivost v ramenih, hrbtu, zapestjih in vratu.

Redno beleženje takšnih neprijetnih občutkov nam da vpogled v vsakdanje vzorce in rutine, ki prispevajo k bolečini.

Na podlagi teh informacij lahko hitro ukrepamo in najdemo rešitev. Da gre za pomembno področje delovnega življenja, dokazuje tudi to, da se z načrtovanjem in prilagajanjem opreme v delovnem okolju ter z gibanjem pri delu ukvarja samostojna veda – ergonomija.

Zakaj sta pomembna gibanje in ergonomsko oblikovanje delovnih mest?

  1. Zmanjšujeta psihofizične obremenitve zaposlenih, kar prestavlja enega izmed pomembnih faktorjev pri preprečevanju utrujenosti.
  2. Preprečujeta poškodbe, ki so posledica nepravilne prisiljene drže na delovnem mestu.
  3. Povečujeta varnost pri delu.
  4. Pozitivno vplivata na odnose zaposlenih do dela, delovnih nalog in do podjetja v celoti.

Štirje preprosti načini za izboljšanje počutja na delovnem mestu

Glede na to, da je pri večini mišično-skeletnih obolenjih in senzorni utrujenosti največji faktor ponavljanje določenih gibov, sedenje in strmenje v ekran, je za preprečevanje tovrstnih obolenj najbolj pomembna preventiva.

Že majhne spremembe v delovnem okolju lahko blagodejno vplivajo na naše počutje in blažijo padec koncentracije:

  • barve v delovnem okolju (nežni in pomirjajoči toni v prostoru),
  • zelenje v prostoru ali na mizi,
  • primerna glasba brez govornih sporočil (sporočila lahko znižajo koncentracijo, saj nas preveč pritegnejo in »kradejo« pozornost),
  • promocija vstajanja med delovnim časom.

rastline delovno mesto

Vstani! Sprehodi se!

Nekaj nasvetov, kako v vsakodnevno sedenje vnesti čim več gibanja:

  • stoječi odmori: odmor za kavo/malico raje kot sede opravimo ob visoki barski mizi – stoje,
  • »stoječi« sestanki,
  • dvižne mize – najugodnejša kombinacija dela stoje in sede,
  • namestitev tiskalnika stran od pisarniške mize,
  • sestanki med sprehodom (”walk the talk”),
  • sprehodi se do sodelavca – namesto da mu pošlješ e-mail sporočilo,
  • aktivni odmori (raztezne in razbremenilne vaje za telo),
  • pisarne odprtega tipa in dinamična razporeditev opreme (tiskalnik, uničevalec dokumentov,…),
  • namestitev plakatov, ki opominjajo na pomen gibanja,
  • menjavanje položaja telesa (preden zamenjaš položaj, vstaneš).

V spodnjem video posnetku si lahko ogledate primer pravilnega položaja telesa pri sedenju za računalnikom:

Pia Lucija Kos

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

Hekaton: sodelujmo, tekmujmo in se družimo, da bomo dosegli skupen uspeh

Piše: Eva Boštjančič, izr. prof. za psihologijo dela in organizacije, Filozofska fakulteta, Univerza v Ljubljani

Pravzaprav leto dni nazaj o hekatonih nisem vedela prav veliko. Sem pa zasledila, da se v Sloveniji že izvajajo in objavljene slike udeležencev na družbenih omrežjih so nakazovale, da gre za nekaj prijetnega, povezovalnega, ustvarjalnega in na koncu tudi zadovoljujočega.

hekaton z vidika psihlogije

Hekaton kot nova oblika dela?

Razmišljala sem, kako naj se lotim spoznavanja te nove oblike ustvarjalnega dela. Vsekakor sem odprta za vse, kar je novo in uporabno na kadrovskem področju, še bolj pa me pritegnejo pristopi, ki niso povezani z administracijo, beleženjem, togimi procesi, temveč iz zaposlenih izvabijo tisto najboljše in jim dopuščajo možnost biti kreativen in razmišljati »out of the box«. In tako dobim povabilo k sodelovanju pri HR hekatonu, ki ga organizira Competo. Z veseljem sem v povratni mail napisala moj DA in začela z natančnim branjem smernic, kakšna naj bo vloga mentorja med samim procesom iskanja idej in rešitev.

Vtisi o hekatonu? Še bi!

In moji vtisi po dogodku? Še bi! Pravzaprav je energija odvisna predvsem od udeležencev, malo manj od moderatorja dogodka, pomembno vlogo pa igra tudi prostor (kar v zadnjem času vedno pogosteje ugotavljamo v sodelovanju s Fakulteto za arhitekturo). Jutranji začetki so bili namenjeni spoznavanju delovnih timov, dopoldanski produkciji idej, opoldanski iskanju rešitev in poliranju zaključkov, po kosilu pa je sledila predstavitev rešitev na konkretne izzive, ki so jih v razmislek in reševanje ponudili številni delodajalci.

Kot psihologinjo me je pozitivno presenetila energija, ki je bila med nami in ideje, ki so švigale v posameznih skupinah.

Hkrati pa sem bila navdušena nad rešitvami, ki bi jih težko našli znotraj podjetja, a jih hkrati z lahkoto implementirali v marsikatero delovno okolje. Kot bivša iskalka vodilnih kadrov pa sem prepoznala kar nekaj mladih talentov, ki bi jih bil vesel prav vsak delodajalec.

competo HR hekaton kot metoda inoviranja

Hekaton z znanstvene perspektive

Po povratku med moje študente v predavalnico smo na hekaton pogledali še z znanstvene perspektive ter ugotovili, da gre za metodo, ki ima jasno strukturo, razmeroma enostavno implementacijo in številne pozitivne učinke, pri čemer pa tudi na omejitve, kot npr. ustrezna izbira dneva in ure, raznolikost udeležencev, nujna finančna podpora dogodka, lastništvo shekanih idej…., ne smemo pozabiti.

