Pogovor s Heleno Lokar, direktorico Upravljanja s kadri in splošnih zadev Telekom Slovenije

 

Kako bi opisali evolucijo HR funkcije v vaši organizaciji v zadnjih letih?

 

V Telekomu Slovenije smo v zadnjih letih uvedli številne pomembne spremembe. HR partnerstvo je med drugim prineslo pomemben premik v smeri strateškega partnerstva vodstvu ter usklajevanja kadrovskih politih in sistemov s poslovno strategijo. Na ta način lahko pravočasno prepoznavamo izzive in ustrezno ukrepamo ter vplivamo na doseganje poslovnih ciljev.

V ospredje dajemo izkušnjo zaposlenih, saj verjamemo, da na ta način pomembno vplivamo na zadovoljstvo in motivacijo naših sodelavk in sodelavcev. Z aktivnostmi in vključevanjem zaposlenih se osredotočamo na oblikovanje orodij in sistemov, ki podpirajo razvoj zaposlenih. Pomemben poudarek dajemo tudi prepoznavanju in razvoju talentov. In nenazadnje številne spremembe je prineslo tudi hibridno delo, ki zahteva spremembe v načinu delovanja in omogoča dodatno fleksibilnost.

Katere največje izzive ste srečali pri preoblikovanju HR funkcije v strateškega partnerja in kako ste jih presegli?

 

Večjih izzivov nismo zaznali, saj smo imeli vso podporo vodstva. Veliko pozornosti smo namenili spremembi miselnosti in načinu delovanja v celotnem podjetju. Miselnost pa je morala spremeniti tudi ekipa znotraj HR. S pridobitvijo strateške vloge smo namreč hkrati dobili tudi veliko odgovornost in aktivno vlogo v razvoju organizacije.

Vse ovire in spremembe, s katerimi smo se srečevali na tej proaktivni poti »preobrazbe«, smo premagali in jih zasnovali s povezanostjo in sodelovanjem, transparentno komunikacijo in z vključevanjem, pa tudi s pridobivanjem novega znanja in kompetenc ter opolnomočenostjo celotne HR ekipe.

Katere ključne kompetence je bilo potrebno razviti, da je HR prešel iz operativne v strateško funkcijo?

 

Za prehod HR funkcije iz operativne v strateško vlogo je potrebno razviti več ključnih kompetenc. Izpostavila bi:

• sodelovanje in vključevanje (HR mora znati konstruktivno voditi dialog in spodbujati medtimsko sodelovanje),
• komunikacijo (učinkovito komuniciranje z zaposlenimi in vodstvom ter predstavitev HR politik, orodij in sistemov na razumljiv način),
• poznavanje poslovanja in strateško razmišljanje (povezovanje HR strategije s poslovnimi cilji in razumevanje, kako različne kadrovske aktivnosti vplivajo na uspeh organizacije),
• analitične sposobnosti (podatki in napovedi kot podlaga za poslovne odločitve).

Po drugi strani pa so za vse nas, ki delujemo na HR področju, izjemno pomembne tudi kompetence in veščine, povezane z odnosi, kot so npr. čustvena inteligenca, empatija, prilagodljivost in upravljanje s spremembami, pomoč pri reševanju konfliktov, mediacija, spodbujanje sodelovanja.

Na katere dosežke ste najbolj ponosni v okviru preobrazbe organizacijske kulture?

 

Organizacijska kultura se ne spremeni čez noč; je namreč rezultat dolgotrajnega spodbujanja pozitivnih sprememb in aktivnega sodelovanja vseh zaposlenih. Vsak od nas si želi delati v okolju, kjer se dobro počuti in je cenjen, saj to vpliva na naše zadovoljstvo in uspešnost.

V Telekomu Slovenije izvajamo številne aktivnosti, da ustvarjamo takšno okolje. Predpogoj, da lahko aktivnosti ustrezno načrtujemo, seveda je, da razumemo, kako zaposleni doživljamo svoje delovno okolje, kako se počutimo in kaj razmišljamo. Zato poleg raziskav redno opravljamo krajše ankete in organiziramo različne delavnice, na katerih skupaj raziskujemo različne skupne teme, pri čemer je ključna povratna informacija. S pomočjo povratnih informacij namreč lahko opredelimo priložnosti za izboljšave in ustvarjamo spremembe.

