Primer dobre prakse – razvoj vodij z internim coachingom v Telekomu Slovenije

/0 Comments/in , , , , /by

S hitrimi spremembami in kompleksnimi izzivi v organizacijah se poraja tudi vse večja potreba po opolnomočenju vodij na vseh ravneh.

Predstavljamo vam primer dobre prakse na področju personaliziranega razvoja vodij v družbi Telekom Slovenije. Interni coaching izvajajo dobri 2 leti, beležijo že odlične rezultate. Velika večina vodij je z najvišjo oceno ocenila izpolnitev pričakovanj, pri svojem delu pa so dosegli napredek.

Program internega coachinga v Telekomu Slovenije že daje odlične rezultate

Novodoben vodja je aktiven in povezovalen, zna ravnati z ljudmi, jih motivirati ter pripraviti do njihove maksimalne zavzetosti. Je empatičen – dobro zna prepoznati potrebe sodelavcev, razumeti njihova doživljanja in se ustrezno odzivati v komunikaciji, še posebej pri reševanju konfliktnih situacij. Novodoben vodja se ves čas razvija in sam sebe postavlja pred izziv. Ves čas se sprašuje, kako še bolje skrbeti za razvoj sodelavcev, s ciljem, da bodo le-ti uspešno opravljali svoje naloge ter se hkrati razvijali v smer, ki je pomembna za uspeh podjetja v prihodnosti. Zveni nemogoče? Z načrtnim in premišljenim delom je možno vse.

V Telekomu Slovenije se zavedamo pomena opolnomočenja vodij na vseh ravneh. Prav zato v zadnjih letih vodjem zagotavljamo še bolj sistematičen, še bolj personaliziran in še bolj ciljno usmerjen razvoj. Podkrepili smo ga s številnimi izobraževanji, izobraževalnimi programi ter drugimi oblikami izpopolnjevanja. Ob tem pa se vse bolj uveljavlja in v praksi kot učinkovit izkazuje tudi coaching za vodje, ki smo se ga lotili kar s pomočjo internih coachev.

Kako smo zasnovali aktivnosti?

PRIPRAVA

Priprave na uvedbo internega coachinga so se začele že več kot leto dni pred samim usposabljanjem. Najprej je bilo namreč potrebno tudi interno razjasniti, kaj coaching sploh je, zakaj ga potrebujemo in kako se razlikuje od mentoriranja. V procesu izbire posameznikov, ki so danes usposobljeni interni coachi, smo bili pozorni predvsem na njihove kompetence: ključni sta bili empatija in sprejemanje ter strast do dela z ljudmi. Prav slednje je ključna sestavina dobrega sistema coachinga. Če je skupina internih coachev s srcem pri stvari, si namreč brez problema organizira ostale naloge tako, da coaching srečanja z internimi klienti najdejo svoj čas v urniku.

RAZVOJ PROGRAMA

Z namenom povečevanja učinkovitosti zaposlenih, doseganja še boljše odzivnosti pri nepredvidljivih situacijah in večje personalizacije izobraževalnih programov smo skupaj s Competom in dr. Aleksandrom Zadelom razvili program za usposabljanje internih coachev. Natančneje: v okviru kompetenčnega centra za vodenje smo razvili in uvedli tri-stopenjski izobraževalni program, ki vodje usmerja od začetnih delavnic do naprednih coachingov. Zasnovan je kot virtualna enota, ki se sistematično ukvarja z razvojem vodij, in sicer od opredelitve želenih kompetenc za vodenje na različnih ravneh do postavljanja standardov, s katerimi jih dosežemo.

KONKRETNI KORAKI

Tako kot interni coachi smo se tudi mi aktivnosti lotili s polno angažiranostjo in zagonom, saj je šlo za popolnoma nov korak na tem področju. Opravili smo veliko dela.

  1. Izvedli smo fokusne delavnice z vodji, direktorji organizacijskih enot in vodstvom družbe. Namen: ozaveščanje o pomenu uvajanja coaching kulture v podjetje.
  2. Skupaj s sodelavci smo zasnovali interno komunikacijo o uvajanju internega coachinga. Namen: predstavitev aktivnosti zaposlenim ter spodbujanje in motiviranje k sodelovanju oz. prijavi, da postanejo coachi.
  3. Opredelili smo profil coacha. Namen: postavitev kriterijev, na podlagi katerih smo lahko za coache izbrali najbolj primerne sodelavke in sodelavce.
  4. S pomočjo psiholoških testov in organizacijo razvojno-ocenjevalnega centra smo izbrali 11 bodočih internih coachev.
  5. Izvedli smo skupinske delavnice in supervizijo ter mnogo individualnih srečanj s coachi.

Aktivnosti za vzpostavitev sistema internih coachev so skupno potekale leto dni. Izbrane interne coache smo prek skupinskih delavnic in individualnih srečanj usposabljali 8 mesecev, v tem okviru pa je potekala tudi igra vlog in izvajanje nekakšnih »testnih« coachingov. Sproti smo se pogovarjali o napredku. V tem procesu so pridobili ustrezna znanja in mehke veščine ter suvereno in samostojno prevzeli vlogo internega coacha.

Odlični odzivi naših vodij

V Telekomu Slovenije interni coaching za vodje sedaj izvajamo že dobri dve leti. Po določenem obdobju so nas zanimali pogledi in mnenja vodij, ki so že imeli internega coacha, in dobili smo odlične odzive. Velika večina je z najvišjo oceno ocenila izpolnitev pričakovanj, pri svojem delu pa so dosegli napredek.

Kaj so nam povedali?

»S pomočjo vprašanj sodelavcev vzbudim razvojno razmišljanje in delovanje tako, da skupni dogovor vzamejo za svojo odločitev. S tem so sodelavci še bolj motivirani in dosegajo sicer težje dosegljive cilje.«

»Napredek se vidi pri komunikaciji s sodelavci, bolj jasnem postavljanju ciljev in prevzemanju odgovornosti za rezultat. Opazim boljše sodelovanje sodelavcev.«

»Največji napredek sem naredila na sebi, na mojih odzivih v konkretnih situacijah. Pri delu sem bolj mirna, izredne situacije me ne spravijo iz tira, lažje postavim meje. S pomočjo coacha sem našla načine oz. ventile, da stresne situacije lažje predelam.«

»Izkušnje coachinga mi najbolj koristijo pri komunikaciji s sodelavci, pa naj gre za sodelavce, ki so del moje ekipe ali moji nadrejeni, razumevanju različnosti, iskanju povratnih informacij in spodbujanju idej sodelavcev.«

»Največ sem dosegel na osebnostnem razvoju, razvoju tima in delegiranju. Več časa si vzamem za pripravo in sistematizacijo dela, da sem kasneje učinkovitejši in uspešnejši. Več časa namenim komuniciranju znotraj tima in gradnji odnosov.«

Spremembe se vedno začnejo v nas

Interni coach posamezniku pomaga prepoznati njegove potenciale za vodenje in ga spodbuja, da jih sam razvije v učinkovito vedenje. Prek vprašanj vodjo usmerja, da sam poišče in oblikuje rešitve za različne izzive in cilje, s katerimi se sooča pri vsakodnevnem delu. Vodjo spodbuja k razvoju lastnega načina vodenja, ki je skladen z njegovo osebnostjo in izkušnjami, naravo dela ter timom, ki ga vodi. Hkrati se vodja v coaching procesu tudi sam nauči coaching pristopov, ki jih lahko uporablja pri vodenju svojih zaposlenih.