Gre za metodo, ki ima jasno strukturo, razmeroma enostavno implementacijo in številne pozitivne učinke.

Študentka psihologije Saša Bajc vidi pri tej metodi tudi veliko dodano vrednost za psihologe:

»V primeru, da je psiholog eden od članov skupine, ki rešuje določen problem, bi lahko deloval v vlogi moderatorja. Na tak način bi poskrbel za ustrezno delitev dela med člani skupine in pri tem upošteval posameznikove predhodne izkušnje ter sposobnosti. V okviru tega bi prav tako poskrbel, da bi v delo vključil posameznike z nekoliko manj izkušenj, saj so te ponavadi bolj zadržani in tihi, kljub temu, da imajo morda odlične rešitve za določen problem. Prav tako bi lahko vodil potek skupinskega dela. Pri tem bi uporabil svoje znanje o stopnjah ustvarjalnega mišljenja ter kreativnosti in na tak način spodbujal delo vseh članov skupine. Poleg vsega bi lahko meril čas in poskrbel, da bi si člani skupine privoščili odmore, kjer bi umirili svoje misli in se sprostili. Pri tem bi člane skupine opozarjal na uživanje zdrave in raznolike prehrane, saj je to pomemben vir energije, ki jo člani skupine potrebujejo za uspešno sodelovanje na dogodku. Znotraj skupine bi lahko psiholog krotil tudi nastala nesoglasja ali spore med člani, ki lahko nastanejo, zaradi časovnega pritiska in stresa.

V primeru, da je psiholog del skupine, ki dogodek organiziral, bi najprej pomagal pri oblikovanju ustreznega vabila na dogodek. Z informativnim in privlačnim vabilom bi k udeležbi privabil čim večje število posameznikov, skupin in podjetij. Prav tako bi s svojim znanjem pripomogel k ustrezni razporeditvi prostora, v katerem bi dogodek potekal – poskrbel bi, da so mize razporejene tako, da omogočajo učinkovito skupinsko delo in hkrati ne motijo drugih skupin. Pri tem bi pazil, da so organizatorji dogodka vedno na določen mestu, dostopni vsem, ki so potrebni dodatnih pojasnil. Prostor bi prav tako razporedil tako, da bi bilo na dogodku čim boljše vzdušje, ki bi posameznikom omogočalo sproščeno, a ustvarjalno delo.

Na začetku dogodka bi lahko psiholog, kot del organizacijske skupine, pomagal oblikovati raznolike skupine. To delo bi bilo potrebno na tistih hekatonih, kjer se lahko prijavijo tudi sami posamezniki. Tako bi poskrbel, da skupino sestavljajo člani z različnim znanjem in izkušnjami. Na koncu bi psiholog vsem udeležencem svetoval, kaj je potrebno vključiti v dobro predstavitev svojih idej. Poleg vsega bi bil psiholog tisti, ki bi po končanem dogodku stopil v stik s posameznimi skupinami in se pozanimal, kako poteka realizacija njihove rešitve. Tako bi jih spodbudil in jim morda nudil tudi nasvete, da inovativno rešitev uporabijo v realnem življenju.« 

Ja, hekaton je bila izkušnja, ki jo velja ponoviti!

 

Eva Boštjančič, izr. prof. za psihologijo dela in organizacije, Filozofska fakulteta, Univerza v Ljubljani

www.psihologijadela.com

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

IZGORELOST – kako jo prepoznati in se iz nje izviti?

V petek smo se dobili še na zadnjem FOW zajtrku pred poletnimi počitnicami. Naša gosta sta bila Matic Vošnjak in Janko Bras, tema pa izgorelost. Okrog 20 udeležencev nas je  z zanimanjem poslušalo njuno zgodbo; Matic nam je zaupal kako se je sam soočal z izgorelostjo, Janko kot njegov terapevt pa nam je razložil kaj to pravzaprav je, kako izgorelost prepoznati in najbolj pomembno kako se z njo soočiti. Rdeča nit pogovora je bila odgovornost za svoje izbire.

Zakaj pride do izgorelosti?

»Vsak trenutek v življenju skrbimo zase, ampak ni nujno, da dobro skrbimo zase.« S tem stavkom je Janko otvoril naš zajtrk. Vsak potrebuje dobre odnose in sodelovanje z ljudmi, ki ga obdajajo, zato, da se počuti dobro. Tudi dober delodajalec pusti svojim zaposlenim, da se razvijajo, skrbijo zase. »Da barka dobro pluje, potrebujemo ljudi, ki delajo dobro vsak svoje delo, hkrati pa med sabo tudi dobro sodelujejo«.

Matic je povedal, da je zase sicer skrbel, ampak ne kvalitetno. Mislil je, da je »samo« utrujen, imel je bolečine v nogah, ponoči se je zbujal in razmišljal o odnosih. Odnosi v službi so bili sicer dobri, v privatnem življenju pa temu ni bilo ravno tako. »V petek sem bil utrujen, v nedeljo pa še bolj«. Pogovarjal se je s prijatelji, ampak njihovi nasveti so padli na neplodna tla. Sedel je z njimi na kavi, ampak v resnici ni bil tam. Tik pred fizičnim kolapsom je naključno bral o simptomih izgorelosti in  prepoznal znake  tudi pri sebi. Takrat je razumel, da potrebuje pomoč. Poiskal jo je pri Janku, s katerim sta govorila o odnosih in sprejetih odločitvah v njegovem privatnem življenju.

»Včasih pač potrebujemo pomoč, zato, da se lahko izvijemo iz svojih nekvalitetnih odločitev«.

 

Izgorelost ni le utrujenost

Janko pravi, da se ljudje nanj obrnejo, ko začnejo motiti tako sebe kot druge. Pridejo z željo po boljšem počutju in ne s problemom. Občutek izgube nadzora nad svojim življenjem, je najbolj grozen občutek, ki lahko doleti človeka, pravi Janko. Tukaj ne gre za utrujenost, gre za izčrpanost. Pri izgorelosti si ne moremo več spočiti; ko gremo počivat namreč na plano privrejo misli, skrbi in frustracije. Potem razvijemo skrbi, odpor do dela in do vsega kar povzroča te frustracije.