Aktivnosti in ukrepe tako izvajamo na štirih ravneh, in sicer na ravni komunikacije, organizacije, vodenja in posameznika. Tako smo v zadnjih letih: formalizirali možnost dela na domu in omogočili hibridno delo, razširili nabor aktivnosti in ugodnosti, ki jih nudimo zaposlenim, nadgradili kompetenčni center za vodenje in sistem internih coachev ter kompetenčni center za prenos znanj in enotni sistem mentorstva, digitalizirali in poenostavili kadrovske procese (zaposlovanje, mentorstvo, organizacija izobraževanj, izvedba e-tečajev) ter nadgradili aktivnosti za promocijo zdravega načina življenja, obvladovanje stresa in preprečevanje izgorelosti, tudi z vzpostavitvijo skupine ambasadorjev zdravja.

Dosežki, na katere smo v zadnjem času najbolj ponosni, so zagotovo rezultat naše skupne prizadevnosti. V ospredju je vsekakor naša povezanost, saj pod motom #povezani izvajamo številne skupne aktivnosti in s tem krepimo sodelovanje in timski duh, tako interno, kot tudi ob situacijah, ko pomoč potrebujejo drugi ljudje (kot je bilo npr. ob lanskih poplavah).

Izpostavila bi še številne aktivnosti za spodbujanje kulture inoviranja in razvoja idej z internim programom Brihta, vzpostavljeno skupino ambasadorjev na družbenih omrežjih in uvedbo internih podkastov #povezani, v katerih gostimo interne strokovnjake z različnih področij in predstavljamo naše skupne dobre zgodbe, storitve, tehnologije in produkte.

Izjemno ponosni smo tudi na interni Srčni sklad, preko katerega zaposleni prispevamo denarna sredstva za otroke naših zaposlenih, ki so zgubili enega od staršev ali so huje bolni. Z namenom dodatnega zbiranja sredstev smo letos že drugo leto zapored organizirali tudi Srčni vzpon, dogodek, na katerem so prijavljeni sodelavci pretekli ali prehodili 11 nadstropij stolpnice Telekoma Slovenije, podjetje pa je v sklad doniralo dodatna sredstva za pomoč otrokom.

Katerim področjem ste namenili največ pozornosti pri razvoju strateških iniciativ?

 

Še naprej bomo nadgrajevali obstoječe iniciative in aktivnosti, ki so ključne za prihodnje obdobje.

Pomembne bodo demografske spremembe, ki smo jih že vključili v obstoječe aktivnosti. Višanje starosti delovno aktivnega prebivalstva v podjetjih zahteva prilagoditve in rešitve, na drugi strani pa prinaša priložnosti za medgeneracijsko sodelovanje in daje še večji pomen področju zdravja in dobrega počutja na delu (wellbeing). Posledično bomo tudi v naprej nadgrajevali številne programe za spodbujanje zdravega načina življenja, obvladovanje stresa in preprečevanje izgorelosti, ki zaposlene podpirajo pri ohranjanju njihovega fizičnega in duševnega zdravja.

V ospredju bo nadaljnja krepitev znamke delodajalca, ki je ključna za zagotavljanje dolgoročnega uspeha in trajnostne rasti. Znamko delodajalca bomo še naprej utrjevali prek različnih dogodkov, s sodelovanjem s šolami in fakultetami, raziskovalnimi institucijami, kadrovskimi štipendijami, gostujočimi predavanji ipd., z namenom pridobivanja talentov ter prek aktivnosti za zadrževanje zaposlenih s ključnimi znanji. Slednje daje v središče izkušnjo zaposlenih, o čemer sem že govorila.

Glede na izzive prihodnosti in spreminjajoče okolje bo ključno vlaganje v znanje zaposlenih, kjer bomo v okviru kompetenčnega centra za prenos znanja preko različnih sistemov in orodij ter s pomočjo internih predavateljev, trenerjev in coachev še naprej opolnomočali zaposlene. Pomemben vidik je in bo tudi v prihodnje uporaba orodij umetne inteligence (UI), ki bo lahko pomembno izboljšala našo učinkovitost.

In nenazadnje, krepitev konstruktivne organizacijske kulture in namenjanje pozornosti vedenjem, ki jih želimo krepiti in razvijati v prihodnje.

Kako podpirate vodje pri razvoju kompetenc, potrebnih za vodenje v hitro spreminjajočem se okolju?