Obdobje hitrih sprememb je že davno potrkalo na naša vrata. Odgovornost vseh, ki delujemo na področju upravljanja s kadri, je, da opolnomočimo vodje na vseh ravneh ter skrbimo za njihov permanentni razvoj. Le tako bodo lahko učinkovito vplivali na vedenja sodelavcev in s tem na samo organizacijsko kulturo. Interni coaching se je pri tovrstni transformaciji pokazal kot izjemno učinkovita metoda. Spremembe se namreč vedno pričnejo najprej pri nas.

Manica Šegš, strokovnjakinja za razvoj kadrov, Telekom Slovenije

 

Empatičen bom, dokler bova isto gledala na svet

/0 Comments/in , , , /by

Empatija v poslovnem svetu se sprva sliši kot mali bistroumni nesmisel. Združiti skupaj dva pojma, ki jih velika večina ljudi dojema kot nasprotujoča si bregova – izziv, ki me hkrati vleče k sebi in hkrati ne da čisto jasne slike. Ko namreč razmišljam, pri katerih ljudeh v poslovnem svetu sem  v zadnjih, čustveno zelo zahtevnih in obremenilnih mesecih, zaznala tisto pravo empatijo, ne dosežem petega prsta na eni roki. Malo morbiden začetek, Manca? Je, ampak meseci poslušanja zgodb, tkanih z nitjo brezposelnosti, duševnih stisk, osamljenosti, kontrolirajočih vodij, ki vsako uro preverjajo tvojo aktivnost in preobremenjenih zaposlenih, od katerih se KLJUB VIŠJI SILI GOSPODIČNE KORONE zahteva, da se dosega višje norme, človek težko verjame, da lahko kje sploh napraskaš kanček razumevanja in sprejemanja sočloveka. In res, vsak zaposleni v podjetjih hitro dobi občutek, da potrebuje sprejeti črno-belo odločitev med tem, da bo uspešen ali empatičen. Da bo učinkovit vodja ali pa se ukvarjal samo še s stiskami svojih zaposlenih. Da bo usmerjen v cilje ali pa v odnose. Empatija v poslovnem svetu ni oksimoron – nam pa napačno razumevanje slednje onemogoča, da bi jo pravzaprav lahko vnesli v svoje odnose na delovnem mestu. Tej negotovosti navkljub pa ostajam Manca, ki verjame v dobro človeka in našo zmožnost, da skrbimo drug za drugega. Če ne veste kako, ostanite še malo z mano (malo reklame, wink wink).

Ob izvedbi psiholoških testiranj se ljudje največkrat obregnejo ob svoje rezultate čustvene inteligence, ki vključuje tudi empatijo. Izjave, ki sem jih večkrat slišala s strani drugih, sem se odločila uporabiti kot rdečo nit raziskovanja, kaj pravzaprav je empatija.

  1. ASSUME – DON’T MAKE AN ASS OF U AND ME

»Jaz vem, kako se počutijo moji zaposleni, znam zelo dobro prebrati človeka že ko ga vidim!«  | Res? Jaz si zase to ne bi upala trditi, pa je to neka nadnaravna sposobnost, ki se jo največkrat pripisuje ravno psihologom. Veliko našega »branja« drugih oziroma empatije temelji na našem predvidevanju namesto razumevanju. Predvidevamo, kaj drugi čutijo, potrebujejo, zakaj se tako vedejo, kaj jim bo pomagalo, … Naši možgani premlevajo algoritme, strategije in združujejo informacije hitreje kot umetna inteligenca. Na koncu dobimo temeljito poročilo o drugi osebi, ki ji ga seveda zelo samozavestno skomuniciramo, in se čudimo, ko se ta ne strinja z nami. Biti empatičen ne pomeni, da »zadaneš« moje počutje. Biti empatičen pomeni, da ustaviš svoje možgansko viharjenje, daš fokus name in mi enostavno zastaviš vprašanja, s katerimi se zanimaš za moj svet. Še majhen namig – uporabljajte odprta vprašanja, ki naključno, ODPIRAJO prostor za drugega.

Biti empatičen ne pomeni, da »zadaneš« moje počutje. Biti empatičen pomeni, da ustaviš svoje možgansko viharjenje, daš fokus name in mi enostavno zastaviš vprašanja, s katerimi se zanimaš za moj svet. Še majhen namig – uporabljajte odprta vprašanja, ki naključno, ODPIRAJO prostor za drugega.

  1. EMPATIJA NI DRAMATIČNA TELENOVELA SOČUTJA

»Ampak jaz se ima res za empatično osebo, veste, mene se res dotaknejo stiske drugih.« | Sočutje je nekaj, kar večino življenja razumemo kot sopomenko empatije, čeprav je med tema dvema veščinama pomembna razlika. Obe temeljita na naši sposobnosti vživljanja v drugo osebo, pri čemer se lahko včasih »nalezemo čustev« in jih podoživljamo z enako silo kot oseba, ki se ji te stvari dejansko dogajajo. S tem ne samo izčrpavamo sebe, temveč lahko ob nas druga oseba še dodatno poglablja svojo frustracijo. Sočutje namreč pomeni, da se več ukvarjamo s seboj kot z drugo osebo, s čimer pa smo pravzaprav zgrešili bistvo empatije.

  1. EMPATIČEN VODJA, PRED KATERIH SE SKRIJE MATI TEREZA

»Meni je drugače res pomembno, kako se počutijo moji zaposleni.« | Hja, vsem vodjem je, sploh na socialnih omrežjih in javnih Zoom konferencah, medtem pa stipkajo zraven še pet grozilnih mailov sodelavcem. Če so vam res pomembni zaposleni, potem tega ne govorite, ampak pokažite. Sama hitro začutim, kdaj se nekdo res zanima zame in kdaj je to zanimanje protokolna formalnost. Kdaj si oseba vzame čas in me pokliče samo zato, ker me pogreša, ne ker potrebuje nekaj od mene. Ni časa za to? Potem pa vsaj recite, da vam to pač ni prioriteta, bom lažje sprejela kot pretvarjanje, da vam je. In roko na srce, tudi mene določene osebe pač ne zanimajo. Delaj, kar govoriš, bi rekel naš dragi Aleksander ?


  1. EMPATIJA KOT DOSEŽEK

»Manca, naši zaposleni mislijo, da imate v platformi za testiranje sistemsko napako, ker so vsi dobili nizko čustveno inteligenco.« | Tako kot empatija ni zgolj čustvena objava na socialnih omrežjih prav tako ni rezultat na vprašalniku. Psihodiagnostični vprašalniki nam lahko ponudijo pogled v zakulisje tega, kako si nekdo razlaga upravljanje tako lastnih čustev kot čustev drugih. Če pa bomo empatijo trenirali zgolj zato, da vam bo Manca zvišala oceno, se spet več ukvarjamo s seboj kot z ljudmi okoli nas. Empatija je namreč ena od glavnih strategij, ob katerih bodo drugi zaradi občutka razumevanja in sprejemanja lahko kdaj raje ob nas. Pozabljamo, da v odnose ne vstopamo zaradi drugih – vstopamo zaradi sebe, saj lahko skozi odnose z drugimi preživetje nadgradimo v kakovostno in zadovoljujoče življenje.

