Fit za spremembe

/0 Comments/in , /by

Sem oseba, ki potrebuje spremembe. Vpogled v moj psihološki profil pokaže visoko reprodukcijo, kar kaže na iskren interes za medosebne odnose ter visoko zaupljivost – ljudem praviloma hitro zaupam in se z njimi lažje povežem, kar v praksi izgleda, da sem z ljudmi dokaj hitro “domača”.  Pri svojih presojah sem tako v poslovnem kot zasebnem življenju hitra, z zmerno izraženo težnjo po strukturi. Hiter operativen pristop pomeni, da potrebujemo manjše zaloge informacij in se kmalu premaknem v akcijo. Dobro se soočam s spremembami, dinamika mi ustreza tudi z vidika ekstravertiranosti, ki pri meni skoči skoraj izven meritvene lestvice.

Kako se to kaže v mojem življenju? Ko bodo v mestu odprli novo restavracijo bom med prvimi gosti, če se odločim za že poznano restavracijo bom po navadi naročila nekaj kar ne poznam, najbolj mi boste ustregli, če boste naročili vsega po malem, saj bom lahko neumorno pokušala. Na počitnice se bom najraje odpravila na nove destinacije, še raje bolj eksotične, ki je bolj raznolike od že poznanega. Spoznavanje novih jezikov, kultur, ljudi mi daje energijo. V poslovnem smislu mi menjava službe tako ne predstavlja večjega stresa. Potrebujem delovno mesto, kjer je prisotna dinamika, delo z ljudmi in razgibanost. Če me posadite v računovodstvo, je kot bi rožo zalivali s strupom in čakali, da zacveti.

Ali zaradi svoje narave ne frustriram v današnjem izjemno spreminjajočem se okolju? Seveda! Pred kratkim sem prišla v ponedeljek zjutraj v pisarno, pripravljena s ključnimi odgovornostmi in nalogami za teden, ki je pred mano. Takoj po prihodu smo ugotovili, da so naša sredstva (na banki v ruski lasti zaradi geopolitične situacije) blokirana brez jasnega razpleta situacije. Bomo imeli denar za izplačilo plač? Za plačilo ostalih obveznosti? Bomo sredstva sploh kdaj dobili? Popolna frustracija! Imamo vpliv na rešitev situacije? Žal ne. Kaj pa lahko naredimo? Lahko prekličemo vse naše partnerje in jih prosimo za kooperativnost. Namesto zastavljenih nalog, se je fokus za popolnoma preusmeril.

Spremembe so vsakodnevni trening

Odstopanje od plana vedno prinese frustracijo, pomembno je koliko časa v njej vztrajamo preden se premaknemo naprej. Frustracija prinaša kreacijo – iskanje in snovanje novih rešitev. In poslovno okolje danes vsak dan ponuja številne izzive – Covid-19, zastoji v dobavnih verigah, vojna v Ukrajini, rast cen energentov, pred nami je nepredvidljiva jesen. Je zaradi tega naporno? Seveda. Sprememb ne maramo, lažje jih sprejmemo, kadar je frustracija ob spremembi manjša kot vztrajanje v trenutni situaciji. Spremembe so vsakodnevni trening, ki nas (tako kot pri vrhunskih športnikih) držijo v kondiciji in skrbijo, da smo fit. Si predstavljate popolnoma predvidljivo okolje, kjer je dan enak dnevu in desetletje enako prejšnjemu? Popoln dolgčas, in potem se nekega dne zgodi Covid. Na situacijo bi bili pripravljeni kot v primeru, da se brez treninga podamo na maraton.

Kot sicer v življenju, nas tudi v poslovnem okolju, različnost bogati. Potrebujemo tako posameznike, ki hitro zagrabijo novosti in druge, ki imajo vztrajnost, da zastavljene cilje realizirajo. Psihološka testiranja nam pomagajo osvetliti potenciale naše ekipe. Bolje kot poznamo sebe in svoje sodelavce bolj naravno in hitreje bomo formirali učinkovite time, ki bodo našli ne samo rešitev za nepredvidljive situacije, temveč jih zaznali kot priložnost in nas naredili močnejše. Tudi to je del treninga, ki nas ohranja fit za spremembe.

Spremembe – moja kazen in blagoslov

/0 Comments/in , /by

Drama sprememb – osebno

Soočanje s spremembami je zame nenehen boj s samim sabo. Rad imam strukturo in red. Ta me pomirja, saj mi daje občutek, da vem kaj lahko pričakujem od prihodnosti. Po drugi strani je v meni nemiren duh. Duh, ki mu je kmalu dolgčas in ob tem postanem tečnoben in naveličan. Potrebujem spremembe, ki me navdahnejo, preženejo dolgčas, me naučijo nekaj novega. Tako nenehno vijugam med potrebama po miru in novih doživetjih ali znanjih. Nenehni ustvarjalni nemir mi je istočasno breme in mi prinaša vznemirjenje.

Moja prva reakcija na spremembo je pogosto sočna kletvica. Kletvica, ker moram v boj in mi spremembe prinašajo miselno breme. Je nekakšen obrambni mehanizem, za katerega pa sem ugotovil, da mi dolgoročno ne prinaša koristi. Zatem navadno pride faza zoženega fokusa in poglobljenega razmišljanja, ko se v moji glavi ustvarjajo nove strukture. Zaradi tega moje razmišljanje ni hitro, je premišljeno, analitično, strukturirano in vselej usmerjeno v razlago namenskosti.

Poslovno okolje

Poslovno okolje je iz dneva v dan bolj dinamično. Covid, vojna v Ukrajini, finančne krize, rast cen energentov so le nekateri primeri velikih sprememb, ki so tudi bolj rigidne organizacije prisilile v hitro prilagajanje razmeram. Agilnost in odpornost na spremembe sta postali vodilo za večino podjetij in vse kaže, da bosta v prihodnosti vse bolj pomembni. Spremenil se je tudi odnos do dela. Hibridno delo je nova realnost. Vrhunske kadre je vedno težje privabiti, menjave zaposlitve so mnogo hitrejše. Vedno bolj smo na preži, da ne bi kaj zamudili in naša vztrajnost za daljše projekte še posebno pri mlajših generacijah vedno krajša.

Iz vidika obvladovanja sprememb vidim navdihujočo vizijo in poslanstvo, ki ga zaokrožujejo skupne vrednote kot ključno. So kot zvezda severnica, ki nas vseskozi usmerjajo in opominjajo, da ostajamo na pravi poti. Če jih ne živimo in se ne zajedajo v vse pore strategije organizacije, timov in osebnih ciljev ne vidim veliko možnosti za dolgoročno preživetje organizacije. Strategije in plani so v sedanjosti dinamični, ključnega pomena so tudi zaupanje in transparentnost. Vsi zaposleni naj vedo zakaj in kako prispevajo k skupni viziji in strategiji. Če želimo imeti agilno organizacijo potrebujemo tudi moderne kadrovske sisteme (upravljanje uspešnosti, nagrajevanje, napredovanja, plačni model, sistemizacija in drugi), ki nam omogočajo prilagajanje spremembam. Sam kot najpomembnejše skupne vidike HR sistemov vidim, da so:

  • enostavni za razumevanje (odstranimo preveliko množico kompleksnih množenj in seštevanj faktorjev),
  • se enostavno spreminjajo in prilagajajo (niso zapisani v delih v več pravilnikih, ki potrebujejo zahtevna usklajevanja z deležniki),
  • podpirajo transparentnost,
  • odražajo vizijo in podpirajo strategijo do vsakega posameznika.

Samo tako imamo lahko vedno znova energijo in potrebno hitrost vseh deležnikov, da se prilagodimo novim in novim realnostim ter potrebam.

Nazaj k sebi in kako se s tem soočam

V zadnjem obdobju več meditiram in se veliko posvečam soočanju s spremembami. Nad delovno mizo imam dva majhna plakata. Prvi pravi ”Perfekcija=Stagnacija”, ki me opominja, da ne potrebujem vedno komplicirati, še posebno v lastnih pričakovanjih do sebe. Drugi napis me opominja, da je cona komforta povezana z dolgočasnostjo, občutki golega preživetja, strahu in obžalovanja. Pogled izven cone udobja nasprotno prinaša, napredek, izpolnjenost, trud, vznemirjenost, samozavest. Prinaša bolj polno življenje in izpopolnjenost, čeprav je včasih težko. Ali pa morda prav zaradi tega. Takšno razmišljanje mi pomaga, da frustracije ob spremembah hitreje premagujem in jih vidim kot priložnosti za pozitivno vznemirjenje ter novo energijo. Vse je stvar perspektive. Pravzaprav sem dober v reševanju problemov povezanih s spremembami. Še nikoli ni bil rezultat nekaj groznega in ogrožajočega. Trdno sem odločen, da se bom v prihodnje zaradi sprememb manjkrat skremžil in jih večkrat ter predvsem hitreje videl kot priložnosti.