 

V Telekomu Slovenije v okviru kompetenčnega centra za vodenje prepoznavamo, izbiramo in razvijamo vodje na vseh ravneh. Tudi v prihodnje bomo tem aktivnostim posvečali veliko pozornosti in krepili odličnost vodenja z jasno opredelitvijo želenega sloga vodenja ter kompetenc vodij, usklajenih z vrednotami podjetja.

Spodbujamo vodenje, ki temelji na integriteti in avtentičnosti, odprti in dvosmerni komunikaciji, visoki stopnji psihološke varnosti, s ključno vlogo pri oblikovanju vključujočega in raznolikega okolja, izboljševanju timskega dela ter spodbujanju dobrega sodelovanja in prenosa znanj med različnimi generacijami.

V programe za vodje so tako vključeni vodje na vseh ravneh. Dodatno podporo vodjem nudijo tudi naši interni coachi za vodje, vsebine dodatnih izobraževanj za vodje pa prilagajamo potrebam in spremembam znotraj podjetja in širše.

Katere strategije uporabljate, da zagotovite motiviranost zaposlenih in njihovo vključitev v dolgoročno vizijo podjetja?

 

Na prvem mestu bi izpostavila komunikacijo strategije, vizije in ciljev, ki jo sodelavkam in sodelavcem predstavi vodstvo podjetja. Ravno tako v novosti in pripravo sprememb vključujemo zaposlene, in sicer tako, da jih povprašamo za mnenje in upoštevamo njihove predloge. Z raznolikimi aktivnostmi zagotavljamo vključujoče, sodelovalno, varno in zdravo delovno okolje, v katerem se zaposleni počutijo dobro, slišano in zadovoljno.

Aktivnosti, ki pomembno vplivajo na motivacijo zaposlenih, se lotevamo sistematično. Tako imamo natančno razdelan sistem nagrajevanja v obliki denarnih in nedenarnih nagrad, individualnih in skupinskih. Zaposlenim  omogočamo  tudi  druge  ugodnosti in bonitete,  kot  so  dodatni  zdravniški  pregledi,  drugi  pokojninski steber, preventivno zdravljenje,  kolektivna dodatna zavarovanja itd. Hkrati  izvajamo  številne  druge aktivnosti,  povezane  s  spodbudnim  delovnim okoljem. S fleksibilnimi oblikami dela, gibljivim delovnim časom, hibridnim delom in ostalimi aktivnostmi podpiramo ravnovesje med službenim in zasebnim življenjem. Skupaj soustvarjamo okolje, kjer lahko zaposleni inovirajo in ustvarjajo izboljšave.

Razvijamo tudi prilagojene izobraževalne programe, ki omogočajo strokovni razvoj, medsebojno povezovanje in izmenjavo izkušenj. Verjamemo, da smo lahko le z vlaganjem v znanje in razvoj  dolgoročno  poslovno uspešni, saj delujemo v  tehnološko napredni  in  dinamični  panogi.  V podjetju spodbujamo zavedanje in pomen mentorstva in internega prenosa znanj. Želimo, da zaposleni svoje bogato in pomembno znanje prenašamo na sodelavce ter delimo dobre prakse in izkušnje.

Katere ključne prioritete načrtujete za naslednji dve leti v okviru razvoja HR funkcije?

 

V naslednjih letih načrtujemo več aktivnosti v smeri nadaljnjega razvoja HR. Ena od njih je prav gotovo nadaljnja digitalizacija in avtomatizacija HR procesov. S tem želimo zagotoviti hitrejše in bolj učinkovite procese ter posledično boljšo izkušnjo zaposlenega. Cilj je nadgraditi uporabo analitike v kadrovskih procesih s ciljem učinkovitega napovedovanja in pravočasnega sprejemanja odločitev. Na ta način bo omogočeno še boljše strateško načrtovanje in prilagajanje aktivnosti na kadrovskem področju.

Tudi nadalje bomo krepili svoje znanje in veščine, in sicer s strokovnim izpopolnjevanjem, spremljanjem trendov, z izmenjavo znanj in HR praks, pridobivanjem znanja o orodjih umetne inteligence (UI) in vseh tistih novih orodij, ki so pomembna za modernizacijo HR procesov.

V zadnjih letih ste prejeli nekaj različnih priznanj in nagrad za aktivnosti na kadrovskem področju; kaj to pomeni za vas?

 

Z lastnim razvojem ter naložbami v infrastrukturo in inovativne storitve smo v Telekomu Slovenije steber digitalizacije Slovenije, kar se odraža seveda tudi v ugledu našega podjetja, prejetih strokovnih priznanjih in nagradah ter izraženem zaupanju uporabnikov.