Pozabljamo, da v odnose ne vstopamo zaradi drugih – vstopamo zaradi sebe, saj lahko skozi odnose z drugimi preživetje nadgradimo v kakovostno in zadovoljujoče življenje.

  1. TVOJA DRUGAČNOST KOT MOJ POLIGON EMPATIJE

»Ampak jaz RES ne morem razumeti, kako lahko tako razmišlja!« | Lahko je biti spoštljiv do ljudi, ki so spoštljivi do tebe. In lahko je biti empatičen do ljudi, s katerimi si deliš skupne interese, poglede, vrednote, mišljenje. Pravi preizkus naše empatije pa se zgodi, ko si zremo iz oči v oči s človekom, katerega drugačnost je tako nova in eksotična, da je že malo strašljiva. Kar že nekaj časa opazujem in kar je potrdil tudi dokumentarec The Social Dilemma je, da je hiter razvoj s seboj prinesel tudi polarizacijo mnenj. Kar naenkrat drugačen pogled na svet ni več drugačen, temveč predstavlja napad na nas, na naše življenje in dušo. Politična pripadnost razdira družine in prijateljstva, drugačen pogled na delo se kaže v odpuščanju. Sama svoj poligon empatije prepoznavam ravno v poslovnem svetu in njegovem poskusu, da me/ljudi obravnava kot kopico podatkov, algoritmov in KPI-jev v excel tabeli/aplikaciji. Trudim se raziskovati, zakaj nekdo izpostavlja napake zaposlenega pred drugimi. Treniram se razumeti, zakaj nekdo vzame svojim zaposlenim plačo, da jim ta komaj omogoča preživetje (Alexandria Ocasio Cortez pravi: »You don’t make a billion, you take a billion.«). Te 3 stavke sem pisala skoraj pol ure, ker jih poskušam napisati nevtralno, pa se še vedno sliši moje nerazumevanje. Kot sem rekla, moj poligon, ne zgolj za trening razumevanja eksotične drugačnosti, temveč tudi za moj ponovni stik z lastnimi vrednotami. Lahko te poskušam razumeti, ne rabim pa sprejeti ali celo tolerirati, da se tako vedeš do mene ali drugih.

 

Popotnica za zaključek?

Empatija v poslovnem svetu, ki je tako hiter in ambiciozen je zahtevna. Pričakovati, da jo bo podjetje izbralo za svojo strategijo je, roko na srce, nerealna, ker od tega žal ne bodo uspeli živeti (ali pa vsaj na tako veliki nogi). Se pa lahko empatija prismukne tudi v zadnje kotičke vašega podjetja – v vaš odnos s tistim zahtevnim sodelavcem, razburjeno stranko in do napak. Empatija namreč pomeni, da smo topli do osebe in hladni do problema. Pa srečno ?

Manca Grom, svetovalka-psihologinja

Svet HR – moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/0 Comments/in , , , , , /by

Pogovor z Jelico Lazarevič Lajovic, CHRO Iskratel

Jelica, dejali ste, da vas moč, da lahko vplivate na miselnost (kulturo) in na poslovne rezultate podjetja, motivirata pri delu, ki je dinamično in nepredvidljivo. Nam lahko zaupate kako konkretno z vašo ekipo vplivate na poslovne rezultate podjetja in s katerimi koraki in ukrepi spreminjate kulturo podjetja?

Pri svojem delu in načrtovanju kadrovskih aktivnosti izhajamo iz strateških usmeritev podjetja in prepoznanih bolečin na kadrovskem področju. Z razvojem kadrovskih orodij in nenehnim razvojem vodenja in vodij, prepoznane bolečine odpravljamo ali jih blažimo. Ko vodje in zaposleni spoznajo, da zdravilo deluje (prepoznajo prednosti), ne razmišljajo več o morebitnih stranskih učinkih tega zdravila (se ne upirajo), ampak ga redno jemljejo (sprejemajo, sodelujejo) in širijo dobre izkušnje (postanejo ambasadorji dobrih praks in izkušenj). »Zdravi« zmoremo več in bolje, zato se načrtno ukvarjamo z razvojem povezovalne organizacijske kulture. Nobena organizacija ni nikoli do popolnosti »zdrava«, zato se naše delo nikoli ne zaključi. Prizadevamo si, da so vsi kadrovski procesi medsebojno povezani in imajo vnaprej jasno definirane pričakovane učinke ter so močno povezani s poslovno strategijo. Nenehno razmišljamo, kaj vse lahko še naredimo, spremenimo, da bi bili bolj zdravi, bolj produktivni, bolj uspešni. Prizadevamo si za raznolikost, vključevanje in povezovanje več generacij. Spreminjanje navad in pogledov zaposlenih dosegamo tudi z usklajenim (so)delovanjem z vodilnimi delavci in predstavniki zaposlenih. Velik poudarek dajemo rednemu komuniciranju in informiranju. Redno izvajamo t.i. Iskratelove dialoge, skozi katere definiramo cilje in razvoj vsakega posameznika ter redno spremljamo napredek. Cilji posameznika so povezani s strateškimi cilji, zato zaposleni vidijo pomen svojega dela in vsi smo usmerjeni v skupne cilje. Naši zaposleni so opremljeni s poslovnimi informacijami, predvsem kako podjetje posluje, kakšni so načrti in kje so največja tveganja. Za ta namen izvajamo redna kvartalna srečanja med vodstvom in zaposlenimi (usmerjenost v rezultate in poslovanje preteklega kvartala) ter organiziramo letne strateške konference (usmerjenost v prihodnost –  strateške usmeritve in cilji za prihodnje leto).  Če so zaposleni opremljeni s tovrstnimi informacijami, potem bolje razumejo in lažje sprejemajo tudi manj zaželene ukrepe, ki so včasih tudi potrebni in neizogibni. Naše ključne stranke so vodilni delavci, ki so odgovorni za izvajanje kadrovske funkcije in imajo največji vpliv na organizacijsko kulturo, zato največ časa posvečamo razvoju vodenja.

Zdravi« zmoremo več in bolje, zato se načrtno ukvarjamo z razvojem povezovalne organizacijske kulture. Nobena organizacija ni nikoli do popolnosti »zdrava«, zato se naše delo nikoli ne zaključi. Prizadevamo si, da so vsi kadrovski procesi medsebojno povezani in imajo vnaprej jasno definirane pričakovane učinke ter so močno povezani s poslovno strategijo. Nenehno razmišljamo, kaj vse lahko še naredimo, spremenimo, da bi bili bolj zdravi, bolj produktivni, bolj uspešni. Prizadevamo si za raznolikost, vključevanje in povezovanje več generacij. Spreminjanje navad in pogledov zaposlenih dosegamo tudi z usklajenim (so)delovanjem z vodilnimi delavci in predstavniki zaposlenih.

Vaš pogled –  kako ste v vašem podjetju HR funkcijo naredili strateško in jo institucionalizirali na ravni uprave?  Kaj bi v tej smeri sami svetovali mlajšim kolegom?

