Voditeljstvo v dobi generacijskih razlik: ključ do trajnostne uspešnosti podjetja

/in /by

Anita Lovše, senior svetovalka Competo

Vodenje različnih generacij sodelavcev postaja vedno večji izziv. Razprave o posebnostih generacij in njihovih vplivih na delovno okolje so pogoste. Naša osebna izkušnja nam jasno pokaže, kako se dinamika v homogenih in heterogenih timih razlikuje glede na starostne skupine. Čeprav je skušnjava predalčkati generacije in analizirati njihove razlike, moramo prepoznati tudi stereotipe in se zavedati, da so naše izkušnje oblikovane tudi s političnimi, družbenimi ter tehnološkimi spremembami ter inovacijami, ki so zaznamovale naše odraščanje.

A na kaj želimo biti res pozorni, ko se ukvarjamo z vodenjem sodelavcev z morda tudi 40. letnim razponom delovnih izkušenj?

V iskanju idealnega timskega sodelovanja več generacij

Poglejmo primer delovanja eno-generacijskega tima. V delovnih timih je zagotovo zelo prijetno, če smo obkroženi z enako mislečimi sodelavci. Hitro najdemo skupne teme za pogovor, če so naši otroci ali starši podobne starosti, imamo podobne hobije, življenjski stil ali navade. Ko se lotimo dela, se razumemo že s kratko kretnjo ali pogledom. Odločamo se lahko hitro, saj smo soglasni, imamo podobne izkušnje, znanja in cilje. Komunikacija je tekoča in učinkovita. Pogosto si v takem timu tudi lažje zaupamo, saj nas družijo mnoge vidne in nevidne vezi. Sliši se sanjsko in super učinkovito. Včasih in samo v določenem času. V večini primerov se zatika tudi v idealnih pogojih za delo, saj je tim dinamična struktura, polna nepredvidljivih situacij.

Raznolikost v medgeneracijskih ekipah: Ključ do inovacij in osebne rasti

Vodenje medgeneracijskih timov je izziv, saj člani tečejo z različno hitrostjo, motivacijo in energijo, opremljeni z različnimi izkušnjami in znanjem. Ekipe se oblikujejo okrog enakega poslanstva, vizije in ciljev.

Prednosti timskega dela različnih generacij se skriva v širokem spektru znanj, izkušenj in perspektiv, kar vodi k inovativnemu razmišljanju in boljšim rešitvam. Različni pogledi lahko spodbudijo kreativnost in inovacije v procesu dela. Raznolikost tima pomeni tudi boljše razumevanje potreb različnih skupin ljudi, učenje drug od drugega pa prinaša osebno in strokovno rast. Pestrost pogledov, mnenj in delovanja nas osebno bogati, ob tem pa, ko se bolje spoznavamo in razumemo, razvijamo strpnost in spoštovanje do različnosti, drugačnosti.

Prilagajanje vodenja in spodbujanje vključenosti članov tima, ne glede na generacijo, ustvarja uspešno delovno okolje. Pomembni so dobri medsebojni odnosi, ki dvigujejo zavzetost sodelavcev.

In za konec še pomislimo, čemu posvečamo našo pozornost, ko se pogovarjamo o medgeneracijskih razlikah in  morda pozabljamo na skupne točke, ki nas zbližujejo. Ali res vodimo predstavnike različnih generacij ali vodimo konkretne osebe z unikatnim zapisom potencialov, vrednot in osebnih želja.

Sodobni voditelj razvija potenciale sodelavcev, jih opolnomoči, krepi njihove odgovornosti za doseganje ciljev in spodbuja timsko sodelovanje. Gradi zaupanje in psihološko varnost s tem, ko se zaveda pomena raznolikosti in vključevanja.

V kolikor potrebujete podporo na področju opolnomočenja in razvoja vodij, vabljeni, da si ogledate naš program akademije DNK voditeljstva

Ali zaposlitveni paket vsebuje tudi program prezaposlovanja?

/in /by

Maša Budnar Radilović, svetovalka za iskanje in selekcijo Competo

Trg dela se neprestano spreminja, prilagaja in razvija v skladu s potrebami in zahtevami gospodarstva. To ga dela izjemno dinamičnega, pa tudi negotovega. Zato verjetno ne preseneča več naslednje vprašanje, ki ga iskalci zaposlitve zastavljajo na razgovorih: »Ali zaposlitveni paket vsebuje tudi program prezaposlovanja?«.

Prehodno obdobje v zaposlitvenem ciklu je izjemno pomembno. Prezaposlovanje odraža odgovornost organizacije do svojih zaposlenih v času sprememb. Zagotavlja ustrezno usposabljanje in pomoč pri iskanju zaposlitve. To gradi znamko delodajalca v očeh zaposlenih, iskalcev zaposlitve in širše javnosti.”

Kako lahko organizacija pripomore k pozitivni izkušnji v prehodnem obdobju

Razhod sodelavca, zlasti če ga sproži delodajalec, običajno predstavlja eno težjih izkušenj. Čeprav ne moremo predvideti, kako se bo zaposleni počutil, lahko kot delodajalec ustvarimo pogoje, ki omilijo to izkušnjo. Pomagamo jim usmeriti misli in energijo v prihodnost ter nove cilje.

Eno najbolj uporabnih orodij pri tem je vsekakor program prezaposlovanja. Niz vsebin, ki zaposlene ob razhodu preko pogovorov in delavnic podprejo pri premagovanju izzivov, ki jih prinaša iskanje zaposlitve. Omogočajo jim bolj učinkovito soočanje s spremembami, oblikovanje osebne znamke in uspešen nastop na trgu dela. Čeprav je večina tovrstnih vsebin danes zlahka dostopnih na spletu pa udeleženci tekom programa spoznajo, da gre pravzaprav za veščine, ki se jih je potrebno priučiti. Primere učinkovitih življenjepisov, spremnih pisem in LinkedIn profilov najdemo z dvema klikoma. A so nam težko v pomoč, če ne razumemo, na kaj so pozorni kadroviki pri njihovem pregledu.

Pri srečanjih s psihologi in strokovnjaki za iskanje kadrov se posameznik pogosto prvič poglobi v svoje izkušnje, znanja ter karierne cilje. Integracija teh spoznanj v prakso je običajno učinkovitejša, kar pomaga posamezniku pri uspešnem iskanju nove zaposlitve, še posebej takšne, ki ustreza njihovim najvišjim željam.

Podjetja, kot so Google, IBM, Cisco, Microsoft in Salesforce, ponujajo programe prezaposlovanja z individualnim mentorstvom za odhajajoče zaposlene. Manjša podjetja navadno nimajo takšnih kapacitet, zato se zanašajo na zunanje strokovnjake. Ključno je zagotavljanje visokokakovostnih vsebin preko osebnega in prilagodljivega pristopa do potreb posameznika, ne glede na to, kdo izvaja program prezaposlovanja.

Kako prezaposlovanje gradi znamo delodajalca

Pri oblikovanju znamke delodajalca pogosto pozabljamo na pomembnost izkušnje ob odhodu zaposlenega iz podjetja. Ta vidik dopolnjuje celoten cikel, ki se začne s privabljanjem novih talentov in se zaključi z izkušnjo ob odhodu, ki močno vpliva na percepcijo organizacije v širši javnosti ter na privabljanje novih talentov.

Pozitivna izkušnja ob razhodu krepi ugled organizacije in lahko izboljša odnose s strankami ter drugimi poslovnimi partnerji, medtem ko učinkovit program prezaposlovanja zmanjšuje tveganje za tožbe.

Kompas kaže v smeri odnosa

Ključno je razumevanje zaskrbljenosti in stisk, ki nastanejo zaradi odpuščanj. Čeprav nihče čisto zares nima moči, da vsakemu, ki je ostal brez dela zagotovi novo karierno priložnost pa je posamezniku prilagojen program prezaposlovanja ob iskreni skrbi podjetja lahko dragocena podpora na poti do nove zaposlitve. Če kompas usmerimo v odnose, bomo vedno izbrali pravo pot. Ta bo koristila posameznikom in organizacijam. Prvi bodo, opolnomočeni z veščinami in zaupanjem vase bolj kompetentni in uspešni na trgu dela. Slednje pa bodo z vse bolj privlačno znamko delodajalca v zaposlitveni cikel dodale trajnost.