 

Svet HR – moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/in /by

Pogovor z Ediso Avdić Çiçek, HR direktorico za Slovenijo in Evropo Iskraemeco

Področje trajnosti v poslovnem svetu postaja vse pomembnejše za dolgoročni uspeh organizacij. Kako vidite pomen trajnosti na področju HRM in na kakšen način lahko HRM nadgradi svoje prakse za boljše odzivanje na dolgoročne izzive organizacije?

Osebno verjamem, da bi moral HRM postati glasnik trajnosti – ne le v smislu ‘social’ dela v okviru ESG, ampak na splošno. Naša vloga je namreč opozarjati na dolgoročne dobrobiti za vse, saj imamo v našem poimenovanju ‘human’, torej človek. Imamo tore zelo jasen mandat. Od nas se pričakuje prav to, da opozarjamo na človeške vidike upravljanja podjetij. Drugo vprašanje pa je, ali si upamo biti dovolj glasni, ali imamo ustrezne argumente ter ali znamo predstaviti naše številke in pripraviti poslovni primer, da si to moč in pozicijo tudi v realnosti izborimo. Sama imam občutek, da nam slednjega večkrat zmanjka. Prav ta izziv mi daje zagon in moč ter ohranja mojo vero v HR – poklic, ki ga opravljam s strastjo in poslanstvom. Brez tega moje delo sploh ne bi imelo smisla. Tako da, če mene vprašate, je odgovor povsem enostaven, saj drugače preprosto ne znam delovati 😊.

Kakšen je vaš pristop k razvoju vodstvenih kadrov z namenom zagotavljanja trajnostne uspešnosti organizacije?

Podlaga za razvoj vodstvenih kadrov v smeri dolgoročnega, trajnostnega in skupnostnega delovanja je nedvomno močna kultura podjetja. Ta kultura s svojimi vrednotami proaktivno usmerja vsakodnevno delovanje vseh nas. S tem spodbuja želene prakse ter poskrbi, da se neustrezna vedenja in prakse sploh ne pojavijo. Kultura podjetja je tista, ki poskrbi za robustnost in daje vsem zaposlenim moralni kompas. Ena od naših vrednot je tudi trajnost. Vpeta je v vse naše procese. Vsak vodja je odgovoren za izvajanje trajnostnih praks, pri čemer pa je podprt s strani vodstva in posebnega oddelka, ki se ukvarja s trajnostjo na strateški ravni.

Opolnomočeni vodje, transparentne in pravične vključujoče prakse, so dosežek že sami po sebi. Pot do tja ni enostavna. Prav HR je tisti, ki lahko pokaže luč na koncu tunela, vodi in omogoča to krasno popotovanje. Jaz ga namreč doživljam prav tako – kot vznemirljivo pustolovščino, katere rezultat je dobrobit vseh nas. Kdo ne bi bil motiviran ob tem večnem vprašanju ‘what’s in it for me’?

Opolnomočeni posamezniki (imajo ustrezna pooblastila, avtonomijo, kompetence, podporo, zanje se skrbi celostno ter se jih osebno in sicer razvija, so ustrezno plačani in nagrajeni), v kombinaciji s trajnostnimi procesi in praksami ter pravimi vrednotami zagotavljajo, da bo podjetje uspešno na dolgi rok. Ob dandanašnjem pehanju za dobički je ključno, da podjetje ne izgubi moralnega kompasa ter tistega, kar res na koncu dneva šteje – vračanje zaposlenim, družbi, okolju.

Za dolgoročni uspeh zaposlenih je potrebno razvijati tako trde kot mehke veščine. Katere kompetence so ključne za prihodnost organizacije in zakaj so za organizacijo pomembne ?

Spremembe… Kliše je že, ko rečemo, da so stalnica v našem življenju. Dandanes pa je dejansko tako. Ne samo, da so stalnica. Tudi hitrost sprememb in napredka na vseh področjih je čedalje večja. V luči tega si težko predstavljam, da bo na dolgi rok lahko uspeval posameznik ali pa podjetje, ki bo rigidno, počasno in ne bo sledilo trendom. Tega si nihče od nas ne more (več) privoščiti. Potrebno je znati voziti slalom med dvema polarnostima – biti agilen, odprt za novosti in spremembe, se hitro odzivati, ter hkrati ostati stabilen, fokusiran, ne begati ter imeti jasno vizijo. Prav združevanje teh dveh vidikov, ki včasih povzročita kognitivno disonanco, nas postavljajo pred posebno zanimive izzive, ki niso vedno lahki ter so velikokrat tudi naporni.

Poleg učljivosti in vsega že naštetega, je zato še toliko bolj pomembno, da znamo dobro upravljati s časom ter si vzeti čas tudi zase. Vsa mentalna telovadba, ki se zahteva od nas, terja svoje. Zato je še toliko bolj pomembno, da znamo poskrbeti zase ter si poiskati svoj ‘ventil’ za sproščanje.

Kako se v družbi spopadate s potrebami po nenehnem učenju in prilagajanju zaposlenih na hitre spremembe na trgu dela, še posebej v luči trajnostnih sprememb? Kako ocenjujete uspešnost programov nenehnega učenja in prilagajanja zaposlenih na hitre spremembe, zlasti glede na dosežke in trajnostni vpliv?

Pomembno je, da ima podjetje jasno strategijo in vizijo, saj bi sicer prehitro reagiralo na vsak impulz iz okolja. Vemo, kam to vodi – v veliko začetih iniciativ, ki ne privedejo do zaključka, ter izgorelih ljudi, ki ne vidijo smisla v svojem delu. V kolikor podjetje ve, kam gre, potem se tudi lažje odloča, kako bo tja prišlo, in med naborom vseh novitet izbere tisto, za katero oceni, da bo najbolj optimalna. Nato pa dovoli, da ima sistem (vodje, IT infrastruktura, sodelavci, procesi, …) dovolj časa, da novost spozna in jo začne uporabljati na način, ki služi njim in ne obratno. Takrat pride do sinergije koristi in se tudi vložek v investicijo najbolje izkoristi.

Pri nas imamo popisane in dorečene procese, ki vključujejo tudi protokole sprememb in natančno določene deležnike, ki morajo biti vključeni. Na ta način preprečujemo situacije, ko ‘leva roka ne ve, kaj počne desna’, kot radi rečemo. S konsenzom se nato določi, ali je sprememba potrebna ter se omogoči usposabljanje, če je to potrebno. Tako skrbimo za dovoljšno stabilnost pri izvajanju dela. Poleg tega imamo tudi projektne ekipe, specializirane za raziskovanje, implementacijo in uporabo sprememb v podjetju. Trudimo se zagotoviti, da delo poteka stabilno in da smo vedno v koraku s časom na ustrezen način.

Kako se spopadate s potrebami po prilagodljivem delovnem okolju in vzpostavljanju ravnovesja med delom in zasebnim življenjem, ter kako te vidike vključujete v politike zaposlovanja?

Pri nas imamo že dolgo časa uvedeno fleksibilno obliko dela, ki že sama po sebi omogoča, da si zaposleni prilagodi delo na način, kot mu najbolj ustreza. Nimamo predpisanih fiksnih ur prihodov in odhodov. Omogočamo tudi delo od doma. Ob tem je ključno, da so vodje opolnomočeni, da imajo dovolj znanja ter zaupanja (najprej sami vase), da razumejo, kako pomembna je učinkovitost in rezultat dela, ter ne zgolj število ur, ki jih posameznik preživi za računalnikom.

V kolikor je vodja opolnomočen, si zaupa, ima prave kompetence, da ustrezno komunicira in poroča o rezultatih, potem zadržkov ni in so vsi zadovoljni. To je naš cilj. HR pa je tu zato, da podpira vodje – zlasti pri učenju načinov upravljanja s sodelavci ob delu na daljavo ter v situacijah, ko so ekipe razpršene po različnih državah in se ne srečujemo vsak dan. Včasih je pomembno tudi razumevanje medkulturnih razlik, še posebej, ko so ekipe tako raznolike, kot je naša.

