Razgovor za delo – več kot le proces zaposlovanja

/in /by

Razgovor za delo podjetju ponuja izjemne priložnosti. Čeprav je osnovni cilj seveda boljše razumevanje kandidatov in izbira najbolj primerne osebe za delovno mesto, se možnosti s tem še zdaleč ne končajo.

Širše priložnosti vključujejo

Ustvarjanje izjemnih izkušenj

Zagotavljanje, da ima vsak kandidat pozitivno izkušnjo, lahko vodi do prihodnjih sodelovanj.  Vsak kandidat, ki ima prijetno izkušnjo, lahko postane ambasador podjetja, tudi če ni izbran za posamezno delovno mesto. Pozitivno mnenje o podjetju se lahko širi naprej, kar lahko privabi nove talente ali potencialne stranke.

Prikazovanje kulture in vrednot

Razgovor je idealna priložnost, da na pristen način predstavite kulturo, vrednote, poslanstvo in vizijo vašega podjetja. Ko smo iskreni, avtentični in človeški, se sporočilo učinkovito širi. Kandidati si želijo delati v podjetjih, kjer se počutijo povezani s kulturo in vrednotami, ki jih podjetje predstavlja.

Gradnja odnosov

Kandidati lahko v prihodnosti postanejo naše stranke, partnerji ali sodelavci. Razgovor je priložnost, da globlje spregovorimo o podjetju, kako delujemo in za čim stojimo. S tem krepimo odnose, ki morda ne bodo takojšnji, vendar imajo dolgoročni potencial. Kandidati, ki se na razgovoru počutijo spoštovane in vključene, bodo imeli o podjetju boljše mnenje, kar lahko vodi do različnih oblik sodelovanja v prihodnosti.

Krepitev znamke delodajalca

Izpostavite svojo vrednostno ponudbo delodajalca (EVP) in skozi vsako interakcijo utrjujte svojo znamko delodajalca. Vsak razgovor je priložnost, da pokažete, zakaj je vaše podjetje odlična izbira za delo, ne le za trenutno odprto delovno mesto, temveč tudi za morebitne prihodnje priložnosti. Krepitev znamke delodajalca pomaga pri privabljanju in zadrževanju najboljših talentov.

Izognimo se osredotočenju le na trenutni učinek

Ko se osredotočimo zgolj na neposredni vpliv, povezan z enim samim delovnim mestom, zamudimo številne priložnosti. Razgovor za delo je več kot le ocenjevanje kandidatov; je priložnost za gradnjo dolgoročnih odnosov in krepitev ugleda podjetja. Zato je pomembno, da na razgovor gledamo širše in celoviteje, kot na proces, ki vpliva na celotno podjetje in njegov položaj na trgu dela.

Razgovor za delo je pomemben del zaposlitvenega procesa, vendar prinaša tudi številne druge koristi, ki jih lahko podjetje izkoristi. S pravilnim pristopom lahko intervju postane orodje za rast, razvoj in krepitev podjetja na dolgi rok.

Praktični nasveti za izboljšanje izkušenj kandidatov/k med zaposlitvenimi razgovori

Dobra priprava

Pred razgovorom se temeljito pripravite. Dobro preučite CV kandidata/ke, da boste lahko postavljali relevantna in poglobljena vprašanja.

Prijetno in sproščeno vzdušje

Poskrbite, da bo vzdušje med razgovorom prijetno in sproščeno. Kandidati se bodo tako lažje izrazili in pokazali svoje prave sposobnosti.

Jasna in transparentna komunikacija

Bodite jasni glede pričakovanj, zahtev in nadaljnjih korakov v procesu. Kandidati cenijo transparentnost in odprtost.

Povratne informacije

Ne glede na izid, zagotovite povratne informacije. To kaže na profesionalizem in spoštovanje do kandidatov.

Osebni pristop

Pristopite h kandidatom osebno in se z njimi povežite na človeški ravni. To lahko v veliki meri vpliva na njihovo dojemanje podjetja.

Razgovor za delo ni zgolj proces izbire kandidata/ke, temveč predstavlja priložnost za gradnjo širših poslovnih in osebnih odnosov, krepitev znamke delodajalca in pozitivno predstavitev podjetja. S pravim pristopom in osredotočenostjo na celovito izkušnjo lahko podjetje doseže mnogo več kot le zapolnitev odprtega delovnega mesta.

Kako vsaka služba prispeva k naši karierni poti in profesionalnemu razvoju

/in /by

Če na službo ali trenutno delovno mesto pogledamo kot na poglavje v knjigi, se celoten kontekst spremeni in smisel postane bolj jasen.

Tako kot ima vsako poglavje v knjigi svojo rdečo nit, ki povezuje zgodbo, tudi vsaka služba prinaša dragocene izkušnje, veščine in lekcije, ki sestavljajo našo karierno zgodbo. S tem pristopom lahko bolje cenimo prehojeno pot, prepoznamo pomembnost vsake faze in lažje sledimo svoji rdeči niti, ki nas vodi k doseganju naših poklicnih ciljev. Na ta način vsaka izkušnja postane pomemben del naše poklicne poti, kar nam omogoča bolj samozavestno načrtovanje prihodnosti.

Vsako poglavje šteje

Ko preberemo knjigo, se zavedamo, da je vsako poglavje ključno za razumevanje celotne zgodbe. Podobno lahko gledamo na svojo kariero. Vsaka služba, ne glede na to, kako dolga ali kratka je bila, ima svojo vrednost. Morda smo v eni službi pridobili ključne tehnične veščine. V drugi smo se naučili pomembnosti timskega dela ali razvijali komunikacijske sposobnosti. Vsaka služba prispeva k naši osebnostni in poklicni rasti. Ko se ozremo nazaj, vidimo, kako se vsi ti delci združujejo v smiselno celoto.

Izkušnje in veščine kot rdeča nit

Tako kot ima vsako poglavje knjige svojo rdečo nit, ima tudi naša karierna zgodba svoje stalnice. Te stalnice so veščine, izkušnje in lekcije, ki jih pridobivamo skozi različna delovna mesta. Ko pogledamo na svojo kariero kot na serijo poglavij, lažje prepoznamo, katere veščine smo pridobili in kako so nam pomagale napredovati. Na primer, delo v prodaji nas je morda naučilo pomembnosti poslušanja strank in prilagajanja njihovim potrebam, medtem ko nas je delo v projektni ekipi naučilo načrtovanja in organizacije.

Prepoznavanje pomembnosti vsake faze

Ko pogledamo na svojo kariero skozi prizmo poglavij v knjigi, lažje prepoznamo pomembnost vsake faze. Vsaka služba ima svoje izzive in priložnosti, ki nas oblikujejo kot profesionalce. Pomembno je, da cenimo vsako fazo svoje kariere in prepoznamo, kako je prispevala k naši rasti. Na primer, morda smo se v zgodnjih fazah kariere soočili s težavnimi nalogami, ki so nas naučile vztrajnosti in reševanja problemov. Kasneje smo morda prevzeli vodstvene vloge, kjer smo se naučili motivirati in usmerjati ekipe.