Znamka delodajalca: kaj je, kaj ni, s čim jo pogosto zamenjujemo

/in /by

Znamke podjetja

Korporativna znamka podjetja, blagovne znamke podjetja in znamka delodajalca predstavljajo tri stebre identitete podjetja, ki skupaj oblikujejo njegov ugled in percepcijo v očeh tako notranjih kot zunanjih deležnikov. Korporativna znamka je osnova, ki predstavlja celotno podjetje, njegove vrednote, cilje in poslanstvo. Deluje kot dežnik za vse dejavnosti in je ključna za vzpostavitev zaupanja. Blagovne znamke so usmerjene v specifične izdelke ali storitve in so neposreden obraz podjetja do potrošnika, igrajo ključno vlogo pri gradnji zvestobe strank. Znamka delodajalca se osredotoča na podobo podjetja kot zaželenega delodajalca in je ključna za privabljanje in zadrževanje talentov.

Razmerje med korporativno znamko in znamko delodajalca je zapleteno in medsebojno odvisno. Korporativna znamka deluje kot nadrejena, postavljajoč temelje, na katerih znamka delodajalca razvija strategije za privabljanje talentov. Močna korporativna znamka lahko izboljša privlačnost podjetja kot delodajalca, saj zaposleni želijo biti del uglednih organizacij. V nasprotno smer močna znamka delodajalca lahko pozitivno vpliva na zunanje zaznavanje korporativne znamke, saj zadovoljni zaposleni delujejo kot njeni ambasadorji.

Vse znamke podjetja so elementi, ki se medsebojno podpirajo in krepijo

Vsaka ima svojo vlogo pri oblikovanju celostne podobe podjetja, privabljanju strank in talentov ter gradnji dolgoročnih odnosov z deležniki. Sinergija med korporativno znamko in znamko delodajalca je bistvena za uspeh podjetja, saj usklajenost med osnovnimi vrednotami in zunanjo komunikacijo zagotavlja koherentno in avtentično zaznavanje podjetja. Ta celostni pristop omogoča podjetjem, da se učinkovito pozicionirajo na trgu, gradijo močne odnose z zaposlenimi in vzpostavljajo trajnostni ugled.

In ker je znamka delodajalca ena izmed znamk podjetja in jo vsako podjetje ima, pa če se tega zaveda ali pač ne, je potrebno z znamko delodajalca aktivno upravljati. Tako kot upravljamo z drugimi znamkami.

Znamka delodajalca – kaj je

Znamka delodajalca je kompleksen koncept, ki predstavlja ugled in percepcijo podjetja v očeh zaposlenih in javnosti. Gre za sliko, ki jo ustvarja kot mesto za delo, vključuje pa kulturo, pogoje dela, karierni razvoj, vrednote in komunikacijo.

Je odraz tega, kaj podjetje kot delodajalec je in kako se to odraža v politikah, postopkih in interakcijah z zaposlenimi. Znamka delodajalca je ključna za privabljanje, zaposlovanje in zadrževanje talentov, temelji pa na avtentičnem predstavljanju podjetja.

Učinkovita znamka delodajalca zagotavlja konkurenčno prednost na trgu dela in izboljšuje zavzetost zaposlenih. To pomeni razvoj pozitivne delovne izkušnje, promocijo edinstvenih lastnosti ter gradnjo ugleda kot zavezanega odličnosti in inovativnosti v upravljanju z ljudmi. Pomembno je, da gre za dolgoročen pristop.

S čim znamko delodajalca pogosto zamenjujemo – HR marketing

Pri reševanju akutnih kadrovskih težav se osredotočimo na HR marketing, taktični pristop, ki uporablja marketinške in komunikacijske strategije za promocijo podjetja kot zaželenega delodajalca. Temelji na principih tradicionalnega marketinga, a cilja na privabljanje talentov namesto na prodajo izdelkov ali storitev.

HR marketing vključuje analizo trga dela, identifikacijo ciljnih skupin ter razvoj in izvajanje komunikacijskih kampanj za promocijo znamke delodajalca. Uporablja različne kanale, kot so družbena omrežja, spletna mesta za zaposlovanje, karierni sejmi in univerzitetni dogodki, da doseže potencialne kandidate in jih informira o prednostih dela v podjetju.

Cilj HR marketinga je ustvariti zanimanje in privabiti najboljše talente, da se prijavijo na razpisana delovna mesta, hkrati pa krepiti ugled podjetja kot odličnega delodajalca.

Aktivnosti HR marketinga so usmerjene v poudarjanje edinstvenih lastnosti podjetja, kot so inovativna delovna mesta, možnosti za profesionalni razvoj, korporativna kultura in vrednote, ki privabljajo kandidate in spodbujajo njihovo željo po pridružitvi ekipi.

Znamka delodajalca vs HR marketing

Znamka delodajalca in HR marketing sta tesno povezana koncepta, ki igrata ključno vlogo pri privabljanju, zadrževanju in zavzetosti ljudi, vendar se osredotočata na različne aspekte upravljanja z ljudmi v podjetju. Znamka delodajalca se nanaša na ugled in percepcijo podjetja kot delovnega okolja med obstoječimi in potencialnimi zaposlenimi. Je celovit izraz tega, kaj podjetje predstavlja kot delodajalec, vključno z njegovimi vrednotami, kulturo, delovnim okoljem in ponujenimi priložnostmi. Cilj znamke delodajalca je ustvariti privlačno podobo, ki bo privabila top talente in nadgrajevala zavzetost med obstoječimi zaposlenimi.

Po drugi strani HR marketing združuje tradicionalne in sodobne marketinške tehnike ter strategije za promocijo podjetja kot odličnega mesta za delo. Poudarja specifične ugodnosti za zaposlene in aktivnosti, ki povečujejo zavedanje in privlačnost znamke delodajalca. To vključuje oglaševalske kampanje, sodelovanje na kariernih sejmih, uporabo družbenih omrežij, razvoj kariernih spletnih strani in druge pristope, da doseže potencialne kandidate in jih prepriča, da se pridružijo organizaciji.

Ključna razlika med tema dvema konceptoma je torej v fokusu in metodi

Znamka delodajalca je širši, strateški pristop k gradnji ugleda podjetja kot zaželenega delodajalca, ki temelji na dolgoročnih vrednotah in kulturi podjetja. HR marketing pa je bolj taktično orodje, ki se osredotoča na promocijo te znamke in privabljanje talentov preko specifičnih marketinških in komunikacijskih aktivnosti. Medtem ko je znamka delodajalca osnova, ki določa, kaj podjetje predstavlja kot delodajalec, HR marketing deluje kot most, ki to podobo prenaša do potencialnih zaposlenih, s ciljem vzpostaviti povezavo in spodbuditi angažiranost.

Ključ do uspešnega razvoja znamke delodajalca in HR marketinga je v njunem medsebojnem dopolnjevanju. Znamka delodajalca zagotavlja temelj in usmeritev, HR marketing pa uporablja te informacije za učinkovito komunikacijo in privabljanje talentov. Oba procesa zahtevata stalno prilagajanje in inoviranje, da ostajata relevantna in učinkovita na dinamičnem trgu dela.

V idealnem svetu bi se najprej lotili upravljanja znamke delodajalca in nato HR marketinga. V realnem svetu (beri danes ob stanju na trgu dela) pa se seveda lahko lotimo najprej tudi HR marketinga. Moj nasvet pa je, da četudi se lotimo HR marketinga takoj, da se lotimo tudi upravljanja znamke delodajalca čim prej.

 Koraki razvoja znamke delodajalca

  • Razumevanje trenutne situacije: Analiza trenutnega ugleda podjetja kot delodajalca, vključno z zbiranjem povratnih informacij od obstoječih zaposlenih in raziskavo trga.
  • Definiranje ciljne skupine: Identifikacija ciljnih segmentov talentov, ki jih želi podjetje privabiti in zadržati.
  • Definiranje strategije znamke in obljube delodajalca. Gre za jasno opredelitev edinstvenih vrednot, kulture in prednosti, ki jih podjetje ponuja svojim zaposlenim. To zajema tudi razvoj slogana ali zgodbe obljube delodajalca.
  • Strategija komuniciranja: Razvoj strateškega načrta za komuniciranje ključnih sporočil ciljnim skupinam preko različnih kanalov.
  • Implementacija in aktivacija: Uvedba programov, politik in projektov, ki podpirajo obljube znamke delodajalca, in aktivacija znamke preko internih in zunanjih aktivnosti.
  • Merjenje: Spremljanje učinkovitosti prizadevanj znamke delodajalca in prilagajanje strategije glede na povratne informacije in spremenjene razmere.

