Strateška vloga HRM – Moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/0 Comments/in /by

Pogovor z Moniko Teran, direktorico kadrovskega oddelka SPAR Slovenija

Področje trajnosti v poslovnem svetu postaja vse bolj pomembno za dolgoročni uspeh organizacij. Kako vi vidite pomen trajnosti na področju HRM in na kakšen način lahko HRM nadgradi svoje prakse za boljše odzivanje na trajnostne izzive organizacije?

Poslanstvo našega kadrovskega oddelka je predvsem skrb za uspešno delo in dobro počutje naših zaposlenih, pri čemer postaja druga naloga vedno bolj pomembna. V Sparu smo tako letos zaposlili dodatno sodelavko za dobro počutje zaposlenih. Tudi na ta način si želimo še bolje poskrbeti za naše sodelavke in sodelavce, da bodo dolgoročno uspešni in zadovoljni.

Ali v družbi vlagate v izobraževanje in razvoj zaposlenih v smeri trajnosti ter spodbujate trajnostno miselnost in prakse v delovnem okolju? Če da, bi lahko navedli nekaj konkretnih primerov?

Z zaposlitvijo nove vodje za trajnostni razvoj smo v preteklem letu okrepili aktivnosti tudi na tem področju. Pripravljamo izobraževanje in druge aktivnosti za zaposlene na temo trajnosti. Vključujemo jih v različne trajnostne iniciative, kot na primer v sodelovanje pri projektu »Polni zagona kolesarimo v službo«, kjer je med vsemi sodelujočimi iz slovenskih podjetij sodelovalo največ zaposlenih ravno iz Spara. Že nekaj let smo tudi ponosni nosilci certifikatov Družbeno odgovoren delodajalec in Družini prijazni podjetje. V letošnjem letu smo prejeli tudi nagrado Invalidom prijazno podjetje ter certifikat Top investitor v izobraževanje zaposlenih. Imamo odlično ekipo, ki nadgrajuje dobre prakse iz preteklih let in na to smo izjemno ponosni.

Kako lahko organizacije vključujejo trajnostne vidike v proces zaposlovanja? Kako na primer ocenjujete, ali kandidati delijo trajnostne vrednote organizacije?

Naše vrednote so prijaznost, enostavnost in sodobnost. Opažamo, da so te vrednote blizu kandidatom za zaposlitev, ki jim je prav tako vse bolj pomembno, da se zaposlijo v podjetju, s katerim si delijo svoje vrednote. V postopku izbire novih sodelavcev imajo prednost kandidati, ki izražajo vedenja v podporo našim vrednotam. Pomembno nam je, da delujemo kot en tim, da smo spoštljivi in si zaupamo in da so naše stranke na prvem mestu. Komuniciramo jasno in preprosto, izzive rešujemo in delamo na učinkovitih pravilih in procesih. Stalno izboljšujemo in smo trendovski. Zmagujemo s podjetnim pristopom in smo pionirji trajnosti. Skrbimo za učinkovito rabo virov in energije, podpiramo krožno gospodarstvo, odzivamo se na potrebe skupnosti in skrbimo za dolgoročni razvoj podjetja. Vse to so vedenja, ki jih iščemo pri naših kandidatih za zaposlitev in s katerimi prispevamo k trajnosti v našem podjetju. Poleg ocenjevanja ob zaposlitvi se o vedenjih v podporo našim vrednotam pogovorimo tudi vsaj enkrat letno, v okviru letnega razgovora »Moji cilji in razvoj«, za demonstracijo vrednot v praksi pa skrbimo vsakodnevno in na vsakem koraku.

Za dolgoročni uspeh zaposlenih je potrebno razvijati tako trde kot mehke veščine. Katere so ključne kompetence za prihodnost in zakaj so za organizacijo pomembne – vaš pogled?

Ena od ključnih kompetenc je vsekakor agilnost oz. odpornost na spremembe. Spremembe so del našega vsakdanjika in lahko imamo do njih zelo različen odnos. Nekateri se jih veselijo in iščejo priložnosti za razvoj sebe in posla, drugi se jih morda ustrašijo in teh priložnosti ne izkoristijo. Vsaka sprememba prinaša določeno mero stresa, ki pa je za nas lahko pozitiven ali negativen, odvisno od tega, kako se s spremembami soočamo. Pomembno je, da v volatilnih situacijah znamo poskrbeti za dobro počutje tako sebe kot svoje ekipe in menim, da je to ena ključnih kompetence sedanjosti in prihodnosti. Podjetja moramo zagotavljati okolje učenja iz napak in na ta način zaposlene spodbuditi k lažjemu soočanju s spremembami.

Kako se v Spar Slovenija lotevate identifikacije in razvoja ključnih kompetenc za prihodnost zaposlenih?

V Sparu imajo zaposleni na voljo kompetenčni model kot orodje za identifikacijo razvojnih vrzeli v okviru letnega razgovora »Moji cilji in razvoj«. Prožnost je ena od ključnih kompetenc za vse zaposlene in kadar zaposleni identificirajo, da potrebujejo podporo pri katerih od kompetenc, se razvoj le teh vključi v njihov osebni razvojni načrt. Vsak sodelavec načrtuje vsaj eno razvojno aktivnost na leto, za katero je realno in smiselno, da jo bo uresničil v prihodnjem obdobju. Pri tem ni nujno, da ta aktivnost izhaja iz kompetenčnega modela, lahko gre za specifična znanja, veščine ali vedenja, ki jih model ne pokriva natančno. Za uresničitev svojega razvojnega cilja je v največji meri pristojen vsak zase sam, vodja in Kadrovski oddelek pa ga pri uresničitvi teh ciljev podpirata. Kadrovski oddelek v primeru, da ima enake razvojne potrebe večja skupina sodelavcev, organizira skupinske delavnice ali poskrbi za druge oblike skupinskih razvojnih aktivnosti.

Pomembno je, da učinkovitost in napredek pri razvoju kompetenc zaposlenih tudi merimo in spremljamo? Kateri kazalniki in metode so najbolj uporabni za spremljanje in ocenjevanje – vaš pogled?

Najbolj zanesljiv kazalnik je na eni strani pregled uspešnosti ciljev in projektov iz preteklega leta, vključno s poslovnimi rezultati podjetja, na drugi pa kazalniki dobrega počutja zaposlenih – poleg anket in merjenja utripa so nam pomembni tudi kazalniki kot na primer % absentizma, % nadur, analiza fluktuacije in podobno.

Kako se pripravljate na izzive, povezane z vodenjem in usmerjanjem organizacije skozi hitre spremembe?

V Sparu je bilo v preteklih dveh letih res veliko sprememb in menim, da smo jih obvladali uspešno in usklajeno. Poleg strokovnega dela je pomembno predvsem, da kljub spremembam ostanemo konsistentni ter povezani na vseh nivojih. Podjetje zelo veliko vlaga v različne aktivnosti za zaposlene, ki so priložnost za povezovanje in dobro počutje. Poleg letnih srečanj, piknikov in tim-bildingov smo tako v preteklem letu izpeljali tudi več kot 50 delavnic Organizacijska kultura, različne aktivnosti promocije zdravja, izdelali smo novo podobo znamke delodajalca »SPAR smo mi« kot tudi naših vrednot, reorganizacijo oddelkov v centrali, uvedli Dan dobrodošlice v centrali, programa Mladi diplomanti in Mladi potenciali  in podobno. Mislim, da smo na ta način že dokazali, da zmoremo in da z dobrim sodelovanjem lahko dosegamo tudi to, kar na začetku izgleda nemogoče.