In če pogledamo nagrade in certifikate prav s kadrovskega področja: na vse smo izjemno ponosni, saj skrbno in odgovorno razvijamo kadrovske sisteme in razvojne programe, vlagamo v razvoj znanja in kompetenc zaposlenih ter nenehno nadgrajujemo in izboljšujemo aktivnosti skladno z izzivi, s priložnostmi in trendi na kadrovskem področju.

Uvrščamo se med najuglednejše in najprivlačnejše delodajalce, smo družini prijazno in družbeno odgovorno podjetje ter prejemniki zlatega certifikata TOP investitor v izobraževanje. Že nekaj let zapored smo prejemnik mednarodnega certifikata TOP EMPLOYER, s katerim potrjujemo, da omogočamo delovno okolje, ki nas umešča v sam vrh delodajalcev širše v regiji.

Meni osebno največ pomeni to, da delamo skrbno in z iskreno željo, da stvari premikamo na bolje. S tem mislim tako na ekipo v naši kadrovski organizacijski enoti, ki dela odlično, kot tudi na vse ostale sodelavke in sodelavce, ki so naš dodatni vir navdiha in idej. Verjamem, da smo uspešni in najboljši lahko le, če smo, kot rečemo pri nas, #povezani.

Pogovor z Ediso Avdić Çiçek, HR direktorico za Slovenijo in Evropo Iskraemeco

Področje trajnosti v poslovnem svetu postaja vse pomembnejše za dolgoročni uspeh organizacij. Kako vidite pomen trajnosti na področju HRM in na kakšen način lahko HRM nadgradi svoje prakse za boljše odzivanje na dolgoročne izzive organizacije?

Osebno verjamem, da bi moral HRM postati glasnik trajnosti – ne le v smislu ‘social’ dela v okviru ESG, ampak na splošno. Naša vloga je namreč opozarjati na dolgoročne dobrobiti za vse, saj imamo v našem poimenovanju ‘human’, torej človek. Imamo tore zelo jasen mandat. Od nas se pričakuje prav to, da opozarjamo na človeške vidike upravljanja podjetij. Drugo vprašanje pa je, ali si upamo biti dovolj glasni, ali imamo ustrezne argumente ter ali znamo predstaviti naše številke in pripraviti poslovni primer, da si to moč in pozicijo tudi v realnosti izborimo. Sama imam občutek, da nam slednjega večkrat zmanjka. Prav ta izziv mi daje zagon in moč ter ohranja mojo vero v HR – poklic, ki ga opravljam s strastjo in poslanstvom. Brez tega moje delo sploh ne bi imelo smisla. Tako da, če mene vprašate, je odgovor povsem enostaven, saj drugače preprosto ne znam delovati 😊.

Kakšen je vaš pristop k razvoju vodstvenih kadrov z namenom zagotavljanja trajnostne uspešnosti organizacije?

Podlaga za razvoj vodstvenih kadrov v smeri dolgoročnega, trajnostnega in skupnostnega delovanja je nedvomno močna kultura podjetja. Ta kultura s svojimi vrednotami proaktivno usmerja vsakodnevno delovanje vseh nas. S tem spodbuja želene prakse ter poskrbi, da se neustrezna vedenja in prakse sploh ne pojavijo. Kultura podjetja je tista, ki poskrbi za robustnost in daje vsem zaposlenim moralni kompas. Ena od naših vrednot je tudi trajnost. Vpeta je v vse naše procese. Vsak vodja je odgovoren za izvajanje trajnostnih praks, pri čemer pa je podprt s strani vodstva in posebnega oddelka, ki se ukvarja s trajnostjo na strateški ravni.

Opolnomočeni vodje, transparentne in pravične vključujoče prakse, so dosežek že sami po sebi. Pot do tja ni enostavna. Prav HR je tisti, ki lahko pokaže luč na koncu tunela, vodi in omogoča to krasno popotovanje. Jaz ga namreč doživljam prav tako – kot vznemirljivo pustolovščino, katere rezultat je dobrobit vseh nas. Kdo ne bi bil motiviran ob tem večnem vprašanju ‘what’s in it for me’?

Opolnomočeni posamezniki (imajo ustrezna pooblastila, avtonomijo, kompetence, podporo, zanje se skrbi celostno ter se jih osebno in sicer razvija, so ustrezno plačani in nagrajeni), v kombinaciji s trajnostnimi procesi in praksami ter pravimi vrednotami zagotavljajo, da bo podjetje uspešno na dolgi rok. Ob dandanašnjem pehanju za dobički je ključno, da podjetje ne izgubi moralnega kompasa ter tistega, kar res na koncu dneva šteje – vračanje zaposlenim, družbi, okolju.