Koraki razvoja HR marketinga

  • Raziskava in segmentacija trga: Razumevanje trga dela, konkurenčnega okolja in ciljnih skupin kandidatov.
  • Strategija: Oblikovanje marketinške strategije, ki vključuje cilje, kanale, sporočila in proračun za dosego ciljnih talentov.
  • Ustvarjanje vsebine: Razvoj privlačne in relevantne vsebine, ki odraža znamko delodajalca in nagovarja ciljne skupine. To so na primer: zgodbe zaposlenih, videi o delovnem mestu in karierni blogi.
  • Uporaba digitalnih in tradicionalnih kanalov.  Gre za izkoriščanje različnih kanalov, kot so družbena omrežja, karierna spletna mesta in e-poštni marketing ter dogodki za promocijo podjetja in privabljanje talentov.
  • Implementacija in aktivacija: Vzpostavljanje dialoga s potencialnimi kandidati, nudenje vpogleda v delovno okolje.
  • Analiza in prilagajanje: Merjenje učinka HR marketinga, analiza rezultatov in prilagajanje strategije za optimizacijo dosega in učinkovitosti.

Zamenjevanje obeh pojmov

Zamenjava pojmov znamka delodajalca in HR marketing v podjetjih je pogosta. Oba koncepta sta namreč tesno prepletena in se medsebojno dopolnjujeta. To lahko privede do zmede glede njune ločene vloge in pomena. Razlogi za to zamenjavo po navadi vključujejo:

Prekrivanje ciljev: Oba koncepta si prizadevata za privabljanje, zaposlovanje in zadrževanje talentov. Zaradi skupnih ciljev se lahko zdi, da gre za enak proces, čeprav se osredotočata na različne strategije in taktike za doseganje teh ciljev.

Nepoznavanje razlik: Pomanjkanje jasnosti ali razumevanja razlik med znamko delodajalca in HR marketingom vodi do njune zamenjave. Brez jasnega razlikovanja med strateškim pomenom znamke delodajalca in taktično naravo HR marketinga se lahko pojmi uporabljajo nepravilno.

Komunikacijske strategije: Oba pristopa uporabljata podobne kanale in metode za komunikacijo s ciljnimi skupinami, kot so družbena omrežja, dogodki in korporativna spletna mesta. To lahko privede do zaznave, da gre za enak proces, čeprav je namen komunikacije različen.

Poudarek na kratkoročnih ciljih: Podjetja se pogosto osredotočajo na takojšnje rešitve za pritegnitev in zaposlovanje talentov, kot je HR marketing, ne da bi razvijala ali razumela dolgoročno strategijo znamke delodajalca. To lahko privede do zanemarjanja gradnje močne znamke delodajalca, saj se kratkoročne taktike zmotno interpretirajo kot celovit pristop.

Razumevanje in jasno ločevanje med znamko delodajalca in HR marketingom je ključno za uspešno strategijo privabljanja in zadrževanja talentov. Podjetja moramo vzpostaviti trdne temelje znamke delodajalca, ki odražajo vrednote in kulturo, in na tej osnovi izvajati ciljane HR marketinške kampanje, ki promovirajo to znamko potencialnim kandidatom.

Matic Vošnjak, partner in direktor Competo

Članek je bil v osnovi objavljen marca 2024 v reviji HRM 

Poslanstvo, vizija, vrednote, kultura – še nikoli tako pomembni

/0 Comments/in /by

Anita Lovše

Anita Lovše, senior svetovalka Competo

V organizacijah je občutek preobremenjenosti vse bolj prisoten. Cilji postajajo vedno bolj ambiciozni, resursi pa omejeni. Ljudje to občutijo, slišijo in reagirajo. Verjetno se vsak lahko spomni obdobja, ko je delal z vso predanostjo in trudom, ko je moral prilagajati svoje življenje delovnemu ritmu. Spomnimo se, zakaj smo se tako trudili, kdaj smo občutili osebno zmago in proslavljali odlične rezultate. A včasih se lahko pojavlja tudi grenkoba, ko se vprašamo, zakaj smo to počeli in za koga.

Potrebujemo voditelje z vizijo

Pomembno je, da verjamemo v delo za višje cilje in ustvarjanje sledi, ki jih bomo s ponosom pokazali zanamcem. Delo naj ima širši pomen in osmišlja naše poslanstvo. Ko izgubimo kompas, je ključno imeti nekoga, ki nam je v oporo in pomaga najti smisel in dober namen v vsakem delu.

Voditelj z vizijo nam daje takšne občutke. S svojo jasno komunikacijo in načinom vodenja nas pritegne k sodelovanju in ustvarjanju nove zgodbe. Za vzpostavitev kulture, ki kljubuje turbulencam, je ključno medsebojno zaupanje. To se gradi počasi, a je enostavno izgubiti.

Pravi vodja se posveča poslanstvu vsakega posameznika in ekipe. Pozna čustva in misli zaposlenih ter skupne vrednote, ki se odražajo v vsakdanjem delu. Ne spreminja obstoječih struktur, temveč kot Michelangelo odkriva obliko v vsakem posamezniku. Delo z ljudmi, ki so ključni vir, je za pravega vodjo navdih, ki rojeva nove priložnosti za razcvet potencialov.

Kandidati na trgu dela iščejo zaposlitev, kjer lahko uskladijo svoja prepričanja in vrednote s podjetjem ter skupaj ustvarjajo uspešno zgodbo. Vodje bi morali ponovno premisliti, kako oblikujejo in gradijo kulturo, ki združuje ljudi okoli skupnih ciljev. Odlična kultura podpira vizijo, namen in cilje organizacije.

Pričakovanja zaposlenih in vloga vodstva

Današnji zaposleni imajo visoka pričakovanja do svojih delodajalcev, ki presegajo zgolj plačilo. Raziskava LinkedIna je pokazala, da bi se večina ljudi raje sprijaznila z nižjo plačo in odrekla privlačnemu nazivu, kot da bi delali v slabem delovnem okolju. Pomembno jim je, da podjetja spodbujajo delovna okolja, kjer so lahko to, kar v resnici so, ter da s svojim delom pozitivno vplivajo na celotno družbo. Želijo imeti občutek, da je njihovo delo pomembno in da vplivajo na pozitivne spremembe znotraj organizacije. Pravi vodja omogoča, da se zaposleni počutijo cenjeni, slišani in vključeni.

Od vodje se pričakuje uresničevanje strategije, kar pogosto vključuje reorganizacije, vzpostavitev novih prodajnih kanalov, lansiranje novih produktov, izvedbo akvizicij in podobno. Obremenitve so velike, a vodja ve, da je pospeševanje procesov možno le ob zavzetih in motiviranih ekipah. Ključno je, kako zagotoviti, da bodo ljudje zaupali odločitvam vodstva, tekli še eno ekstra miljo in ob tem uživali, tudi v težkih trenutkih poslovanja.

Avtentično vodenje z zgledom

Vloga voditelja je ključna pri sprejemanju sprememb v organizacijski kulturi. Prizadeva si ohranjati dobro v obstoječem sistemu, hkrati pa vpeljuje nove elemente na občuten način. Vodenje z zgledom se morda sliši kot floskula, a ima velik vpliv na zaposlene, ki se zgledujejo po voditeljih. Pravi vodja ustvarja pozitiven odnos do novosti, počasi gradi zaupanje sodelavcev ter jim zagotavlja avtonomijo in jasno vizijo organizacijskih ciljev.