Ali menite, da je pomembno, da tudi vodje aktivno sodelujejo pri razvoju kompetenc svojih sodelavcev?

Vodje smo pri razvoju svojih sodelavcev izjemno pomembni, saj je ena naših glavnih nalog skrbeti za njihovo opolnomočenje in stalno sprejemanje in podajanje povratnih informacij. Čeprav je za izvedbo svojih razvojnih ciljev v našem podjetju v prvi meri odgovoren vsak sam, pa mu je vodja pri tem v neprecenljivo pomoč. Dobri vodje svoje sodelavce stalno vključujejo v dogajanje in skrbijo za njihovo opolnomočenost glede aktualnih tem. Na ta način lahko sodelavci pri sebi odkrijejo in razvijejo potenciale, za katere morda niti sami niso vedeli, da jih imajo. Vodje ne smemo biti nadzorniki nalog svojih izkušenih sodelavcev, vsi smo odrasli in vsak za svoje delo najbolje ve, kako ga opraviti dobro. Naša vloga je predvsem motivacijska in mentorska. Vodje vodimo predvsem z zgledom in s pravo spodbudo za razvoj naših sodelavcev.

Kako lahko HRM ohranja dolgoročno usmerjenost kljub nenehnim izzivom, povezanih s kratkoročnimi vidiki poslovanja? Katere strategije vi uporabljate za doseganja ravnovesja med dolgoročnim cilji ter operativni zahtevami?

Meni je v pomoč to, da tako kot za podjetje, definiramo poslanstvo, vizijo in strateške stebre tudi za področje HR. Seveda smo vsak dan pod pritiskom operativnih zahtev, sploh še v podjetju z 5.200 sodelavci, kot je naše. Kljub temu moramo vedeti, kakšno je naše poslanstvo, kam plovemo in kaj so ključne prioritete na tej naši poti. Kadrovsko strategijo agilno prilagajamo stalno spreminjajočim se situacijam in stalno preverjamo, ali smo še usklajeni s prioritetami ostalih oddelkov oziroma podjetja kot celote. Meni osebno je ravno to eden od čarov dela v kadrovski, saj se vsak dan dogaja nekaj novega in ni dneva, ki bi bil enak drugemu.

Katere kompetence menite, da bodo ključne za HR strokovnjake v prihodnosti?

Poleg veščin dela v ljudmi, prožnosti in odpornosti na spremembe vedno bolj potrebujemo tudi digitalne kompetence, ki pa se jih na srečo lahko hitro priučimo. Menim, da bo še vedno najbolj pomembno imeti prave ljudi na pravem mestu predvsem v smislu lastne motivacije in zavzetosti, saj se tehničnih kompetenc lahko priuči večina, ki si tega dovolj močno želi. Morda še bolj kot kadarkoli bomo v prihodnosti potrebovali empatične kadrovike, ki bodo znali povezovati ljudi v funkcionalne ekipe, da bodo lahko skupaj uspešni in zadovoljni.

Katere so vaše ključne prioritete za 2024/2025?

V naslednjem letu želimo okrepiti aktivno zaposlovanje in zadrževanje naših sodelavcev. Uvajamo Akademijo vodenja ter programe Top poslovodja, Top vodja in Mladi potenciali v trgovinah, pa tudi koncept vseživljenjskega učenja, pilotno v centrali. Na podlagi ankete zadovoljstva želimo nadaljevati z izboljšavami glede dobrega dela in počutja naših sodelavcev, pilotno pa bomo tudi ponudili orodje 360 za samorazvoj. Poiskali bomo načine za bolj stimulativno nagrajevanje zaposlenih v maloprodaji ter digitalizirali nekatere naše procese. Naštete iniciative bodo dobro dopolnile obstoječe  aktivnosti našega oddelka ter podprli poslovno strategijo celotnega podjetja.

Kako poskrbite za svoj lasten karierni razvoj, vključno z razvojem kompetenc, in napredek?

Feedback je zajtrk prvakov in ga ni nikoli preveč. Trudim se ga redno prejemati in podajati, saj na ta način ne le rastem ampak tudi lažje krmilim med številnimi prioritetami in obveznostmi. V preteklosti sta mi bila v veliko pomoč programa ICF Coach in Transakcijska analiza, ki ju priporočam vsakemu, ne le sodelavcem v Kadrovskih oddelkih. Dobro poznavanje sebe in drugih je najboljša osnova za dobro delo in razvoj na splošno.

Katera literatura na temo HRM vas trenutno navdušuje? Kaj bi priporočili v branje/poslušanje vašim kolegom?

Moje HRM znanje izvira večinoma kar iz prakse. Hvaležna sem, da sem pred prihodom v Spar delala v treh odličnih mednarodnih podjetjih, kjer sem spoznala ogromno mednarodnih konceptov in dobrih praks. Kar se same literature tiče sem še vedno najbolj pod vtisom literature za programa ICF Coach in Transakcijska analiza, saj sta programa trajala več let in sta verjetno tudi zato najbolj vplivala na moje načine razmišljanja in delovanja.

Navdih z vrha – Jaka Kavčič, izvršni direktor družbe Elektronček

/0 Comments/in /by

Jaka Kavčič, izvršni direktor družbe Elektronček

Trajnost postaja vse bolj pomembna pri oblikovanju vizije in usmeritve organizacij po vsem svetu. Predstavlja holističen pristop k ravnanju z našim planetom in družbo. Prav tako je odsev naše odgovornosti do prihodnjih generacij. Kaj trajnost pomeni vam in kakšno vlogo ima trajnost v strategiji vašega vodenja in organizacije kot celote?

Trajnost mi osebno pomeni spoštovanje okolja in družbe, v kateri delujemo. To je temelj za dolgoročni uspeh ne samo podjetja, ampak tudi družbe kot take. Je pa žal tako, da je beseda trajnost postala moda vsakdanjosti, resničnost pa je nekaj drugega. Pogovarjamo se o tem, da so škodljive plastične slamice, potem pa množično letimo v London, ker je to postalo splošno dostopno in kupujemo poceni tekstilne izdelke iz daljnega vzhoda, pa se nihče ne vpraša o emisijah transporta. V skupini Elektronček je trajnost ključni steber naše strategije, od energetske učinkovitosti naših izdelkov do etične nabavne verige in podpore lokalnih skupnosti.

Katere veščine in kompetence bodo odlikovale novodobne vodje? Kakšen je vaš pogled na to?

Novodobni vodje bodo morali biti prilagodljivi, tehnološko podkovani in sposobni hitrega sprejemanja odločitev. Poudarek bo na čustveni inteligenci, sposobnosti vzpostavljanja zaupanja in gradnje tima ter sposobnosti, da navdihnejo druge.

Kje prepoznavate največ vrzeli pri vodstvenih kadrih?

Največje vrzeli vidim v prilagajanju na digitalne tehnologije, razumevanju medkulturnih razlik in vodstveni vztrajnosti pri težavah, ki zahtevajo dolgoročne rešitve. Predvsem tukaj mislim na mlado generacijo, ki je prevečkrat neučakana in išče instant rešitve za hitro doseganje ciljev. Pogosto z mišljenjem, da so na internetu pobrali vso znanost tega sveta, pri čemer zanemarijo izkušnje starejših.

Delati na dolgi rok pomeni nenehen razvoj in učenje vse zaposlenih. Kako v družbi Elektronček spodbujate trajnostni razvoj in stalno učenje?