Načrtovanje prihodnosti z večjo samozavestjo

Ko se zavedamo, da je vsaka služba pomemben del naše poklicne poti, lažje načrtujemo prihodnost. Vsaka izkušnja, vsaka pridobljena veščina nam daje več samozavesti in jasnosti pri določanju svojih poklicnih ciljev. Na podlagi preteklih izkušenj lahko bolje ocenimo, katera delovna mesta ali priložnosti bodo najboljše za naš nadaljnji razvoj. Na primer, če smo v preteklosti uživali v delu z ljudmi, bomo morda želeli nadaljevati v smeri, ki nam omogoča še več interakcije s sodelavci in strankami.

Gledanje na kariero kot na serijo poglavij v knjigi nam omogoča, da bolje cenimo svojo prehojeno pot in prepoznamo pomembnost vsake službe. Vsaka izkušnja, veščina in lekcija prispevajo k naši karierni zgodbi, ki nas vodi k doseganju naših poklicnih ciljev. S tem pristopom lahko samozavestno načrtujemo svojo prihodnost in sprejemamo odločitve, ki nas bodo pripeljale do novih, še neprebranih poglavij naše poklicne knjige.

Organizacijska kultura: kako jo ustvarjajo zaposleni

/in /by

Maša Žilevski, univ. dipl. psih., deluje na področju razvoja organizacij, sistemov in ljudi, vodi projekte identificiranja in razvijanja organizacijske kulture, Competo 

Organizacijsko kulturo si lahko predstavljamo kot edinstveno ogrodje posamezne organizacije, ki ga sestavljajo organizacijske vrednote, (ne)napisana pravila, prepričanja, norme, običaji, prakse, vedenja, izkušnje, sistemi, dokumenti organizacije, strateški poslovni načrti, vizija podjetja, poslanstvo itd.

Gre za vzorec temeljnih predpostavk o tem, kaj je za organizacijo pomembno in dobro. Ob tem kulturo neposredno določa vodstvo podjetja, a soustvarjamo jo vsi zaposleni v organizaciji. Zato prepoznavanje in nato razvoj kulture v želeno smer nista odvisna le od zapisanih aktov, strategije, poslovnih ciljev, pravilnikov itd. Pomemben dejavnik je tudi, kako vsi zaposleni doživljajo in živijo organizacijsko kulturo.

Zakaj je pomembno ozaveščanje in razvijanje organizacijske kulture?

Organizacijska kultura ima vsakodneven vpliv na to, kako in zakaj nekaj delamo. A večino časa tega niti ne ozaveščamo, oziroma se ne sprašujemo, ali je to ogrodje kulture dejansko temelj, na katerem se bomo vsi v organizaciji lažje približevali zastavljenim ciljem, in to tudi v skladu s strateškimi smernicami podjetja. O kulturi vodstvo in kadrovska služba navadno začnejo aktivneje razmišljati takrat, ko “nekje nekaj ne štima”, pa se ne da hitro opredeliti izvora težav.

Na primer, ko prepoznamo, da znotraj trenutnega stanja v organizaciji ne bo moč prenesti zastavljene strategije v prakso. Ali da se oklepamo nečesa, kar nam je služilo v preteklosti, a nam za usklajevanje s spremembami prihodnosti ne bo. Odhajajo naši ključni kadri, upada zavzetost zaposlenih, potencialni kandidati na trgu dela pa nas nočejo niti povohati. Da govorimo nekaj, a delamo drugo ter so naša vizija in vrednote le lepe besede na papirju.

Ob tem nas takšne in podobne težave, ki se povezujejo z organizacijsko kulturo, tudi stanejo; Grant Thornton LLP in Oxford Economics sta tako v letu 2019 poročala o povezanosti med finančnim poslovanjem podjetij ter njihovo organizacijsko kulturo. Vodstvo, ki prepoznava kulturo v podjetju kot zdravo, je tudi poročalo o več kot 15-% rasti prihodkov zadnjih treh letih v času raziskave. Ob tem so se srečevali tudi z višjo stopnjo retencije kadra, ko je bilo kar 45 % kadra zaposlenih v podjetju vsaj 6 let ali več – kar se ravno tako povezuje s prihranki podjetja. Med drugim je tudi 49 % zaposlenih, ki so bili vključeni v raziskavo, poročalo, da bi bili pripravljeni sprejeti nižje plačano delo v zameno za boljšo organizacijsko kulturo.

Podobno tudi Deloitte (2016) poroča, da tiste organizacije, ki se aktivno ukvarjajo s kulturo v podjetju, poročajo o višji rasti prihodka. Tako je bila v obdobju desetih let pred raziskavo ta rast kar 516 % višja kot pri tistih organizacijah, ki na zdravje njihove organizacijske kulture niso bile pozorne. Ob tem to rast Deloitte povezuje predvsem z zavzetostjo zaposlenih. Zavzeti – in posledično tudi bolj uspešni – zaposleni namreč izražajo višje zadovoljstvo z organizacijsko kulturo v podjetjih, oddelkih, timih.

Usmerimo pogled še v raziskave nekoliko bližje domu. Če na spletni strani podjetja Gallup pogledate zemljevid zavzetosti za lansko leto, lahko vidite, da smo v Evropi še vedno v nizkih številkah zavzetosti (13 %), četudi zavzetost zaposlenih po celotnem svetu raste.

Vloga zaposlenih pri oblikovanju in razvijanju organizacijske kulture

Zdaj ste že lahko zaznali pomen organizacijske kulture za uspešnost podjetja ter kako se vse začne in konča pri tem, kako zaposleni doživljajo to kulturo. Poleg tega pa so zaposleni tudi aktivni udeleženci pri soustvarjanju in ohranjanju organizacijske kulture.

Ko se posameznik zaposli v določeni organizaciji, s seboj prinese tudi lastne izkušnje, vrednote in prepričanja, ki se sčasoma prepletejo z izkušnjami, vrednotami in prepričanji drugih zaposlenih. Tako zaposleni doprinašajo h kulturi podjetja.  Če se zaposleni tudi zaznavajo kot soustvarjalci in skrbniki organizacijske kulture, je večja verjetnost, da bodo motivacijo usmerjali v smeri poslovnih ciljev, razvijali višjo stopnjo pripadnosti ter zavzetosti.

Bolj bodo pripravljeni prispevati k uspehu organizacije, ker se bodo prek skupne kulture z njo identificirali. Zato je tako pomembno, da pri opredeljevanju trenutne organizacijske kulture ter razvijanju želene upoštevamo ravno to. Brez podpore zaposlenih bodo iniciative za spremembe v kulturi ostale samo napisane na papirju.