Raziskava National Bureau of Economic Research navaja, da kar 85 % CEO in CFO verjame, da nezdrava kultura vodi k neetičnemu vedenju. Devet od desetih CFO verjame, da bi izboljšanje organizacijske kulture povečalo poslovno uspešnost in vrednost podjetja. Da imajo vodje še kar nekaj izzivov v svojem delovanju, pa kaže drugi podatek te raziskave: skoraj polovica oz. 45 % zaposlenih meni, da se vodstvo  minimalno ali sploh ne zavzema za izboljšanje organizacijske kulture (https://hbr.org/2020/04/build-a-culture-that-aligns-with-peoples-values).

Veščine vodenja niso samoumevne in prirojene. Se pa jih da priučiti, pomeriti, razvijati in izboljšati. Da skupaj ustvarjamo sledi, ki jih bomo s ponosom pokazali zanamcem.

Dobro se poznati je profit zame kot tudi organizacijo

/0 Comments/in /by

 “Poznavanje sebe je začetek vseh modrosti,” je dejal eden od velikih mislecev, Aristotel. Drugi, Sokrat, pa je rekel: “Neraziskanega življenja ni vredno živeti.” Danes, žal, besede velikih mislecev pogosto ne nosijo dovolj teže, da bi prepoznali smisel v raziskovanju lastne narave in osebnem razvoju. Kljub temu se to sporočilo pojavlja tudi v sodobni obliki, ko strokovnjaki, modreci ali vplivneži poudarjajo pomen razvoja. Na primer, Wim Hof poudarja moč misli za doseganje skoraj nemogočega. Tudi Kim Kardashian, katere miselna veličina ni vedno v ospredju, razmišlja o učenju in rasti: “Mislim, da je življenje učenje in rast,  in dokler vsak dan delaš nekaj, da bi bil boljši, zmaguješ.«.

Če se toliko govori o osebni rasti, zakaj potem ljudje bolj intenzivno ne delujemo v smeri spoznavanja ter razvijanja sebe? Ker ne gori voda. Šele, ko je frustracija življenja s seboj danes dovolj globoka, prepoznamo smisel spremembe za jutri. Manj kot smo ob tem v stiku s seboj, bolj globoko luknjo skopljemo. Ob ne-prepoznavanju, koliko je v situaciji našega, kažemo s prstom na druge in okolico. Ob tem ne prepoznamo, da so trije naši prsti uperjeni proti nam (če nadaljujemo v duhu globokih misli).

Pokazatelji visoko razvitega samozavedanja 

Posamezniki, ki imajo visoko razvito samozavedanje prej prepoznajo potrebo po spremembi pri sebi. Vešči so zavestne samo-presoje; bolje razumejo kaj je v njihovi kontroli, zavedajo se kaj hočejo in ali se s svojim vedenjem v izbrani situaciji temu tudi dejansko približujejo (npr. Vodja z visoko stopnjo samozavedanja se zaveda, da je ob doseganju zastavljenih poslovnih ciljev v njegovem timu, njegov cilj tudi ohranjanje kakovostnih odnosov s svojimi sodelavci. Tako potem v fokusu ves čas ohranja odnos tudi takrat, ko morda vse ne gre v prid poslovnih ciljev.).

Samozavedneži učinkoviteje skrbijo za osebno ravnovesje, kar vključuje tako telesni kot miselni nivo. Posledično najverjetneje tudi prihranijo na času in denarju, saj potrebujejo manj takšnih ali drugačnih terapij. Raziskave kažejo, da so posamezniki z razvitim samozavedanjem bolj odporni in prilagodljivi (Mori & Tanno, 2013) ter poročajo o višji stopnji zadovoljstva z življenjem (Harrington & Loffredo, 2010).

Drzno ocenimo, da se omenjeno vse povezuje z zdravjem posameznika ter verjetno vpliva na pogostost bolniške odsotnosti posameznika. Posledično lahko sklepamo, da posameznikova stopnja samozavedanja potencialno vpliva tudi na to, kakšen strošek njegova bolniška odsotnost predstavlja za delodajalca. Če bi se na primer lotili raziskovanja teh povezav v Sloveniji, bi lahko postavili hipotezo, da obstaja korelacija med v povprečju 21,6 dni nezmožnosti dela na zaposlenega (v letu 2022, ker za preteklo leto podatkov še ni) in stopnjo razvitosti posameznikovega samozavedanja. Ker pa nimamo časa in financiranja za takšne podvige, vseeno ostanimo znotraj okvirjev obstoječih raziskav povezanosti med samozavedanjem ter delom.

RAZISKAVE: S ČIM VSE SE POVEZUJE SAMOZAVEDANJE

Samozavedanje nam omogoča sprejemati bolj učinkovite in kakovostne odločitve.

Avtorji Ridley in sod. (1992) so že pred 30 leti povezali visoko stopnjo samozavedanja ter sposobnost sprejemanja odločitev. V njihovi raziskavi so tisti študentje, ki so dosegli višje rezultate pri sposobnosti razmišljanja o osebnih mislih, občutkih, odnosih in prepričanjih, sprejemali bolj učinkovite odločitve v računalniški simulaciji diagnosticiranja in zdravljenja pacientov. Avtorji so to povezavo razložili skozi zmožnost postavljanja bolj natančno opredeljenih ciljev in izvajanja strateških potez, ki vodijo do doseganja teh ciljev.

Samozavedanje se povezuje z višjo stopnjo vztrajnosti

Feldman in sod. (2014) so povezali določene aspekte zavedanja sebe (pozornost in razmislek ob sprejemanju odločitev) z uspešnostjo. Posamezniki, ki so se v njihovi raziskavi imeli višjo stopnjo pozornosti ter bolj razmislili o svojih odločitvah, so bili pripravljeni vztrajati dlje, četudi so doživljali določeno stopnjo stresa.

Samozavedanje se pozitivno povezuje s proaktivnostjo ter osebnim razvojem

Avtorica Sutton (2016) je s sodelavci ob razvijanju vprašalnika, ki je namenjen prepoznavanju stopnje razvitosti posameznikovega samo-zavedanja Self-Awareness Outcomes Questionnaire (SAOQ), prišla do ključnih spoznanj, ki jih lahko povežemo tudi s posameznikovo uspešnostjo pri zasledovanju zastavljenih ciljev na delovnem mestu ter posledično s (poslovno) uspešnostjo organizacije. Samo-zavedanje je opisala kot zavestno zavedanje lastnega notranjega stanja (osebnih namer, ciljev, prepričanj, pričakovanj itd.) kot tudi zavestno zavedanje sebe ob drugih. Znotraj raziskave so spremljali štiri področja oz. tematike samo-zavedanja: vpogled vase in vpliv nase, osebni razvoj in napredek, sprejemanje drugih in izkušnje ob njih, z delom povezani izidi. Zanimivi so sledeči rezultati njihove raziskave:

  • Samozavedanje se povezuje z višjo stopnjo proaktivnosti na delovnem mestu.
  • Posamezniki, ki se poslužujejo več samo-refleksije, tudi posvečajo več energije in časa osebnemu razvoju ter se tudi bolj zavedajo lastnih osebnostnih potencialov.
  • Ljudje, ki se pogosto poslužujejo ruminacije (ponavljajočega se razmišljanja, obsesiranja o preteklih izkušnjah doživljanja neprijetnih čustev, stresa, vzrokih in posledicah, ob odsotnosti prepoznavanja priložnosti osebnega razvoja) so na delovnem mestu manj proaktivni ter sprejemajoči do drugih.

Kako delati na samozavedanju oz. samo-spoznavanju 

Prvi korak k razvoju višje stopnje samozavedanja je spoznavanje lastnih potencialov, ki jih posameznik lahko izkoristi pri doseganju osebnih ciljev in prilagajanju okolju. Psihološko testiranje in analiza psihološkega profila sta orodji, ki lahko posamezniku ponudita vpogled v njegove osebnostne lastnosti. Skozi analizo lahko posameznik poveže rezultate s svojimi izkušnjami, cilji in delovanjem tako v delovnem kot zasebnem okolju. S temi spoznanji lahko bolje oceni svoje močne točke, prepozna izzive in deluje na njihovem premagovanju ter prepozna področja, ki zahtevajo nadaljnji razvoj samozavedanja.

Opisano nato osmišlja vse nadaljnje korake oz. cilje, ki si jih zastavimo v procesu spoznavanje sebe.