Preseneča me, da danes še vedno potekajo razprave o tem, kakšno vlogo naj bi imela HR funkcija in da imamo še vedno dvome o pozicioniranju te funkcije.  Kakšen odnos ima management do HR funkcije in posledično do ravnanja z ljudmi je vidno na zemljevidu vsake organizacije, t.j. skozi organigram, ki ga »riše« management. Pokazatelj pomembnosti HR funkcije je viden tudi skozi poslovno strategijo in koliko prostora v njej zaseda kadrovska. Kje torej začeti? Najprej pri sebi, pri lastnem razumevanju kadrovske funkcije in zmožnosti oblikovati HR vizijo v odnosu do poslovne strategije. Sledijo dejanja in rezultati, ki so izmerjeni in razumljivi ter ključne deležnike prepričajo, da HR funkcija zasluži naziv glavnega mesta na zemljevidu vsake organizacije.

Katere so po vašem ključne veščine in kompetence, ki jih danes potrebuje strateški kadrovski manager? Na globalni ravni je moč opaziti trend, da strateške HRM funkcije zavzemajo tudi posamezniki, ki po stroki niso kadroviki, prihajajo torej iz drugih področij dela. Kakšen je vaš pogled na to?

Nedavno sem prejela sliko ženske z več rokami, v vsaki pa je držala nekaj drugega; otroka, računalnik, likalnik … in je ponazarjala številnost vlog ženske (slika spodaj). Opisani lik bi bil lahko prispodoba za kadrovskega managerja/ko. Ta ima pri svojem delu tudi več različnih vlog, je coach, mentor, predavatelj, mediator, svetovalec, vodja in vsaka izmed teh vlog zahteva določena znanja in veščine.  Zahtevana je torej multifunkcionalnost in multidiciplinarnost. Ni pomembna pridobljena izobrazba ali primarni poklic, vendar to kar znaš, zmoreš in hočeš. Potrebno je risati večjo sliko (»big picture«), predvsem z razumevanjem poslovanja in ključnih procesov v podjetju, vključevanjem zaposlenih ter uporabljati znanja iz več področij (delovno pravo, marketing, odnosi z javnostmi, inovativnost, analitika … ).

Ali je po vašem mnenju trenutno obdobje pripomoglo k preoblikovanju kadrovske funkcije v bolj strateško? Če da, na kakšen način se do kaže? V kolikor ne, kaj še bo potrebno v ta namen storiti? Čigava je odgovornost?

Korona je po eni strani kadrovske delavce pahnila v še več administracije in v izvajanje bolj preživetvenih, kot razvojnih nalog, po drugi strani pa jih prisilila v hitrejše spremembe v načinu dela (več agilnosti) ter k prenovi kadrovskih procesov (hitrejša digitalizacija). Zaradi korone smo kadroviki zelo poenotili vsebino dela. Vsi kadrovski delavci imamo zdaj skupnega sovražnika – višjo silo in razmišljamo, kako ukrepati, da bi zajezili posledice in vpliv le-te na ljudi, delo in delovno okolje. Trenutne razmere so velika priložnost za kadrovsko funkcijo in razmislek o prihodnosti, predvsem novih načinih dela,  novih pristopih v komuniciranju ter sodelovanju. Vse kadrovske strategije so zdaj pred veliko preizkušnjo. V kolikor so te, kljub situaciji še izvedljive in so še nadalje videti kot podpora poslovnim ciljem, potem je potrjeno, da je kadrovska funkcija dobro zasnovana ter strateško usmerjena.

Trenutne razmere so velika priložnost za kadrovsko funkcijo in razmislek o prihodnosti, predvsem novih načinih dela,  novih pristopih v komuniciranju ter sodelovanju. Vse kadrovske strategije so zdaj pred veliko preizkušnjo. V kolikor so te, kljub situaciji še izvedljive in so še nadalje videti kot podpora poslovnim ciljem, potem je potrjeno, da je kadrovska funkcija dobro zasnovana ter strateško usmerjena.

Katera nova spoznanja vam je prineslo trenutno obdobje?

  • Pomen zaupanja in vrednot. Zaupati ljudem, da delajo od doma in bodo ohranjali, morda celo povečali produktivnost. Moč iskrenega pogovora med sodelavci in vprašanja: »Kako si?«.
  • Spoznanje, da ni vse enako pomembno in pomen postavljanja prioritet pri delu (odprava nepotrebnega dela).
  • Pomen načrtnega razvoja in upravljanja odpornosti organizacije in posameznika.
  • Povečanje odgovornosti do zdravja. Ni več pomembno samo lastno zdravje, ampak tudi zdravje drugih ter razmislek, kako prispevati, da bi bila celotna družba bolj zdrava.

Delo na daljavo/delo od doma naj bi v določeni meri ostalo tudi po korona obdobju, tako pravijo mnogi strokovnjaki. Tovrsten način dela ima svoje prednosti in slabosti. Kako sami gledate na delo na daljavo – prednosti in slabosti in ali je virtualno res lahko tudi toplo, prijetno, empatično? 

Osebno menim, da je najbolj ustrezna kombinacija. Ljudje smo socialna bitja, potrebujmo stik, druženje, gibanje, očesni kontakt v živo … Po drugi strani pa nam delo od doma lahko prihrani veliko stresa, ki je povezan tudi z usklajevanjem poklicnega in zasebnega življenja. Delo od doma je tako treba gledati v kontekstu učinkovitosti, zdravja in (z)možnosti.

 »Empatija« je zagotovo ena izmed besed, ki jo v zadnjem letu najpogosteje slišimo in preberemo, vezano tudi na vodenje, voditelja, kulturo podjetja, odnose. Kaj se je tako radikalno spremenilo, da je ta »beseda« vstopila v organizacije in delovna okolja? Kaj vam ta beseda pomeni – kako jo doživljate/živite?

Dolgo je veljalo, da je uporaba čustev v poslovnem svetu odraz šibkosti, nemoči vodje. Vodje in njihove uspehe smo prepoznavali in povezovali z inteligentnostjo – IQ. S spreminjanjem razumevanja oz. pogleda  na vodenje in vse večjim poudarjanjem čustvene inteligentnosti – EQ, je postala empatija v poslovnem svetu bolj sprejeta. Številne raziskave so nas prepričale, da so uspešnejši vodje tisti, ki so bolj usmerjeni v ljudi kot v naloge. Za uspešnost vodenja je treba razumeti potrebe drugih, se zavedati njihovih občutkov in vpliv teh na njihove zaznave. Empatija nam omogoča, da kot vodja vzpostavimo boljše odnose z zaposlenimi, da je v timu več sodelovanja, da imamo bolj lojalne in zavzete sodelavce, pa tudi bolj inovativne. Empatija nam omogoča, da bolje vodimo sebe, se zavedamo, kdo smo in znamo upravljati z lastnimi čustvi. Empatija je postala del vsakega programa za razvoj vodenja in je ena od vitalnih kompetenc današnjih voditeljev, saj izboljšuje interakcije med ljudmi in vodi do bolj učinkovite komunikacije ter posledično tudi do pozitivnih rezultatov. Meni empatija omogoča, da prepoznam, kdaj so moji sodelavci preobremenjeni, da izražam iskreno zanimanje za njihove potrebe in želje, da jim izkažem pripravljenost pomagati tudi ko nastopijo osebne težave ter prepoznam, kdaj je smiselno medsebojne vezi še okrepiti (vzeti si čas za praznovanje dosežkov, pohvale…).