Ob tem je njihova povratna informacija, kako oni doživljajo organizacijsko kulturo – skozi kvalitativno ali kvantitativno analizo, ključna za ustrezno identifikacijo trenutne kulture, kot tudi oris kakšne kulture si želijo zaposleni. To omogoča boljše razumevanje, kaj bi zaposleni potrebovali, kot tudi lahko ponudi inovativne rešitve, kako to zasledovati. Na teh temeljih pa nato lahko začne vodstvo organizacije opredeljevati smernice za evolucijo kulture v njihovem podjetju.

Kako vključimo zaposlene v evolucijo organizacijske kulture?

Pri identificiranju ter razvijanju organizacijske kulture smo pozorni na to, da zaposlene vključimo v proces že v prvih korakih. Glede na velikost organizacije se bomo tudi odločili, v kakšnem obsegu se poslužimo kvalitativne analize (kot npr. uporaba intervjujev, fokusnih skupin) in koliko se opremo na kvantitativno analizo (npr. vprašalniki, ankete). V tem primeru že obstajajo ustrezna orodja oz. vprašalniki, s pomočjo katerih lahko identificiramo trenutno – in želeno – kulturo v organizaciji, oddelkih, večjih timih. Pri tem je dobrodošel tudi dodatek vprašanj, vezanih na specifike same organizacije, za katere kadrovska služba ocenjuje, da bodo ponudila dodaten vpogled v kulturo.

V primeru, da je organizacija večja, bomo vse sodelavce povabili k sodelovanju v obliki reševanja vprašalnika za identifikacijo kulture ter le z nekaterimi ključnimi skupinami sodelavcev izvedli tudi bolj poglobljene intervjuje ali pa fokusne skupine. V manjši organizaciji lahko to izpeljemo tudi z vsemi sodelavci. Pri oblikovanju fokusnih skupin je pomembno, da smo pozorni na značilnosti zaposlenih, ki jih vključimo v te skupine (npr. delovna doba v našem podjetju, oddelki, ključni kadri, starost zaposlenih itd.).

Ob tem je ključen korak, ki verjetno nosi največjo težo pri evoluciji kulture, kako komuniciramo o teh aktivnostih z zaposlenimi. Izpostavimo, zakaj se bomo tega lotili in zakaj cenimo njihov doprinos pri tem. Omogočimo, da se lahko z dodatnimi vprašanji, skrbmi tudi obrnejo na določeno osebo, ki je nosilec tega projekta. In se zavežemo – kot je to ključno pri kakršnihkoli kadrovskih meritvah, da ne bo ostalo samo pri izvedbi meritve, ampak da bodo na podlagi rezultatov tudi sledile spremembe.

Lahko pri transformaciji kulture preveč komuniciramo?

Redna in jasna komunikacija v obliki, ki je blizu zaposlenim, je pomembna tudi tekom projekta. Lahko se zaposlenim preko komunikacijskih kanalov poroča že o rezultatih izvedene meritve. Ali pa se to združi z naslednjim korakom: opredeljenimi smernicami za evolucijo organizacijske kulture.

V primeru, da te smernice vključujejo predvsem iniciativo določenih sodelavcev, oddelkov, je ključno, da so ti aktivni udeleženci pri postavljanju ciljev, kako te smernice prenesti v prakso. Tako je večja verjetnost, da se bodo identificirali s cilji in postali t.i. ambasadorji oz. zagovorniki nove kulture. Prav oni so namreč neprecenljiv element sprememb v smeri želene kulture. Večinoma te vloge prevzamejo vodje, ki vodstvu že pomagajo pri identificiranju smernic, ni pa nujno. To so lahko tudi ključni kadri, za katere se zavedamo, da imajo velik vpliv na kulturo podjetja.

Kreativni načini razvoja kulture

Kot možnost sodelovanja vseh zaposlenih tudi v korakih razvoja kulture lahko iščemo kreativne načine, kako jih vključiti. Na primer, za spodbujanje inovativnosti ter kreativnosti skozi celotno podjetje se izpelje interno “tekmovanje” za iskanje najboljše razvojne ideje za podjetje, ki se jo bo tudi izpeljalo.

Naj se ve, kako nam gre. Ob prenosu smernic v prakso:

  • redno obveščamo zaposlene,
  • komuniciramo kakšne so predvidene spremembe in predvsem zakaj,
  • delimo časovnico,
  • jih vabimo k sodelovanju v posameznih korakih,
  • poročamo o uspehih, učinkih sprememb ter
  • spodbujamo, da zaposleni podajo povratno informacijo, kako jih zaznavajo oni.

Če naletimo na odpor ob uresničevanju zastavljenih smernic, to pomeni, da zaposleni:

  • nimajo dovolj informacij, da bi razumeli, zakaj določena sprememba ima smisel za podjetje in njih,
  • (še) ne vedo, kako se bodo z njo usklajevali ter potrebujejo podporo.

Evolucija organizacijske kulture v želeno smer je dolgotrajen in na trenutke lahko tudi naporen proces. Ne samo za vodstvo, vodje in kadrovsko službo, ampak vse zaposlene. A vsi tudi so-oblikujemo in živimo organizacijsko kulturo podjetja, v katerem smo zaposleni. In kot pravi Peter Drucker, vemo, koga si kultura privošči za zajtrk. Tako jo lahko razumemo kot most med strateškimi usmeritvami podjetja in našimi zaposlenimi. Trdnejši kot je ta most, uspešnejši bomo.

Literatura in viri

  1. Schein, E. H. (2016). Organizational Culture and Leadership, 5th Edition. San Francisco: Wiley.
  2. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. San Francisco: Wiley.
  3. Chheng, S. in dr. (2016). Culture vs. engagement. Deloitte Development LLC.
  4. Grant Thornton (2019). Culture & Cash Connection: New Report Ties Revenue Growth to Companies with Healthy Cultures, dostopno na https://www.grantthornton.com/insights/press-releases/2019/april/culture-cash-connection

ORIGINAL PRISPEVEK JE OBJAVLJEN v junijski izdaji Revije HRM 2024. 

Dopust in notranji boj

/in /by

Ležim na plaži, valovi šumijo v ozadju, sonce prijetno greje … in vendar se nikakor ne morem izklopiti. Misli mi švigajo na službo in odprte projekte. Telefon, ki sem ga nameraval pustiti v hotelski sobi, je v moji torbi. Tiho vibrira z novimi obvestili. In jaz se ne morem odklopiti.

Razmišljam: “Kaj če me potrebujejo? Kaj če se zgodi kaj pomembnega in nisem tam, da pomagam? Kaj če se bo v drugi fazi projekta kaj zalomilo? Kaj če kolegica Nataša česa ne bo zmogla?” Ta notranji boj mi ne da miru. Občutek krivde, da ne delam, ko bi moral počivati, je uničujoč za moj duševni mir. Toda, kako naj se mu izognem? Začutim, da me obdaja neizbežen cikel skrbi. Misli o nepopolnih nalogah, možnih težavah in pričakovanih e-mailih me že leta spremljajo tudi na najbolj eksotičnih lokacijah.