Včasih se zdi odmik najboljša izbira, ampak bolj kot se umikamo, bolj postajamo frustrirani nad stvarmi, ki nam uhajajo iz rok. Stres je naša lastna produkcija. Videnja ne določajo zunanji dejavniki, kot so obilica dela, šef, novi projekti,…pač pa naše predstave o tem, kaj pomeni biti uspešen. Frustrirana so pričakovanja, ki jih gojimo do sebe in če so pričakovanja previsoka imamo občutek, kot da se stalno naprezamo in imamo ves čas stisnjene zobe. Pričakovanja drugih lahko ponotranjimo in potem nosimo še to breme. Če razumemo to, potem lahko vidimo, da nas ne frustrirajo šefi, starši ali prijatelji, pač pa naša pričakovanja, ki jih gojimo do sebe.

Naše telo nam sporoča, ko ima vsega dovolj, ko ne zmore več. Problem je, da ne poslušamo telesa, saj si ves čas govorimo samo še to naredim, samo še teh par nadur oddelam in potem bom »fraj«. In potem temu ni konca in telo omaga. Sebe silimo v nekaj kar za nas ni dobro, zato, da bi ugodili drugim in hkrati, da se bi se potem mi počutili dobro.

Velikokrat, ko koga vprašamo, zakaj vztraja v službi, kjer trpi, nam reče, da se položnice ne plačajo same. Pa vendar, ko pride do kronične izčrpanosti, vseeno zapustijo službo.

PRezaposlovanje pomaga pri iskanju nove zaposlitve

»Spremembe delamo, če smo zelo frustrirani ali zelo motivirani« pravi Janko. Zelo pomembno je, kako se na delovnem mestu počutimo, saj tam preživimo velik del svojega časa. Vsekakor pa so dobri odnosi pomembni kjerkoli že smo.

Kaj je zares pomembno, da preprečimo izgorelost?

Da do izgorelosti ne pride je zelo pomembno razumevanje, kje smo, kaj se nam dogaja in da poslušamo svoje telo. Pomembno je zavedanje, da samo jaz lahko nekaj naredim na tem, da bo mi bolje, da lahko samo jaz popravim odnos do sebe. To je sicer zelo težko pa vendar se drugi ne bodo spremenili zavoljo nas. Zato se moramo naučiti kdaj reči kakšni stvari tudi ne. S tem so povezana sicer tudi tveganja, ampak s tveganji je pravzaprav povezano vse. Spremenim se lahko jaz, svoje razmišljanje, odločitve, ki jih sprejmem. Srečati se moramo s sabo in svojo odgovornostjo. Sprememba zavedanja je prvi korak k spremembi v dejanju. Janko pravi, da je njegov moto »manj je več« in skladno s tem skuša organizirati svoj dan. Postavlja si dnevne prioritete,  saj se samo on zaveda kje se njegove meje nahajajo in se teh tudi drži.

Ko so vprašali 12 naključnih žensk, ali bi obdržale svojo službo, če bi zadele milijon evrov, jih je kar 11 odgovorilo, da bi službo zamenjale. Ta podatek kaže, da je veliko ljudi na svojem delovnem mestu nezadovoljnih in da vztrajajo zgolj iz razlogov, kot je plačevanje položnic in podobno.

Kaj pa bi naredili vi, če bi zadeli milijon evrov – bi obdržali službo ali bi jo zapustili, saj bi končno imeli denar za plačevanje položnic? 😊

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

Koliko gibanja omogočate svojim talentom?

Menim, da sem precej zahtevna zaposlena. Nekateri bi temu rekli »milenijske muhe«, a prepričana sem, da moje »zahteve« niso značilne le za mlajše generacije. Kdo pa si v resnici ne želi zanimivega in razgibanega dela? Kdo se raje ne bi po končani šoli nič več učil? Komu ni čisto nič mar za osebni in profesionalni razvoj? Verjamem, da takšnih ljudi ni veliko v nobeni generaciji. Hkrati pa seveda zelo cenim tudi varnost zaposlitve, ki je predpogoj, da lahko svojo kreativnost in ideje sploh učinkovito razvijam. Želim si t. i. »flexicurity« zaposlitve: po eni strani možnosti fleksibilnega dela, gibanja, učenja in nabiranja izkušenj, po drugi strani pa zanesljivega vodstva, jasnih ciljev in varnosti. Je to utopično?

Kdo je pravzaprav talent?

Če se vam zdaj po glavi plete nekaj takšnega: »Hja, ampak pred 30 leti ni nihče zahteval fleksibilnega delovnega časa!« ali pa »Ko smo bili mi mladi, je bila najpomembnejša zvestoba delodajalcu, zdaj pa si zaposleni vedno bolj zmišljujejo!« imate seveda prav. A te razlike ne nastajajo zaradi prihoda »nove vrste ljudi«, imenovane milenijci in Generacija Z. Nastajajo zato, ker so se spremenile okoliščine. In posamezniki, ki se tem okoliščinam najbolj agilno prilagajajo, ki so radovedni, ki iščejo in delijo znanje. Neomejeno s starostjo, spolom, izobrazbo in podobnimi dejavniki vsak prinaša v podjetje nekaj edinstvenega.

To pomeni, da je prav vsakdo talent in če znamo ta talent uporabiti pri delu, je to neprecenljivo.

Po Paretovem principu 80/20 so talenti tistih 20 % posameznikov, ki prispevajo 80 % učinkov. Ker pa talenti potrebujejo veliko gibanja, svobode in izzivov, jih je težko zadržati. Včasih si jih je tudi težko privoščiti ali pa talentov s specifičnimi znanji primanjkuje in jih ne moremo dobiti. Delni odgovor na to je »freelancing« in različne oblike »gig-ekonomije«, ki pa jim manjka ena ključna sestavina: varnost. »Flexy« brez »curity« se hitro sprevrže v izkoriščanje na obeh straneh. Kako torej doseči win-win situacijo?