V skupini Elektronček spodbujamo trajnostni razvoj z rednimi izobraževalnimi programi in mentorstvom, ki promovira inovacije in osebni razvoj. To je del naše kulture in ključno za dolgoročni uspeh. Ravno smo zaključili z izobraževanjem na temo umetne inteligence, katerega so se udeležili vsi naši direktorji. Umetna inteligenca bo nedvomno krojila našo prihodnost in tisti, ki si tega ne bo priznal, bo imel velike izzive.

Kaj je po vašem mnenju ključno pri vodenju z namenom ohranjanja stabilnosti v nestabilnih obdobjih in ob različnih nepredvidljivih dogodkih?

Ključno je fleksibilno planiranje, proaktivno upravljanje tveganj in ohranjanje transparentne komunikacije, kar nam omogoča hitro prilagajanje in ohranjanje stabilnosti. Pri tem pa ne gre zanemariti odnosov med zaposlenimi, socialnega čuta in čustvene inteligence. Če so odnosi slabi, bo vsak pretres v podjetju povzročil še dodatno tveganje fluktuacije zaposlenih.

Na kakšen način spodbujate inovacije med zaposlenimi in kako se te inovacije odražajo v vaši strategiji vodenja?

Inovacije spodbujamo z okoljem, ki spodbuja ustvarjalnost in ne kaznuje neuspehov. Vključene so v strategijo, kot nenehno iskanje izboljšav naših procesov, storitev in izdelkov. Veliko se ukvarjamo z umetno inteligenco, imamo svoj »Data Scientists Center«. Prav neverjetno je, kako lahko pravilna obdelava podatkov pripomore k boljši odločitvi. Seveda pa ne gre pozabiti, da je naš lastnik, gospod Joc Pečečnik vodilni inovator igralniških aparatov v svetovnem merilu. To se še danes odraža v našem okolju, kjer vedno stremimo k najbolj inovativnimi rešitvami.

Investicijski družbi Elektronček ste se pridružili letos spomladi. S prevzemom te funkcije ste dejali, da boste kot novi izvršni direktor nadaljevali naložbe v najnaprednejše tehnologije in inovativne ideje, hkrati pa ohranjali fokus na nepremičninah in drugih priložnostih. Kaj prepoznavate kot najtežji izziv na področju vodenja in zaposlenih? Kje vidite največ priložnosti za razvoj in nadgradnjo?

Največji izziv je uskladitev hitro spreminjajočih se tehnoloških trendov z obstoječimi poslovnimi modeli. In pa dejstvu, da imamo v našem portfelju naložbe, ki so si med seboj popolnoma različne, kar seveda zahteva zaposlene z različnimi znanji, veščinami in izkušnjami. Poleg tega pa se naše investicije nahajajo v različnih državah, kjer se dnevno srečujemo z različnimi kulturami ljudi. Nedvomno pa je to tudi prednost za kontinuirano učenje in rast. Mednarodno okolje ti resnično veliko prinese.

Vloga HRM postaja vse bolj ključna pri zagotavljanju trajnostnega delovanja organizacije: vaš pogled na to?

HRM je ključen za uspeh podjetja. Zagotavlja, da imamo prave talente na pravem mestu in ohranjamo kulturo, ki podpira našo vizijo trajnosti in inovacije. V naših skupini je HRM organiziran na nivoju holdinga. Skrbi za ustrezen pretok informacij med vsemi našimi naložbami oz. med podjetji v naši posredni in neposredni lasti. Spodbujamo samostojnost za doseganje ciljev in si pri tem pomagamo.

Katere so vaše ključne prioritete za 2024?

Naša ključna prioriteta je nadaljnja integracija trajnosti v vse aspekte poslovanja, povečanje tehnološkega napredka in krepitve naše tržne pozicije. Pri čemer bomo fokus zaradi nepredvidljivega okolja preusmerili v tujino. Se pravi konsolidacijo naložb v Sloveniji, fokus na naložbah v tujini. Zasledujemo cilje, da bomo investirali v projekte z visoko dodano vrednostjo, saj vsi vemo, da so danes kadri ključen izziv. Predvsem pa imamo resnično srečo, da se lahko ukvarjamo s projekti, ki nas veselijo. Seveda niso enostavni, ampak če bi bili, bi se jih lotil vsak.

Kako poskrbite za osebno in karierno rast?

Ko se zaveš, da ne veš vsega, si na pravi poti. Moja rast temelji na nenehnem učenju, mreženju z različnimi strokovnjaki in refleksiji na pretekle izkušnje za izboljšave v prihodnosti.

Kako ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija na nižji točki in ko imajo izzivi podobo neskončnosti?

Zadnje čase sem spremenil svoje prehranske navade, kar mi precej pomaga. Rad preživljam čas s svojo ženo in v družbi prijateljev. Imam pa to srečo, da se naš lastnik, gospod Pečečnik še ni upokojil, kar je sicer že večkrat napovedal. Lahko je dan še nato naporen in težak, ampak on vedno prinese v pisarno tako pozitivno energijo, da vsi izzivi na enkrat postanejo enostavni.

Katere tri poslovne knjige bi bile po vašem mnenju najbolj dragocene za vaše kolege in zakaj?

  • “Good to Great” od Jima Collinsa, ker ponuja vpogled v to, kako podjetja dosegajo izjemnost.
  • “Principles” od Raya Dalio, ki razlaga pomen kulture in odločanja na podlagi načel.
  • “The Lean Startup” od Erica Riesa, ker promovira inovativnost in agilnost pri razvoju produktov in poslovanja.

Ste opazili našo komunikacijsko akcijo?

/0 Comments/in /by

COMPETO – RAZVOJNE STORITVE

Z agencijo Luna \TBWA smo zasnovali prav posebno komunikacijsko akcijo. V njej smo predstavili Competo kot strokovnjaka in najboljšega partnerja za razvoj sistemov, organizacij in ljudi.

Večina podjetij, ki se ukvarjajo z upravljanjem človeških virov, ima dostop do številnih raziskav s področja trendov delodajalcev in pričakovanj iskalcev zaposlitve ter sodobnega upravljanja s človeškimi viri. S temi podatki lahko pri razvijanju strategij naredijo zares veliko. A dostop do teh podatkov imajo vsi. Naša prednost se skriva drugje – v samem bistvu podjetja, ki je posluh za ljudi. Pri našem delu prisluhnemo tako zaposlovalcem kot iskalcem zaposlitve. To nam omogoča, da dodobra razumemo želje, potrebe in zahteve obeh strani, vključenih v zaposlitveni proces.

Zato imamo v Competu edinstven vpogled v trg dela, ki ni le splošen, ampak tudi zelo specifičen za slovenski trg in posamezne branže.

V komunikacijski akciji smo želeli poudariti naše znanje in izkušnje pri razvoju sistemov, organizacij in ljudi. Z raziskavami in rednim delom imamo vpogled v zanimive podatke, ki smo jih v kampanji postavili v ospredje. V kampanji vodilne odločevalce v podjetjih soočamo z resnično sliko zaposlitvenega trga in mnenji zaposlenih ter predstavljamo naša orodja kot ključna za reševanje izzivov zaposlovalcev . Več informacij o naših rešitvah si lahko ogledate na strani Razvoj ljudi in organizacij.

Kampanja je primarno potekala na omrežju LinkedIn, kjer je ciljna skupina najbolj aktivna.