Vam je občutek poznan? Sodite tudi vi med tiste, ki “službo” nosijo tudi na dopust? Zakaj ne moremo izklopiti?

Občutek nujnosti in nepogrešljivosti je eden glavnih razlogov, zakaj mnogi zaposleni ne morejo odklopiti med dopustom. Verjamemo, da brez naše prisotnosti stvari ne bodo tekle gladko, kar vodi v stalno preverjanje e-mailov in skrbi o službenih zadevah. Poleg tega strah pred tem, da bi nekaj zamudili, dodatno prispeva k naši nezmožnosti izklopa.

Perfekcionizem in odgovornost

Mnogi zaposleni so perfekcionisti, ki verjamejo, da morajo imeti popoln nadzor nad vsem, kar se dogaja v njihovem delovnem okolju. Ta miselnost nas vodi v prepričanje, da moramo biti ves čas dosegljivi, kar pa je daleč od resnice. Podjetje lahko deluje brez nas za kratek čas, in naše zdravje in dobro počutje sta pomembnejša od popolnega nadzora nad vsako malenkostjo.

Digitalna odvisnost

Sodobna tehnologija omogoča stalno povezljivost, kar je sicer prednost, a hkrati tudi “prekletstvo”. Pametni telefoni, tablice in prenosni računalniki nas držijo v stalni pripravljenosti, tudi ko smo na dopustu. Prejemanje obvestil o novih e-mailih, sporočilih in nalogah nas nenehno vleče nazaj v delovno okolje, kar preprečuje resnično sprostitev.

Kako se resnično odklopiti?

 

1. Načrtovanje dopusta

Pred odhodom na dopust poskrbite, da so vsi pomembni projekti v fazi, ki omogoča vašo odsotnost. Dodelite odgovornosti sodelavcem in poskrbite za jasne komunikacijske kanale. Jasno obvestite sodelavce o svoji odsotnosti in določite osebo, ki bo prevzela vaše naloge.

2. Omejitev dostopa do tehnologije

Nastavite avtomatski odgovor na e-pošti, ki obvešča o vaši odsotnosti. Omejite uporabo telefona in drugih elektronskih naprav. Pustite telefon v hotelski sobi ali ga uporabljajte le za nujne klice.

3. Ustvarjanje novih navad

Vadite tehnike sproščanja, kot so meditacija, joga ali branje knjige. Osredotočite se na dejavnosti, ki vas veselijo in napolnijo z energijo. Prakticirajte čuječnost (mindfulness) in se osredotočite na trenutke, ki jih preživljate na dopustu.

4. Pozitivni samo-pogovor

Spomnite se, zakaj je dopust pomemben. To je čas za regeneracijo, kar vam omogoča, da se vrnete bolj produktivni in motivirani. Zavedanje, da je odklop ključen za vaše duševno in telesno zdravje, vam lahko pomaga premagati občutke krivde.

5. Postavljanje meja

Ugotovite, kje se konča vaša odgovornost in kje se začne odgovornost vaših sodelavcev. Zaupanje v ekipo je ključno za sprostitev in uživanje na dopustu.

Praktični nasveti za boljši odklop

 

Načrtujte vnaprej

Preden odidete na dopust, poskrbite, da so vsi projekti v fazi, ki omogoča vašo odsotnost. Dodelite odgovornosti sodelavcem in poskrbite, da so vsi obveščeni o vašem dopustu.

Digitalni detoks

Poskusite omejiti uporabo elektronskih naprav. Nastavite samodejni odgovor na e-pošti, ki obvešča o vaši odsotnosti in usmerja ljudi k osebi, ki vas nadomešča.

Uživajte v trenutku

Osredotočite se na trenutke, ki jih preživljate na dopustu. Prakticirajte čuječnost (mindfulness) in se osredotočite na to, kar vas obdaja: na vonje, zvoke in občutke.

Sprejmite nepopolnost

Zavedajte se, da popolnost ni dosegljiva in da se lahko stvari odvijajo tudi brez vas. Sprostite se in uživajte v času zase.

Dopust je nujen za naše mentalno in fizično zdravje.

Nič ni narobe, če se občasno spopadamo z občutki krivde ali strahu pred izgubo nadzora, vendar je pomembno, da se zavedamo, da je naš odklop ključ do boljše produktivnosti in bolj kakovostnega življenja. Ko se naučimo resnično izklopiti, pridobimo novo perspektivo in energijo, ki jo potrebujemo za soočanje z vsakodnevnimi izzivi. S pravo mero pripravljenosti in zaupanja v ekipo lahko dosežemo, da je naš dopust resnično čas za počitek in regeneracijo. Sprostitev in mentalni odklop nam omogočata, da se vrnemo močnejši, bolj osredotočeni in pripravljeni na nove izzive.

Želimo vam, da bo vaš naslednji dopust priložnost za resnično odklopitev od dela – brez občutka krivde in z zavedanjem, da si to zaslužite.

Zakaj “pravi” dopust in zdrave delovne navade niso samo možnost, ampak nuja?

/in /by

Skrb za dobro počutje zaposlenih je postala ena najpomembnejših odgovornosti vsake organizacije. Tudi dopust ni samo čas za oddih od dela, ampak tudi priložnost za ponovni zagon. Zaposleni, ki si vzamejo čas za počitek, se vrnejo z večjo energijo, bolj svežimi idejami in večjo motivacijo za delo. Pravi dopust pomaga preprečevati izgorelost, ki je postala resen problem v mnogih podjetjih.

Močna kultura podjetja je temelj zdravja in uspeha

Močna kultura podjetja, ki ceni in spodbuja dobro počutje zaposlenih, je ključnega pomena za dolgoročni uspeh. Podjetja, ki ustvarjajo podporno in vključujočo kulturo, kjer se zaposleni počutijo cenjene in spoštovane, dosegajo boljše rezultate. Pomembno je, da se vodje zavzemajo za zdrave delovne navade in jih tudi sami prakticirajo.

Vodja mi zaupa

Zaupanje med vodjo in zaposlenimi je temelj uspešnega delovnega okolja. Ko zaposleni čutijo, da jim vodje zaupajo, so bolj motivirani in pripravljeni prevzeti odgovornost za svoje naloge. To zaupanje se mora raztezati tudi na čas dopusta, kjer morajo vodje jasno komunicirati, da je pravi odklop od dela pričakovan in cenjen.

Moč timskega dela

Sodelovanje in povezanost med sodelavci sta ključna za uspešno delovanje podjetja. Ko zaposleni med seboj sodelujejo in si pomagajo, se zmanjšujejo delovne obremenitve in povečuje učinkovitost. Spodbujamo kulturo, kjer je pomoč in podpora med sodelavci nekaj samoumevnega.