Mobilnost talentov je še vedno nizka

Pred našimi očmi se razvija povsem nov ekosistem dela, ki korenito spreminja načine zaposlovanja, sodelovanja, razvoja, nagrajevanja in vodenja. Gibanje informacij, dobrin in storitev je vedno hitrejše. Kaj pa gibanje talentov? Globalne raziskave kažejo, da manj kot polovica podjetij omogoča zaposlenim interne (lateralne) premike med poklici ali delovnimi mesti, kljub temu da ima mobilnost dokazano zelo velik pozitiven vpliv na ekonomsko rast.

Verjamem, da so različne oblike mobilnosti (mobilnost znotraj podjetja, med podjetji v določeni državi, znotraj industrije v regiji in globalno) trend, ki vodi v win-win »flexicurity« situacijo.

Tako namreč talenti ostanejo varno zaposleni v eni organizaciji, učijo in razvijajo pa se tudi v novih okoljih, od strokovnjakov iz drugih industrij. Z mobilnostjo pridobijo vsi – čeprav se začne s tem, da nekdo določeno znanje potrebuje, drugi pa ga ima, se v realnosti enakovredno učita drug od drugega ter drug z drugim.

Kaj pa mobilnost talentov v Sloveniji?

Pri mobilnosti znotraj podjetij nam gre že dokaj dobro. Veliko podjetij namreč že omogoča kroženje zaposlenih ali interno menjavo delovnega mesta, oziroma vsaj razmišljajo o tem. Drugi nivo, izmenjave med podjetij, pa so že večji izziv. Pravzaprav so takšne izmenjave (pri katerih ne bi šlo za pogodbeno sodelovanje/svetovanje) zelo zelo redke. Najbrž zato, ker si podjetja talente še vedno lastijo, se za njih borijo in jih na vsak način zadržujejo. Živijo v iluziji, da je nekdo »njihov«. Pa je to res tako – ste vi od podjetja ali svoji? Vam je všeč biti last nekoga? Strah pred »krajo« talentov v podjetjih je še vedno večji kot želja po povezovanju. A vedno več zaposlenih, ki imajo tudi »curity«, se počuti ujeto v zlato kletko, kar avtomatično vpliva na zadovoljstvo in motivacijo. Zdi se, da smo prišli v status quo. No, mogoče pa le ne bo več dolgo tako.

Talent Cloud

Že približno eno leto sodelujem pri razvoju projekta Talent Cloud – projekta, ki bo omogočil izmenjavo zaposlenih med podjetji. Ideja za projekt je nastala na našem prvem Competo HR hekatonu, razvijali pa smo jo tisti najbolj »zagreti« posamezniki v medpodjetniški ekipi.

Pravzaprav je bil že razvoj projekta odličen primer izmenjave med podjetji – »Cloudovci« namreč prihajamo iz 5 različnih podjetij, ki so nam vsa odprla vrata, da smo skupaj razvijali, se učili in nabirali izkušnje.

Kakšne rezultate pričakujemo? Zagotovo želimo končati vseh 10 pilotnih izmenjav talentov med podjetij, ki bodo trajale 5 – 10 dni v obdobju treh mesecev. Želimo si, da bodo na izmenjavah nastale res konkretne rešitve izzivov, katere smo si zadali, da jih rešimo na svojih delovnih mestih. Na ta način bodo podjetja in posamezniki izkoristili pogled od zunaj in se svojih izzivov lotili na drugačen način. Tako bo širša gospodarska skupnost v Sloveniji prepoznala, kakšna neverjetna moč se skriva v deljenju in se priključili naslednji izvedbi izmenjave. S tem pa ne bomo več tekmovali med sabo na dvomilijnoskem trgu, temveč bomo majhnost presegli s povezovanjem in osvajali globalne trge.

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

X Faktor: kaj je tisto, kar loči top kandidata od ostalih?

To je vprašanje, ki mi ga ljudje najpogosteje zastavijo, ko izvedo s čim se profesionalno ukvarjam. In vprašanje, ki mi vedno znova izzove nasmešek na obraz, saj si nemudoma prikličem v spomin tisočero množico razgovorov, ki sem jih v svoji karieri opravila, v kateri kot zvezde na večernem nebu zasvetijo kandidati, za katere radi rečemo, da so top-notch kandidati. Ni pomembno koliko let je minilo, od kar si top kandidata srečal. Tudi ni nujno, da je šlo za razgovor vezan na razpis – morda smo se spoznali na informativnem sestanku… Vsekakor pa drži, da ti pogovor s top kandidatom za vedno ostane v spominu.

Ko pričnemo z iskanjem idealnega kandidata za določeno pozicijo, se osredotočamo tako na znanja, izkušnje kot tudi na osebnostni fit. Ponavadi je več kandidatov, ki so po znanju in izkušnjah primerni za določeno pozicijo. Lahko tudi, da so osebnostno ustrezni, pa vendarle nam dolgoročno v spominu ostanejo le redki. Zakaj so ti kandidati tako posebni?

Kaj je tisto, kar top kandidate loči od ostalih? So to morda izjemni dosežki, dolgoletne izkušnje in znanja, karizmatična osebnost, vrhunski nastop ali gre za misteriozen faktor X?

Zdi se, da gre za nekakšen »zlati rez« ali presek različnih karakteristik, ki se na koncu povežejo v celoto.

Top kandidati imajo profesionalen pristop

Današnji tempo življenja je hiter in zahteva prilagodljivost ter odzivnost. Vsi imamo svoje obveznosti in tako ali drugače nagnetene urnike. Mirno lahko rečem, da se vam nikoli ne bo zgodilo, da boste od top kandidata slišali »Nimam časa« ali pa da boste morali čakati na njegov odziv. Sogovorniku nikoli ne dajo občutka, da za pogovor nimajo časa ali da ga jemljejo zlahka. Oni najdejo čas in se znajo usklajevati.