MM Opaženo: https://www.marketingmagazin.si/opazeno/razvojne-storitve

Kreativni materiali: Linkedin materiali

 

Ni vse na vodji

/0 Comments/in , , /by

Najprej znanost nato moje modrovanje na temo psihološke varnosti. Če slučajno še niste zasledili Ted(x) Talk profesorice (Harvard Business School) Amy Edmondson na temo psihološke varnosti, toplo priporočam klik na povezavo . Kljub temu kratek povzetek njene raziskave.

Psihološka varnost – raziskava 

Profesorica je s svojim raziskovalnim timom preverjala, ali boljše ekipe oz. timi zdravstvenih delavcev v bolnišnicah naredijo manj napak. V ta namen so izpeljali analizo kakovosti oskrbe bolnikov. Pridobili so podatke o številu narejenih napak v posameznih bolnišnicah, ki se zbirajo na podlagi poročanja zdravstvenih timov o lastnih napakah. Zaključek analize podatkov je Amy presenetil. Namreč, ugotovili so, da boljši timi zdravnikov in medicinskih sester naredijo več napak, vsaj glede na poročanje o napakah. Najprej jo je zaskrbelo, da je nekaj narobe s podatki. Potem pa je začela raziskovati idejo, da so tiste ekipe, ki so bolj odprte do pogovora o napakah, tudi boljše. Da bi preverila, ali je temu tako, je mlade raziskovalce, ne da bi pojasnila zakaj, poslala nazaj na teren. Njihova naloga je bila, da samo opazujejo ekipe zdravnikov pri delu ter ji nato poročajo o dinamiki.

Kar so njeni sodelavci prepoznali sami je bilo, da je bila v določenih zdravstvenih timih prisotna veliko bolj odprta klima. Ko so primerjali ta opažanja s prvotnimi podatki, so to bile tiste ekipe, ki naj bi naredile več napak in istočasno tudi bile boljše. Njena raziskava je čudovit prikaz tega, kakšen pomen ima občutek psihološke varnosti za učenje. Če so ljudje pripravljeni spregovoriti, je to lahko priložnost za skupinsko učenje ter rast v vedno boljši tim.

Da, namerno sem napisala občutek in ne samo psihološka varnost

Ker jo tako tudi razumem, da gre za nekaj neotipljivega, spremenljivega, informacijo samih nas sebi, ali se bomo s tem, ko spregovorimo kolosalno zafrknili, ali pa naredili nekaj dobrega zase. Čustvovanje je tisto, ob katerem ozaveščamo psihološko varnost in to tako v primeru neprijetnih kot prijetnih čustev. Psihološka varnost vedno je, pa če delamo v timu, kjer se kriči ob napakah, ali v timu, ki se ob napakah uči. Kot ključno vidim to zavedanje, da nam tega nihče ne more vzeti, da je to del vsakega posameznika in smo v sebi vedno psihološko varni. Ker če bi bila na drugi strani psihološka ne-varnost, kaj bi potem bilo to? To, da sploh ne spregovoriš, ampak ti nekdo prebere misli in jih potem fašeš? Verjetno je tako, ko delaš s psihologi, ampak to vprašajte moje sodelavce, sama težko rečem.

Zrelost vodje

To, da je psihološka varnost že del vsakega od nas, izpostavljam, ker verjamem, da je v timu pomembno, da jo vsak član izraža. Vodja ima res kot najbolj opazovani tudi večji vpliv na dinamiko tima. Ni pa edini zaslužen, da se tim pogovarja tudi o neprijetnih temah in napakah, da sodelavci izražajo svoja pričakovanja, da se išče podporo ter pomoč v timu. Večina timov v organizacijah ter podjetjih Slovenije ima vodje, ki so dovolj zreli, da lahko bolj ali pa nekoliko manj spretno zasledujejo omenjeno skupaj s sodelavci.

Veliko se pogovarjamo o nefunkcionalnih timih, ”problematičnih” vodjah, a v resnici večina timov v našem gospodarstvu (nekako) funkcionira in so njihovi vodje vsaj ”solidni”. Moj razmislek je vezan na njih in tu izključujem delovno okolje, v katerem so ljudje najbolj varni, če dajo odpoved.

V večini teh zdravih delovnih okolij pa prepoznavam sledeče – ljudje v timih veliko čakajo. Čakajo, da bo vodja povedal, kaj bo naslednji korak. Čakajo, da bo vodja rešil konflikt. Čakajo, da bo vodja vprašal, kaj potrebujejo. In potem vse do skrajnega primera, ko samo še čakajo na penzijo. To niso zadovoljni ljudje, ker nekdo, ki čaka, se ne počuti ravno uspešnega v skrbi zase. Posameznik, ki se zaveda, da je sam odgovoren za svoje dobro počutje, ne čaka. Takšen posameznik se veliko ukvarja s svojim vedenjem znotraj tima ter ne s tem, kaj je narobe z drugimi. Vidi povezavo med lastnim doprinosom ter počutjem. (Psihološka) varnost je ocena, da imam dovolj informacij zase.

Nekdo, ki se zaveda, da za varnost potrebuje te informacije jih aktivno pridobiva – sprašuje sodelavce in vodjo, preverja svoja pričakovanja, deli izkušnje ter išče povratno informacijo… ter na takšen način dodaja k psihološko varnemu okolju tima. Psihološka varnost se tako začne in konča pri vsakemu od nas.

Zakaj je danes pravi čas za prevetritev sistematizacije delovnih mest in plačnega modela?

/0 Comments/in , /by

V zadnjih in predzadnji gospodarski krizi smo delodajalci spoznali, kako pomembno je, da se v bolj zaostrenih razmerah obrnemo navznoter, k našim ljudem. Spoznali smo, kako pomembno je, da tudi v nestabilnih časih aktivno gradimo povezane ekipe in poskrbimo za opolnomočenost naših ljudi. Slednji potrebujejo jasne usmeritve, občutek varnosti in zaupanja, a hkrati tudi jasne odgovore na vprašanje »zakaj«. Naši zaposleni želijo razumeti, kako s svojim doprinosom prispevajo k poslovanju družbe. Organizacije pa po drugi strani potrebujemo zavzete in produktivne ljudi, s katerimi se bomo lažje in hitreje prilagodile na vse spremembe in izzive. Tudi zato so negotovi časi pravi trenutek, da ponovno preverimo, kako smo interno organizirani in kako nas pri tem zastavljeni procesi podpirajo ali ne.

Ob večjih spremembah naših strateških poslovnih načrtov potrebujemo tudi prevetritev sistematizacije delovnih mest ter samega plačnega modela.

Sistematizacija delovnih mest predstavlja osnovno orodje, ki nam pomaga vrednotiti delovna mesta znotraj organizacije. Lahko bi rekli, da predstavlja le eno točko na papirju. Morda smo včasih nanjo tudi gledali na ta način. Toda, lahko je bistveno več kot to. Če se je lotimo oblikovati na strukturiran način, lahko predstavlja zelo pomemben povezovalen člen med našimi ljudmi. V zadnjem obdobju smo skupaj z našimi partnerji izvedli nekaj projektov sistematizacije. Vselej so bili vanje vključeni tudi zaposleni iz organizacij. Na delavnicah smo se pogovarjali o odgovornostih vseh zaposlenih – kaj pravzaprav so odgovornosti, zakaj jih potrebujemo, kaj nam »povedo«. Ta uvid je marsikateremu zaposlenemu omogočil lažje in bolje razumevanje lastne odgovornosti znotraj podjetja kakor tudi odgovornosti sodelavcev iz drugih enot oz. področjih. Spoznali so, kako je organizacija velik, a hkrati zelo prepleten in povezan ekosistem, kjer smo drug od drugega močno odvisni in kako se naše odgovornosti ves čas dopolnjujejo, povezujejo. Tekom procesa sistematizacije so poleg odgovora »kaj«, dobili tudi odgovor na vprašanje »zakaj«. In prav slednji je tisti, ki osmišlja naše delo, naš mikro-mozaik znotraj organizacije.