Vabimo vas, da ali sami naredite ta prvi korak na odprti delavnici: Kdo sem, kako delujem in zakaj? (termin delavnice: 16.2.2024), ali pa ga omogočite sodelavcem, za katere prepoznavate, da se srečujejo s sledečimi izzivi:

  • Je prepoznati razkorak med njihovo oceno lastnih kompetenc ter oceno vodji, sodelavcev, drugih zaposlenih.
  • Si želijo delati na sebi, pa ne vedno kje začeti.
  • So presenečeni, ko slišijo, kako jih drugi zaznavajo.
  • Se sprašujejo, ali imajo vodstvene potenciale.
  • Želijo napredovati, prevzeti vodstveno funkcijo, pa prepoznavate pri njih potrebo po predhodnem treningu.
  • Še nikoli niso oblikovali osebnega razvojnega načrta.
  • Pogosto izražajo visoko stopnjo stresa, so napeti, razdražljivi.
  • Izgubljajo zagon ob zasledovanju zastavljenih ciljev.
  • Se pogosto znajdejo v konfliktih.
  • Se jim zdi, da jih drugi ne razumejo, ali pa sami težko razumejo večino drugih.
  • Imajo odpor do sprememb.
  • So bolj pesimistični.
  • Samo želijo poskusiti nekaj novega.

Za prijavo in več informacij o delavnici pišite na masa.zilevski@competo.si.

LITERATURA

Feldman G., Dunn E., Stemke C., Bell K., Greeson J. (2014). Mindfulness and Rumination as Predictors of Persistence with a Distress Tolerance Task. Personality and Individual Differences, 56, 154–158.

Harrington, R., & Loffredo, D. A. (2010). Insight, Rumination, and Self-Reflection as Predictors of Well-Being. The Journal of Psychology, 145, 39-57.

Mori M., Tanno Y. (2013). The Moderating Effect of Self-Reflection on the Relationship between Depression and Stressors. The Japanese Journal of Personality. 22(2), 189-192.

Ridley S., Schutz P., Glanz R., Weinstein C. (1992). Self-Regulated Learning: The Interactive Influence of Metacognitive Awareness and Goal-Setting. Journal of Experimental Education, 60(4), 293-306.

Sutton A. (2016). Measuring the Effects of Self-Awareness: Construction of the Self-Awareness Outcomes Questionnaire. Europe’s Journal of Psychology, 12(4), 645–658

So mladi res razvajeni in brez delovnih navad?

/0 Comments/in /by

Erika Škerlj, psihologinja Competo

S sodelavko Tino sva pred časom sodelovali v reportaži Inšpektorja24 na temo generacije Z (mladih, rojenih med približno 1997 in 2012) ter njihovih delovnih navad. Zame je bila to še posebej zanimiva izkušnja, saj sem nastopila v dvojni vlogi. Tudi sama sem pripadnica generacije Z, hkrati pa delodajalcem svetujem pri zaposlovanju glede na psihološki profil kandidatov in sem torej na nek način tudi na drugi strani enačbe.

Nešteti članki in panika okrog tega, kako mlade generacije nimajo delovnih navad, so razvajene in se niso pripravljene prijeti dela, se mi zdijo zanimivi in tudi pričakovani. Starejši se namreč nad »lenimi mladimi, ki ne bi nič delali« pritožujejo vsakič, ko začnejo nadobudni mladi stremeti k socialnim spremembam. Za tem seveda do neke mere tiči naravni človeški odpor do sprememb, ki s sabo prinašajo negotovost, vendar pa je po mojem mnenju tu v ozadju še nekaj drugega.

»Mi smo morali na tak način, vi smrkavci pa bi zdaj vse spreminjali.« Edina interpretacija, ki jo nekdo s takim mišljenjem ponudi je, da želja po spremembi izvira iz razvajenosti in lenobe. Ne pomisli, da obstaja možnost, da mladi izpostavljajo resnične težave v sistemu, ki jih starejše generacije preprosto težje vidijo, saj v njem delujejo že dlje časa in so nanj navajene. Težko jim je priznati, da sistem ni pravičen. To namreč lahko s sabo potegne žalovanje za vsemi leti življenja, ki so jih preživeli znotraj njega, prikrajšani za stvari, za katere se zdaj borijo mladi.

Kaj bi pravzaprav sploh radi?

Vedno me preseneti intenzivnost odziva nekaterih starejših na zahteve mladih na delovnem mestu. Ali so stvari, za katere se zavzemamo, res tako nepredstavljive? Ravnotežje med prostim časom in delom, spoštovanje dogovorov, direktna in iskrena komunikacija, pravično plačilo, nagrajevanje večjega vložka… Meni se ne zdi, da sem razvajena, če od delodajalca pričakujem, da te zahteve na nek način naslovi. V sistemu, kjer osnovno spoštovanje lahko pričakuješ šele po petih letih garanja na začetniškem delovnem mestu, si jaz ne želim delati.

Po mojih izkušnjah se mladi v glavnem delijo na dve skupini. Prvi, ki vedo, da odnos med zaposlenimi in delodajalci (pa tudi širšimi gospodarskimi sistemi) ni pravičen, in se mu poskušajo na različne načine izogniti  – s samostojnim podjetništvom, vlaganjem v kripto-valute, poskusi doseganja prepoznavnosti na družbenih medijih, da bi postali »influencerji«… In drugi, ki vedo, da odnos ni pravičen, in bodo delodajalcu ponujali zelo osnoven vložek truda, saj plačo vendarle za preživetje potrebujejo. Niso pa pripravljeni narediti več, vložiti kake ure več, biti proaktivni in angažirani. To se jim enostavno ne splača, saj ocenijo, da jih delodajalec za dodaten trud ne bo nikakor nagradil ali bolj cenil – tako imenovani quiet quitting.

Kako torej privabiti, motivirati in zadržati mlade?

Stopite nam nasproti in nam pokažite, da niste le še en “izkoriščevalski” delodajalec, ki pričakuje vse, daje pa le malo. Le nekaj predlogov, kako to storiti v praksi:

  1. Realistično predstavite možnosti razvoja in napredovanja v vašem podjetju ter s tem nadobudnemu zaposlenemu pokažite, da pri vas ne bo stagniral. Če možnosti napredovanja omejujete z arbitrarnimi časovnimi obdobji (npr. po najmanj treh letih v podjetju), se vprašajte “zakaj”. Ali bi lahko ta kriterij lahko nadomestili s konkretnimi merili znanja in izkušenj, ki jih mora zaposleni pridobiti, da bo lahko napredoval?
  2. Kjer je to mogoče, se nagibajte k drsnemu delovnemu času, delu na daljavo, možnosti koriščenja nadur,… Vse to so ukrepi, ki zaposlenim omogočajo, da lažje usklajujejo delovno in zasebno življenje ter vas naredijo privlačnejšega delodajalca. Ali je za vaš proces res nepogrešljivo, da so vsi zaposleni 8-16 ves čas v pisarni?
  3. Ustvarjajte kulturo iskrenosti in povratnih informacij. To se začne že na zaposlitvenem pogovoru z realistično predstavitvijo dela v vašem podjetju, nadaljuje pa s trudom, da ves čas teče dialog o tem, kdaj je bilo delo dobro opravljeno, in katera so področja, kjer je še prostor za izboljšave. Ta dialog mora biti vselej dvosmeren: zaposlene spodbujajte, da dajejo povratne informacije tudi vodjem ter podjetju kot celoti. Bodite pripravljeni te povrtane informacije tudi dejansko slišati.

Skupaj spremenimo kulturo dela na boljše, za dobro vseh, ne le mladih.

Pričakovanja HR v letu 2024

/0 Comments/in /by

Leto prilagajanja in zadrževanja mlajših generacij, pridobivanja zaposlenih ter razvoja vodij in zaposlenih

Tina Novak Kač, partnerka Competo

Kot se spodobi za konec leta, so naši načrti za prihodnje leto večinoma že »pod streho«. Kar smo dali v plan, bo naše vodilo in vir navdiha za leto, ki prihaja. Z raziskavo o HR sentimentu 2024 smo vas povabili, da z nami delite svoje načrte, ključne fokuse vlaganj ter vas povprašali, kateri so vaši trenutni  izzivi na kadrovskem področju*.