Njihova komunikacija je zelo profesionalna: so odzivni, vljudni in fleksibilni.

Medtem, ko sem že doživela, da so se kandidati pustili prositi za termin sestanka ali pa so pokazali izredno togost, neodzivnost, morda celo vzvišenost, se to pri prvih ni pripetilo, ne glede nato, ali so bili iskalci nove zaposlitve ali ne.

kakšne so značilnosti top kandidatov

 

Opažam, da jim ni težko opraviti selekcijskega postopka v celoti. Kar še posebej izstopa je to, da z veseljem sodelujejo pri vseh korakih rekrutinga, se z lahkoto povezujejo z različnimi osebami, ki jih tekom procesa srečajo in ob tem izžarevajo strast, ki je gonilo njihove kariere. Tekom celotnega procesa ohranjajo visok nivo profesionalnosti, kar je definitivno karakteristika, ki jo marsikateri delodajalec išče.

Celoviti odgovori

Marsikomu se pojavi cmok v grlu, ko pomisli na razgovor. Skrbi nas, ali bomo znali odgovoriti na vsa vprašanja in ali bomo odgovorili pravilno. Top kandidati odgovarjajo drugače. Njihovi odgovori nikakor niso generični, v naprej naučeni, medli ali nerelevantni. So dobri poslušalci, odgovarjajo iskreno, ob tem pa iz njih buhti znanje in izkušnje.

Izrek Alberta Einsteina se vedno znova izkaže za resničnega: “If you can’t explain it to a six year old, you don’t understand it yourself.”

Zgodbe iz njihove kariere se pogosto vtisnejo v spomin. Svoje trditve bazirajo na resničnih dogodkih in odgovori temeljijo na preverljivih primerih iz njihovega delavnika. Ti kandidati se ne bojijo izpolnjevanja psihološkega testiranja ali preverjanja referenc. Pravzaprav se velikokrat zgodi ravno obratno, ker dober glas, seže v deveto vas.

V selekcijskih postopkih rekruterji nemalokrat postavljajo miselno-izzivalna in problemska vprašanja. Večina kandidatov se zažene v iskanje odgovora, za katerega mislijo, da ga oseba, ki izvaja razgovor, želi slišati. Spet drugi odgovorijo tako kot sami verjamejo, da je najbolj prav (s čimer ni nič narobe). Ob tem izbirajo zelo učinkovite metode in rešitve, spet drugi pa malo manj učinkovite.

Izstopajo tisti, ki pretehtajo vse aspekte problema, razdelajo več možnih rešitev in strategij, na koncu pa podajo zaključek oziroma odločitev, ki jo ustrezno argumentirajo in zagovarjajo.

Top kandidati iz izkušenj vedo, da ni vedno pravilen le en odgovor in da je vsaka situacija edinstvena, saj jo pogojujejo specifične okoliščine, zato je tudi rešitev navadno najboljša tista, ki je usklajena z vsemi aspekti problema. In to je tisto, kar si želimo pri kandidatih – ne naučen odgovor (pa čeprav pravilen), ampak postopek razmišljanja, ki ga loči od množice preostalih kandidatov.

Spodrsljaji

Sigurno ste kdaj naleteli na vprašanje: »Katera je vaša največja slabost?« Morda ste celo prebrali kakšen članek, kako odgovoriti na takšno vprašanje. Če ste na razgovoru odgovorili, da je vaša največja slabost perfekcionizem, ste podali odgovor, ki ga da največ kandidatov. Seveda ni prijetno, ko moramo govoriti o svojih slabostih. Ne radi priznamo, da vsakemu od nas kdaj spodleti ali da smo storili napako. Vendar vsi vemo, da smo nepopolni in da se nam to dogaja.

Opažam, da top kandidatom ni težko biti iskren glede spodrsljajev. Za njih so to izkušnje iz katerih so se največ naučili in zrastli, da so sedaj tu, kjer so.

Ko odgovarjamo na takšna vprašanja, ohranimo pristnost in iskrenost, ker je bolj pomembno, kakšne načine izbiramo, da premostimo svoje pomanjkljivosti kot to, ali smo popolni.

Strast

Strast je širok pojem in lahko si jo interpretiramo na različne načine. Nekateri jo vidijo kot ambicioznost, vizionarstvo, neverjetno energijo za delo, inovativnost in vztrajnost. Lahko bi rekli, da je povezana z vsem naštetim. Če nič drugega, je kot gorivo, ki napaja človeka, da gre naprej in doseže več.

top kandidati so strastni

Pri razgovorih pa jo najlepše vidimo pri kandidatovih odgovorih. Vprašanja ne doživljajo kot preizkušnje ali preverjanje znanja, ampak kot priložnost, da pripovedujejo več o svojem delu, izkušnjah, dosežkih. Očitno je, da živijo to, kar govorijo. Imajo jasno determinirane cilje in ko jih zasledujejo, ob tem doživljajo izpolnitev samega sebe. V Teoriji izbire temu pravimo, da zasledujejo sličico v svojem svetu kakovosti in ob tem učinkovito zadovoljujejo vse svoje potrebe.

Kaj ni to tisto, kar si želimo vsi? Da bi svoje delo opravljali z veseljem, obdani s sodelavci, ki jim lahko zaupamo in s katerimi se dobro razumemo, ob enem pa bi nam naše delo omogočalo tudi finančno varnost?

Finančni paket

Za konec se dotaknimo še finančnega vidika razgovorov. Top kandidati sigurno niso najbolj poceni delovna sila, vendar tega na razgovorih ne poudarjajo. Njih motivirajo zanimivi izzivi, občutek, da se premikajo naprej, ustvarjajo nekaj novega in da dosegajo več. Zavedajo se svoje vrednosti, vendar to ni karta, na katero bi igrali ali najbolj pomemben faktor pri sprejemanju zaposlitve. Nič ni narobe, če nas motivira denar. Ni pa prijetno videti, ko kandidat sprejme bolje plačano delo, nato pa se mu toži za prejšnjim delom, ki mu je bilo bolj pisano na kožo in ekipo, kjer so imeli zelo dobre medosebne odnose. Tudi o tem se nemalokrat pogovarjamo na razgovorih.