Katere kompetence menite, da bodo ključne za HR strokovnjake v prihodnosti?

Poleg splošno naštetih kompetenc pod odgovorom številka 3, bi za HR strokovnjake dodala še: pogum, sposobnost izražanja svojega mnenja, zmožnost povezovanja informacij, spoznanj in znanja iz drugih področij, digitalna pismenost, emocionalna inteligentnost in integriteta.

Kakšne so vaše ključne prioritete za 2024/2025?

Moje ključne prioritete v naslednjih dveh letih vključujejo stabilizacijo ekipe (podjetju sem se pridružila na novo z letošnjim letom), dvig kompetenc in opolnomočenje ekipe, postavitev HR business partnering modela, optimizacija procesov performance managementa, nagrajevanja ter upravljanja s talenti, avtomatizacijo poročanja (zlasti budgetinga – ravno raziskujemo odlično orodje, ki nam bo prihranilo veliko ročnega dela ter izboljšalo kakovost podatkov na klik), selitev procesa zaposlovanja v drugo državo, pripravo HR trajnostne ter DEI strategije, upravljanje znamke delodajalca. V sodelovanju z Mercerjem na novo mapiramo delovna mesta. Postavili smo novo organizacijsko strukturo v podjetju, določili bomo nov leadership framework, dodatno opolnomočili vodje in sodelavce z večjo uporabo self-servica …

Vse z namenom, da bomo v letošnjem letu naredili krasno podlago oz. temelje za nadaljnje delo in nadgrajevanje zadev v prihodnje. Že sedaj pa krasno sodelujemo z vsemi deležniki v podjetju. Sama direktno sedim tudi z upravo in veseli me, da je HR že sedaj vključen v vse poslovne pogovore in odločitve.

Kako skrbite za svoj karierni razvoj, vključno z razvojem kompetenc, in napredkom?

Zame je vseživljenjsko učenje ter rast življenjski moto. Če kdo pogleda moj življenjepis, lahko hitro ugotovi, da je temu res tako 😊. Prihajam iz delavske družine. Starši so prišli iz Bosne s trebuhom za kruhom in brez vsega v novo okolje. Že zelo kmalu sem se zavedala, kakšno moč ima znanje. Zdaj pa vem tudi, kako mi je raziskovanje knjig, informacij in vsega kar mi je prišlo naproti, odpiralo poglede možnega. Brez dvoma lahko trdim, da brez stalnega učenja ne bi dosegla tega, kar sem in kdo sem. Zaključila sem študij psihologije, nato opravila MBA (z željo, da razumem poslovni svet in se naučim brati številke), se nato specializirala iz psihoterapije, sedaj pa zaključujem akreditacijo za coacha.

Poleg vseh teh formalnih izobraževanj pa je za menoj nešteto ur samo-učenja in raziskovanja – branja člankov, knjig, dobrih praks, business case-ov. Obožujem napredek na digitalnem področju. Trudim se, da te novosti vnašam tudi v svoje delo. Moja strast je preizkušanje novega, nepoznanega in raziskovanje prihodnosti.

Od vsega pa bi lahko rekla, da sem se največ naučila od svojih staršev. S tako težko življenjsko zgodbo ostati mil, prizemljen in s pravimi vrednotami, je nekaj, kar me vedno vodi v življenju. Noben dosežek mi nič ne bi pomenil, če ga ne bi dosegla s svojim lastnim trudom in pravimi vrednotami ter v luči dobrobiti drugim. Če to ni del mojega dela, me to sploh ne zanima, in z vsakim letom postajam bolj brezkompromisna glede tega. Menim, da je šola življenja tista, ki največ velja. Ključno je, kako se znamo pobrati po preizkušnjah in padcih ter se nato še bolj modro in pogumno podati naprej. Vedno samo naprej. Delam že od svojega 15. leta, in sem hvaležna za vsako izkušnjo – šele s časoma sem uspela razumeti koliko mi je prav vsaka od njih dala.

Navdih z vrha: Lovro Peterlin, izvršni direktor A1 Slovenija

/in /by

 

Lovro Peterlin, izvršni direktor A1 Slovenija

V sodobnem poslovnem svetu je ključno, da voditelj razpolaga z lastnostmi in kompetencami, ki omogočajo uspešno vodenje podjetja. Kateri atributi po vašem mnenju definirajo uspešnega voditelja?

Pogosto se srečujem z vprašanjem, kje oz. kako je najbolje pozicioniran uspešen voditelj. Ali je pred ekipo, jo vodi na čelu? Je morda najbolj uspešen ob strani ali zadaj, kjer spodbuja ekipo? Ali pa je kot enakovreden del ekipe med svojimi ljudmi? Osebno menim, da ni enega pravega odgovora ali pozicije. Pravega voditelja namreč odlikuje odličen čut za pravi trenutek in prilagoditev stila vodenja ter pozicije glede na trenutne okoliščine. Vsekakor pa so ključne vrline vodje avtentičnost, dobronamernost in konsistentnost, ki omogočajo oblikovanje varnega in nenehno učečega se delovnega okolja. Kako se voditelj počuti, predvsem pa, kako se počutijo ostali ob njem, postaja v sodobnem svetu bolj pomembno kot zgolj strokovne veščine, saj imata prvo in drugo dokazano večji vpliv na spremembe vedenja posameznikov in ekip. Odlični voditelji nadzirajo svoj um, razpoloženje, vedenje in komunikacijo. Predvsem pa na sebe in podjetje ne gledajo kot na žrtev okoliščin, kar je  velikokrat psihološko stanje duha v Sloveniji.

Biti vodja je poklic, ki zahteva nenehno izpopolnjevanje in razvoj vodstvenih spretnosti. Kakšno podporo je potrebno v ta namen zagotoviti vodjem, in kako ta podpora vpliva na organizacijsko kulturo? Katere prakse ali programi za opolnomočenje vodij po vaših izkušnjah prinesejo najboljše rezultate na področju učinkovitosti vodenja?

Menim, da se nahajamo v središču največjega preskoka v sodobni človeški zgodovini, kjer se osnovno poslovno delovanje človeštva premika iz industrijske dobe “nadzora” v tako imenovano dobo “sproščanja in spodbujanja”. To obdobje bodo definirali voditelji, ki so sposobni sprostiti potenciale in spodbuditi talente. Včasih si lahko kupil človeka oz. njegovo “hrbtenico” z denarjem, položajem, močjo ali strahom. Prvine, kot so genialnost, strast, lojalnost in vztrajna kreativnost, ki so danes najbolj zaželene, pa imajo v osnovi naravo prostovoljstva. Največji svetovni izzivi bodo rešeni le s koordiniranim angažmajem strastnih in sproščenih “prostovoljcev«. Zato se sodobno usmerjeni voditelji osredotočajo prav na komponenti dvigovanja vrednosti in potenciala posameznikov ali ekip.

Pozitivna delovna kultura ima velik vpliv na produktivnost in zadovoljstvo zaposlenih, prav tako pa vpliva na dolgoročni uspeh organizacije. Kako bi vi definirali koncept pozitivne delovne kulture in zakaj menite, da je ta vidik tako pomemben?

Moč Spartanske vojske ni izvirala iz ostrine njihovih kopji, temveč iz trdoživosti njihovih ščitov ter usklajenosti ekipnega delovanja. Podobno tudi moč in dolgoživost podjetji ne izvirata iz njihovih produktov ali storitev, ampak iz dejstva, kako dobro sodelavci držijo in rastejo skupaj. Prav tako pa ima pozitivno delovno okolje dokazano nedvomno večji učinek na posameznika in njegov uspeh ter delovanje, kot njegova osebna volja, pa če je še tako močna.

Večina podjetji opravlja veliko več aktivnosti, ki jim sodelavci strastno ne nasprotujejo, kot pa aktivnosti, do katerih bi sodelavci gojili močno strast ali privrženost, kar otežuje razvoj pozitivne kulture. Zato se mora odličen voditelj osredotočati na oblikovanje ekipe, s katero lahko vzgoji kulturo rasti. Rast na individualnem ali ekipnem nivoju je vedno pozitivna. Posledično prinaša večjo samozavest, spoštovanje in drznost za nove uspehe. To avtomatično zagotavlja pozitivno vzdušje, zavzetost ter posledično dolgoročno lojalnost in dobre finančne rezultate.

Raznolikost in vključenost v delovnem okolju lahko prineseta različne prednosti, med drugim tudi  večjo inovativnost ter boljšo učinkovitost. Kako pomembna sta raznolikost in vključenost v organizaciji po vašem mnenju? Kako bi opredelili vlogo vodje pri tem?