Izzivi pri pridobivanju in zadrževanju mladih generacij

Pa začnimo kar pri izzivih. Kar pri dveh tretjinah podjetij ostaja najbolj aktualen izziv kadrovske službe pridobivanje zaposlenih ter prilagajanje in zadržanje mladih generacij. Ja, mladi so nas kar pošteno stresli iz hlač s svojimi visokimi pričakovanji glede tega, kaj in kako bodo delali. In ker so pripravljeni tvegati več, ne želijo biti zgolj številka v delovnem okolju. Hibriden način dela, zagotavljanje ravnovesja med delom in prostim časom, smiselno delo, zavzemanje za (okoljsko) trajnost, neposredna in spoštljiva komunikacija ter hiter onboarding so postali novi standardi. Hitreje kot jih bomo osvojili, hitreje bodo izzivi »minili«.

Izzivi pri privabljanju zaposlenih in prilagajanje tržnim razmeram

Izziv privabljanja zaposlenih bo ostal pomemben tudi v prihodnjih letih. Kljub temu se v letu 2024 kaže nekoliko več negotovosti na področju zaposlovanja – slaba polovica vas napoveduje rast zaposlovanja, tretjina ohranitev, dobra petina pa celo zmanjšanje števila zaposlenih. V zadnjem letu smo opazili več odpuščanj kot v letu prej, predvsem v avtomobilski in finančni industriji, kjer smo priča nadaljnjim konsolidacijam trga in posledično optimizaciji in avtomatizaciji ponavljajočih, rutinskih del.

Izzivi pri vključevanju tujih delavcev in gradnji znamke delodajalca

Ker pritisk na trg dela v splošnem ne bo popustil, je pričakovano, da med izzivi navajate tudi vključevanje tujih delavcem v delovno okolje. Za uspešnejše privabljanje novih zaposlenih je smiselna nenehna skrb za gradnjo in osvežitev vaše znamke delodajalca ter skrben premislek, kaj je vaša obljuba delodajalca. Kako se razlikujete od drugih podjetij je ključni faktor X, oziroma konkurenčna prednost na trgu dela.

Investicije v razvoj zaposlenih in dobro počutje

Ob izjemno visokem deležu nezavzetih zaposlenih (kar 72% po Gallupu), sem zelo vesela podatka, da vas kar dve tretjini načrtuje povečanje vlaganj v razvoj in izobraževanje tako vodij kot sodelavcev. Zavzetost je neposredno povezana v vodenjem, in pospešeno vlaganje v vodje predstavlja najboljši odgovor pri spreminjanju delovnih okolij na bolje. Zagotovo bodo ta vlaganja pozitivno vpliva na vse kazalnike, ki ste jih opredelili kot ključne za spremljanje uspešnosti HR funkcije: višja zavzetost, nižja stopnja fluktuacije ter manjše število bolniških odsotnosti/absentizma. Med bolj inovativnimi kazalniki bi izpostavila eNPS (Employee Net Promotor Score) – merjenje zadovoljstva zaposlenih v organizaciji, skrb za mentalno zdravje ter merjenje ravnovesja med delom ter privatnim življenjem zaposlenih.

Dobra polovica vas načrtuje tudi povečanje vlaganj v programe za dobro počutje zaposlenih, kar daje pomembno sporočilo, da nam je mar!

Prenova HR sistemov za odzivanje na tržne razmere

Kar zadeva področje HR sistemov, se največje število podjetij (vsako tretje) odloča za najvišje odstotke vlaganj v prenovo sistemizacije in notranje organiziranosti. Slednje ni presenečenje, saj je fleksibilna in agilna sistemizacija izredno pomembna za hitro odzivanje na hitre spremembe na trgu. Hkrati predstavlja osnovo za ostale HR sisteme (kot npr. plačni model). Vsako šesto podjetje načrtuje prenovo plačnega modela in sistem nagrajevanja ter sistem upravljanja uspešnosti. S stanjem na trgu dela v zadnjih letih, ki je izrazito v prid kandidatom in vsakoletnim dvigom minimalne plače, so se v mnogih podjetjih podrla plačna sorazmerja. Tudi sistem nagrajevanja je potrebno redno prilagajati aktualni strategiji in tržnim razmeram.

Pogled v prihodnost

V letu 2024 se obeta dinamično obdobje za kadrovske službe, saj se soočamo z izzivi, ki zahtevajo inovativne pristope. Pridobivanje in zadržanje zaposlenih ostajata v središču pozornosti, pri čemer mlade generacije postavljajo nove standarde glede dela in pričakovanj. Hibridni načini dela, ravnovesje med poklicnim in zasebnim življenjem ter poudarek na trajnosti postajajo ključni dejavniki privlačnosti delodajalcev. Poleg tega se soočamo z večjo negotovostjo na področju zaposlovanja, kar zahteva prilagodljive strategije.

Zavzetost zaposlenih ostaja ključna, zato je spodbudno opaziti, da podjetja načrtujejo povečanje vlaganj v razvoj zaposlenih. V ospredju so tudi investicije v dobro počutje zaposlenih, kar odraža premik k bolj človeku usmerjenim praksam. Hkrati se podjetja zavedajo potrebe po prenovi HR sistemov, še posebej v luči spremenjenih tržnih razmer. Vse to nas vodi v leto, polno priložnosti za oblikovanje delovnih okolij, ki bodo odražala sodobne vrednote in spodbujala trajnostno rast.

Za konec vam želim veliko pozitivne energije pri inovativnem reševanju kadrovskih izzivov in dober skok v 2024.

* Skupno je v raziskavi doslej sodelovalo 32 podjetij. Vprašalnik je še vedno odprt od 15. decembra, tako ste še vedno vabljeni k reševanju: https://portal.digi.competo.si/public/questionnaires/v1H01dMkuicFVP9

Kompetentni vodje delajo razliko – Kako prepoznati in spodbujati vodstven potencial znotraj organizacije

/0 Comments/in /by

 

Miha Novak Kač, partner in strateški svetovalec Competo

Pred nekaj leti nam je sredi morja zmanjkalo goriva. Na majhnem gumenjaku smo bili trije. Ne bom o imenih, čeprav veliko prijateljev zgodbo pozna. Na začetku smo skupaj pogledali, kaj imamo pri roki, da lahko veslamo. Našli smo dve majhni vesli in smučke za vodo. Ne da bi veliko premišljevali, je vsak posegel po svojem “orodju” in se lotili divjega veslanja. Po pol ure smo prvič omagali, z izmučenimi pogledi med seboj. Tisti, ki je bil utrujen, si je vzel kratko pavzo. Preostala dva sta veslala do zadnjih atomov moči. Seveda nismo prišli nikamor. Čez čas smo tudi ugotovili, da je eden od nas (ta oseba se bo seveda prepoznala 😊) veslal vzvratno. Še danes trdi, da je s tem ves čas vzdrževala smer. Nisem vedel, kam gremo, saj se nismo premaknili nikamor. Na čolnu smo bili trije visoko izobraženi intelektualci z istim ciljem. Toda, med seboj nismo komunicirali in se usklajevali. Zato tudi nismo nikamor prišli, vse dokler se nas ni usmilila mimo hiteča barka.

Podjetje brez učinkovitih in usklajenih vodij deluje podobno kot čoln brez usklajenih veslačev. Nekaj časa pluje po morju, a ga nenehno premetava brezciljno in brez jasne smeri. Lahko si mečemo pesek v oči, do končnega cilja pa ne pridemo. Razen če smo deležni sreče in nas reši druga “barka” v obliki nove priložnosti, ki pa jo moramo tokrat znati prepoznati in izkoristiti.

Če bi obstajala enostavna formula za uspeh, Competo ne bi imel veliko dela. Vsi bi lahko bili uspešni. Toda resničnost poslovnega sveta je kompleksna in zahteva sposobnost vodenja, sodelovanja ter prilagajanja okoliščinam. Brez usklajenih vodij podjetje tava v negotovosti, brez jasne vizije in ciljev. Sodelovanje in dobra komunikacija so ključni, da se izognejo nepotrebnim oviram ter da podjetje pluje proti uspehu.