Pogled z vrha – Lucija Sajevec, direktorica AMZS

/0 Comments/in /by

(Lucija Sajevec – direktorica AMZS 04.junija 2019)

Prihaja čas novodobnih liderjev. Vodenje v najglobljem pomenu besede dobiva drugačne razsežnosti. Vsekakor tudi sami predstavljate vzornico na področju novodobnega vodenja. Zakaj je sprememba v tem kontekstu nujna in kaj je danes drugače z vidika odgovornosti liderja? 

Svet se spreminja, ljudje se spreminjamo. Bolj smo ozaveščeni, informacije in tempo življenja je hitrejši. Razvoj se je pospešil. Danes moramo razumeti zakaj nekaj delamo, kaj delamo in kako (naj) delamo. Sicer hitro izgubimo fokus. Sploh mlade generacije v svojem delu še bolj iščejo poslanstvo, zdi se, da se zavedajo, da ni več tako imenovanih služb »od 7. do 15. ure«, ko zapreš računalnik in delo pustiš v službi. Danes gre vse bolj za soustvarjanje in dodajanje vrednosti (seveda znotraj normalnega delovnika). Z razumevanjem zakaj nekaj delamo, pride do več energije in zanosa pri delu, pa tudi do večjega prevzemanja odgovornosti. Zaposleni marsikdaj zmorejo več, kot mislijo, le priložnost potrebujejo in mogoče nekaj spodbude. Ter veliko komunikacije, opore ter prostora za ustvarjanje (pa tudi za kakšno napako). Tako lahko rastemo in se razvijamo.

Menim, da je voditeljstvo možno nenehno izboljševati, saj vodja dozoreva skupaj z ekipo. Gre za prenos znanja, veščin, idej in ne nazadnje – za doseganje vrhunskih dosežkov na različnih področjih. Vsi smo usmerjeni k zahtevnim, vendar uresničljivim ciljem. Izboljšave so del našega vsakdanjega dela. Tudi takrat, ko nam kakšnega zahtevnega cilja ni dano doseči, se ne predamo in vztrajamo znova. Zaradi tega spremljamo razvoj sodobnih metod voditeljstva in delujemo razvojno. Menim, da mora vodja veliko delati tudi na lastnem razvoju, tako strokovnem, kot človeškem.

Leader je tako le dober dirigent, vsak mora igrati dobro na svoj inštrument, vsi morajo vedeti kaj igrajo, kdaj vstopi posamezni inštrument, vzporedno teče kup stvari, vse skupaj mora biti uigrano, navzven pa se sliši samo dobra glasba, ki navdušuje poslušalca (stranko).

Zaposleni marsikdaj zmorejo več, kot mislijo, le priložnost potrebujejo in mogoče nekaj spodbude. Ter veliko komunikacije, opore ter prostora za ustvarjanje (pa tudi za kakšno napako). Tako lahko rastemo in se razvijamo.

Empatija, pravijo, bo ena od ključnih lastnosti liderjev. Kaj vam ta beseda pomeni in kako jo živite?

Občutek za druge daje posamezniku možnost, da zaznava, uravnava, prisluhne… predvsem pa je pomembno dvoje: da ne predpostavljamo in da sprejemamo (sebe in druge). Ljudje smo si različni in smo hkrati kompleksna bitja in če v posamezni odnos vstopimo z zavedanjem in sprejemanjem raznolikosti je marsikdaj lažje. Navedeno se mi zdi zelo pomembno, marsikdaj ključno. Zato aktivno delam v smeri, da je prav raznolikost in njeno sprejemanje del nas, znotraj delovnega okolja. Je eno od mojih orodij za vodenje, tudi če je marsikdaj težje, pa prinaša zares dobre rezultate in boljšo klimo.

Večkrat ste dejali »ne boj se boljših od sebe«. Zakaj menite, da imajo številni voditelji s tem velike izzive – težko zaupajo ter spustijo tiste najboljše v svoj krog?

Učenje je pot z razgledom. Pomembno se je učiti, vsak dan. Težko sam prebereš vse o HR,  prodaji, marketingu,… vsa področja res hitro napredujejo, se spreminjajo, zato je lažje, da se izobražuje vsak na svojem področju, ekipa pa si predaja znanja med seboj in skupaj napreduje. To  seveda pomeni, da »tudi jaz potrebujem dobre superge, da tečem med/pred ekipo« ?. To tudi mene žene naprej. Hkrati pa z veseljem delim vse svoje znanje, tako si »delam prostor« za novega in novega, ki ga prejemam od ekipe in širše.  In krog deljenja dobrega je sklenjen.

Nam lahko zaupate izkušnjo iz preteklosti, ki se dotika najtežjih izzivov s področja vodenja, preoblikovanja kulture podjetja oz uvajanja sprememb v organizacijo?

Po postavljeni strategiji pred petimi leti, smo izvedli reorganizacijo podjetja. Sprememba je za sabo potegnila povišanje plačne mase v višini takrat celotnega dobička družbe. Iti v to, je je bila res težka odločitev. Danes lahko na podlagi te odločitve, z gotovostjo rečem, da se investicija v zaposlene povrne. Sistematično delo, močna komunikacija, izobraževanja, vse vrste aktivnosti so nas pripeljale do močnega medsebojnega zaupanja z zaposlenimi. To je temelj, na katerem gradimo naprej. Veliko je še za postoriti, to je proces, ki se – v resnici – nikoli ne konča.

Kako bi opisali »kulturo podjetja«? Kašna je po vašem vloga CEO/direktorja na področju preoblikovanja kulture podjetja in kdo vse naj bi bil v ta proces vključen?

Vsaka organizacija ima svoj utrip, kulturo, ki jo živi. Ko sem prišla iz multinacionalke v AMZS, sem zelo zaznavala kako različna so si v biti lahko podjetja. Za spremembe oziroma za napredek, se je pomembno prilagoditi utripu posamezne organizacije in tudi sprejeti, da stvari terjajo čas in nič ne gre na silo. Po svojem športnem temperamentu bi si seveda želela vse spremembe takoj, a ne gre. To je proces, v katerem je pomemben vsak posameznik, gre za gibanje (angl. movement). Pomembno je tudi vodenje z vzorom, torej, da je vodstvo »walk the talk«. Ob tem bi poudarila še vrednote, te so tiste, ki skozi dejanja postavljajo temelj odnosom, dobrim odnosom. Vse skupaj gradi kulturo podjetja.

Vaš pogled –  kako ste v vašem podjetju HR funkcijo naredili strateško in jo institucionalizirali na ravni uprave?

Ljudi smo postavili v osrčje. Na eni strani vsi delamo s ciljem navdušene stranke (dnevno merimo NPS – net promotor score, veliko vnašamo nazaj v procese in prodajo ter komunikacijo, veliko preverjamo na trgu). Smo storitveno podjetje, v našem DNK je zapisano: »pomagati«. Če ne bomo imeli zadovoljnih in navdušenih zaposlenih, bodo težko skrbeli za zadovoljne in navdušene člane in stranke. Zaposleni morajo biti cenjeni, vključeni v odločanje, izzvani, mentorirani, napredovani in dobro plačani. Na ta način postane HR institucionaliziran, pa ne na ravni funkcije, ampak mnogo širše.

O čem v zadnjih mesecih največ razmišljate?

O vrednotah, družbi. Kaj nam je zares pomembno. In pa o razvoju. Podjetja in posameznika. Želim si, da bi se vsak več ukvarjal s seboj in da bi bili ljudje bolj kongruentni sami s seboj.