Vodenje je dirka v učinkovitosti. Pri vodenju ni prav ali narobe, je samo učinkovito ali neučinkovito. Namesto da se vodja sprašuje, “koliko energije lahko v podjetju mobiliziramo”, kar je običajno vedno omejeno, bi se moral vprašati: “koliko energije lahko osvobodimo?” To je osnova kulture rasti. Prava raznolikost in vključenost prav vseh v organizaciji pa pri tem največ prispevata. Zato je odličen voditelj integrator, mentor in so-kreator, ki spodbuja k nenehnim majhnim ter predvidljivim vedenjskim eksperimentom z namenom testiranja nezavednih predpostavk in predsodkov v ekipi. S tem izziva obstoječe stanje in posledično spodbuja integracijo, skupno učenje ter rast posameznika in ekipe.

Tehnološki napredek neprestano spreminja način, kako podjetja upravljajo s svojimi viri in vodijo svoje procese. Kako ocenjujete vpliv tehnološkega napredka na upravljanje s človeškimi viri v podjetju?

Ob tehnoloških prelomih ni tehnologija tista, ki generira neuspeh, ampak voditeljem pogosto manjka vizija za prihodnost svojega posla. Kot pravi Simon Sinek, bi na posel morali gledati kot na “Neskončno igro”, ki ne poteka iz četrtletja v četrtletje in se ne zaključi s poslovnim letom, ampak je igra, ki se nikoli ne konča. Zato morajo vse poslovne odločitve, vizije in strategije vsebovati  dolgoročnejši pogled. Podobno velja za upravljanje s človeškimi viri, ki z močno transformacijo in tehnokratsko prihodnostjo še bolj pridobivajo na veljavi. Namreč pristna empatija, človečnost in občutek domačnosti, pa nenazadnje tudi pristen stisk roke ali nasmeh, bodo v času prevlade algoritmov in robotov postali vse bolj cenjeni. Napovedujem celo, da bomo ljudje v prihodnosti pripravljeni plačati veliko več za ta občutek, ki je trenutno v vseh storitvah samoumeven. Menim, da bodo, ne glede na tehnološki razvoj, v večini industrij človeški viri ohranili status glavnega razločevalca vrednosti in ostali osnova konkurenčne prednosti podjetji. V neskončni igri ni dovolj biti najboljši v določenem trenutku, ampak se je potrebno nenehno izboljševati. Ta strateška prednost pa mora ostati ključna vrednota podjetji tudi na kadrovskem področju.

Transparentnost in odprta komunikacija sta temeljna elementa uspešnega delovnega okolja. Žal pa veliko zaposlenih v organizacijah prav to pogreša – vaš pogled na to?

Vodja se mora zavedati, da se lojalnost ne meri s časovno enoto oziroma leti, ampak z nivojem in kvaliteto doprinosa. Kvaliteta doprinosa ima nedvoumno pozitivno korelacijo z zavzetostjo posameznika ali ekipe v podjetju. Transparentnost in odprta komunikacija sta osnovi za visoko stopnjo aktivne zavzetosti, ki prinaša podjetjem največjo dodano vrednost. Velikokrat podjetja sicer zamenjujejo ali enačijo pojma zadovoljstvo zaposlenih in zavzetost zaposlenih. Osebno menim, da je zavzet zaposlen tudi nadvse zadovoljen, obratno pa to ne drži. Zadovoljen zaposlen ni nujno tudi zavzet. Največkrat je nezavzetost povezana z nejasnostjo komunikacije in ciljev, nekonsistentnostjo ali celo nepravičnostjo pri odločanju ter neenakostjo pri obravnavi zaposlenih. Kadar vodje tolerirajo ali ignorirajo odstopanja ali pa nejasno podajajo povratne informacije in pričakovanja, vedno ustvarjajo okolje nezavzetosti. Takšno okolje ni stimulativno in krivec za to je izključno vodja in njegov stil vodenja.

Ali lahko vsak vodja prispeva k oblikovanju in ohranjanju pozitivne kulture v organizaciji – vaš pogled?

Seveda. Kultura podjetja je sestavljena iz kombinacije tega, kar cenimo in tega, kako ravnamo. Za osmišljanje, predvsem pa transparentno komuniciranje in praktično udejanjanje obojega, so odgovorni vodje ali vodstvene ekipe na vseh nivojih. Glavni orodji za vodenje vsakega vodje sta pozornost in čas. Vodje vse prepogosto porabimo večino časa za ljudi, ki potrebujejo pozornost, ne pa za tiste, ki si jo zasluzijo, in s tem ustvarjamo kulturo – pozitivno ali negativno.

Prav tako so vodje primarno zadolženi za ustvarjanje okolja, v katerem se ljudje počutijo varne med svojimi. To je okolje, kjer se odprto komunicirajo ideje, predlogi, vprašanja in napake brez občutka obsojanja ali zaničevanja. Pri tem odličen voditelj postavlja razvojne in ne rezultatske cilje, kajti dokazano je, da je bolečina ali vsaj percepcija bolečine, pri prvih manjša. Ekipe si vedno želijo razvoj, ampak se večinoma ustrašijo doseganja rezultatski ciljev. Postopnost pripomore k oblikovanju pozitivne kulture, majhni koraki pa pomenijo majhne zmage, ki povezujejo in navdihujejo.

Etika in integriteta sta osnovni vrednoti, ki gradita zaupanje zaposlenih v organizaciji. Kako vi kot vodja vgradite te vrednote v delovanje vašega podjetja?

Ameriški marinci, ena najbolj učinkovitih ekip, so za glavno metriko ocenjevanja posameznika postavila posameznikovo vrednost zaupanja. In to celo pred njegovo produktivnostjo, kar je v okoljih, kjer gre za življenje in smrt, ključno. V klasičnem poslu situacij za življenje in smrt skorajda ni, zaupanje v ekipi pa je vseeno ključni gradnik poslovanja. Produktivnost je stvar tehničnih sposobnosti, pri zaupanju pa gre za značaj in vrednote. Vodja ne sme s svojimi dejanji, komunikacijo in odločitvami prekršiti ali zanemarjati osnovne vrednote v podjetju. Kot vodja ves čas poskušam uravnavati razmerje med “kaj je prav” in “kaj je fajn” v našem delovanju. Velikokrat je težko potegniti ločnice, pomembno pa je, da jih ljudje dobro razumejo. Jasnost komunikacije in ničelna toleranca do nekaterih odklonov sta nujni, kot sta nujni javna pohvala in celo nagrada pri pozitivnih primerih. V podjetju imamo kar nekaj načinov, kako prepoznati dober odnos do dela in podjetja, predvsem pa s programi Zvezda meseca, Pohvali me in Nagradi me, aktivno in sistematično spodbujamo “extra mile” pri sodelovanju in zaupanju med sodelavci.

Kako poskrbite za svojo osebno in karierno rast?

Moram priznati, da sem do sedaj deloval in ustvarjal v okoljih, kjer sem imel priložnost spoznavati in preizkušati vse vrline vodenja v praksi. Največ se namreč človek nauči v realnih situacijah, seveda ob predpostavki, da je sposoben samorefleksije, samokritičnosti ter predvsem sprejemanja povratnih informacije iz okolice. Rad se udeležujem mednarodnih strokovnih seminarjev. Glede na moj radovedni duh pa veliko prebiram tudi strokovno literaturo, poslušam podkaste in sprašujem kolege. Mreženje in grajenje odnosov se mi zdi zelo učinkovit način osebne rasti.

Ohranjanje psiho-fizične kondicije je ključno za premagovanje izzivov v poslovnem svetu. Kako vi ohranjate svojo psiho-fizično kondicijo, še posebej v zahtevnih trenutkih?

Psihofizična kondicija je seveda pri napornem vsakdanjiku bistvena. Osebno sem rad v naravi. Navdušujejo me predvsem adrenalinski športi. Imam pa tudi to srečo, da celotna družina rada potuje, smuča in igra tenis, tako da pogosto preživimo aktiven čas skupaj.

Pingpong kandidatov in delodajalcev, kdo bo zmagal?