Odgovorni zaposleni

Odgovorni zaposleni niso tisti, ki delajo neprestano, ampak tisti, ki znajo uravnotežiti delo in počitek. Pravi dopust in zdrave delovne navade so ključni za dolgoročno uspešnost in zdravje zaposlenih. Podjetja lahko spodbujamo odgovornost pri upravljanju z delovnim časom in počitkom ter zagotavljamo podporo in smernice za dosego tega ravnovesja.

Kako lahko podjetja podpremo svoje ljudi?

Jasne politike dopustov

Vzpostavimo jasno določene politike glede dopustov, ki zaposlene spodbujajo k resničnemu odklopu.

Usposabljanje vodij

Vodje naj bodo najprej vzor. Hkrati je pomembno, da jih opremimo z napotki za prepoznavanje znakov izgorelosti in spodbujanja uravnoteženega pristopa k delu in počitku.

Kultura podpore

Ustvarjanje organizacijske kulture, kjer se cenijo in spodbujajo zdrave delovne navade, je ključnega pomena za dolgoročni uspeh podjetja.

Spodbujanje sodelovanja

Spodbujanje sodelovanje med zaposlenimi prinaša veliko pozitivnih učinkov.  Na ta način se delo lahko nemoteno odvija tudi v času odsotnosti posameznikov.

Podpora pri upravljanju z delovnim časom

Zagotavljanje smernic in podpore za učinkovito upravljanje z delovnim časom in počitkom zaposlene opolnomoči v smeri boljšega usklajevanja zasebnega in poklicnega življenja.

Pravi dopust, preprečevanje izgorelosti, močna kultura podjetja, zaupanje med vodji in zaposlenimi, povezanost ter odgovornost so ključni elementi za zdravo in uspešno delovno okolje. Organizacije, ki razumejo in podpirajo te vrednote, ne samo da skrbijo za dobro počutje svojih zaposlenih, ampak tudi gradijo temelje za dolgoročni uspeh.

Vodje kot vzor želenega vedenja v organizaciji

/in /by

Vodenje v organizaciji igra ključno vlogo pri oblikovanju delovnega okolja, kjer se spoštujejo pravila in dogovori. Vodje ne le določajo standarde, temveč s svojim lastnim vedenjem postavljajo vzor zaposlenim. Ta pristop je ključen za vzpostavljanje in ohranjanje pozitivne delovne kulture, kjer se pričakuje, da bodo zaposleni sledili enakim standardom, kot jih vodje sami demonstrirajo.

Odpravljanje Ponavljajočih Se Napak

Ponavljajoče se napake v delovnem procesu lahko negativno vplivajo na učinkovitost in kakovost dela v organizaciji. Vodje in skupinovodje imajo ključno vlogo pri reševanju teh izzivov:

Sprotna povratna informacija

Vodje redno spremljajo delo zaposlenih, ki se soočajo s ponavljajočimi se napakami, ter jim nudijo konstruktivno povratno informacijo. To omogoča zaposlenim, da se zavedajo svojih napak in sprejmejo ustrezne ukrepe za izboljšanje.

Pogovor o vplivu napak

Pomembno je, da vodje ozaveščajo zaposlene o tem, kako njihove napake vplivajo na druge oddelke ali na celoten delovni proces. Ta transparentnost spodbuja zaposlene k odgovornemu ravnanju in razumevanju širših posledic njihovega dela.

Možnost rotacije in izmenjave izkušenj

Za reševanje ponavljajočih se napak se lahko uporabi metoda rotacije. Zaposleni, ki se soočajo s težavami v določenem delovnem procesu, imajo možnost, da prenesejo svoje delo na drugega sodelavca, ki ima ustrezne kompetence, ali pa lahko sami začasno preidejo na drugo delovno mesto. To jim omogoča pridobivanje novih izkušenj in perspektiv, kar lahko vodi v boljše razumevanje celotnega delovnega procesa.

Vodje, ki aktivno delujejo kot vzor želenega vedenja in sistematično rešujejo ponavljajoče se napake, ne le prispevajo k stabilnosti in učinkovitosti organizacije, temveč tudi ustvarjajo okolje, kjer se zaposleni počutijo podprte in motivirane za stalno izboljševanje svojega dela. To je ključnega pomena za dolgoročen uspeh in trajnost organizacije v konkurenčnem poslovnem okolju.

Poleg vzpostavljanja zglednega vedenja in reševanja napak v delovnem procesu obstajajo številni drugi koraki, ki lahko pomagajo organizaciji doseči večjo učinkovitost

Kultura nenehnega učenja

Spodbujanje kulture nenehnega učenja med zaposlenimi, kjer se cenijo in nagrajujejo prizadevanja za izboljšanje in osebni razvoj. To lahko vključuje organiziranje internih delavnic, izobraževanj in mentorstva, ki podpirajo zaposlene pri pridobivanju novih veščin in znanj.

Analiza vzrokov

Pri reševanju ponavljajočih se napak je ključnega pomena identifikacija ključnih vzrokov za izzive. Vodje lahko uporabijo različne tehnike, da ugotovijo osnovne težave in sprejmejo ustrezne preventivne ukrepe za preprečevanje ponovitve napak.

Nagrajevanje inovativnosti in pobud

Ustvarjanje sistemov nagrajevanja, ki spodbujajo inovativnost ter pobude zaposlenih za izboljšave v delovnem procesu. To lahko vključuje finančne spodbude, priznanja ali napredovanja za tiste, ki prispevajo k učinkovitosti in kakovosti dela v organizaciji.

Zaključno, uspešno obvladovanje ponavljajočih se napak zahteva integriran pristop, ki vključuje tako vodstveno angažiranost kot tudi aktivno sodelovanje zaposlenih. Le tako lahko organizacija doseže trajno izboljšanje in ohranja visoko raven kakovosti svojih izdelkov ali storitev. S tem pristopom se ne le optimizira delovne procese, ampak tudi krepi delovno kulturo, ki temelji na odgovornosti, transparentnosti in stalnem učenju.

Potrebujete podporo na področju razvoja vodij: vabljeni, da nas kontaktirate office@competo.si 

Kako motivirati zaposlene 45+ za izobraževanje?

/in /by

Anita Lovše, senior svetovalka Competo

Za boljšo vključitev zrelejših zaposlenih v izobraževalne programe je pomembno, da organizacije prepoznajo in naslovijo ovire, prepoznajo motivacijske dejavnike in ustvarijo podporno okolje, ki spodbuja vseživljenjsko učenje.

Na prejšnjem delovnem mestu, ko sem načrtovala in organizirala izobraževanja v gospodarski družbi, se je večkrat pojavilo vprašanje, v kolikšni meri vključevati v različne oblike izobraževanja zaposlene pred upokojitvijo.