Če skušate za hip miselno vstopiti v leto 2030, kako v vaših očeh vizualizirate organizacije, delovna okolja in odnose?

Organizacije prihodnosti bodo vsekakor zelo globalno ekološko soodvisne, poslovno prepletene in digitalizirane ter pred velikimi humanističnimi izzivi.

Če pogledamo 17 področij s 169 specifičnimi cilji trajnostnega razvoja Združenih narodov, lahko do leta 2030 optimistično predvidevamo večje premike tako pri socialni enakosti, dobrem upravljanju in blaginji ljudi ter upajmo tudi pri varovanju našega planeta. Čas je, da že sedaj aktivno razmišljamo in vsak na svojem področju delovanja uveljavljamo ukrepe, ki vodijo k tem ciljem. Med ključnimi cilji še posebej ne smemo mimo vseh vidikov varovanja okolja.

Z vstopom novih generacij na trg dela bo zagotovo več poudarka na digitalizaciji, trajnosti in velikopoteznosti, ki jih (mogoče stereotipno) opredeljuje. In dobro je, da razmišljamo dolgoročno… a vseeno menim, da je v tem svetu, polnem sprememb, dobro delati majhne in trdne korake.

Smo storitveno podjetje, v našem DNK je zapisano: »pomagati«. Če ne bomo imeli zadovoljnih in navdušenih zaposlenih, bodo težko skrbeli za zadovoljne in navdušene člane in stranke. Zaposleni morajo biti cenjeni, vključeni v odločanje, izzvani, mentorirani, napredovani in dobro plačani. Na ta način postane HR institucionaliziran, pa ne na ravni funkcije, ampak mnogo širše.

 

Kjer je želja, se najde tudi pot – za nami je prvi virtualni Competo HR hekaton!

/0 Comments/in , , /by

Ekipo Competo odlikuje drznost, odgovornost, strast in povezanost. Prav zato smo se odločili, da nas niti trenutne razmere ne bodo ustavile pri organizaciji, zdaj že tradicionalnega, Competo HR hekatona. Namesto izvedbe v živo, smo 20. in 21. oktobra uspešno izpeljali prvi virtualni Competo HR hekaton.

Na tej novi in razburljivi poti pa nas je spremljalo 5 podjetij: NLB, Erste Card, UniCredit, Astellas in Imperial Brands.

Z nami so bili tudi predstavniki Pošte Slovenije, Bankarta ter nekaterih drugih družb.  Naš cilj je bil v raznolikih ekipah poiskati rešitve za izzive, ki jih prinaša prihodnost dela. In rezultat? 8 skupin je hekalo kar 7 izzivov.  Kljub temu, da smo sedeli vsak za svojim računalnikom, vsak na svojem koncu, smo si bili pravzaprav izjemno blizu. Družila in povezovala nas je neverjetna kreativna energija. To je potrditev, da se kreativnost ne rodi zgolj v interakciji v živo, temveč tudi v virtualnem okolju.

Nagradili smo 3 ideje v 3 različnih kategorijah: najbolj aplikativno, najbolj inovativno in najbolje predstavljeno idejo.

 

NAJBOLJ APLIKATIVNA IDEJA

  • Zmagovalna ideja: Virtual coffee date
  • Izziv: Vedenja vodij v novi realnosti – pomankanje osebnega stika in komunikacije, ki ga posameznik želi/potrebuje.
  • Rešitev: Z idejo želimo vzpostaviti dvostranski dialog, prijetno klimo, ki krepi zaupanje v zaposlene. To pa bi naredili na naslednji način:
    • določitev termina in izbiro platforme, kjer bo potekalo druženje;
    • oblikovanje in pošiljanje vabil (dogovor o temi);
    • pridobivanje povratnih informacij glede prisotnosti;
    • prilagajanje glede na razmere in želje zaposlenih.

NAJBOLJ INOVATIVNA IDEJA

  • Zmagovalna ideja: 3R – 3-stopenjski pristop k izboljšanju sodelovanja v podjetju
  • Izziv: Kako bi lahko povečali kulturo sodelovanja med posameznimi področji/oddelki v podjetju?
  • Rešitev: Gradimo kulturo sodelovanja, ne kulture tekmovanja na način 3R:
    • Reach – transparentna, pravočasna in vseobsegajoča komunikacija komunikacija, top-down support, pretok informacij, cascading.
    • Reward – pričakovanje in nagrajevanje sodelovanja na nivoju podjetja.
    • Relate – aktivnosti za spodbujanje boljših medosebnih odnosov.

NAJBOLJE PREDSTAVLJENA IDEJA

  • Zmagovalna ideja: Neformalna druženja in povezovanje med sodelavci
  • Izziv: Kako spodbuditi sodelavce k večjemu sodelovanju med različnimi oddelki z namenom izboljšanja pretoka informacij in splošnega poslovnega ozaveščanja?
  • Rešitev: S spoznavanjem na neformalnih dogodkih bomo dosegli, da bodo ljudje začeli bolj sodelovati med seboj. To pa bi dosegli na način:
    • on-line kave,
    • dneva odprtih vrat oddelka,
    • petkovega popoldanskega piva,
    • team-buildinga.

Pred izvedbo in eno leto po izvedbi bi zaposlenim posredovali vprašalnik na temo med oddelčnih odnosov. Prav tako bi spremljali število zaposlenih, ki se udeležujejo predlaganih aktivnosti.

 

Vsem udeležencem se iskreno zahvaljujemo za sodelovanje ter za res odlično energijo. Podjetja, ki ste skupinam podelila zeleno luč za izvedbo idej pa vabimo, da z nami v prihodnje podelite uspešne zgodbe implementiranja teh odličnih in zanimivih idej. Želimo vam, da nikoli ne prenehate hekati in da to hekersko energijo prenesete tudi na ostale sodelavce. Veselilo nas bo, v kolikor se bomo videli tudi na naslednjem hekatonu, virtualnem ali pa v živo – pokazali smo, da zmoremo in znamo oboje!

IZKUŠNJE UDELEŽENCEV 1. VIRTUALNEGA COMPETO HR HEKATONA  

“V Imperial Brands – Tobačni smo na hekatonu sodelovali že drugič. Dogodka sta se tokrat udeležili tudi naši sodelavki iz Srbije in Severne Makedonije, saj smo želeli dobro prakso prenesti tudi v druge države regije Adriatic. Vsi smo bili s sodelovanjem zelo zadovoljni, saj je Competo v sodelovanju s Perryem ponovno poskrbel za odlično pripravo in izvedbo dogodka. Največji izziv je bil po eni strani virtualna oblika dogodka, po drugi pa izvedba v dveh jezikih. Meni osebno je bilo najbolj všeč to, da sem pri reševanju izziva sodelovala s povsem novimi kolegi iz drugih podjetij, ki so prispevali sveže ideje z drugih vidikov, kot sem jih morda vajena. Končno sem tudi osvojila koncept hekatona v smislu iskanja konkretnih manjših rešitev, saj me je preveč zanašalo v celovit in premalo konkreten pristop. Hvala organizatorjem in sodelujočim za koristno novo izkušnjo. V našem podjetju bomo »hekanje« zanesljivo spodbujali tudi v bodoče.“ Monika Teran, Imperial Brands Tobačna Ljubljana