/0 Comments/in /by

Pia Lucija Kos in Lara Škrinjar, specialistki za iskanje talentov Competo

Čeprav se morda ponavljamo kot papige je dejstvo, da je nova realnost trga dela tukaj, ne trka več na vrata, ampak je že konkretno vstopila v prostor procesov iskanja in selekcije. Trg dela enostavno ni več stabilen. Prevladujejo hitre spremembe, dinamičnost trga pa ohranja svoj tempo. Vse skupaj izgleda kot neumorno pehanje za zmagovalni servis, pri čemer izgubljamo kompas, kaj zmagovalni servis pravzaprav pomeni.

Postavimo se najprej na stran delodajalcev

Zdi se, da so podjetja vse bolj obupana. Odlični zaposleni odhajajo, privabljanje novega, dobrega kadra, pa se zdi težje, kot je kadarkoli bilo. Pojdimo nekoliko bolj v drobovje samega izziva. Trenutni zaposleni brez kakršnihkoli predčasnih opozoril poda informacijo o odhodu. Naj na tem mestu pripomniva, da so bila ta opozorila zelo verjetno jasno in glasno izrečena oz. opazna skozi vedenja, vendar jih delodajalec ni prepoznal. Če nadaljujemo, navadno je prvi odziv podjetja, da zaposlenega poskuša obdržati. Ponudijo mu dodatne ugodnosti in ga na različne, inovativne načine želijo prepričati v to, da ostane. Delodajalec in zaposleni odigrata igro pingponga, pri čemer se ob uspešnem prepričevanju zazdi, da je zmagal delodajalec. Obdržal je dobrega zaposlenega, pa je temu res tako? Je to rešitev na dolgi rok?

Drugi, popolnoma enako možni izid, je razhod. Zaposleni je drugje dobil bolj mikavni finančni paket, boljše pogoje dela, kulturo, s katero sta prepoznala »perfect fit«. In zgodi se panika. Delodajalci želijo takoj nadomestiti trenutnega zaposlenega, za enakega ali še boljšega »supermena«. Kakšen mesec ali dva iščejo, opravljajo razgovore, vendar kandidata, ki so si ga zamislili, na trgu enostavno ni. No, morda pa je? Poizkusijo še enkrat, s točno in še bolj konkretno idejo tega, kar želijo. In ponovno naletijo na še bolj kruto resničnost, ki jasno kliče po kompromisih. Delovna mesta ostajajo prazna, njihova praznina pa prazni tudi obstoječe zaposlene, ki se vse bolj utapljajo v zahtevah dela. Količina dela trenutnih zaposlenih se veča, njihovo vrednotenje pa ostaja enako.

Zorni kot s strani kandidatov

Tisti, ki se zavedajo trenutne situacije na trgu dela, vedo, da lahko postavljajo visoke zahteve in standarde o tem, kako in kaj si želijo delati, s kakšnimi sodelavci, pod kakšnimi pogoji in koliko bodo za to plačani. Ko njihovi standardi niso zadoščeni, velikokrat iz tekme izstopijo, še bolje rečeno, »izginejo«. Onemogočijo priložnost katerikoli izmed strani, da bi se sploh lahko potegovala za zmago. Ta pojav bi lahko poimenovali kar fenomen izginulih kandidatov. Kandidati se v enem trenutku odločijo, da se ne bodo več oglašali na telefone, odgovarjali na e-maile, brez, da bi komurkoli v procesu sporočili, zakaj je temu pravzaprav tako.

Kam torej pes taco moli? Jasno in glasno želiva opozoriti na pomembnost prevzemanja odgovornosti, tako na strani kandidatov kot na strani delodajalcev. Odgovornosti, na dobro pripravo in pametno odigran niz ali tekmo. V športu temu rečemo »fair-play« ali športni duh, ki predstavlja dostojanstveno prenašanje poraza ali zmage, ter še pomembneje, spoštljiv odnos do tekmeca.

Delodajalci, proces iskanja in selekcije se začne že daleč pred dejansko potrebo po novem zaposlenem. Vaš največji marketing in vaša dodana vrednost so vaši zaposleni. Malokdo se zaveda, kako pomembni so zaposleni tudi za novo zaposlene. Ko se začnemo pogovarjati o dejanskem, otipljivem procesu iskanja in selekcije pa, glede na rezultate naših Linkedin anket ugotavljamo, da je delež posameznikov, ki ne prejmejo povratne informacije po prijavi na delovno mesto, še vedno znatno velik (kar 42%). Dodatno, je še 38% takih, ki so jo prejeli zelo redko, zastrašujoče malo, zgolj 18% je takih, ki so le-to prejeli. Kandidati pa ravno takojšno povratno informacijo prepoznavajo kot najboljšo nadgradnjo izkušnje posameznika tekom selekcijskega postopka (kar 48%). Želijo si tudi transparentne predstavitve kulture podjetja (21%) ter informacije o plači (21%).

V tej hitrosti in fleksibilnosti trga dela je torej čas, da začnemo na izkušnjo kandidatov gledati kot na izkušnjo kupca/uporabnika. Več o tem si lahko preberete na: Čas je, da na izkušnjo kandidatov pričnemo gledati kot na izkušnjo uporabnika/kupca – Competo

 

Priložnosti za bolj usklajeno in gladko igro med delodajalci in kandidati

Jasna in transparentna komunikacija bo vedno ključ do uspeha. Vendar, premalokrat slišimo in se zavedamo, da je pomembno ustvariti prostor, kjer je taka komunikacija sploh mogoča. Ustvarjanje takega prostora je mogoče zgolj z namerno pozornostjo na sočloveka in prevzemanjem odgovornosti v odnosih. Šele, ko posamezniku nasproti nas zares namenimo pozornost, ga lahko slišimo, on se lahko jasno izraža in se skupaj pogovorimo o morebitnih izzivih in dejanskem stanju podjetja ter motivih kandidata za potencialno sodelovanje. V takem prostoru lahko dajemo tudi konkretne povratne informacije, spodbujamo kandidata k jasni in neobremenjeni komunikaciji o procesu menjave, usklajujemo pričakovanja in želje. V kolikor prepoznamo, da med nami ni skladnosti, pa ostanemo dovolj odgovorni do sočloveka in le-to z njim podelimo.

Morda zares obstaja tudi tretji ali četrti izid tekme, kjer obe strani delujeta v smeri skupne zmage. Kjer zmagovalni servis pomeni, da smo ves čas, tako dejanskega procesa iskanja in selekcije, kot vseh ostalih procesov v podjetju, spoštljivi, zavzeti ter odgovorni sogovornik. Ne zgolj sogovornik, predvsem in v prvi vrsti človek, ki ima na sproti sebe človeka in ne pozablja na vse vrednote, tudi če mu hitri tempo sprememb in tehnologije diha za ovratnik. S kančkom kreativnosti in veliko mero odgovornosti do drugih, lahko skupaj pišemo zgodbe uspeha.

Q&A – Kako si lahko tekom selekcijskega postopka zagotovim povratno informacijo in kdaj?

/0 Comments/in /by

Vsak trenutek tekom zaposlitvenega procesa je lahko tisti pravi, da delodajalca povprašamo za povratno informacijo. Lahko gre za pridobivanje povratnih informacij, ki se dotikajo časovnice in samega načina procesa izbora. Lahko pa tudi  za pridobivanje vsebinskih povratnih informacij, vezanih na našo predstavitev, priložnosti za nadgradnjo lastnih kompetenc, znanj oz. potencialov.

Kaj “lahko” delodajalca povprašamo za povratno informacijo?

  • Ko se prijavimo na razpis, a ne dobimo nobene povratne informacije, da je bila naša prijava sprejeta;
  • ob samem zaključku razgovora, da preverimo, kako nas delodajalec zaznava in katere skladnosti prepoznava.
  • ko dobimo obvestilo o tem, da nismo izbrani;
  • ko smo se uvrstili že v 2., 3., 4. krog, na koncu pa prejeli le kratko obvestilo o tem, da se niso odločili za nas;
  • po predstavitvi konkretne naloge, ki smo jo pripravili za potencialnega novega delodajalca.

S tem, ko tekom zaposlitvenega procesa povprašamo za povratno informacijo, izkažemo naše zanimanje za učenje ter osebno in karierno rast. Zaposlitveni proces vselej predstavlja dvosmerni proces. Tvorita ga vsaj dva »enakovredna« partnerja. Tekom procesa se oba spoznavata, raziskujeta drug drugega, izmenjujeta poglede in razmišljanja. Na koncu lahko skleneta dogovor ali morda ne. Kar pričara dober občutek na obeh straneh pa je transparentna in iskrena dvosmerna komunikacija, človeški odnos z visoko mero spoštovanja. In kakovostna povratna informacija predstavlja pomemben del vzpostavljanja in gradnje dobrih odnosov.