Ko gledam nazaj na svoje izkušnje vodenja in zgodbe, ki jih vidimo kot svetovalci, bi izpostavil tri stvari, ki delajo razliko:

  • Iskanje sodelovanja, ki presega ekipo in oddelke
  • Prevzemanje odgovornosti za zaključevanje
  • Sposobnost kreacije zgodb o uspehu, ki navdušuje in povezuje

Iskanje sodelovanja, ki presega ekipo in oddelke

Ko sem prvič zapisal besedo “sodelovanje” kot osrednji element recepta za uspešnega voditelja, sem sam pri sebi zavil oči. Kakšen dolgčas in izrabljena fraza! Vendar pa, vse bolj kot sem razmišljal, nisem našel boljše nadpomenke. Življenje se je razvilo, ker so se samostojne celice začele povezovati, sodelovati in specializirati, kar je vodilo do nastanka skupnosti večceličnih organizmov. Bolj kot so te celice sodelovale, bolj so bile uspešne pri razvoju kompleksnih življenjskih struktur. Podobno se je odvijalo tudi v zgodovini civilizacij. Tiste, kjer so skupnosti in plemena začela sodelovati, razvijati kmetijstvo, specialiste in sisteme upravljanja, so bile uspešnejše. Enako je v podjetju. Zato osebno pri mladih vodstvenih potencialih najbolj cenim značilnost, da ne gledajo ozko na svoje naloge, temveč vidijo širšo sliko. Cenim, da zaznajo pomanjkljivosti in, da jih moti neučinkovitost celotne verige v sistemu. To izpostavijo in se trudijo izboljšati. Vodja, ki gleda le na svoj vrtiček, bo tudi v ekipi gledal samo nase.  Morda je apatičen do drugih ali pa se boji konkurence. Ne vidi pa, da nas raznolikost, povezovanje in sveže ideje delajo uspešnejše ter odpirajo nova vrata.

Prevzemanje odgovornosti za zaključevanje   

Zakaj? Ker sem vedno vihal oči nad tistimi, ki so veliko govorili in malo naredili. Nekateri imajo sposobnost svojo zgodbo dolgo prodajati. Ne verjamem pa, da lahko to prinese rezultate na daljši rok. Sistem na koncu takšnega sodelavca prepozna in ga izloči. Ker sem inženir, postavljam tudi dovolj visoke strokovne standarde. Če nisi primerno strokovno podkovan (in nikakor ne mislim, da vse veš najbolje), boš težko prevzel odgovornost za zaključevanje. Če odmislimo ekstremne primere tistih, ki skrbijo samo za lastni marketing, je tudi kreiranje novih norih idej značilnost voditeljstva, ki v določeni fazi razvoja podjetja prinaša korist. Vendar mora tudi takšen voditelj poskrbeti, da se ideje uresničijo in zaključijo. Če nič drugega, se obda z ekipo, ki izlušči seme od plevela ter poskrbi, da seme razvije svoj potencial. Nekdo, ki ima potencial vodje, ve kaj želi in ne čaka, gre v akcijo.

Sposobnost kreacije zgodb o uspehu, ki navduši in povezuje

Vsi dobri vodje so sposobni razviti zgodbe o lastnem delu ali delu ekip, ki jih celoten kolektiv ponotranji. Govorim o dobrih in uspešnih zgodbah, ki razvijajo kulturo. To so zgodbe, ki ostanejo v osebni in kolektivni podzavesti kot smerokaz o načinu dela, dokaz o tem, kaj je mogoče doseči. Navdihujejo nas in povezujejo. Z nami ostanejo še leta. So tema pogovorov ob službenih kavicah, ob uvajanju novih sodelavcev. Z veseljem jih delimo s prijatelji. Postanejo del našega sveta kakovosti, ideal, h kateremu stremimo. Povezujejo nas in delajo uspešnejše.

Psihološki testi, inteligenčni testi, meritev 360, vse to so pripomočki oziroma orodja, ki nam pomagajo, da iz intuitivne ocene potenciala naredimo korak naprej k večji stopnji zanesljivosti izbir naših vodij. Vendar jih sam vidim predvsem kot orodje za razvoj. Posamezniku in organizaciji dajejo možnost, da se osebno razvijajo in krepijo zmožnosti sodelovanja, doseganja rezultatov in zgodb o uspehu. Vse kar mora organizacija narediti je, da nudi okolje, ki to spodbuja, prepozna in podpira.

Močno verjamem, da lahko vsak z vztrajnim in poglobljenim delom na sebi razvije svoj potencial za uspešnega vodjo. Tudi, če tega v osnovi nima. Ni pa lahko. Terja vztrajnost, osebno vizijo in raziskovalno žilico. Ko smo ujeti v operativne naloge, to največkrat ni na prioritetni listi. In še nekaj. Vodje niso nadljudje in niso boljši od drugih. So drugačne vrste specialisti, ki skupaj z ostalimi razvijajo organizem podjetja. Vemo kam pride podjetje, ki ima na plačilni listi same vodje. Tudi mi smo bili na našem gumenjaku iz začetka zgodbe sami izkušeni vodje 😉.

Vloga vodje: oblikovanje delovnega okolja, ki spodbuja učinkovito delo

/0 Comments/in /by

Ana Domenis Cankar, senior svetovalka in psihologinja Competo

Pred kratkim sem na delavnici slišala (nekaj v tem smislu, ne spomnim se več točnih besed, a je šlo nekako takle): “Velikokrat sem pri delu dal svoje mnenje in ideje glede stvari, kjer imam res veliko izkušenj, a me vodja ni upošteval. Sedaj pa sem vključen na delavnici, ker bi moj vodja rad, da dajem več povratnih informacij in predlogov za izboljšave. Ali res potrebujem delavnico komunikacije?” Mhm… delavnica o komunikaciji ne škodi, a tega izziva ne bo rešila 😊

Različne perspektive

Takih izjav sem skozi leta slišala veliko. Ne iščem krivca. Vem, da ima vsaka zgodba več različnih interpretacij iz strani vpletenih posameznikov. Zagotovo ima vodja svojo plat zgodbe in najverjetneje imata oba prav, vsak iz svoje perspektive in konteksta. Razlika pa je v vlogi, ki jo imata vodja in zaposleni. Vloga vodje je, da vzpostavlja takšno delovno okolje (tukaj mislim predvsem na psihološke bolj kot na fizične vidike delovnega okolja), ki spodbuja učinkovito delo. Vlogi vodje torej pritiče več odgovornosti v smislu vzpostavljanja pogojev za učinkovito, uspešno delo zaposlenih. To ne pomeni, da vodje počnejo stvari namesto zaposlenih. To tudi ne pomeni, da zaposleni nimajo pri tem nobene odgovornosti. Zaposleni seveda soustvarjajo delovno okolje, saj se na tak ali drugačen način vedejo v okviru delovnih pogojev ali okolja, ki jih vodja vzpostavlja.

Ljudje radi počnemo stvari, ki so za nas smiselne

Glede zgornjega primera se sprašujem, ali je način vodenja tega vodje res tak, da spodbuja vključevanje, povratne informacije in predloge zaposlenih? Zaposleni, ki so se soočili z več negativnimi izkušnjami, ko so delili svoje mnenje, poglede, ideje, pomisleke ipd., so se naučili, da je tako početje zanje nesmiselno. Zato tega ne počnejo več. Ljudje radi počnemo stvari, ki so za nas smiselne. To nam prinaša pozitivne učinke. Na tem mestu ne mislim, da morajo vodje upoštevati vsak predlog, mnenje, idejo s strani zaposlenih. Pomembno pa je, da se z njimi o tem pogovarjajo, da jim razložijo razloge, ko zavrnejo predlog in da jim omogočijo preizkusiti lastne ideje, ko je to mogoče.

Veliko težo ima odprt pogovor, v okviru katerega se vodja in zaposleni usklajujeta o medsebojnih pričakovanjih, pogledih, idejah. Tako lahko skupaj oblikujeta nove rešitve iz predlogov, ki jih zaposleni prinese. Pogovor, kjer vodja lahko preda informacije, ki jih zaposleni morda nima in mu bodo omogočale razumeti širšo sliko dogajanja, ciljev, usmeritev ipd. v organizaciji. Za oblikovanje delovnega okolja, kjer so zaposleni vključeni s svojimi pogledi, idejami, predlogi, je potrebno najprej vzpostaviti dobre pogoje za vzajemno komunikacijo in povratne informacije.

