Kaj danes posamezniki tekom postopkov iskanja in izbora zaznavajo kot največji izziv? Kaj pričakujejo od delodajalcev in kako se jim lahko približamo? Kako izgleda kakovosten zaposlitveni pogovor? Zakaj je raznolikost pri zaposlovanju pomembna? In zakaj je pomembno, da pričnemo čim prej upravljati svojo znamko delodajalca?
Delodajalci želimo v svoje vrste privabiti najboljše kadre, tiste, ki so najbolj primerni za nas. A najboljši kadri danes lahko izbirajo in izbire je veliko. Bitka za dobre kadre še nikoli do sedaj ni bila tako izstopajoča. Trg dela že dolgo ni bil tako dinamičen. Izzivi delodajalcev na področju privabljanja in zadrževanja ključnih kadrov pa še nikoli doslej tako izraziti. Tudi, ko se bo gospodarska krivulja obrnila v drugo smer, bo temu ostalo tako.
Očitno je, da nam je na tej poti nekje spodletelo. Znaki se kažejo na praktično vsakem koraku zaposlitvenega krogotoka. Zagotovo jih tudi sami zaznavate, čutite izzive in se sprašujete o možnih rešitvah. V nadaljevanju bom izpostavila najbolj akutne bolečine kandidatov, ki so jih z nami podelili v zadnjih dveh letih. Podala bom nekaj smernic in napotkov, da bo pozitivna izkušnja posameznika tekom zaposlitvenega procesa postala stalnica. Predstavila bom tudi določene usmeritve, vezane na gradnjo in upravljanje znamke delodajalca.
Dobre kadre izgubljamo v različnih fazah zaposlitvenega procesa in tudi tekom uvajalnega obdobja
Dobri kadri danes dobijo tudi po nekaj ponudb za delo na mesec. Nekatere prejmejo s strani zunanjih headhunterjev, druge s strani internih rekruterjev delodajalcev. Že v tem delu se kažejo velike razlike. V procesu aktivnega nagovarjanja posameznikov dobimo ali veliko zavrnitev ali pa se na naša sporočila sploh ne odzovejo. Na povratne informacije v smeri: »Hvala, a sem zadovoljen v obstoječi službi in pred seboj zaznavam še veliko priložnosti za rast in razvoj,« seveda ne moremo vplivati. Na ostale pa v določeni meri lahko. Kako? S samim pristopom, tonom ter kakovostno vsebino. Pomembno je, da uberemo ton in pristop, ki posameznikom vzbujata občutek osebnega odnosa in zaupanja, pa tudi, da je posredovana vsebina kakovostna in zelo konkretna. Idealno je, če lahko že takoj podelimo ključne informacije o kulturi in vrednotah podjetja, EVP, samem mikro-okolju ter o finančnem vidiku in ostalih bonitetah, ki jih ponujamo.
Kar 42% sodelujočih v naši anketi v zadnjem letu s strani delodajalcev ni prejelo povratne informacije na posredovano prijavo za delovno mesto
V zadnjih dveh letih v Competu beležimo porast negativnih zaposlitvenih izkušenj. Kandidati si želijo in pogrešajo redno in transparentno komunikacijo tekom celotnega procesa izbora. Tisti, ki opravijo prvi razgovor z delodajalcem, lahko čakajo tudi tedne in več, da jim ta poda povratno informacijo oz. odločitev o neizbranosti. Zgodi pa se tudi, da je enostavno ne dobijo. Celo z razgovorov večkrat odhajajo s slabimi občutki in z ne dovolj prejetimi kakovostnimi informacijami, čeprav so zanje prosili. Ponudba ali pogodba prevečkrat prideta po elektronski pošti brez pravega konteksta, razlage ali usklajenosti s pogovori (namig – le ti naj bodo vselej vnaprej osebno skomunicirani).
V letošnjem letu smo na Competo Linkedin strani izvajali anketo na temo: “Ste v zadnjem letu s strani delodajalcev takoj prejeli povratno informacijo na vašo prijavo za delo?” Kar 42% x (število) sodelujočih v anketi je obkrožilo odgovor »ne«, 38% »zelo redko« in le 18% odgovor »da«.