»Zelo pomemben premik naredimo s tem, ko poleg delovnih nalog s sistematizacijo skupaj z zaposlenimi opredelimo tudi splošne in specifične odgovornosti. Moderne sistemizacije vsebujejo poleg osnovnih značilnosti delovnega mesta tudi specifične odgovornosti, ki jih posameznik na tem delovnem mestu ima, pa tudi odgovornosti, ki so skupne vsem delovnim mestom. Odgovornosti dajo odgovor na to, kaj je pričakovani rezultat dela posameznika, s čim dodaja vrednost podjetju. S tem zagotovimo, da se v podjetju delajo prave stvari.«

 Kaj pridobimo s sistematizacijo delovnih mest?

  • Boljše razumevanje delitve odgovornosti med posameznimi delovnimi mesti in oddelki.
  • Oblikovanje skupnih odgovornosti in nalog na ravni celotne organizacije, ki pripomorejo k močnejšemu poistovetenju zaposlenih z organizacijo.
  • Osmišljanje dela in krepitev osebne odgovornosti.
  • Izboljšanje sodelovanja med oddelki in funkcijami.
  • Z odmikom od zadolžitev do ključnih odgovornosti se krepi opolnomočenje sodelavcev, njihova odgovornost do dela ter poistovetenje z organizacijo.

Čas je tudi za prevetritev plačnega modela in sistema nagrajevanja

Bolečine danes zaznavamo tudi na področju dviga plač, saj se neposredno dotika naše produktivnosti. Do sedaj smo jih zvišali že dvakrat in ti premiki že povečujejo uravnilovko pri plačah ostalih zaposlenih. Vemo, da potrebujemo še večjo produktivnost in prevzemanje več-ih odgovornosti pri naših ljudeh. Toda, brez uravnilovke bodo mnogi ostali nezavzeti pri sprejemanju dodatnih odgovornosti. Sistematizacija in plačni model gresta z roko v roki in v koraku s časom. Danes je zagotovo pravi trenutek za investicijo v oba projekta.

Plačni sistem preslika odgovornosti iz sistemizacije v vrednosti. Združi tudi model merjenja uspešnosti v morebitno nagrado ter sistem napredovanja v plačilne razrede. Zato sta ta dva elementa nujen pogoj za učinkovit in pravičen plačni model ter sistem nagrajevanja. Pomembno je torej najprej vzpostaviti dobre temelje, ki bodo zaživeli v praksi ter na tej osnovi oblikovati sistem nagrajevanja uspešnosti.

Kaj pridobimo s posodobitvijo plačnega sistema in nagrajevanja?

  • Transparenten in pravičen model plač.
  • Jasen razpon in pogoji za izplačilo variabilnega dela.
  • Dvig zavzetosti zaposlenih.
  • Spremembo fokusa iz vložkov na rezultate.

V kolikor potrebujete podporo na področju sistematizacije, prevetritve plačnega modela ali sistema nagrajevanja, vabljeni, da nas kontaktirate: office@competo.si. 

Q&A – Kako naj se uskladim s spremembami, če ne zaupam?

/0 Comments/in , , /by

Oziroma, kaj lahko naredim s spremembo, v kateri ne vidim smisla zase?

Zaupanje igra ključno vlogo iz vidika usklajevanja s spremembami. Pomembno je znati prepoznati smisel zase v spremembah. Zaupanje je predvsem vezano na samo-zaupanje, četudi govorimo o tem, ali zaupamo drugim oz. okoliščinam. Ko zaupamo, je to znak, da zaupamo v lastno zmožnost, da bomo znali poskrbeti zase, ne glede na to, kaj sledi. Če npr. zaupam sodelavcu izvedbo določene naloge, to pomeni, da zaupam sebi. Zaupam si, da bom znal/a ob njegovem delu poskrbeti za to, da bo naloga izpeljana. Da bom znal spremljati njegov napredek, podati povratno informacijo, priskočiti na pomoč, oceniti, ali bo nalogo uspešno izpeljal itd. Tako je sprememba priložnost, da raziščemo lastno zaupanje.

👉Zakaj ne zaupam ob tej spremembi?

👉Kaj potrebujem, da bom lahko zaupal/a?

👉Kje je moja moč, ne glede na to, kaj sledi?

Ko ozavestimo samo-zaupanje iz vidika prepoznavanja lastne moči, kako se bomo uskladili s spremembo, najdemo fokus, kam bomo usmerili našo motivacijo. Npr. četudi ne zaupam, da bo podjetje določene spremembe uspešno vpeljalo v naše delo, zaupam sebi, da bom ob tem usmerjen/a v iskanje načinov, kako se bom jaz in moj tim uskladil/a s temi spremembami, ne glede na to, kaj sledi. Tako imam cilj, kaj bom zasledoval/a v teh spremembah.

Spremembe so proces

/0 Comments/in , /by

Spremembe so proces. Ko uvajamo spremembe v podjetjih, še posebej, če so večje in posegajo v del organizacijske kulture, je pomembno zavedanje, da so proces. Postopno se bo pokazal pravi napredek in učinek. Večkrat rečemo, da je za to potreben čas. Ne gre se zgolj za čas, ampak gre se za izkušnje. Vsaka izkušnja, vsak korak v smeri tega, kar sprememba narekuje, pomeni večjo verjetnost, da se bo ustrezno prenesla v prakso.

Za krepitev motivacije zaposlenih, njihove pripravljenosti na določeno spremembo in zmanjšanje verjetnosti odpora tekom procesa spremembe pa so pomembni v nadaljevanju navedeni 4 pogoji.

 

OSMIŠLJANJE SPREMEMBE skozi prednosti, koristi, izboljšave, vizijo prihodnosti …

Spremembe doživljamo kot smiselne, če razumemo, kakšne koristi prinašajo tako za celotno organizacijo, kot za vse posameznike v njej. Zelo je pomembna komunikacija o koristih, prednostih, izboljšavah…, ki jih določena sprememba prinaša. Ne enkrat, dvakrat, trikrat, ampak pogosto in preko več različnih kanalov, da se čim bolj krepi pri vseh zavest, da je sprememba smiselna. Človek ima večjo motivacijo, če vidi smisel v stvareh, ki jih počne, pa čeprav so zahtevne.

RAZUMEVANJE, ki krepi občutek MOČI ob soočanju z vsemi izzivi, ki jih sprememba prinaša

Razumevanje, kaj vse sprememba s sabo prinaša je povezano s prvo točko. Pomembno je, da poznamo koristi, prednosti spremembe. Vsaka sprememba odpira nove izzive, ki so z njo neposredno ali posredno povezani. Pogosto se tudi pokažejo določene ovire. Zato je pomembno, da delimo prave informacije o spremembi. Zaposlenim tako sporočimo, kaj bo zahtevno, kakšni bodo pričakovani izzivi.