Priznajmo si, vprašanje vlaganja v izobraževanje zaposlenih nekaj let pred zaključkom kariere je večkrat na mizi, dileme pa prihajajo z obeh strani. Tudi ko delodajalec jasno komunicira, da za uspeh podjetja potrebuje vrhunsko usposobljene sodelavce na vseh pozicijah in zagotavlja sredstva, čas in ostale vire za izvedbo izobraževanja, se zrelejši zaposleni pogosto upirajo na razvojnih pogovorih, ali ko prejmejo vabilo na delavnico, z argumenti:

  • Sem prestar, raje pošljite koga mlajšega.
  • Če se v 35 letih nisem naučil, se tudi zdaj ne bom.
  • A ni škoda denarja?
  • Me lahko izpustite, prosim?
  • Ne vidim smisla, imam preveč tekočega dela.
  • Saj že vse znam.
  • Samo še eno leto imam do upokojitve, hvala, ne bi

Vse to so izgovori zaposlenih, ki so v delovnem okolju že večkrat izkusili različne oblike internega usposabljanja in se počutijo dovolj suvereni s trenutnimi veščinami, znanji in izkušnjami, ki so jih tekom delovne dobe pridobili. Takšni odzivi so praviloma prihajali s strani poslovnih enot in terenskih delavcev. S strani sodelavcev v pisarnah pa je bil odziv ravno nasproten, saj so bili praviloma veseli, da so bili povabljeni na izobraževanje, se počutili vključene in tudi aktivno sodelovali na delavnicah. V ozadju teh odzivov je zagotovo tudi namen takih izobraževalnih delavnic. Pogosto je interes podjetja, da zaposleni osvojijo nove pristope, vedenja, nadgradijo veščine. Pomembno je, na kakšen način podjetje spremlja razvoj zaposlenih in kako ukrepa ob (ne)doseganju ciljev, ali povedano drugače: ali nudi dovolj psihološke varnosti.

Ovire, ki vplivajo na vključitev zaposlenih v zrelejši delovni dobi v izobraževanja, so lahko:

  • Pomanjkanje motivacije – sodelavci ne vidijo neposredne koristi od izobraževanja ob zaključevanju kariere. Njihova pozornost se preusmerja na druge življenjske vloge izven delovnega okolja.
  • Strah pred neuspehom – koliko si zaupajo, da bodo uspešno osvojili nova znanja in veščine.
  • Strah pred tem, ali bodo sledili ostalim v skupini – ne bi želeli izstopati.
  • Odpor do sprememb – če ne vidijo smisla v izobraževanju.
  • Doživljanje izobraževanja kot bremena in ne kot priložnosti za osebni razvoj.
  • Miselna naravnanost (mindset) glede osebnega razvoja – »starega konja se ne da naučiti novih trikov«.
  • Telesne oz. hormonske spremembe, ki lahko vplivajo na upad življenjske energije.

Za povečanje motivacije zaposlenih 45+ po vključevanju v izobraževanja lahko podjetje razmišlja o naslednjih ukrepih:

  • Poudarite koristi izobraževanja

 Jasno komunicirajte, kako lahko izobraževanje pozitivno vpliva na njihovo delo, kariero in osebno zadovoljstvo. Poudarite, kako pridobljeno znanje lahko olajša njihove naloge in izboljša učinkovitost.

  • Prilagodite učne metode

 Uporabite metode poučevanja, ki so prilagojene zrelejšim zaposlenim. To lahko vključuje počasnejši tempo, praktične primere, mentorstvo, delavnice in učenje v manjših skupinah.

  • Ponudite fleksibilnost

Prilagodite urnike izobraževanja tako, da ustrezajo njihovim obveznostim.

  • Podpora s strani vodstva

Aktivno sodelovanje in podpora vodstva lahko igra ključno vlogo pri motiviranju zrelejših zaposlenih. Vodje naj spodbudijo in priznajo pomen izobraževanja ter nudijo mentorstvo.

  • Ustvarite spodbudno okolje

Spodbujajte kulturo vseživljenjskega učenja, kjer so izobraževanje in razvoj sprejeti kot del vsakodnevnega dela. Organizirajte dogodke, ki poudarjajo uspehe tistih, ki so se dodatno izobraževali.

  • Naslavljanje strahu pred tehnologijo

Ponudite uvodne tečaje, ki se osredotočajo na osnovne digitalne veščine, in zagotavljajte stalno tehnično podporo. To lahko zmanjša strah pred tehnologijo in poveča samozavest.

  • Individualni razvojni načrti

Skupaj z zaposlenimi pripravite osebne načrte za razvoj, ki vključujejo izobraževalne cilje. To lahko poveča občutek osebne odgovornosti in pripadnosti.

  • Prepoznavanje in nagrajevanje

Prepoznajte dosežke zaposlenih, ki so uspešno zaključili izobraževalne programe. To lahko vključuje certifikate, priznanja ali druge oblike nagrajevanja.

  • Vključenost v oblikovanje programov

Vključite zrelejše zaposlene v oblikovanje izobraževalnih programov, da bodo ti bolj ustrezali njihovim potrebam in interesom. To lahko poveča njihovo angažiranost in motivacijo za sodelovanje.

S pravilnim pristopom in podporo lahko podjetja uspešno motivirajo zaposlene 45+ k nadaljnjemu izobraževanju in razvoju, kar koristi tako zaposlenim kot organizaciji kot celoti

Projekt 45+: »Nisem dovolj mlad, da bi vedel vse.« Oscar Wilde

/in /by

Anja Kocjančič, ambasadorka Competo projekta 45+

V letošnjem letu bom dosegla pogoje za upokojitev. Čeprav sem zadnjih deset let vztrajno trdila, da se bom upokojila takoj, ko bom dosegla te pogoje, zdaj ugotavljam, da si upokojitve še ne želim. Zanimivo je, da poznam veliko sodelavcev in prijateljev mojih let, ki razmišljajo enako.

Po drugi strani v zadnjih letih močno primanjkuje delovne sile. Nezaposlenost je rekordno nizka, podjetja pa se soočajo z izzivi starajoče delovne sile. Tudi v kadrovski družbi Cometo se dnevno srečujejo z vprašanji starajoče se delovne sile. Odločili smo se združiti moči in pripraviti projekt, ki smo ga poimenovali 45+, saj se ravno pri 45 letih naša kariera prevesi v drugo polovico. S skupnimi močmi lahko slovenskim podjetjem pomagamo pripraviti rešitve, da bodo poslovanje lažje prilagodili novi realnosti, in njihovim starejšim zaposlenim, da bodo pri delu uživali, bili produktivni in uspešni.

Poti obstajajo, dobre prakse tudi, le lotiti se je treba. Podjetja, ki razumejo potrebe starejših zaposlenih in prilagajajo delovna mesta v skladu z njimi, ne le ohranjajo pomembna znanja in sposobnosti, temveč so tudi korak pred konkurenco ter si s tem utirajo pot v trajnostni razvoj in napredek.