Beležimo tudi primere, ko novo zaposleni v prvih tednih po začetku dela ugotovi, da ni vse tako, kot je pričakoval. Ugotovi, da ni vse tako, kot je bilo dogovorjeno ob podpisu pogodbe. Posledično hitro sledi odločitev, da to ni okolje, kjer bi želel ostati. Tudi zato so visoka transparentnost, spoznavanje in raziskovanje drug drugega ter jasna predstavitve vsega, kar lahko dejansko ponudimo in omogočimo, ključne. Vplivale bodo na novo zaposlenega tekom uvajalnega obdobja. Pomembno je, da se o vseh vidikih delovnega mesta temeljito pogovorim že pred podpisom same pogodbe.
Predolgotrajni postopki izbora
V zadnjih letih upada povprečna dolžina popolne osredotočenosti. Posledično to pomeni, da si želimo stvari zaključiti hitreje in enostavneje ter da potrebujemo veliko več spodbud oz. dražljajev, če želimo pozornost ohranjati dlje časa. Marsikateri selekcijski postopki tega danes žal ne odražajo. Nekatera podjetja še vedno vodijo zelo kompleksne, dolgotrajne in rigidne selekcijske postopke, ki marsikaterega posameznika odvrnejo od odločitve, da se pridruži podjetju (pogosto celo, da mu podjetje ni (?) zanimivo). Čas je, da vse tisto, kar ni več v skladu z današnjimi razmerami, pričakovanji in potrebami (pošiljanje dokazil še iz osnovne šole, razgovori v (pre)številnih krogih in predolgotrajno testiranje in pa vprašanja kot so “Kje se vidite čez 5 -10 let?”,…) zamenjamo z novimi pristopi in vsebinami.
Confident owner of cafe interviewing young specialist
»Hire for attitude and train for skills«
Znanja lahko pridobimo, a naše lastnosti, zapisane globoko v DNK, se v glavnem ne spreminjajo. Ko podjetja danes iščemo nove sodelavce, si želimo v svoje vrste privabiti tiste najboljše na trgu, idealno iz konkurenčnih družb oz. nam sorodnih panog. Velikokrat smatramo, da so dozdajšnje izkušnje in znanja kandidatov ključni pokazatelj tega, kako se bodo vedli tudi v našem okolju. Pričakujemo, da bodo osebe iz konkurenčnih družb, ki dodobra poznajo našo panogo, najlažje predstavljale dodano vrednost tudi za nas. V tem kontekstu stavimo vse oz. preveč na »tehnično plat« kandidatov, osebnostni del (kako in zakaj nekdo razmišlja, kaj ga motivira, kako se loteva reševanja izzivov, kako analizira stvari, kako zaznava timsko delo, vodi ekipo ali sodeluje,…) pa ali zanemarimo ali le bežno preučimo. Veliko vprašanje je tudi, kolikšno težo na samem koncu odločanja dodelimo osebnostnemu elementu. Na ta način si zapiramo vrata do širšega bazena potencialno prav tako zanimivih kandidatov.
Dobri kadri danes ne iščejo “službe” temveč dobro karierno priložnost v organizaciji in okolju, ki jim bo omogočala, da soustvarjajo zgodbo podjetja.
»Pogrešamo bolj človeški, pristen in iskren partnerski odnos,« je stavek, ki ga kandidati z nami zelo pogosto podelijo. Razgovor za delo posamezniki velikokrat zaznavajo kot zasliševanje, površno poslušanje. Občutek je, da prevladujejo enosmerna vprašanja, ki ne gredo v globino spoznavanja kandidata. Razmislimo o tem, kako lahko pogovor s posamezniki nadgradimo v smeri partnerskega odnosa. Čas je, da spremenimo tudi samo terminologijo. Kar veliko izrazov je namreč »neprimernih« času in potrebam na trgu dela danes.
Namigi
- Ne iščemo kandidatov, ampak v svoje vrste vabimo nove sodelavce/ke.
- Ne ponujamo službe, ampak karierno priložnost, ki bo bodočim sodelavcem/kam omogočila soustvarjajanje zgodbe podjetja.