Pogovorimo se o tem, katere prilagoditve bo potrebno še narediti, kakšna znanja in kompetence bodo potrebne. Ob tem je zelo pomembno krepiti zavedanje, da je vse to, kar od nas zahteva sprememba izvedljivo in obvladljivo, da skupaj nam bo uspelo, da smo vsi na »isti ladji« in vsak lahko pomembno prispeva.

Zelo pomembno pa je v tem kontekstu poudariti, da so spremembe proces in izpostaviti realna pričakovanja. S tem bomo krepili razumevanje pri zaposlenih, »kaj jih čaka«, kako bo to vplivalo na njihovo delo, kaj bo potrebno dodatnega vložiti ter da je izvedljivo. To seveda daje večji občutek notranje moči – da bomo kos spremembi. Človek, ki ima občutek, da bo prihajajoče izzive obvladal doživlja v sebi manj stresa, skrbi ali odpora.

ZMANJŠANJE NEGOTOVOSTI s krepitvijo ZNANJ IN KOMPETENC

S  tem, ko razumemo, kaj sprememba od nas zahteva, lahko tudi presodimo ali imamo potrebna znanja ali kompetence, da vse to učinkovito izpeljemo. Pomemben je razmislek:

  • kaj se bodo potrebovali zaposleni priučiti ali
  • katere kompetence bodo potrebovali razviti ter
  • oblikovati sistem za ustrezno usposabljanje.

Pogosto se sicer zgodi, da primanjkuje časa, da bi lahko zaposlenim omogočili ustrezno usposabljanje. Zato se veščin priučijo ob tem, ko poteka implementacija določene spremembe. V takih primerih si lahko pomagamo z drugimi oblikami usposabljanja. Vpeljemo lahko mentorstvo ali online vsebine, ki jih lahko kot podjetje sami oblikujemo, delovne skupine … Človek, ki krepi in razvija svoja znanja, je bolj gotov, da bo lahko uspešen pri izvedbi tega, kar se ob spremembi od njega pričakuje.  

VZPOSTAVITEV USTREZNEGA OKOLJA, ki podpira spremembo

Spremembe imajo vpliv na »fizično in socialno« okolje organizacije (pogosto tako interno kot eksterno) in obratno okolje vpliva na spremembe. Pomembno je, da vzpostavljamo »fizično okolje«, ki bo podprlo spremembe in omogočilo njihovo tekočo implementacijo. Po drugi strani je pomembno (kar se povezuje tudi s prvo točko), da gradimo »socialno okolje«, ki verjame v spremembe in jih podpira.

V tem okviru je pomembna interna promocija sprememb. Še zlasti je pomemben odnos vodij na različnih nivojih do sprememb. Potrebno je, da so vodje poenoteni, da pozitivno in redno komunicirajo o spremembah s svojimi zaposlenimi, da s svojim pristopom in naravnanostjo gradijo pozitiven odnos do sprememb pri vseh zaposlenih (tudi tistih, ki se jih morda sprememba ne tiče neposredno).

Vodje lahko vzpostavijo varen prostor za pogovor o spremembah, kjer si lahko delimo vzajemne povratne informacije o izzivih, dvomih, pričakovanjih, uspehih in neuspehih ter krepimo vzajemno podporo. Seveda, če so spremembe takšne, da se tičejo tudi eksternega zunanjega okolja, je pomembna gradnja pozitivnega odnosa tudi navzven.

Človek, ki doživlja socialno podporo ob spremembi (v tem primeru podporo tima, sodelavcev, vodij) krepi pozitivnejši odnos do spremembe in občutek, da bodo zahtevni izzivi obvladljivi ob pomoči drug drugega.

Spremembe – Skupaj na ladji

/0 Comments/in , /by

Na delavnicah včasih uporabim na videz zelo preprosto vajo, s pomočjo katere lahko osvestimo pomen različnih pogledov na situacijo, komunikacije, vodenja in sodelovanja. Na eni zadnjih delavnic je eden izmed udeležencev tako spontano podelil svojo izkušnjo: »Najprej nisem mogel verjeti, kako ji (drugi udeleženki) tako enostavna naloga kar ne gre in ne gre. Potem sem ji poskušal pomagati in nama je šlo bolje.  Vendar pa sem šele ko sva obrnila vlogi zares videl, kako težka je naloga.«

Zaupanje v organizacijo in vodstvo

V današnjem, hitro spreminjajočem se času, so spremembe res del vsakdanjika. Kako vplivajo na nas, kako se odzivamo – se spremembam upiramo, jih zaviramo, hitro podpremo ali si jih celo veselimo – je odvisno od posameznika, narave spremembe in okolja.

Spremembe vplivajo na naš občutek varnosti oziroma ogroženosti. Za občutek varnosti je pomembno zaupanje v organizacijo in vodstvo ter njihove odločitve. Torej da sodelavci verjamejo, da je odločitev vodstva pravilna, dobra za organizacijo in ljudi. Zaupanje se ne vzpostavi hitro – ne glede na to, da smo po naravi različno zaupljivi, vzpostavitev zaupanja v organizaciji terja čas – večja kot je organizacija, dlje časa traja. Že izgradnja organizacijske kulture, ki temelji na zaupanju, je za marsikatero organizacijo velika sprememba, ki traja več let. Hitro lahko skozi dobre izkušnje začnemo zaupati neposrednemu vodji, vodstvo velike organizacije pa je precej bolj oddaljeno in se zaupanje vzpostavlja čez transparentno komunikacijo in transparentne procese.

V splošnem bodo ljudje predvidenim spremembam v organizaciji, ki temelji na zaupanju, bolj naklonjeni, saj bo prisotnega manj strahu. Vemo pa, da so velike spremembe v organizacijah pogosto povezane s spremembami vodstva, prevzemi in združitvami. V takšnih primerih je lahko vzpostavljeno zaupanje do organizacije, ne pa še do novega vodstva oziroma druge organizacije. V takšnih primerih je negotovost velika in verjetnost, da bo organizacija izgubila dober kader in s tem sposobnost hitrega uvajanja sprememb, velika. V takšnih primerih je za vzpostavitev zaupanja »walk the talk« še toliko bolj pomembna.

Jasna slika, transparentna komunikacija in procesi 

Sprememba nas pelje izven naše cone udobja. Na začetku je sicer lažje tistemu (načeloma vodstvu), ki si spremembo zamisli – ima prestavo, KAJ želi doseči, ZAKAJ in KAKO. Pri spremembah, ki so manj zahtevne, ali pa zahtevne vendar jasne, je lažje doseči skupno predstavo o tem, zakaj so smiselne in kaj je potrebno narediti. Velike spremembe pa so pogosto kompleksne in je potrebno veliko komunikacije »širše slike«, kaj je predmet sprememb, zakaj so potrebne, kaj bo boljše ali drugače za organizacijo in ljudi. Za občutek varnosti je pomembna tudi časovnica in opredelitev procesa.

Če se vrnem k zaupanju, se mi zdi še posebej pomembno, da je komunikacija realistična in avtentična. Res je lahko v prvi fazi učinkovito imeti odlično, prodorno, optimistično zgodbo, ki navdihuje sodelavce. Vendar je pri tem potrebna previdnost, saj lahko pretirane obljube ali olepševanje hitro prinesejo razočaranja, izgubo motivacije in zaupanja.