Praksa podajanja kakovostnih povratnih informacij tekom in po zaključku zaposlitvenega procesa v našem prostoru še ni uveljavljena praksa. Priložnosti za razvoj imamo tako kandidati ko tudi delodajalci. Morda povratne informacije vselej ne boste dobili. Morda bo le ta zelo splošna. Toda, s tem korakom boste naredili veliko zase. Hkrati pa bomo tudi pripomogli k vzpostavitvi kulture podajanja kakovostnih povratnih informacij tudi tekom zaposlitvenega procesa.

Za uspešno kadrovanje niso (več) dovolj povprečni pristopi

/0 Comments/in /by

V zadnjem času so kandidati zelo previdni pri odločanju za nov karierni korak. Kljub številnim  kariernim priložnostim na trgu, se zanje odloča manj dobrih kandidatov kot bi si želeli. Četudi sprva izrazijo zanimanje za novo priložnost, se pogosto zgodi, da se na koncu za menjavo ne odločijo. Ko pravim v zadnjem času, ne mislim na zadnji teden ali dva. Grobo bi ocenila, da dinamika vztraja v opisani smeri že vsaj zadnje pol leta. Prav zato te dinamike ne gre zanemariti, ampak jo je smiselno sprejeti in razmisliti, kaj lahko storimo, da si povečamo možnosti za zaposlovanje dobrih kandidatov v časih, ko to ni (več) samoumevno.

Preko zadovoljnih zaposlenih do privlačnosti za kandidate

Za kadrovika, tudi tistega, ki je močneje usmerjen na iskanje in selekcijo, je odobritev gradnje znamke delodajalca kot božično darilo. A če vodstvo tega ne načrtuje v sklopu svojih strateških ciljev, se mora znajti po najboljših močeh, da doseže efekt Heineken kampanij za privabljanje najboljših talentov.

Srce privlačnosti delodajalca so vrednote, strategija, prepričanja, vedenja in odnosi. Ta ne potrebujejo visokih budgetov, ampak nekaj mnogo bolj dragocenega, zaposlene, ki vanje verjamejo in jih živijo. Da bi zgradili barko, v kateri vsi zadovoljno veslajo v isto smer po svojih najboljših močeh, ker verjamejo, da barko soustvarjajo in uspehe sožanjejo, odnose gradimo od vodstva navzdol. Iskreno se zanimamo, vključujemo, preverjamo, opolnomočimo, vlagamo in gradimo. Na ta način zgradimo barko, iz katere se bo ob veslanju slišala mamljiva pesem zavzetih zadovoljnih posameznikov. Barko ki jo drugi občudujejo tako močno, da bi si želeli zaveslati na njej. Preko zadovoljnih zaposlenih vzbudimo zanimanje kandidatov, ki si jih želimo na krovu.

Ne »koga potrebujemo«, ampak »kaj potrebujemo«

Ko bomo vedeli, kdo vesla našo barko in na kakšen način to počne, bomo vedeli tudi, kako krepiti ali razvijati posadko na poti do zastavljenih ciljev. Prevečkrat se na uvodnih sestankih za iskanje zgodi, da naročniki ne vedo, kaj potrebujejo. Vedo pa da mora biti to, če ostanemo na pomorski tematiki, Vasco da Gama. Ker teh ni na pretek in ne stojijo v vrsti, bomo bolj uspešni, če se osredotočimo na osebo s pravimi kompetencami in potenciali. Do do pikice natančno izdelana ideja o sodelavcu, ki na koncu še celo razočara, večinoma ne deluje. Vprašanje torej ne sme biti več, »koga potrebujemo«, ampak »kaj potrebujemo«. Potrebujemo manjkajoči mozaik, ki bo dopolnil obstoječo strukturo talentov v podjetju. Škoda bi bilo trmasto vztrajati pri opisu iz sistematizacije. Glede na današnjo dinamiko trga ni dovolj fleksibilna in je bolj ovira kot vodilo.

Vedenjski razgovor

Da bi našli sodelavca, ki ga potrebujemo, kandidate sprašujmo predvsem po konkretnih situacijah in vedenjih, ki so jih ubirali v njih. Zanima naj nas, kako so se v preteklosti znašli v konfliktnih situacijah, kako uspešni so bili pri zahtevnejših pogajanjih, kako vztrajni so bili ob izzivih na dolgi rok ipd. Odgovori nam ponudijo odličen vpogled v to, kaj lahko od kandidata pričakujemo v določeni situaciji in nam pomagajo preveriti, ali je to skladno z našimi potrebami.

Morda se zdi, da tovrsten način  od nas zahteva več odprtosti pri spoznavanju ter izboru kandidatov. Dolgoročno prinaša več uspeha pri vzpostavljenih sodelovanjih. Odpira nove možnosti in razsežnosti zaposlovanja. Med drugim kar naenkrat odkrijemo, da lahko za prevzem odprte priložnosti razvijemo tudi katerega od obstoječih zaposlenih. Poleg tega, da v trenutni dinamiki s tem velikokrat prihranimo na času in denarju, svojim obstoječim zaposlenim pokaženo, da nam je za njih mar, v njih prepoznavamo potenciale in jim omogočamo možnost rasti. Ne nazadnje, pa preko takega odnosa gradimo svojo privlačnost delodajalca.

Kandidati izgubljajo zanimanje tudi tekom procesov selekcije

Privlačnost barke, ki smo jo zgradili, bo pritegnila dobre kandidate. A tudi ti, bodo poiskali možnost skoka z nje, če privlačnosti ne bodo izkusili v praksi. Včasih se ta skok zgodi že na sami brvi. Kandidati največkrat pravijo, da izgubijo zanimanje in se zato odprejo drugim vzporednim priložnostim, ker so procesi selekcije predolgi, komunikacije pa v vmesnem času ni dovolj. Z razgovorov ne odhajajo z dobrimi občutki in z dovolj informacijami, čeprav so zanje prosili. Ponudba ali pogodba prideta po elektronski pošti brez pravega konteksta, razlage ali usklajenosti s pogovori.

Odnos, ki ga med vrsticami pogrešajo kandidati, lahko zgradimo s sprotno komunikacijo in povratno informacijo. S tem kandidatom pomagamo ohranjati interes in prilagodljivo ostajamo na voljo za morebitne dileme ob tem. Z razumevanjem razgovorov kot pogovorov, omogočamo enakovrednost. Dajemo priložnost za medsebojno spoznavanje, predstavljanje, preverjanje in ugotavljanje skladnosti, všečnosti ter potencialne dolgoročnosti.

Z odprtim, celostnim pogovorom o delovnih pogojih in finančnih pričakovanjih bomo pred dejanskim podpisom dogovora vzpostavili tudi močnejši odnos.  Tovrsten odnos bo povečal možnosti za sodelovanje. Ob tem se zavedajmo, da so njihovi obstoječi delodajalci v prednosti. Za kandidate namreč predstavljajo varno, poznano in stabilno okolje, ki lahko hitro odtehta stres ob menjavi zaposlitve. Pogoji (ne zgolj finančni), ki jih ponudimo, morajo zato presegati prednosti, ki jih kandidati občutijo pri trenutnem delodajalcu za vsaj nekaj opaznih odstotkov.

Vzemite krmilo trdno v svoje roke

V časih, ko se borimo za peščico dobrih kandidatov, bomo s povprečno privlačnostjo, pristopi in razmišljanjem težko uspešni. Več možnosti bodo imeli delodajalci, ki se dvigajo visoko nad povprečje s tem, ko v ospredje postavljajo človeka in odnose. Pokažite, da vam je mar za sodelavce, vlagajte vanje in z njimi zgradite odnose. Dovolite, da privlačnost, ki jo skrbno ustvarjate interno, preraste v tisto nekaj, kar pritegne dobre kandidate ob oziranju za novimi kariernimi priložnostmi. Da bi bili uspešnejši pri izboru, se zavedajte raznolikih možnosti ob sestavljanju mozaika zaposlenih, ki lahko privedejo do želenih ciljev. A uspelo vam bo le, če boste privlačnost tudi zares živeli in kandidatom dovolili, da jo okusijo že med spoznavanjem z vami.

Q&A – Kako okrepiti povezovanje na virtualnem razgovoru – kot kandidat ali delodajalec?