- Naredimo premik od razgovora do pogovora, od zasliševanja in monologa do izmenjave pogledov in mnenj.
- V kolikor se morda čisto takoj na začetku ne ujamemo, si dajmo priložnost z usklajevanjem ter izmenjavo pogledov in razmišljanj. Za to potrebujemo čas, visoko transparentnost in strokovnost vseh vpetih sogovornikov.
Plača
Pogovor o plači naj postane jedro zaposlitvena pogovora. Prav je, da se o finančnih pričakovanjih pogovorimo že na prvih razgovorih – ne v smislu zasliševanja in preverjanja, kolikšno plačo je posameznik imel pri preteklem delodajalcu, temveč z odprtim, celostnim pogovorom o delovnih pogojih in finančnih pričakovanjih. Upoštevajoč dejstvo, da danes posameznik prejme tudi po nekaj ponudb na mesec, je vredno že v prvi fazi pogovorov posameznikom predstaviti svojo ponudbo, preveriti njegova pričakovanja in se, v kolikor zaznamo skladnost, čim bolj približati njegovim pričakovanjem. Hkrati pa, če ugotovimo, da skladnosti ni, bodimo takoj odkriti in si to tudi povejmo. Drži, plača ni vse. Je pa vsekakor pomembna in če želimo v svoje vrste privabiti tiste najboljše na trgu dela, vedimo, da imajo slednji tudi višja finančna pričakovanja (v praksi to pomeni, da ne bodo sprejeli finančne ponudbe, ki je nižja od obstoječe).
Raznolikost pri zaposlovanju
Večja kot je raznolikost zaposlenih, boljša je učinkovitosti in inovativnost podjetja. A ljudje smo žal nagnjeni k temu, da so nam všeč podobni ljudje. Po eni strani jih bolje razumemo, po drugi strani pa je ljudi, ki so nam podobni, tudi lažje upravljati in spremljati (to velja še posebej za vodje). Vsakršna raznolikost je zdrava, dobra, prinaša večji preboj na področju kompleksnosti reševanja izzivov in analiziranja situacij. Pomembno je, da tudi v samem procesu iskanja novih sodelavcev ta vidik čim bolj integriramo v sam postopek zaposlovanja. Ko govorimo o raznolikosti, ne mislimo le na starostno, spolno ali nacionalno raznolikost, temveč tudi na kognitivno (kako posamezniki razmišljajo in procesirajo informacije in svoje zaznave).
Če želimo postati okolje, v katerem bo kultura inoviranja na najvišji ravni, je upoštevanje kognitivne raznolikosti pri zaposlovanju ključno. To od nas zahteva večjo mero novodobnega pristopa vodenja, ker je mentorstvo oz. usmerjanje raznolikih ljudi bistveno bolj kompleksno. Izbira novih sodelavcev na podlagi kognitivne raznolikosti spodbuja vodje, da še bolj upoštevajo individualni pristop do posameznikov z različnimi načini razmišljanja in procesiranja.
Že izvajate strukturirane vedenjske pogovore?
Zgolj na podlagi preteklih izkušenj posameznika ne moremo predvideti njegovega vedenja v bodoče. Kar je zapisano v življenjepisu, nam ne pove ali je kandidat pri obstoječem oz. preteklih delodajalcih razvil vse svoje potenciale in ali je učinkovito prispeval k reševanju izzivov. Klasičen zaposlitveni razgovor nem ne poda odgovorov na vprašanja, kako se je oseba v preteklosti v danih situacijah odzivala in zakaj ter česa se je pri tem naučila. Klasičen razgovor prav tako ne poda informacij o tem, kaj osebo dejansko motivira, navdihuje ter kateri dejavniki zadovoljstva najbolj vplivajo na njegovo učinkovitost.