Za dolgoročni uspeh zaposlenih je potrebno razvijati tako trde kot mehke veščine. Katere kompetence so ključne za prihodnost organizacije in zakaj so za organizacijo pomembne ?

Spremembe… Kliše je že, ko rečemo, da so stalnica v našem življenju. Dandanes pa je dejansko tako. Ne samo, da so stalnica. Tudi hitrost sprememb in napredka na vseh področjih je čedalje večja. V luči tega si težko predstavljam, da bo na dolgi rok lahko uspeval posameznik ali pa podjetje, ki bo rigidno, počasno in ne bo sledilo trendom. Tega si nihče od nas ne more (več) privoščiti. Potrebno je znati voziti slalom med dvema polarnostima – biti agilen, odprt za novosti in spremembe, se hitro odzivati, ter hkrati ostati stabilen, fokusiran, ne begati ter imeti jasno vizijo. Prav združevanje teh dveh vidikov, ki včasih povzročita kognitivno disonanco, nas postavljajo pred posebno zanimive izzive, ki niso vedno lahki ter so velikokrat tudi naporni.

Poleg učljivosti in vsega že naštetega, je zato še toliko bolj pomembno, da znamo dobro upravljati s časom ter si vzeti čas tudi zase. Vsa mentalna telovadba, ki se zahteva od nas, terja svoje. Zato je še toliko bolj pomembno, da znamo poskrbeti zase ter si poiskati svoj ‘ventil’ za sproščanje.

Kako se v družbi spopadate s potrebami po nenehnem učenju in prilagajanju zaposlenih na hitre spremembe na trgu dela, še posebej v luči trajnostnih sprememb? Kako ocenjujete uspešnost programov nenehnega učenja in prilagajanja zaposlenih na hitre spremembe, zlasti glede na dosežke in trajnostni vpliv?

Pomembno je, da ima podjetje jasno strategijo in vizijo, saj bi sicer prehitro reagiralo na vsak impulz iz okolja. Vemo, kam to vodi – v veliko začetih iniciativ, ki ne privedejo do zaključka, ter izgorelih ljudi, ki ne vidijo smisla v svojem delu. V kolikor podjetje ve, kam gre, potem se tudi lažje odloča, kako bo tja prišlo, in med naborom vseh novitet izbere tisto, za katero oceni, da bo najbolj optimalna. Nato pa dovoli, da ima sistem (vodje, IT infrastruktura, sodelavci, procesi, …) dovolj časa, da novost spozna in jo začne uporabljati na način, ki služi njim in ne obratno. Takrat pride do sinergije koristi in se tudi vložek v investicijo najbolje izkoristi.

Pri nas imamo popisane in dorečene procese, ki vključujejo tudi protokole sprememb in natančno določene deležnike, ki morajo biti vključeni. Na ta način preprečujemo situacije, ko ‘leva roka ne ve, kaj počne desna’, kot radi rečemo. S konsenzom se nato določi, ali je sprememba potrebna ter se omogoči usposabljanje, če je to potrebno. Tako skrbimo za dovoljšno stabilnost pri izvajanju dela. Poleg tega imamo tudi projektne ekipe, specializirane za raziskovanje, implementacijo in uporabo sprememb v podjetju. Trudimo se zagotoviti, da delo poteka stabilno in da smo vedno v koraku s časom na ustrezen način.

Kako se spopadate s potrebami po prilagodljivem delovnem okolju in vzpostavljanju ravnovesja med delom in zasebnim življenjem, ter kako te vidike vključujete v politike zaposlovanja?

Pri nas imamo že dolgo časa uvedeno fleksibilno obliko dela, ki že sama po sebi omogoča, da si zaposleni prilagodi delo na način, kot mu najbolj ustreza. Nimamo predpisanih fiksnih ur prihodov in odhodov. Omogočamo tudi delo od doma. Ob tem je ključno, da so vodje opolnomočeni, da imajo dovolj znanja ter zaupanja (najprej sami vase), da razumejo, kako pomembna je učinkovitost in rezultat dela, ter ne zgolj število ur, ki jih posameznik preživi za računalnikom.