Vključevanje in poslušanje

Transparentna komunikacija gre v obe smeri. Pri uvajanju sprememb je še posebej pomembno, da prisluhnemo ljudem v organizaciji. Ljudje si želimo biti uspešni pri svojem delu – da smo zadovoljni s tem, kar naredimo, in da drugi opazijo naše delo. Prav tako smo ljudje v splošnem dobronamerni in verjamemo, da delamo dobro (ja, lahko bi kaj naredili tudi bolje, vendar pod črto je v redu).

Če nismo vključeni in dobimo samo navodila, kaj narediti, je to lahko razumljeno kot sporočilo, da ne delamo dobro. Prav zato je pomembno razumevanje, zakaj so spremembe dobre, kaj bom jaz in mi vsi od tega imeli ter kako bodo prispevale k našim dosežkom in prihodnosti. Zato je pomembna tako transparentna komunikacija kot vključevanje sodelavcev v (če že ne snovanje pa zagotovo) izvedbo sprememb. S tem dajemo njihovemu delu pomen, ga osmišljamo in mu dajemo vrednost. Četudi niso vsi predlogi sprejeti, dajemo sodelavcu možnost, da pove svoje stališče.

Ne domnevajmo, da se sodelavci strinjajo, če ni kaj dosti predlogov. Zlasti če gre za novo vodstvo, prevzem ali proces združevanja je pomembno poznati kulturo organizacije, zlasti kako hierarhična je in kakšen je odnos do napak. Če nam je kultura poznana, bomo lažje odmikali prepreke in ustvarjali delovno okolje, ki omogoča odprto komunikacijo in spodbuja posameznike k prevzemanju odgovornosti.

Vključevanje sodelavcev v spremembe je odlična priložnost za vzpostavljanje medsebojnega poznavanja in zaupanja. Nenazadnje najbolje poznajo svoje delo.

Izzivi na poti 

Imamo jasen in enotno razumljen cilj in motivirano ekipo, pa vseeno ne gre po pričakovanjih.

Pri uvajanju sprememb pogosto ugotovimo, da so bila naša pričakovanja optimistična: pogosto se sprememba izkaže za zahtevnejšo, kot smo predvidevali. Zlasti ko gre za kompleksne spremembe, marsikaj ne gre po načrtih. Tudi tukaj sta zaupanje in odnos do napak ključna. Če se sprememba ne odvija po načrtu, je dobro da se o tem pogovorimo sproti. Zlasti zato, ker smo ob spremembah izven cone udobja, moramo dajati in imeti občutek varnosti.

Po mojih izkušnjah najpogostejši izziv pa je čas . V veliki večini primerov uvajajo spremembe obstoječi zaposleni, ki imajo svoj delovni čas že zapolnjen z rednim, ustaljenim delom, ki je za delovanje organizacije nujno. Vpeljevanje sprememb je po naravi drugačno delo kot redno ustaljeno delo. Pri prvem smo izven cone udobja, pri drugem nazaj v coni udobja, to preskakovanje ni enostavno. Časa imamo omejeno in redno delo mora biti narejeno. Vse to pa pogosto upočasni uvajanje sprememb in povzroča nezadovoljstvo tako vodstva kot posameznikov.  Na dolgi rok pa ob pogostih spremembah tak način dela vodi tudi v utrujenost (lahko pa celo izgorelost) sodelavcev. Zato se je pomembno pogovarjati v tej fazi o tem, KAKO bomo proces pripeljali uspešno do konca in kaj lahko naredijo vodje, da bodo sodelavci lahko realizirali cilj.

Ker nam kot posameznikom ustreza biti v coni udobja, bomo ob opravljanju rednega dela in uvajanju sprememb, čeprav smo opolnomočeni in odgovorni, lahko hitro dali prednost rednemu delu in se vrnili v našo cono udobja. Zato je z vidika organizacije potrebno zagotoviti spremljanje napredka in po potrebi ukrepanje (zagotoviti čas, podporo, nadgradnjo kompetenc itd.), kadar je to potrebno.

Pot do uveljavitve spremembe je pot, ki terja vztrajnost in disciplino, da pridemo do konca. Preden začnemo z uvajanjem novih sprememb, zaključimo tiste v teku in poglejmo, kaj smo se ob njih naučili.

Skupaj na ladji 

Skozi celoten proces uvajanja sprememb je pomembno, da vodstvo sodeluje, ne le nadzira napredek. Občutek, da smo skupaj na ladji, je pomemben in krepi zaupanje. Zato je pomembno, da tudi vodje razvijamo svoje kompetence. Pokažimo, da smo pripravljeni iti iz svoje cone udobja in se spremeniti, rasti s svojimi ekipami.

Organizacijske spremembe so naporne. Pomembno je, da vodje skrbijo za svoje sodelavce in jim stojijo ob strani. Zato sem na začetku tega prispevka omenila komentar udeleženca vaje – pogosto spregledamo, kako zahtevno je delo naših sodelavcev in se, namesto da bi pomagali, čudimo, da ne naredijo svojega dela. Hitro predvidevamo, da imajo naši sodelavci jasno sliko. Prav tako hitro predvidevamo, kaj se pričakuje od njih. Zato, ker izhajamo iz sebe in informacij, ki jih imamo. Zato je pomembno sprotno usklajevanje pričakovanj in pridobivanje povratnih informacij. V primeru novega vodstva, prevzemov in združitev je občutek, da smo skupaj na ladji, še posebej pomemben. Gre namreč za obdobje, ko se medsebojno zaupanje šele vzpostavlja. Po drugi strani pa je takšen zahteven izziv še posebej dobra priložnost, da se ekipo poveže hitreje, če se da ljudi – in ne procese – v ospredje.

Kadrovska funkcija je lahko pri uvajanju sprememb pomemben igralec, žal pogosto spregledan. Kadrovska funkcija ima veliko informacij o kulturi, klimi, organizaciji, ljudeh – njihovih znanjih, kompetencah, obremenitvah itd. Vse to je lahko pomemben prispevek pri načrtovanju sprememb. Prav tako lahko kadrovska funkcija podpira spremembe z izobraževanji, treningi in coachingi za razvoj potrebnih kompetenc. Z uvajanji ukrepov za zagotavljanje wellbeinga sodelavcev pomaga preprečevati izgorelost. Ker je uspešnost uvajanja sprememb odvisna od ljudi, je potrebno težo dati tudi funkciji, ki je za njih sistemsko odgovorna.

Spremembe so del razvoja vsake organizacije in so nujne za njen dolgoročen obstoj. Ljudje so tisti, ki spremembe uvajajo. V interesu vodstva organizacije bi moralo biti grajenje takšne organizacijske kulture, ki temelji na zaupanju in spoštovanju ter opolnomočenju sodelavcev in prevzemanju odgovornosti. Takšna organizacija bo pripravljena na hitre prilagoditve in spremembe, ki jih zahteva današnja narava poslovanja.

Q&A – Pomen imajo informacije za zaposlene v procesu organizacijskih sprememb?

/0 Comments/in , /by

Zakaj so informacije v procesu organizacijskih sprememb tako pomembne in kakšne pasti se skrivajo v (ne)deljenju le-teh?

Ko govorimo o informacijah, govorimo o širokem spektru različnih podatkov, ki jih vsakodnevno zaznavamo iz širšega okolja. Ker delujemo v dinamičnem in hitro spreminjajoče se okolju, predstavljajo informacije vir stabilnosti, varnosti in gotovosti. Če izhajamo iz organizacije, ki se sooča s spremembami npr. reorganizacije, digitalizacije, spremembe lastništva, vpeljave novih politik ali tehnoloških sistemov, lahko z gotovostjo trdimo, da se bodo s slednjimi spremembami srečali vsi člani podjetja. Vprašanje je, ali bodo ob tem pridobili tudi potrebne informacije in orodja za bolj učinkovito delovanje ob teh spremembah.