 

Kako naj torej vodstvo podjetja usmerja razvoj in vpliva na spremenjene izzive dolgožive družbe?

 

Analiza starostne strukture, kompetenc in zdravstvenega stanje svojih zaposlenih

Poznavanje strukture zaposlenih je ključno za učinkovito prilagoditev poslovnih procesov in kadrovskih politik z namenom prepoznavanja specifičnih potreb in zmožnosti starejših zaposlenih.

Prilagoditev HR sistemov

Potrebno je prevetriti obstoječe sisteme nagrajevanja, napredovanja, sistematizacije delovnih mest, vodenja letnih pogovorov, mentorstva, sistemizacije delovnih mest in podobno.

Izobraževanja in usposabljanja

Starejši zaposleni imajo obsežna strokovna znanja, veščine in izkušnje, vendar potrebujejo tudi nadgradnjo teh znanj in veščin. Investiranje v njihovo izobraževanje in usposabljanje je nujno za njihovo učinkovitost.

Medgeneracijsko sodelovanje

S spodbujanjem medgeneracijskega sodelovanja lahko ustvarite vključujoče delovno okolje. Rušenje starostnih ovir in spodbujanje timskega dela prispeva k povečanju produktivnosti in inovacij. Starejši zaposleni imajo bogate izkušnje. Pomembno je, da se ta znanja prenesejo na mlajše generacije in da se tudi starejšim omogoča karierni razvoj.

Prilagodljivost delovnega okolja

Delovna okolja doživljajo velike premembe. Zato je ključno, da jih prilagodimo tudi za namen zadovoljstva starejših zaposlenih. To vključuje skrajšanje in fleksibilnost delovnega časa, možnost dela od doma ter ergonomsko urejeno delovno mesto.

Pozitivna in spoštljiva poslovna kultura

Pomembno je razvijati organizacijsko kulturo, kjer se podjetja uspešno spopadajo s stereotipi. Kultura vključenosti starejših zaposlenih prispeva k dvigu motivacije in produktivnosti zaposlenih po 45. letu. Zavedati se moramo, da so starejši zaposleni na delovnem mestu, ker želijo biti koristni in jih to ohranja v stiku z drugimi ljudmi, ne pa zaradi zaslužka, ki jih ne motivira več tako močno, kot v mladosti.

Spodbujanje zdravega življenjskega sloga

Na ta način bomo za vse zaposlene dvigovali delovno aktivnost in odpornost na stresne situacije pri delu.

Vsekakor je pomembno, da podjetja razvijejo celovite strategije za upravljanje starejših zaposlenih, saj to prinaša koristi tako za podjetje kot za posameznike.

V Sloveniji bodo demografska gibanja, kot sta zmanjševanje števila rojstev in podaljševanje življenjske dobe, v naslednjih desetletjih močno vplivale na vse prebivalce. Potrebno bo sprejeti več ukrepov in prilagoditev na nivoju skupnosti, države, podjetij in vsakega posameznika, da bomo zagotovili vzdržnost javnih financ. Ukrepi, ki se jih loteva država, vključujejo reformo pokojninske in zdravstvene blagajne, ureditev dolgotrajne oskrbe ter priseljevanje in zaposlovanje tujcev. Vse to bo močno vplivalo na delovanje podjetij. Vsak delodajalec, ki bo želel upravljati z usposobljenimi, motiviranimi in razvojno naravnanimi zaposlenimi, teh sprememb ne bo smel ignorirati.

Jasno je, da je izziv, povezan s starostjo zaposlenih, veliko bolj zapleten kot zgolj spoznanje, da ljudje zdaj želijo delati dlje v življenju. Zato je vse bolj nujno, da se vodstva podjetij zavedajo tega vprašanja. Potrebno je zagotoviti pogoje poslovanja in razvoj strategij raznolikosti ter vključevanja, tako da, podobno kot pri spolu in etnični pripadnosti, starost nikoli ne bo vodila v diskriminacijo.

Sodobna sistemizacija delovnih mest

/in /by

Na sistemizacijo večino gledamo kot na zelo birokratski del kadrovske službe. Toda, sodobna sistemizacija lahko predstavlja tudi strateško orodje, ki usmerja delovanje organizacije proti večji učinkovitosti in boljši prilagodljivosti.

Osredotočenost na odgovornosti in ne le delovne naloge

Tradicionalni opisi delovnih mest so pogosto osredotočeni na specifične naloge in dolžnosti, ki jih mora posameznik izpolnjevati. Vendar pa takšen pristop lahko omejuje prilagodljivost in kreativnost zaposlenih. V sodobni sistemizaciji je poudarek na odgovornostih. To pomeni, da zaposleni ne vidijo le, kaj morajo storiti, ampak tudi razumejo, zakaj je to pomembno za organizacijo. S tem postanejo opisi delovnih mest bolj fleksibilni in lahko lažje sledijo spremembam v poslovnih procesih in tehnologijah.

Spodbujanje želene organizacijske kulture

Organizacijska kultura je temelj uspeha vsakega podjetja. Sodobna sistemizacija delovnih mest lahko pomembno prispeva k oblikovanju in vzdrževanju želene organizacijske kulture. Z jasno določenimi odgovornostmi, ki so usklajene z vrednotami in cilji podjetja, zaposleni lažje razumejo svojo vlogo in prispevek k skupnemu uspehu. To spodbuja občutek pripadnosti in motivacijo za doseganje najboljših rezultatov.

Večja fleksibilnost in prilagodljivost

V dinamičnem poslovnem okolju je nujno, da so sistemi v podjetju dovolj fleksibilni in prilagodljivi, da lahko sledijo spremembam. Sodobna sistemizacija omogoča hitrejše prilagajanje opisa delovnih mest novim izzivom in priložnostim, s čimer ostaja organizacija konkurenčna in inovativna. Fleksibilnost v opisih delovnih mest omogoča zaposlenim, da prevzamejo nove vloge in odgovornosti brez potrebe po obsežnih reorganizacijah.

Premišljena in moderna sistemizacija

Premišljena in moderna sistemizacija delovnih mest je mnogo več kot le izpolnjevanje zakonskih zahtev. Gre za strateški proces, ki omogoča, da zaposleni razumejo, kako njihove odgovornosti in delo prispevajo k splošnim ciljem podjetja. To ne le povečuje njihovo zavzetost, ampak tudi omogoča boljše načrtovanje razvoja kariere in spremljanje napredka.

Sodobna sistemizacija delovnih mest vključuje

  • Osmišljanje dela zaposlenih: z jasnim poudarkom na tem, kaj je njihov ključni doprinos v podjetju.
  • Podporo pri spremljanju razvoja zaposlenih: omogoča učinkovitejše spremljanje napredka in načrtovanje karierne poti.
  • Večjo fleksibilnost: omogoča lažje prilagajanje opisov delovnih mest spremembam v procesih in tehnologijah.