V kolikor je vodja opolnomočen, si zaupa, ima prave kompetence, da ustrezno komunicira in poroča o rezultatih, potem zadržkov ni in so vsi zadovoljni. To je naš cilj. HR pa je tu zato, da podpira vodje – zlasti pri učenju načinov upravljanja s sodelavci ob delu na daljavo ter v situacijah, ko so ekipe razpršene po različnih državah in se ne srečujemo vsak dan. Včasih je pomembno tudi razumevanje medkulturnih razlik, še posebej, ko so ekipe tako raznolike, kot je naša.

Katere kompetence menite, da bodo ključne za HR strokovnjake v prihodnosti?

Poleg splošno naštetih kompetenc pod odgovorom številka 3, bi za HR strokovnjake dodala še: pogum, sposobnost izražanja svojega mnenja, zmožnost povezovanja informacij, spoznanj in znanja iz drugih področij, digitalna pismenost, emocionalna inteligentnost in integriteta.

Kakšne so vaše ključne prioritete za 2024/2025?

Moje ključne prioritete v naslednjih dveh letih vključujejo stabilizacijo ekipe (podjetju sem se pridružila na novo z letošnjim letom), dvig kompetenc in opolnomočenje ekipe, postavitev HR business partnering modela, optimizacija procesov performance managementa, nagrajevanja ter upravljanja s talenti, avtomatizacijo poročanja (zlasti budgetinga – ravno raziskujemo odlično orodje, ki nam bo prihranilo veliko ročnega dela ter izboljšalo kakovost podatkov na klik), selitev procesa zaposlovanja v drugo državo, pripravo HR trajnostne ter DEI strategije, upravljanje znamke delodajalca. V sodelovanju z Mercerjem na novo mapiramo delovna mesta. Postavili smo novo organizacijsko strukturo v podjetju, določili bomo nov leadership framework, dodatno opolnomočili vodje in sodelavce z večjo uporabo self-servica …

Vse z namenom, da bomo v letošnjem letu naredili krasno podlago oz. temelje za nadaljnje delo in nadgrajevanje zadev v prihodnje. Že sedaj pa krasno sodelujemo z vsemi deležniki v podjetju. Sama direktno sedim tudi z upravo in veseli me, da je HR že sedaj vključen v vse poslovne pogovore in odločitve.

Kako skrbite za svoj karierni razvoj, vključno z razvojem kompetenc, in napredkom?

Zame je vseživljenjsko učenje ter rast življenjski moto. Če kdo pogleda moj življenjepis, lahko hitro ugotovi, da je temu res tako 😊. Prihajam iz delavske družine. Starši so prišli iz Bosne s trebuhom za kruhom in brez vsega v novo okolje. Že zelo kmalu sem se zavedala, kakšno moč ima znanje. Zdaj pa vem tudi, kako mi je raziskovanje knjig, informacij in vsega kar mi je prišlo naproti, odpiralo poglede možnega. Brez dvoma lahko trdim, da brez stalnega učenja ne bi dosegla tega, kar sem in kdo sem. Zaključila sem študij psihologije, nato opravila MBA (z željo, da razumem poslovni svet in se naučim brati številke), se nato specializirala iz psihoterapije, sedaj pa zaključujem akreditacijo za coacha.

Poleg vseh teh formalnih izobraževanj pa je za menoj nešteto ur samo-učenja in raziskovanja – branja člankov, knjig, dobrih praks, business case-ov. Obožujem napredek na digitalnem področju. Trudim se, da te novosti vnašam tudi v svoje delo. Moja strast je preizkušanje novega, nepoznanega in raziskovanje prihodnosti.

Od vsega pa bi lahko rekla, da sem se največ naučila od svojih staršev. S tako težko življenjsko zgodbo ostati mil, prizemljen in s pravimi vrednotami, je nekaj, kar me vedno vodi v življenju. Noben dosežek mi nič ne bi pomenil, če ga ne bi dosegla s svojim lastnim trudom in pravimi vrednotami ter v luči dobrobiti drugim. Če to ni del mojega dela, me to sploh ne zanima, in z vsakim letom postajam bolj brezkompromisna glede tega. Menim, da je šola življenja tista, ki največ velja. Ključno je, kako se znamo pobrati po preizkušnjah in padcih ter se nato še bolj modro in pogumno podati naprej. Vedno samo naprej. Delam že od svojega 15. leta, in sem hvaležna za vsako izkušnjo – šele s časoma sem uspela razumeti koliko mi je prav vsaka od njih dala.