Kompleksnost organizacijskih sprememb

Organizacijske spremembe so kompleksne in za marsikaterega člana organizacije predstavljajo velik izziv. Večkrat so nepričakovane ali pa so plod odločitev najvišjega vodstva. Kadar informacije niso sistematično prenesene v prakso, največkrat potujejo od ust do ust, v ta proces pa je vključena tudi javnost. Posledica tega je nejasnost kdaj, kaj, zakaj in kako se bo podjetje razvijalo v prihodnosti. Pojavi se lahko odpor, strah in dvom prav zaradi človeške narave negotovosti, pomanjkanja informacij in nepripravljenosti na spremembe.

Ključnega pomena je odgovor vodstva na temeljna vprašanja zaposlenih, razvoj in opremljanje članov s strategijami za namen učinkovitega  soočanja s spremembami in vključitev zaposlenih v proces preobrazbe. Ko človek zazna, da se nekaj dogaja, v rokah pa nima ustreznih informacij, se lahko znajde v prostoru negotovosti. Gre za miselni prostor, kjer prevladuje kreativno razmišljanje in iskanje subjektivnih razlag za nek dogodek. To je najverjetneje tudi izvir popačenih informacij in priložnost za razvoj govoric ter drugih mitov. Vse to še dodatno poglablja deljenje nepreverjenih informacij, dvomov in nezaupanja.

Identifikacija glasnikov kulture

Spremembe so kompleksne, naporne, vendar so obenem tudi vir napredka, razvoja. Način sporočanja sprememb in miselna naravnanost je temelj za uspešno manevriranje ob ovirah. Okolje negotovosti lahko zmanjšamo s transparentno razlago, osmišljanjem, namenom sprememb in vizijo nadaljnjih korakov ter z deljenjem perspektive in širše slike vodstva.

Pomembno je, da so povratne informacije razumljive vsem ter da se z obveščanjem preko različnih internih kanalov predaja enotno sporočilo. Pri tem ne smemo pozabiti na identifikacijo glasnikov kulture, ki v podjetju zbujajo zaupanje in verodostojnost ter so lahko uspešen vir stabilnosti. To je npr. vodstvena ekipa, HR funkcija ali kdo izmed zaposlenih. Pridobivanje referenčnih točk, na katere se lahko zaposleni oprejo je ključno za namen učinkovitejšega delovanja in krmarjenja zaposlenih ob organizacijskih spremembah.

Kaj lahko naredimo sami ob soočanju z negotovostjo?

Poskrbimo, da ozaveščamo različne perspektive, da stopimo korak nazaj ter zavzemamo širši pogled na situacijo. Ob prepletu različnih podatkov, govoric se osredotočimo na za nas zanesljivejše informacije. Delujmo na način – kar je v naši moči in kaj v nekem trenutku potrebujemo. Povprašajmo in poiščimo priložnosti vključevanja za dobro podjetja in za dobro našega delovanja.

Vseeno se je potrebno zavedati, da vseh informacij vedno ne bomo pridobili, saj morda tudi vodstvo nima vseh odgovorov in se tudi samo srečuje z izzivi upravljanja organizacije ter s povezovanjem zaposlenih v času sprememb.

Fit za spremembe

/0 Comments/in , /by

Sem oseba, ki potrebuje spremembe. Vpogled v moj psihološki profil pokaže visoko reprodukcijo, kar kaže na iskren interes za medosebne odnose ter visoko zaupljivost – ljudem praviloma hitro zaupam in se z njimi lažje povežem, kar v praksi izgleda, da sem z ljudmi dokaj hitro “domača”.  Pri svojih presojah sem tako v poslovnem kot zasebnem življenju hitra, z zmerno izraženo težnjo po strukturi. Hiter operativen pristop pomeni, da potrebujemo manjše zaloge informacij in se kmalu premaknem v akcijo. Dobro se soočam s spremembami, dinamika mi ustreza tudi z vidika ekstravertiranosti, ki pri meni skoči skoraj izven meritvene lestvice.

Kako se to kaže v mojem življenju? Ko bodo v mestu odprli novo restavracijo bom med prvimi gosti, če se odločim za že poznano restavracijo bom po navadi naročila nekaj kar ne poznam, najbolj mi boste ustregli, če boste naročili vsega po malem, saj bom lahko neumorno pokušala. Na počitnice se bom najraje odpravila na nove destinacije, še raje bolj eksotične, ki je bolj raznolike od že poznanega. Spoznavanje novih jezikov, kultur, ljudi mi daje energijo. V poslovnem smislu mi menjava službe tako ne predstavlja večjega stresa. Potrebujem delovno mesto, kjer je prisotna dinamika, delo z ljudmi in razgibanost. Če me posadite v računovodstvo, je kot bi rožo zalivali s strupom in čakali, da zacveti.

Ali zaradi svoje narave ne frustriram v današnjem izjemno spreminjajočem se okolju? Seveda! Pred kratkim sem prišla v ponedeljek zjutraj v pisarno, pripravljena s ključnimi odgovornostmi in nalogami za teden, ki je pred mano. Takoj po prihodu smo ugotovili, da so naša sredstva (na banki v ruski lasti zaradi geopolitične situacije) blokirana brez jasnega razpleta situacije. Bomo imeli denar za izplačilo plač? Za plačilo ostalih obveznosti? Bomo sredstva sploh kdaj dobili? Popolna frustracija! Imamo vpliv na rešitev situacije? Žal ne. Kaj pa lahko naredimo? Lahko prekličemo vse naše partnerje in jih prosimo za kooperativnost. Namesto zastavljenih nalog, se je fokus za popolnoma preusmeril.

Spremembe so vsakodnevni trening

Odstopanje od plana vedno prinese frustracijo, pomembno je koliko časa v njej vztrajamo preden se premaknemo naprej. Frustracija prinaša kreacijo – iskanje in snovanje novih rešitev. In poslovno okolje danes vsak dan ponuja številne izzive – Covid-19, zastoji v dobavnih verigah, vojna v Ukrajini, rast cen energentov, pred nami je nepredvidljiva jesen. Je zaradi tega naporno? Seveda. Sprememb ne maramo, lažje jih sprejmemo, kadar je frustracija ob spremembi manjša kot vztrajanje v trenutni situaciji. Spremembe so vsakodnevni trening, ki nas (tako kot pri vrhunskih športnikih) držijo v kondiciji in skrbijo, da smo fit. Si predstavljate popolnoma predvidljivo okolje, kjer je dan enak dnevu in desetletje enako prejšnjemu? Popoln dolgčas, in potem se nekega dne zgodi Covid. Na situacijo bi bili pripravljeni kot v primeru, da se brez treninga podamo na maraton.

Kot sicer v življenju, nas tudi v poslovnem okolju, različnost bogati. Potrebujemo tako posameznike, ki hitro zagrabijo novosti in druge, ki imajo vztrajnost, da zastavljene cilje realizirajo. Psihološka testiranja nam pomagajo osvetliti potenciale naše ekipe. Bolje kot poznamo sebe in svoje sodelavce bolj naravno in hitreje bomo formirali učinkovite time, ki bodo našli ne samo rešitev za nepredvidljive situacije, temveč jih zaznali kot priložnost in nas naredili močnejše. Tudi to je del treninga, ki nas ohranja fit za spremembe.