Ko podjetje prepozna pravega kandidata, se lahko odzovejo na dva načina: vztrajajo, da rekruter najde »kopijo« top kandidata, a za nižjo ceno ali pa se prilagodijo. Veseli nas, da je v Sloveniji vedno več podjetij, ki imajo posluh za kandidate in se znajo prilagajati spreminjajočim se razmeram na trgu dela. Seveda pa gre tudi v obratno smer, ko agilnost pokažejo tudi kandidati. Lepo je videti, ko skupaj najdejo kompromis, s katerim sta zadovoljni obe strani. Verjamem, da so takšni dogovori prvi znak uspešnega sodelovanje med podjetjem in novozaposlenim.

Za konec lahko rečemo, da je X faktor pravo ravnovesje med strokovnostjo, funkcionalnimi izkušnjami in osebnostnimi kompetencami, vse skupaj pa je močno pogojeno z zahtevnostjo pozicije in delovnega okolja.

Ne formalni in pravilni odgovori, ampak profesionalnost, iskrenost in strast so tisto, kar kandidata loči od ostalih.

Zrelost  in visoka čustvena inteligenca pa sta odlično izhodišče, da bo oseba lahko primerno udejstvovala svojo strateško vizijo.

*V blogu zaradi lažje pripovedi uporabljamo moški spol, vendar se primeri nanašajo na vse.

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

Sistemizacija delovnih mest – fosil ali feniks?

Sistemizacija delovnih mest ni najbolj priljubljeni del odgovornosti vsakega HR managerja. Velikokrat se vidi kot nujno zlo in birokratska zahteva. Koristi sistemizacije se vidijo kot pomoč pri sklenitvi pogodbe za delo, ob morebitnih odpuščanjih ali ko se sklicujemo na zadnjo alinejo.

Smiselno pa je, da nam sistemizacija pomaga tudi pri organiziranju dela oz. samoorganizaciji podjetja, saj so časi, ko je vodja vedel vse in to najbolje, ter so zaposleni zgolj kimali in delali, na srečo mimo. Prevzemanje odgovornosti in s tem razmišljanje o doprinosu naših aktivnosti h končnemu rezultatu podjetja je nekaj, kar krepi moč in prihodnost vsakega podjetja. Kako torej vpeti čim več ljudi v to razmišljanje – z agilno sistemizacijo delovnih mest. Agilnost v HR-ju pomeni, da se vprašamo o tem, kaj je dodana vrednost delovnega mesta, procesa, delovanja. Kaj prispevamo, kako služimo (interni) stranki. S tem identificiramo kaj dodaja vrednost in kaj nam jemlje čas. Na ta način krepimo vitkost, odzivnost in transparentnost organizacij ter zavzetost zaposlenih.

Sistemizacija delovnih mest in organiziranje dela

Čeprav je večinoma naslov akta o notranji organizaciji in sistemizaciji, pa se v praksi gradivo redko uporablja za dejansko upravljanje oz. organiziranje dela znotraj podjetja. Podjetje se razdeli v silose in silose v delovna mesta. Dela in naloge za posamezno delovno mesto so zelo splošne, da omogočajo manevrski prostor ob različnih potrebah. Obvezno se pojavi zadnja alineja, ki je nekaj v smislu »vsa ostala dela po navodilu nadrejenega«. Kakorkoli je pravno to dobra pogruntavščina za dodajanje del, pa v organizacijo in vodenje vnaša zmedo. Kdo je odgovoren, da opravi delo – zaposleni ali vodja? Kaj je dejanski doprinos in dodana vrednost delovnega mesta za interne ali eksterne stranke? Kako zaposleni ve, da je delo dobro opravil?

agilna fleksibilna sistemizacija

 

Res je, da vodja na koncu vedno nosi odgovornost za rezultate svojega oddelka, a to ne pomeni, da spremlja vsak korak in vse naloge. Odgovoren je, da ustvarja okolje, kjer se vse to lahko odvija. Vsak posameznik znotraj tima pa nosi svojo – lastno ali deljeno – odgovornost za svoj del procesa. Vsak ima svoj doprinos k skupnim ciljem in vsak ima svoje stranke, katerim dodaja vrednost. V tem primeru že posameznik z namenom uresničevanja lastnega poslanstva najde najboljši način za doseganje zastavljenih rezultatov in ciljev.

Na ta način lahko v delovni proces vnesemo fleksibilnost, z razmišljanjem o končnem rezultatu pa tudi agilnost.

Tako je večja verjetnost, da delamo tisto, kar stranke potrebujejo in da morebitni zapleti (bolniške, izpadi,…) ne ogrozijo rezultata.

Od alinej k odgovornosti

Če razmislimo drugače – koliko alinej del in nalog bi lahko našteli za »delovno mesto starš«?

Lahko bi jih razdelili v enostavna:

  • kuhanje kosila
  • vožnja v vrtec in šolo
  • zagotavljanje bivalnega prostora
  • pranje oblačil….

ter zahtevna:

  • učenje matematike
  • učenje bontona
  • učenje pospravljanja….

Odvisno od spiska lahko delamo trdo cel dan in smo zelo utrujeni konec dneva, pa še vseeno lahko ne dosežemo zastavljenega cilja – če se ga sploh zavedamo. Prav tako naši “stranki” – otroku – ne  dodajamo vrednosti. Je morda zelo vesel, da mu ni treba nič postoriti, a ni pripravljen na samostojno življenje.

sistemizacija delovnih mest odgovornost

 

Potem bi morda lahko tudi sistemizirali starše v nižje in višje svetovalce otroku. Tu bi razpravljali ali odvisno od izobrazbe ali od vsebine dela. Nekaj bi se že odločili. Pri plačilu ne bi bilo toliko težav z vidika ZDR, z vidika ZPDZC pa morda že. Opredelitev fizičnih in mentalnih naporov – hmm vprašanje, za mamo drugače kot za očeta, v odvisnosti od otroka, njegove starosti? Bi spreminjali sistemizacijo vsakih nekaj let, ker se potrebe otroka spreminjajo?