/0 Comments/in , /by

Zaposlovanje v času, ko poskušamo večino stvari izpeljati na daljavo, je še posebej trd oreh. Tako za delodajalce kot kandidate. Ne glede na to, na kateri strani ekrana ste, oba treta podoben orešček. Nekaj malega neverbalne komunikacije imamo v teh primerih na voljo za izražanje (ali pa analizo, ko opazujemo sogovornika). Toda, ta je predvsem omejena na obraz (in pa na resolucijo slike). Zato se zanašati na to, da bomo izrazili svojo očarljivost, simpatičnost, dostopnost itd. skozi govorico telesa in obraza, energijo in pristopom, ni dovolj. Vsebina povedanega je pomembna že v živo, a še posebej pride do izraza preko video sestanka.

Ne le, da smo pozorni na to, kaj, kako in zakaj nekaj izrazimo, ampak da se tudi zanimamo za povedano s strani sogovornika. S pomočjo spremljanja in raziskovanja tega, kaj drugi potrebuje in pričakuje, pravzaprav preverjamo, ali se lahko mi s tem povežemo, oziroma ali se želimo povezati s tem. Ob tem pa je pomembno na kakšen način naslavljamo te vsebine. Zasliševanje ni povezovanje, ampak prej odvezovanje.

 

Maša Žilevski – iz social rubrike: Tremo orehe hibridnega dela

Smo (za)res dovolj povezani? – Hibridno delo in vzdrževanje odnosov

/0 Comments/in , , /by

Lara Škrinjar in Pia Lucija Kos, specialistki za iskanje talentov COMPETO

Hibridno delo, delo od doma, delo na daljavo, teledelo… prepogosto slišani izrazi, o katerih se nam zdi, da vemo prav vse, pa je temu res tako?

O hibridnem delu in delu na daljavo obstajajo številne raziskave in napotki do bolj uspešnega in učinkovitega dela. A na tem mestu je potrebno opozoriti, da je bila večina raziskav narejenih pred pandemijo. Takrat so bili t.i. virtualni timi zavestna izbira organizacij. Na ta način so namreč lahko dostopali do talentov po celem svetu. S slednjimi so lahko razvili sodelovanje ne glede na čas in prostor.

Pojav Covid-19 pa je radikalno preoblikoval osnovne strukture organizacij. Prilagoditev na situacijo je bila nujna, če je podjetje želelo preživeti in s tem velik del populacije »prisilil« v virtualno okolje dela. Tudi posamezniki, ki pred tem niso želeli ali niso imeli možnosti dela od doma, so se znašli na domačem kavču ali za kuhinjsko mizo, kjer so velikokrat sedeli tudi ostali člani družine.

Drugačen pristop k vodenju in prevetritev sistema dela

Do sedaj nam je že dokaj jasno, da delo na daljavo s seboj prinese drugačne zakonitosti, kot delo na lokaciji. Vendar se to vedenje v naših dejanjih ne odraža vedno. Pri delu na daljavo je namreč nujno, da drugače pristopamo k vodenju, na novo postavimo sistem dela. Pomembno je, da kljub poznavanju članov ekipe, vzpostavljamo novo timsko dinamiko. S tem v mislih, je pomembno, da še toliko večjo pozornost namenjamo dobremu počutju posameznika ob delu in spodbujamo ravnovesje med osebnim in poklicnim življenjem. Se sliši zahtevno? Tudi če ja, je prva ovira, ki jo moramo na poti do željenih rezultatov premagati, ne-povezanost. Tako kot na lokaciji, moramo tudi (in še toliko bolj) v virtualnem okolju poskrbeti za povezanost in ustvarjanje psihološke varnosti.

Kako se torej bolj učinkovito povezovati?

Prav z namenom, da bi ugotovili, kakšne so vaše dosedanje izkušnje s povezovanjem v času dela od doma, smo v mesecu januarju izvedli krajšo LinkedIn spletno anketo, kjer smo vas povprašali, kako največkrat ohranjate odnose v času hibridnega dela. Spodaj vam predstavljamo rezultate in odgovore, ki jih je podelilo 171 posameznikov.

Kako se lahko izognemo pojavu “Zoom fatigue”?

Kar 55,8% posameznikov je z nami podelilo, da v času hibridnega dela največkrat ohranjajo odnose s sodelavci na način, da le-te pokličejo »kar tako«. Za tem »tako« pa stoji močen namen, namen povezovanja. To je tudi eden izmed preprostejših in učinkovitejših načinov za ohranjanje/vzpostavljaje kakovostnega odnosa. S spontanim telefonskim klicem namreč sodelavcu pokažemo, da se zanimamo za njegovo počutje. Ustvarjamo tudi prostor za deljenje osebnih ali profesionalnih zgodb, dilem, dodatnih vprašanj in komentarjev po sestanku.

Neformalni virtualni sestanki

Podoben vpliv na povezovanje imajo tudi neformalni virtualni sestanki, ki jih prakticira 24,6% posameznikov na podlagi odgovorov iz ankete. Z organizacijo virtualnih srečanj tudi ustvarjamo prostor za deljenje pomislekov, internih izzivov, osebnih dilem. Lahko pa tudi izkoristimo čas zgolj za preprost, zabaven pogovor. Prednost takega načina je, da vidimo tudi neverbalno komunikacijo osebe. Tu pa je ključno, da smo pozorni na količino »nujnih« virtualnih sestankov. Če je le-teh že tako veliko, je morda bolje, da se z osebo slišimo po telefonu. S tem se izognemo pojavu »Zoom fatigue«.

Pomen povratnih informacij

Zgolj 11,7% posameznikov je podelilo, da za povezovanje s sodelavci izbira način pridobivanja povratnih informacij. Povratne informacije so ključne tako za zagotavljanje kakovosti dela, kot tudi za samo povezovanje z drugimi. Prav tišina, ki se velikokrat pojavlja, z namenom izogibanja dajanja »negativnih povratnih informacij«, lahko v posamezniku spodbuja občutke negotovosti, odtujenosti, nevednosti… Zato je toliko bolj pomembno, da si v hibridnem settingu namensko vzamemo čas za pretočnost informacij. Ne glede na našo vlogo, ki jo zavzemamo v podjetju, vedno lahko izberemo, da podamo ali povprašamo po povratnih informacijah.

Najmanj sodelujočih je izbralo trditev, da se povezujejo s preostalimi člani organizacije le preko formalnih sestankov (7,9%). Formalni sestanki so v smislu povezovanja dobri, saj zagotavljajo vsaj neko mero večsmerne komunikacije, vendar za vzpostavljanje temeljev psihološke varnosti niso najbolj primerno okolje. Zato je dobro, da poleg formalnih srečanj vzpostavite še kakšno drugo obliko za povezovanje s sodelavci.

Kako naprej?

Ob delovni dinamiki lahko z lastno iniciativo iščemo nove načine za ustvarjanje in negovanje občutka povezanosti s preostalimi sodelavci. Ne glede na to, od kod delamo, je skrb za vzdrževanje kakovostnih medosebnih odnosov ključno za naše dobro počutje na »delovnem mestu«. Z namensko komunikacijo lahko poskrbimo za večjo informiranost in usklajevanje pričakovanj, se izognemo negotovosti in s tem povezanimi dvomi.

Za konec pa naj še enkrat poudariva, da je ključno, da v vsaki situaciji izbiramo druženja, se povezujemo in na ta način ohranjamo kakovostne odnose in s tem skrbimo za svoje počutje.

Lara Škrinjar in Pia Lucija Kos, specialistki za iskanje talentov COMPETO

Dobra praksa – mentorski program, 2. del

/0 Comments/in , , , /by

V individualnem delu mentorskega para smo sistemsko postavili okvir samo za nekaj osnovnih elementov:

  • Uvodni in zaključni pogovor – povratna informacija na vlogo, odnos, sodelovanje v podjetju. Prvo uvodno srečanje je namenjeno za dogovor glede dinamike srečanj, definiranje ciljev usmerjenih v poglabljanje znanja na posameznih poslovnih področjih, industrijah in storitvah.
  • Minimalno se opravijo kvartalni razvojni pogovori s pregledom projektnih povratnih informaciji. Namenjeno pa je tudi pogovorom o tem, kako sledimo dogovorjenim ciljem iz uvodnega srečanja. Pogovarjamo se o vrednotah ter kako jih živimo. Vsak kvartal se posvetimo drugi vrednoti.
  • 2x letno obdobni pogovor z direktorjem, ki vključuje pregled individualne uspešnosti. V naslednjem letu smo ta pogovor ohranili, vendar vsebinsko postavili izven okvira Vetrnice.
  • 1:1 pogovor o vrednotah, strategiji in viziji podjetja ter kako oba v paru prispevata h krepitvi teh področij.
  • Menjava mentorjev vsakih 9 mesecev. V naslednjem letu smo na osnovi povratnih informacij cikel podaljšali na 12 mesecev.
  • Redna mesečna srečanja mentorjev, v katerih si delimo izkušnje ter se usklajujemo.
  • Pred novim ciklom opravimo retrospektivo in program prilagodimo.