Izobrazba in izkušnje same po sebi ne povedo vsega. Ne povedo, kako se bo oseba lahko hitro prilagajala na nove razmere. Ne povedo, kako učinkovito bo reševala kompleksne poslovne izzive; kako in ali bo izražala svojo kreativnost, ali bo uspešno delovala v timih in krepila medosebne odnose. Zato je pomembno, da raziščemo vedenja posameznika – kako in zakaj je v danih situacijah nekdo odreagiral, kako se je ob tem počutil, kaj se je ob tem naučil oz. spoznal. Vedenjski razgovor je metoda, ki nudi visoko zanesljivost in objektivnost pri selekciji. Usmerja se na vedenje posameznika v preteklosti, kar je zanesljiv pokazatelj vedenja v prihodnosti. Pomembno je, da prav vse, ki so vključeni v proces zaposlovanja v družbi, usposobimo in opremimo z veščinami in znanjem za izvajanje strukturiranih vedenjskih razgovorov.
Kandidati, ki jih podjetje prepozna kot ustrezne na podlagi njihovih kompetenc in lastnosti (strukturiranih vedenjskih razgovorov), se izkažejo kot srednjeročno ali dolgoročno tako za bolj uspešne kot tudi za bolj zadovoljne. Ta način izbora namreč povečuje verjetnost, da smo našli in izbrali »pravi fit«, torej posameznike, ki so bolj motivirani za učenje ter razvoj in posledično predstavljajo tudi večjo dodano vrednost za samo podjetje.
Bumerang zaposlovanje oz. vseživljenjska povezanost
Ali kdaj pomislimo tudi na svoje nekdanje zaposlene, ko razmišljamo o bodočih sodelavcih? V letošnjem letu smo na našem Linkedin profilu izvedli kratko anketo z vprašanjem “Bi se »kdaj v bodoče« morda vrnili nazaj na delo k bivšemu delodajalcu? Kar 47% od x (število) sodelujočih je označilo odgovor “nikoli ne reci nikoli”, 28% pa odgovor »da«. Ponekod v tujini privabljanje bivših sodelavcev, povratnikov ali »boomerang employees« že postaja ustaljena praksa. Kvalitetno sodelovanje in pristna povezanost sta nekaj, kar v našem prostoru pogrešamo. Vredno je razmisliti o tem, kako lahko tudi z vsemi nekdanjimi zaposlenimi ohranjamo dolgoročne odnose. Ne pozabimo, da je mlajša generacija bolj dovzetna za menjave delodajalcev in da lahko poskrbimo, da se bo kdo od njih v bližnji prihodnosti vrnil nazaj v naše okolje.
Znamka delodajalca (Employer Brand) in upravljanje znamke delodajalca (Employer Branding)
Če bi vas danes posameznik na razgovoru vprašal, kakšen je vaš EVP, »obljuba znamke delodajalca«, ali bi znali vsi vaši hiring managerji in rektuterji zelo jasno in na kratko odgovoriti na to vprašanje? Če je odgovor da, odlično, to pomeni, da aktivno upravljate s svojo znamko delodajalca. Če pa je odgovor ne, imate še priložnost, da se tega lotite.
”Rad bi delal v podjetju z močno kulturo in zdravimi odnosi.” Ni ga posameznika, ki na naših zaposlitvenih pogovorih ne bi izrekel zgornjega stavka. Močna kultura podjetja je magnet tako za obstoječe zaposlene kakor tudi za privabljanje novih. A vsak od nas si “močno in zdravo” kulturo predstavlja na svoj način. Ko posameznikom na razgovorih postavim dodatna vprašanja v smeri, kaj konkretno zanje pomeni močna kultura, dobim zelo različne odgovore.
Nismo vsi za vse. Vsak od nas ima drugačne potrebe in poglede na privlačna delovna mesta in delovna okolja. Prav zato je pomembno, da razvijamo in komuniciramo lastno avtentično kulturo, katere temelj tvorijo vizija, vrednote in poslanstvo podjetja. In da, vse se začne na vrhu. Za podrobnejši vpogled v upravljanje znamke delodajalca vam svetujem, da preberete članek »Zakaj je danes pravi čas za investicijo v upravljanje znamke delodajalca«, v katerem smo natančneje opredelili vse prednosti in koristi dobre znamke delodajalca.
Del našega uspeha v bodoče temelji tudi na tem, kako bomo uspešni pri privabljanju, iskanju in izboru novih sodelavcev. Pomembno je slediti naši strategiji – kam gremo, kako bo izgledala ta pot in s kakšnimi ljudmi jo bomo dosegli.