Odgovornost pomaga pri odločanju in krepi samostojnost

Lahko pa bi razmišljali drugače. Lahko bi rekli, da je odgovornost starša, da pripravi otroka na samostojno življenje. Da je to največja dodana vrednost, ki mu jo starš lahko da, da je to poslanstvo starša.

Če razumemo delovno mesta starša skozi odgovornost, je morda teža te odgovornosti večja, kot odgovornost skuhati dobro kosilo. A hkrati nam pomaga pri odločanju. Če razumem odgovornost, kaj je doprinos oz. moj kočni cilj in kako koristim stranki, lažje razporedim svoje vsakodnevne naloge – delam lahko tudi manj, a tisto, kar je pomembno. Z otrokom skupaj kuham, pospravljam, ne delam tega, ko je v postelji ali pri prijateljih. Lažje se odločam ali kupim dodatno igračo ali ne – samostojnost pomeni tudi obvladovati življenje, ko ne dobimo, kar želimo.

Če dobro definiramo in razumemo odgovornost postane naše delo v resnici lažje, čeprav bolj odgovorno. Samostojno se lahko odločimo, kaj bo najbolj prispevalo k končnemu cilju, kaj bo dodalo stranki piko na i, glede na trenutno situacijo.

Tako je tudi na delovnem mestu v podjetju. Razmere v svetu, na projektu, v oddelku se nenehno spreminjajo. Potrebujemo sodelavce in sistemizacijo ki omogoča, da se tem razmeram prilagajamo sproti. To pa dosežemo z odgovornostjo posameznikov ne z paznikom, ki odreja naloge. Tako iz fosilnih alinej in nalog pridemo v agilno sistemizacijo in podjetje, kjer posamezniki nosijo odgovornosti in vsak razmišlja o svoji stranki.

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

Smisel življenja in dela so odnosi

Naši zaposleni v povprečju večino časa delajo dobro. A na sestankih s svojimi vodji se večino časa pogovarjajo o tem, kar je bilo slabo. V slovenski kulturi tako večina ljudi veliko časa dobro dela in se večino časa slabo počuti. Koga motivira tako delo? Kje naj človek v tem najde smisel? Če ne vidimo razloga za neko delo, če ne znamo najti globljega smisla v tem, kar delamo, če ne znamo tega povezat z globljim smislom dela za človeštvo, smo v resnih škripcih.

Smisel življenja, smisel dela – ista ali različna stvar?

Glede na to da je delo pomemben del naših življenj, se nam včasih zdi, da je smisel dela enak smislu življenja. Ampak vendarle bi kot psiholog in tudi kot Aleksander poudaril, da lahko gre za dve različni stvari in da bi bilo dobro, da gre za dve različni stvari. Smisel življenja je nekaj dosti bolj splošnega. Je nekaj, kar je globoko povezano z našim osnovnim bitjem človeka. Delo na drugi strani pa je pomemben del naših življenj, pa vendar delo ni vse. Zato je smisel dela podreden smislu življenja.

Dobro je, da je smisel, ki ga vidimo pri delu, povezan z našim globljim smislom. Iskanje smisla v povezovanju z ljudmi je možno pri razvoju zdravil, pri snovanju stikal, ki bodo milijonom ljudi lajšala prižiganje in ugašanje luči ali pa pri upravljanju velike skupine ljudi. Načini, kako živimo svoj smisel, so lahko zelo različni.

smisel dela in življenja dober partnerski odnos

Najgloblji smisel je skupen vsem: dober intimen partnerski odnos

Če bi velikemu številu ljudi zastavili vprašanje, kaj je njihov smisel življenja, bi bili presenečeni. Prišli bi namreč do nekaterih skupnih imenovalcev, ki pa jih poimenujemo na različne načine. Najdaljša longitudinalna raziskava sreče je pokazala, da je – ne glede na starost, socialno ekonomski status, starost, izobrazbo, raso – čisto na vrhu seznama dejavnikov, ki osmišljajo naše življenje, dober intimen partnerski odnos. Različni ljudje bi to različno poimenovali, ampak smisel življenja je – paradoksalno – nekje izven nas. Je v medosebnem odnosu. Ni niti v tebi, niti v meni, ampak v najinem občutku, da imava dober odnos.

Smisel življenja je – paradoksalno – nekje izven nas. Je v medosebnem odnosu.

Seveda imamo z različnimi ljudmi različno globoke oziroma intimne, profesionalne odnose in če prepoznamo v katerem koli svojem delovanju rezultat, ki prispeva k temu smislu, nas to polni. Od tega, da smo šli v trgovino in smo se nasmehnili prodajalcu, prodajalki, do tega, da nam je otrok stekel v naročje, do tega da smo spoznali človeka svojega življenja, vse to je učinkovito upravljanje medosebnih odnosov. To je prvo velikansko področje. Drugo pa je seveda osmišljanje odnosa do sebe.