Vse ostalo smo želeli, da mentorski par oblikuje tako, kot jima najbolje koristi. Redni stik z mentorjem, za pomoč pri razvoju, naslavljanju izzivov glede organizacije dela, usmeritve in povratno informacijo na svoje delo smo spodbujali, ne pa dodali kot obvezo.

V sklopu skupinskih razvojno izobraževalnih delavnic na ravni podjetja smo želeli poglabljati razumevanje in spopasti medsebojne poglede glede delovanja organizacij in HR sistemov.

Moja prva mentoriranka

V svojem prvem mentorskem paru me je kot mentorja izbrala Zala, ki v Competu dela kot specialistka za iskanje kadrov. Že takoj sem bil navdušen nad njenim entuziastičnim pristopom in pozitivno energijo, ki jo je vnesla. Če se prav spominjam, sva se prvič srečala že v prvem tednu po predstavitvi programa. Takoj je izrazila željo, da se srečujeva tedensko in imava v naprej določene stalne termine. Zaradi Covida so bila praktično vsa najina srečanja organizirana preko video klicev.

Za začetek sva pregledala svoje rezultate meritev kompetenc z metodo 360 in si podala povratne informacije. Sam sem imel največ možnosti izboljšav na področju empatije, Zala je izpostavila željo po izboljšanju kompetenc timskega dela, samostojnosti in opolnomočenosti. Glede na to, da je Zala iskanje kadrov že odlično izvajala, si je za razvojni cilj zastavila razvoj kompetenc na področju samostojnega vodenja projektov selekcije kadrov.

Mentoriranec diktira tempo

Zala je bila zelo zagnana in strastna, kar je tudi Competo vrednota ?. Skoraj nikoli nisva izpustila tedenskega srečanja, razen ob dopustih. Če sva bila zasedena, sva srečanje prestavila, ne odpovedala. Vedno me je samoiniciativno preganjala in organizirala naslednje srečanje v koledarju. Mentoriranec je namreč tisti, ki diktira tempo. Na začetku sva veliko časa posvečala povratnim informacijam in opažanjem glede dela kompetenc. Še posebej sem jo želel opogumiti, da krepi našo vrednoto drznosti, več deli svoje zamisli in prispeva svoje mnenje tudi v družbi bolj izkušenih kolegov. Ker je to hitro osvojila.

S časoma sva več časa začela posvečati operativnim nasvetom pri delu na projektih, komunikaciji z naročniki in pisanju poročil. Srečanja sva izkoristila in združila še za tedenski pregled in usklajevanje dela na skupnih projektih. Zaradi pozitivnih učinkov je Zala predlagala tudi drugim sodelavcem, da si raziskovalci in vodje projektov rezervirajo kratka, vendar redna tedenska 1:1 usklajevalna srečanja.

Vrednote družbe

Vsak kvartal sva se pogovorila o eni od vrednot Competa. Kako jo doživljava, živiva, se najdeva v njej in kako lahko prispevava, da se znotraj Competa krepi. V prvem kvartalu smo mentorji kot prvo vrednoto, ki se ji bomo posvečali, izbrali POVEZOVANJE. Izbira ni bila naključna, saj nas je Covid 19 tako povezal, kot na drugi strani razdelil in oddaljil iz skupnih srečanj v živo na video klice.  Za krepitev kompetence povezovanje sva organizirala Competo Activity z nalogami vezanimi na naše vrednote ali anekdote.  Imela sva srečo, da sva lahko izkoristila luknjo med epidemijama ter po dolgem času združila sodelavce v živo v prostorih Competa. Namen povezovanja je uspel in ob obilici smeha smo se imeli odlično ?

V času sodelovanja je Zala pripravila tudi  obsežno nadgradnjo popisa internih procesov iskanja in selekcije. V delavnicah, ki jih je organizirala, je poenotila in uskladila procese, s čimer je prispevala k boljšemu delu in povezanosti prav vseh sodelavcev Iskanja in selekcije. V preteklem letu je tudi samostojno prevzela in uspešno izpeljala več projektov iskanje in selekcije, kar je bil njen cilj iz začetka sodelovanja. Prav vsi na Competu so opazili Zalin napredek in večjo samozavest na vseh področjih.

Z mentorstvom krepimo lastno vrednost in smisel dela v podjetju

V svojem prvem mentorskem paru sem zelo užival. Občutek, da lahko s svojimi povratnimi informacijami in svojim pogledom prispevaš k razvoju sodelavca se lahko primerja z zmago svojih otrok na športni tekmi. Si ponosen in srečen, čeprav je tekmo odigral drugi. Krepi se lastna vrednost in smisel dela v podjetju. Ni pa napredovala samo Zala. Tudi jaz sem se vsak teden od nje navzel pozitivne energije. Ob povrtanih informacijah na njeno delo sem razmišljal in izboljševal svoje delo. Bolje sem spoznal njene odgovornost ter potrebe in s tem razumel kako lahko sam svoje delo opravljam bolje, s tem pa prispevam, da naše delo bolj učinkovito. Bil sem v stiku z razmišljanji, potrebami in strahovi mlajših sodelavcev. Lažje sem preverjal ali jezik in sporočila vodstvene ekipe sploh razumejo.

Zaradi sodelovanja z mentoriranci smo v vodstveni ekipi imeli boljši uvid v delo sodelavcev in njihovo obremenjenost, zato smo začeli naslavljati tudi te vidike. In spoznal sem Zalo, kot jo sicer verjetno nikoli ne bi imel priložnosti. Čeprav nisem dobil toliko pohval za razvoj v zadnjem letu kot Zala, mislim, da sem tudi jaz v sklopu Vetrnice lepo napredoval, se učil in sem Zali hvaležen za njen prispevek ?

Vsak je iz Vetrnice vzel, kar je v tistem obdobju potreboval

Po prvem letu Vetrnice smo opravili anketo med sodelavci ter mentorji, naredili retrospektivo in za naslednje leto program rahlo prilagodili. Niso vsi sodelavci v mentorskih parih enako zavzeto sodelovali, prispevali in maksimalno izkoristili kar ponuja. Vsak je iz Vetrnice vzel, kar je v tistem obdobju potreboval. Bi lahko zasnovali Vetrnico še bolje? Seveda. To tudi nameravamo z vsakoletnimi prilagoditvami in izboljšavami. Si predstavljamo Competo brez nje? Ne več, celostno gledano je bila ne samo bila zelo lepo sprejeta in koristna, temveč tudi prepoznana kot ključen steber našega trajnostnega razvoja, ki nas dela še bolj povezane, strastne, drzne in strokovne. Hkrati so mentorski pari s projekti postali valilnica nekaterih novih Competo storitev in navad, ki izboljšujejo našo uspešnost tako interno, kot na trgu.

 

 

Malo je podjetij, kjer ljudje niso tisti, ki dajejo utrip srca organizaciji ter ustvarjajo dodano vrednost. Ljudje kot posamezniki, vendar povezani v enoten organizem. Zaposleni so tisti, ki vse sisteme in tehnologije osmislijo, jih delajo učinkovite ali neučinkovite. Ne morem se spomniti podjetja, kjer bi brez zaposlenih kot ključnega elementa svojega delovanja lahko zagotavljali svoje trajnostno delovanje, kaj šele rast.

Mentorski program kot najcenejši, najenostavnejši in najučinkovitejši korak ohranjanja stika s prihodnostjo

Mentorski program vidim kot majhen in nezahteven korak, ki pa je ob dobri zasnovi temelj sodelovanja, komunikacije, rasti posameznika in organizacije kot celote. V spreminjajočih se svetovnih razmerah je razvoj veščin, ki nas delajo bolj prilagodljive in odporne ključen. Nenazadnje to v svojih raziskavah in napovedih ugotavljajo tudi Gartner in drugi, ki se ukvarjajo z HR prihodnostjo. Mentorski program je po mojem videnju lahko najcenejši, najenostavnejši in najučinkovitejši korak, da ohranjamo stik s prihodnostjo.