“Na svojem prvem povsem virtualnem hekatonu sem uživala in se prepustila pridobivanju novega znanja v sproščenem vzdušju. Obe moderatorki in mentor skupin Perry Timms so poskrbeli za inovativno, šaljivo in napeto vzdušje, ki je v nekaj kratkih sprintih obrodilo fine nove ideje in tudi nova prijateljstva.” Metoda Jakop, UniCredit Banka Slovenija

 

“Competo HR hekaton je odlična platforma za sokreiranje inovativnih rešitev, ki jih lahko relativno hitro uporabimo in prilagodimo za namen krepitve želene kulture v posamezni organizaciji. Všeč mi je, da se na tovrstnih dogodkih zberemo posamezniki, ki želimo čim bolj proaktivno pristopiti k reševanju perečih izzivov, saj tako zelo hitro dosežemo ustrezno dinamiko za opredelitev inovativnih, aplikativnih in realnih rešitev. Četudi je bilo virtualno, ni bilo čutiti pomanjkanja povezanosti in veselja ob pozitivnih povratnih informacijah.” ? Maruška Ozimek, Bankart

 

Zala Hovnik,  Talent Recruiter in koordinatorka 1. virtualnega Competo HR hekatona

_______________________________________________________________________

Kaj je HR hekaton? 

HR hekaton je metoda inoviranja HR praks in procesov, pri kateri sodelujejo talenti različnih podjetij, različnih generacij, z različnimi znanji in izkušnjami. Cilj HR hekatona je na enodnevnem intenzivnem dogodku poiskati čim več inovativnih rešitev za izzive, s katerimi se bodo podjetja srečevala pri kadrovanju v prihodnosti.

V kolikor bi želeli sodelovati na našem naslednjem HR hekatonu v 2021, nam pišite na office@competo.si

 

Gostujoči blog – Dali Bungič, direktorica skupine Luna/TBWA

/0 Comments/in , , /by

Spremembe – velika preizkušnja za vse korporativne kulture

Če je bilo delo od doma še pred enim letom v našem okolju bolj privilegij kot pravilo, ki so ga najpogosteje uživali v zagonskih podjetjih, smo ob razglasitvi epidemije dobili neskončno novih domačih pisarn, ki so postale del naše nove normalnosti. Podatki za ZDA kažejo, da je kar 56 % vseh delovnih mest takšnih, da je delo možno (vsaj delno) opravljati na daljavo, strokovnjaki pa ocenjujejo, da naj bi že do konca leta 2021 za 25 do 30 % delovnih mest to postala stalna praksa za vsaj 2 dneva v tednu. Za primerjavo: pred pandemijo je bil delež teh le 3,6 %.

Podatkov za Slovenijo sicer nimam, si pa upam tudi brez njih trditi, da smo se novi situaciji v največji možni meri prilagodili tudi pri nas, saj smo na vlak hitrih sprememb skočili praktično vsi – tudi dejavnosti, kjer je bilo to še pred enim letom popolnoma nepredstavljivo.

Takšen sodoben način dela ima številne prednosti: od prihranka pri stroških, povezanih s poslovnimi prostori, prihranka časa, ki ga sicer porabimo za pot v službo in nazaj in pozitivnega vpliva na okolje, do večje produktivnosti (doma je – ob upoštevanju, da šolski in vzgojno-varstveni sistem deluje – manj motečih elementov, pritok novih informacij pa lahko upravlja vsak sam) ter nenazadnje večjega zadovoljstva zaposlenih, ki so si možnosti dela od doma oz. na daljavo od nekdaj želeli.

Tovrsten način dela pa seveda prinaša tudi številne izzive. Z vidika zaposlenega postaja največja težava nenehna vpetost v delo, saj zdaj še težje postavljamo meje med profesionalnim in zasebnim življenjem (to je zelo pogost komentar vseh, ki delamo od doma). Na drugi strani pa je za podjetje eden večjih izzivov, kako sodelavce voditi in motivirati na daljavo. Sama menim, da je v takšni obliki dela najbolj ogrožena prav korporativna kultura.

Kaj sploh je korporativna kultura?

Meni je najbližja definicija Frances Frei, profesorice na Harvard Business School, ki pravi, da je “kultura to, kar vodi naše vedenje, ko vodilnih ni v pisarni.” Kultura je neke vrste standard za dobro delo, je način, kako se vedemo do kolegov in poslovnih partnerjev, je naša skupna definicija “fair playa” – torej nekaj, kar definira vrednote skupnosti, kateri pripadamo.

In čeprav to, da vsak od nas dela na drugi lokaciji, močno vpliva na način, kako komuniciramo med seboj, ne smemo dovoliti, da to bistveno spremeni (ali celo uniči) našo kulturo – še posebej je to pomembno v poslu, kot je naš. V kreativni industriji je namreč ravno korporativna kultura ena pomembnejših sestavin in pogosto tudi naša bistvena razlikovalna lastnost, stkana iz nevidnih vezi, ki se manifestirajo v  medsebojni povezanosti in pripadnosti. To pa je izjemno težko ohranjati na daljavo, še posebej, ker se te vezi ustvarjajo izključno v osebni interakciji – tako v formalnem delovnem procesu, še bolj pa pri neformalnem druženju (med kosilom ali jutranjo kavo, na pijači po službi, pri nas tudi na partiji namiznega tenisa…).

Delo na daljavo torej prinaša prednosti in slabosti

Občutki izoliranosti, osamljenost in tesnoba so težave, s katerimi se ob delu na daljavo sreča marsikdo. Na to so nas naši globalni kolegi (predvsem iz azijskih TBWA pisarn) opozarjali še preden smo v Sloveniji in državah, kjer doslej množičnega dela na daljavo nismo poznali, zares razumeli, o čem govorijo. A so nam bile ravno njihove izkušnje v veliko pomoč. Bistven nasvet je bil: »overcommunicate«, torej – komunicirajte, pa čeprav preveč. V agenciji, ki jo vodim in ki temelji na dobrih medosebnih odnosih in odprtem komuniciranju, smo to vzeli zares. Tako smo imeli tudi na daljavo redna (v bistvu še pogostejša kot običajno) oddelčna srečanja, kolegije in kreativne brainstorming-e. Pri komunikaciji na daljavo se držimo pravila, da imamo vsi vedno vključene spletne kamere – na videz le droben detajl, ki pa naredi veliko razliko ravno pri občutku povezanosti. Tedne intenzivne komunikacije smo zaključevali s ‘petkovim mailom’, nekakšnim povzetkom tedna, ki je za nami, in motivacijo za naslednjega ter neformalnim virtualnim druženjem vseh sodelavcev. Izkazalo se je, da lahko tudi na daljavo ohranimo tiste dobre in drobne stvari, ki nas povezujejo, ter vse temeljne vrednote, ki so naše lepilo. Praznovanje skupnih uspehov je pomembno, zato moramo poiskati način, da se tovrstnim aktivnostim ne odrečemo tudi, ko nismo fizično skupaj.

Naša odločitev je – ali se bomo prilagodili novim razmeram ali pa bomo žalovali za starimi časi in upali na neke boljše.

Kot kaže, bomo morali sprejeti dejstvo, da so spremembe tu in da se marsikaj ne bo vrnilo v stare tirnice. Delo na daljavo je zagotovo nekaj, kar bo (vsaj delno) ostalo z nami tudi v prihodnosti. Takšne spremembe so velika preizkušnja za vse korporativne kulture, uspešne pa bodo samo najbolj zdrave in tiste, z najbolj trdnimi temelji. Ustvarjanje takšne kulture pa je tek na dolge proge.