Odnos do sebe

Odnos do sebe pomeni imeti rad sebe, se ceniti, spoštovati, se počutiti dobro v svoji koži. Bit v miru sam s sabo. Žal na ta smisel v moderni potrošniški družbi prepogosto pozabljamo, saj nas informacije in tehnologija (predvsem telefoni) prisilijo, da vanje prenesemo vso svojo pozornost vsak prost trenutek. To nam onemogoča, da bi bili v stiku s sabo. Poslušamo podcaste, se izobražujemo, hočemo biti v stiku z ljudmi, hočemo vedeti, kaj se dogaja. Ampak tistega kakovostnega čas na avtobusni postaji, ki je bil včasih namenjen temu, da si bil s sabo, s svojimi mislimi, da si razmišljal o tem, kaj boš počel, česa te je groza, česa se veseliš, v kaj dvomiš, tega časa zase praktično moderen človek nima več. Temu pravim, da živimo izven sebe. In seveda poskušamo potem izven sebe osmišljat napačne stvari: kaj imamo, kaj gledamo, kaj posedujemo in tako naprej. Tukaj ima veliko ljudi resne težave z iskanjem smisla, ki bi ga našli, če bi bili globoko zazrti vase ali v medosebne odnose.

smisel življenja dela odnos do sebe

Žal to, kako blizu smisla odnosa do sebe smo, testiramo samo preko občutka trenutnega ugodja in zadovoljstva. Torej: če sem nekaj naredil, ali sem takoj začutil ugodje? Potrošniška družba nas odvrača od dolgoročnih zadovoljstev. »Imej se dobro tukaj in zdaj, poskrbi zase tukaj in zdaj, uživaj trenutek,…« – dejansko se tako zlorablja koncept biti prisoten v trenutku. Čuječnost je dober primer zlorabe. V osnovi je čuječnost fantastična veščina – ozaveščati trenutno počutje, trenutno razmišljanje, polno doživeti trenutek v vseh čutilih. Zloraba se zgodi, ko se pustimo prepričati, da se moramo v tem trenutku dobro počutiti. Ko verjamemo, da lahko trenutno slabo počutje rešimo s tem, da kupimo to ali ono, da si zagotovimo karkoli že, samo da se bomo dobro počutili. Takšni nakupi so samo »zadetki« za tisti trenutek, nimajo pa nobene zveze z dolgoročnim smislom, s srečo, z zadovoljstvom. Vse to vodi vodi v izgubo duševnega miru.

Lahko ima trpljenje smisel?

Tudi če verjamemo, da pot do radosti in zadovoljstva vodi skozi trpljenje, mora to trpljenje imeti smisel. Ko si prizadevam rešiti nalogo ali izziv s stranko, ko si prizadevam ponovno vzpostaviti dober odnos z otrokom, ko v cilju teh dejanj vidim smisel, potem mi ni težko delati. Potem lahko živim sam s sabo. Na srečo je življenje dovolj kompleksno, da nam ves čas ponuja nove izzive. In če v teh izzivih vidimo smisel, bomo živeli polno življenje. Če pa vidimo prekletstvo in zaroto, nepravičnost sveta do nas, bomo izgubili bitko z iskanjem smisla življenja. In jasno je, kam želi potrošniška družba usmeriti naše razmišljanje.

Smisel in generacije – smo res različni?

Odgovor na to vprašanje najbolje ponazorim s primerjavo. Za približno 7,5 milijard ljudi na svetu za kakovostno prehranjenost potrebuje približno 2000 kalorij na dan. To je povprečje, optimalna količina kalorij, ki naj bi jih dobil posameznik na dan. Kaj pa si mi znotraj teh kalorij zaželimo za obrok in kakšen je naš najljubši način, na katerega bi jedli, pa je odvisno od kulture, od človeka, od priložnosti, od možnosti in tako naprej.

V psihološko antropoloških študijah vidim, da se človeštvo v zadnjih 10 tisoč letih ni bistveno spremenilo. Dejansko so evolucijske prilagoditve, ki smo jih razvili za  uspešno upravljanje medosebnih odnosov, v uporabi še danes. Samo način, kako vzpostavljamo in vzdržujemo dobre medosebne odnose, način, kako pridemo do sebe, je drugačen. Način je odvisen od časa, kultur, generacije in od posameznika. Naloga je vedno ista, le pot je drugačna.

smisel dela življenja generacije

Pogoj za dobro sobivanje: ne sodi

Da lahko v tej svoji različnosti sobivamo, potrebujemo strpnost, medsebojno spoštovanje, sprejemanje, ključna pa je ta, da ne sodimo. Da ne sodimo preko svojega prav. Da se globoko v sebi zavedamo, da moj način ni nujno tvoj način. Da se zavedamo, da moj pogled ni nujno tvoj pogled. Da dopuščamo možnosti in kreiranje prostora, v katerem si ti lahko ti – seveda v skladu z dogovorom družbe, podjetja, para o tem, kaj je cilj. Če ne sodimo in če dopuščamo različne možnosti, lahko veliko bolj kakovostno sobivamo.

Vodenje = osmišljanje ali kakšna je vloga vodje pri osmišljanju dela ekipe?

Vloga vodje pri osmišljanju je ključna. Danes so faze delovnih procesov tako specifične, da jih opravljajo ljudje z različnimi poklici in ozadji. In v tem procesu dostikrat nismo sposobni videti sveta drugega človeka. Najprej je tu nekdo, ki razvija produkt, potem nekdo, ki ga potem tehnično dodela, pa nekdo, ki ga trži in nekdo, ki ga prodaja, ter nekdo, ki ga servisira… Vsi ti ljudje sodelujejo na poti enega samega izdelka. Ta pot je v različnih fazah tako zelo različna, da lahko, če sodim druge ljudi pri njihovem delu, pridem do točke, ko imam občutek, da samo jaz delam. Vodja, ki je sposoben vsem vpletenim ljudem osmislit življenjsko pot izdelka ali storitve, ki vsem pokaže njihovo mesto na tej poti, je vrhunski vodja. Da ljudje razumejo svojo vlogo v procesu, ki je del celotnega cikla. Nič boljši, nič slabši, ampak integrativni del procesa.

Naši ljudje ne izgorevajo, ker veliko delajo. Ljudje izgorevajo, ker ne vidijo smisla v tem, kar delajo. Ker se ne morejo poenotit z nalogo, ki jo imajo. Ker se ne poistovetijo z vedenjem, ki ga opravljajo in ki je zahtevno. Smiseln cilj je tisti cilj, ki je dosegljiv in pri katerem vemo, kako pomembna je naša vloga za njegovo doseganje.

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.