Vloga vodje

Ključno je, da se vodje zavedajo svoje vloge – kakšna pričakovanja in cilje imajo do sebe kot vodje, tudi iz vidika komunikacije in povratnih informacij. Običajno ljudje ne razmišljamo na tak način o sebi in svojih vlogah. Nič hudega, vedno lahko začnemo 😊 Samorefleksija je zelo uporabna,. Na ta način začnemo ozaveščati svoje početje iz vidika ciljev, ki jim sledimo v izbrani vlogi. Verjamem, da je cilj vsakega vodje biti uspešen vodja. Na to pa zelo močno vplivajo načini, kako se vodja ukvarja z zaposlenimi in kakšno delovno okolje vzpostavlja.

Pomembno je imeti jasne cilje o tem, kakšno komunikacijo hočemo vzpostaviti v svoji ekipi. Razmislimo o tem, kakšna okoliščina smo zato, da se takšna komunikacija vzpostavi. Smo ugodna okoliščina, ki pospešuje tovrstno komunikacijo ali smo okoliščina, ki ovira tovrstno komunikacijo. Pogosto glede ciljev še nekako vemo, kaj želimo. Prav zato je drugo vprašanje še bolj pomembno: kaj dejansko počnemo zato, da v delovnem okolju spodbujam odprto, vzajemno, spoštljivo komunikacijo.

Pomen vseživljenjskega učenja

Na delavnicah vodje običajno na zgoraj opisano odvrnejo: »nimamo časa«, »nimamo znanj«, »nismo psihologi«, »v teoriji zveni lahko, v praksi pa težko« ipd. Povsem se strinjam z njimi.  Menim, da je vloga vodje zelo zahtevna in kompleksna. Uspešna vloga vodje zahteva vseživljenjsko učenje. Zahteva neprestani razvoj kompetenc ob upoštevanju gospodarskih, ekonomskih, družbenih, socialnih sprememb. Zahteva učiti se in trenirati znanja, vezana tudi na psihologijo človeka, na medosebne odnose in nevroznanost. Zahteva preizkusiti teorijo v praksi in na podlagi izkušenj se učiti, kaj zame v okoliščinah moje organizacije in mojih ljudi, deluje. Zahteva neprestano ukvarjati se z ljudmi in si vzeti čas zanje.

Pravega vodenja brez ljudi ni. Uspeha organizacij brez ljudi ni. Je pa res, to bo morda tema kakšnega prihodnjega bloga, da tudi vodje potrebujejo organizacijo (vodstvo), ki vzpostavlja ustrezne pogoje za učinkovito vodenje. Pomembna je usklajenost vodstva in vodij ter podpora vodjem, da lahko uspešno vodijo svoje ekipe.

Vlaganje v razvoj voditeljstva se večkratno povrne

/0 Comments/in /by

Anita Lovše

Anita Lovše, senior svetovalka Competo

Razvoj vodstvenih sposobnosti je vedno bila ključna skrb vodstvenih delavcev in kadrovskih strokovnjakov. To zavedanje je zaradi vse večje poslovne kompleksnosti, nenehnih sprememb in nepredvidljivosti v zadnjem času vse močnejše. Organizacije potrebujejo vse več izkušenih voditeljev. Vrzeli v vodenju je možno premostiti z zunanjim zaposlovanjem ali internim razvojem potencialov. Pri tem je ključnega pomena redno spremljanje tako delovne uspešnosti kot gradnjo kompetenc prek razvojnih načrtov. Organizacija, ki pozna svojo kulturo, ima jasno vizijo, strategijo in postavljene strateške cilje, pozna tudi ključne kompetence, ki naj bi jih vodje imeli. Koliko pozornosti in časa pa namenjajo njihovemu razvoju, pa je drugo vprašanje.

Prehod iz sodelavca v vodjo

Najtežji je prvi prehod iz sodelavca v vodjo. Po študijah se le nekaj čez 60 % novo imenovanih vodij počuti pripravljene prevzeti novo vlogo. Preden lahko organizacije hitro razširijo in pospešijo razvoj vodenja (zlasti manj izkušenih zaposlenih), je nujen prvi korak – vlaganje v stabilne procese razvoja vodenja za nove voditelje.

Vodje morajo združevati podobne spretnosti in kompetence, ki so usklajene z organizacijskimi cilji in kulturo. Učinkoviti programi razvoja voditeljstva lahko pripomorejo tudi k privabljanju visokokakovostnih kandidatov, saj zagotavljajo dodano vrednost tako na področju razvoja notranjih vodij kot tudi na krepitvi znamke delodajalca v borbi za pridobitev novih vodij na trgu dela. Številne raziskave potrjujejo, da podjetja, ki vlagajo v razvoj svojih vodij, dosegajo višja mesta na lestvici najboljših podjetij po poslovnih rezultatih (npr. lestvica S&P 500).

Zaradi tega iskanje, razvoj in ohranjanje učinkovitih vodij ni le prednostna naloga upravljanja talentov, temveč tudi poslovna nujnost. Čeprav izzivi obstajajo na vseh ravneh vodenja. Še posebej pereči so v srednjem managementu, vpetimi med top managementom ter sodelavci, ki so odgovorni za izvedbo.

Tako zagotavljanje ustreznega bazena voditeljev za prihodnost prevzema ključno vlogo v odgovornosti trenutnega managementa.

Kje se lahko zalomi?

Organizacije komunicirajo, da spodbujajo notranjo napredovanje vodij, a v praksi pogosto ravnajo drugače.

Relativno malo voditeljev je vodstveno pozicijo dobilo prek internih sistemov, napredovanja in razvojnih načrtov. Zaznavamo več primerov zunanjega kadrovanja in celo napredovanja zaradi odličnega tehničnega znanja.

Organizacije nimajo natančnega pregleda nad vodstvenimi sposobnostmi svojih vodij.

Samo 56 % vodij meni, da ima njihov vodja potrebno znanje, ki bi podpiralo njihov razvoj. 89 % jih ima vsaj eno vodstveno slepo pego – področje, kjer vodje mislijo, da so bolj usposobljeni, kot dejansko so.

Relativno malo vodij je vključenih v formalno zapisane razvojne načrte s svojimi nadrejenimi.

Brez jasnega načrta za pridobivanje novih kompetenc in njihovo aktivno uporabo na delovnem mestu, je zelo malo verjetno, da bi se izboljšave samodejno zgodile.

Vodstvo meni, da so njihove organizacije porabile več deset tisoč evrov za usposabljanje voditeljev in ne vidijo rezultatov na delovnem mestu.

V tovrstnih situacijah je morda razlog v tem, da programi niso bili dovolj dobro zamišljeni, prilagojeni naročniku in podprti z različnimi pristopi k učenju. Sodelovanje, timsko delo, komunikacija, gradnja odnosov, individualno spremljanje napredka, so vsebine, ki se pogosto krčijo na račun drugih managerskih vsebin. Pomembno je, da programi nudijo priložnosti za uporabo naučenega na delovnem mestu. Ta pristop namreč omogoča trajen prenos znanja v prakso.

Pogost občutek vodij je, da so prepuščeni sami sebi, da ne dobijo dovolj pozornosti ali podpore s strani svojega vodje ali organizacije.

To je potrdila tudi raziskava Taleo Research:

    • Samo 53 % meni, da so njihove razvojne naloge dobre učne izkušnje.
    • Samo 49 % pravi, da dobijo dovolj povratnih informacij o svoji uspešnosti.
    • Samo 46 % meni, da je njihov vodja predan njihovemu razvoju.
    • Samo 40 % jih je zadovoljnih z razvojno ponudbo svoje organizacije.

(Taleo Research & DDI White Paper)

Pravilno izbrani programi voditeljstva prinašajo pozitivne rezultate na različnih kazalnikih poslovanja. Z ustreznim strateškim pristopom k razvoju voditeljstva in kontinuiranim spremljanjem napredka ustvarjamo zaupanje, spodbujamo sodelovanje in gradimo voditelje za sedanje in prihodnje potrebe.