Kaj pridobite s sodobno sistematizacijo delovnih mest?

  • Boljše razumevanje delitve odgovornosti med posameznimi delovnimi mesti in oddelki.
  • Oblikovanje skupnih odgovornosti in nalog na ravni celotne organizacije, ki pripomorejo k močnejšemu poistovetenju zaposlenih z organizacijo.
  • Osmišljanje dela in krepitev osebne odgovornosti.
  • Izboljšanje sodelovanja med oddelki in funkcijami.
  • Z odmikom od zadolžitev do ključnih odgovornosti se krepi opolnomočenje sodelavcev, njihova odgovornost do dela ter poistovetenje z organizacijo.

V kolikor potrebujete podporo pri osvežitvi sistemizacije delovnih mest, vabljeni, da nas kontaktirate: office@competo.si 

CV ni ključni pokazatelj tega, kako uspešen bo nekdo v novi službi

/in /by

Bitka za kadri in talenti predstavlja enega večjih izzivov vseh delodajalcev danes. Vsi iščemo načine za izboljšanje zaposlitvenih praks in še posebej zaposlitvenega izplena. Še vedno se poslužujemo tradicionalnih načinov zaposlovanja s poudarkom na izkušnjah in izobrazbi. Toda, obstajajo prakse, ki temeljijo na novih trendih in pristopih.

Med ključnimi ugotovitvami LinkedIn raziskave LinkedIn’s Skills Report 2023  najdemo tudi podatke, ki kažejo na to, da lahko podjetja z uporabo zaposlovanja na podlagi kompetenc svojo bazo kandidatov povečajo kar enajstkrat. Njihova analiza temelji na podatkih iz milijonov profilov posameznikov ter zaposlitvenih oglasov v različnih panogah. Pokazala je pomembno povezavo med zaposlovanjem na podlagi kompetenc in raznolikostjo potencialnih kandidatov.

S prednostnim obravnavanjem spretnosti, znanja in sposobnosti pred tradicionalnimi merili, kot sta izobrazba ali delovne izkušnje, lahko podjetja močno razširijo svoj nabor talentov. Raziskava kaže, da lahko zaposlovanje na podlagi kompetenc ruši ovire, ki pogosto omejujejo zaposlitvene možnosti za posameznike iz raznolikih okolij. Ta metoda vrednoti sposobnosti kandidatov namesto njihovega porekla, kar spodbuja vključenost in pravičnejše okolje za zaposlovanje.

Kaj je zaposlovanje na podlagi kompetenc?

Za to, da lahko izvajamo zaposlovanje na podlagi kompetenc, je potrebno najprej opredeliti ključne kompetence za vsako delovno mesto. To je osnova za vodenje strukturiranih postopkov ocenjevanja. Gre za pristop, ki se osredotoča na ocenjevanje spretnosti, znanj in sposobnosti kandidatov, ne glede na njihovo izobrazbo ali pretekle delovne izkušnje. Namesto da bi se osredotočali na tradicionalne kriterije, kot so diplome in delovna zgodovina, ta metoda vrednoti dejanske kompetence, ki so ključne za uspeh v določeni vlogi.

Prednosti zaposlovanje na podlagi kompetenc

 

  • Širši bazen kandidatov

Po podatkih LinkedIna lahko podjetja, ki uporabljajo zaposlovanje na podlagi kompetenc, svojo bazo kandidatov povečajo do enajstkrat. Ta pristop omogoča dostop do širokega spektra talentov, ki so sicer spregledani zaradi pomanjkanja tradicionalnih kvalifikacij.

  • Večja raznolikost 

Zaposlovanje na podlagi kompetenc ruši ovire, ki pogosto omejujejo zaposlitvene možnosti za posameznike iz raznolikih okolij. Ta pristop omogoča bolj pravično ocenjevanje kandidatov na podlagi njihovih sposobnosti, kar spodbuja bolj vključujoče delovno okolje.

  • Več inovacij

S širšim naborom kandidatov podjetja lažje najdejo posameznike s specializiranimi spretnostmi ali edinstvenimi perspektivami, ki lahko spodbudijo inovacije in rast. Raznolikost izkušenj in pogledov prinaša sveže ideje in rešitve, kar je ključnega pomena za konkurenčnost na trgu.

  • Prilagodljivost in učenje

Prilagodljivost in sposobnost hitrega učenja sta danes ključni. Zaposlovanje na podlagi kompetenc pomaga prepoznati kandidate, ki so ne le primerni za trenutne vloge, temveč imajo tudi potencial za uspeh v prihodnjih položajih, kar zagotavlja dolgoročno odpornost podjetja.

Kako oceniti kompetence kandidatov?

 

  • Vedenjski razgovori

Z njimi se osredotočamo na pretekle izkušnje in vedenja kandidatov. S konkretnimi primeri, kako so reševali probleme in dosegali cilje, lahko bolje ocenimo njihove sposobnosti in potenciale.

  • Ocenjevalni centri

Simulirajo delovne scenarije in naloge, kjer kandidati sodelujejo v skupinskih razpravah, študijah primerov in predstavitvah. Ta metoda omogoča opazovanje kompetenc kandidatov v praksi.

  • Ocenjevanje na podlagi spretnosti

Vključujejo razne tehnične teste, situacijske preskusne naloge ali izpite, ki merijo specifične kompetence, pomembne za določeno vlogo.

  • Simulacija dela

Kandidati se soočijo z realnimi delovnimi nalogami ali projekti, kar omogoča ocenjevanje njihovih praktičnih spretnosti in sposobnosti za delo v dejanskem okolju.

Prehod na zaposlovanje na podlagi kompetenc zagotovo zahteva prilagoditve in dodatna usposabljanja. A podjetja, ki sprejemajo ta pristop, ne le izboljšajo svojo konkurenčnost, temveč tudi ustvarjajo bolj vključujoče in inovativno delovno okolje.

Zaposlovanje na podlagi kompetenc je torej več kot modna muha, le trend. Predstavlja prihodnost zaposlovanja, kjer se cenijo dejanske sposobnosti in potenciali posameznikov. LinkedIn raziskava je pokazala, da podjetja, ki uporabljajo zaposlovanje na podlagi kompetenc, dosegajo boljše dolgoročne rezultate. Kadar se zaposleni počutijo cenjene zaradi svojih dejanskih sposobnosti in imajo priložnosti za razvoj, so bolj angažirani in zvesti podjetju, kar vodi k zmanjšanju fluktuacije kadra in izboljšanju delovne kulture.

Podjetja, ki se pri zaposlovanju osredotočajo na kompetence, imajo konkurenčno prednost, saj lahko hitreje in učinkoviteje zapolnijo ključne vloge. Ta agilnost jim omogoča boljše prilagajanje spremembam na trgu in izkoriščanje novih priložnosti.