Dali Bungič, direktorica skupine Luna/TBWA

Pogled z vrha – Enzo Smrekar, podpredsednik uprave Atlantic Grupe in letošnji dobitnik naziva manager leta

/0 Comments/in /by

Prihaja čas novodobnih liderjev. Vodenje v najglobljem pomenu besede dobiva drugačne razsežnosti. Tudi sami ste večkrat izpostavili, da bo novodoben lider po vašem deloval bolj kot coach. Zakaj je sprememba v tem kontekstu po vašem nujna? Kaj je danes drugače, da klasično vodenje ne deluje več?  

Tradicionalni model vodenja je temeljil na temu, da vodja ni nujno tudi lider. Za vodjo je bil izbran najbolj strokoven ali najbolj rezultatsko uspešen v ekipi. Predolgo nismo upoštevali, da je management ravno tako stroka, kot so finance, nabava, marketing,… Vodstvene pozicije smo zaupali ljudem na podlagi njihove strokovne plati, mehke veščine pa smo postavili v ozadje. To samo po sebi ni nujno pomenilo, da ima izbrani posameznik managerska znanja, še manj pa da ima liderske lastnosti. Posledično je v preteklosti veliko managerjev vodilo na način nadzorovanja, usmerjanja, delegiranja ter končnega odločanja.

Za razliko od preteklosti so danes organizacije bistveno bolj kompleksne z velikim številom specializiranih področij. Iluzorno je pričakovati, da bi kateri koli posameznik bil najbolj izkušen in vedel največ na vseh organizacijskih področjih. Zato je za liderja pomembno, da se obda z vrhunskimi strokovnjaki, ki na teh posameznih področjih vedo bistveno več kot on, sam pa skrbi za to, da se ti strokovnjaki dobro vključijo v celoto pri izvedbi strategije. Osnova za tak pristop je spoštovanje, zaupanje in partnerski odnos. Si le prvi med enakimi. In v takih razmerah je tehnika vodenja, ki uporablja metode coaching-a, ena bolj primernih, saj daje poudarek razvoju potenciala in opolnomočenju naših sodelavcev.

Tekom kariere ste imeli ob sebi več različnih coach-ev. Kaj so vam dali? Kaj ste se ob njih naučili in ali menite, da bi bila vaša karierna in osebna rast brez njih drugačna?

Ločiti je potrebno med mentorji in coach-i. Od mentorjev dobivamo konkretno znanje, coach-i pa so tisti, ki nam pomagajo razviti naš potencial in nas spodbudijo, da sami pridemo do odgovorov oz. rešitev in posledično tudi naredimo potrebne korake za dosego le-teh. Moji coach-i iz mednarodnega okolja so mi pomagali predvsem pri tem, da sem bolje razumel »kdo sem in kaj si želim.« Pravzaprav bi lahko rekel, da sem preko coach-ev spoznaval sebe v bistveno globlji dimenziji.  Pričel sem si drugače postavljati cilje. Učinkoviteje sem definiral svojo avtentičnost in spoznal, da z avtentičnim pristopom ni nič narobe, še več, da je to edina prava pot.  Ob coach-u se zaveš svojih pomanjkljivosti, bistveno bolj pa pričneš uporabljati svoje dobre lastnosti in pri tem ohranjaš avtentičnost. Avtentičnost je pomembna, saj je pristna in jo ljudje začutijo.

Težko je vedeti ali bi bila brez coach-ev moja karierna pot drugačna, dejstvo pa je, da sem tudi na podlagi coach-ev pri vsem kar sem počel, dosegel ali ne, ves čas mirno spal. Postal sem bolj zvest samemu sebi. Četudi se kakšna načrtovana stvar ni takoj uresničila, je čas pokazal, da je bilo tako prav in so prišle na vrsto kasneje. Ob tem, pa sam nisem žrtvoval svojih vrednot in principov za dosego ciljev.

Težko je vedeti ali bi bila brez coach-ev moja karierna pot drugačna, dejstvo pa je, da sem tudi na podlagi coach-ev pri vsem kar sem počel, dosegel ali ne, ves čas mirno spal. Postal sem bolj zvest samemu sebi. Četudi se kakšna načrtovana stvar ni takoj uresničila, je čas pokazal, da je bilo tako prav in so prišle na vrsto kasneje. Ob tem, pa sam nisem žrtvoval svojih vrednot in principov za dosego ciljev.

Katera vprašanja si kot prvi človek Droge Kolinske v teh časih zastavljate oz. in o čemu največ razmišljate?

Na srečo je prehranska panoga manj ciklična in je vpliv katere koli krize temu primerno manjši. Seveda je bila naša prva skrb namenjena zdravju in varnosti zaposlenih, zagotavljanju likvidnosti in nemotenemu procesu dela. Od trenutka, ko smo to zagotovili, delo nemoteno poteka in dosegamo začrtane cilje. Moja energija in razmišljanje je ob spremljanju tekočega dela osredotočena v 2-3 leta naprej, v nove projekte, ki vključujejo nove kategorije, nove trge, predvsem pa v to, da na nove izzive in novo realnost pripravimo tudi naše ljudi. Naredili smo konkretno analizo dolgoročnih strategij, identificirali kompetenčne izzive in velik del energije bo šel prav v to – razvoj kompetenc in veščin, ki nam bodo omogočale nadaljnjo uspešno rast. Vsekakor nam pri tem pomaga dejstvo, da smo že do sedaj ogromno vložili in še dodatno vlagamo v digitalizacijo, razvoj zaposlenih ter, da imamo močno kulturo učeče-se organizacije.

Vaš pogled – kako bi si lahko HR funkcija v organizacijah pridobila večji strateški pomen? In ali ga v vaši družbi ima?

Sam zagovarjam princip, da naj bi vse organizacije izhajale iz poglobljenega razumevanja potrošnika, kupca in v tem istem kontekstu tudi razumevanja naših sodelavcev. Človek je vedno v ospredju – kot kupec, potrošnik ali sodelavec. Zato prihajamo v obdobje, kjer bosta marketinška in HR funkcija ključni za obstoj organizacije s principom »employee in consumer centricity«. Posledično to pomeni, da morata biti obe funkciji sestavni del vrhnjega vodstva, če ne že kar na samem vrhu. Pot do tega je postopna in težka. Do katere mere pa sta ti dve funkciji že strateški, pa je najbolj odvisno od prvega človeka organizacije in lastnikov. Če se tega zavedajo ključni deležniki, bosta v bodoče marketing in HR imeli vodilno strateško vlogo. Hkrati pa se morajo kadri v teh oddelkih zavedati, da je potrebno pridobiti širši nabor znanj in poslovnih izkušenj ter predvsem strateških in liderskih kompetenc, da bodo lahko prevzeli to vlogo. Pri nas je osredotočenost na kupca zapisana v sam DNK organizacije, ravno tako kot skrb za zaposlene. Zato smo tudi spremenili samo ime področja iz HR v »people and culture« oddelek. Le ta ima mnogo širšo funkcijo, kot jo razumemo v klasičnem kontekstu in je maksimalno vključena v vse strateške in ostale pomembne procese.

Sam zagovarjam princip, da naj bi vse organizacije izhajale iz poglobljenega razumevanja potrošnika, kupca in v tem istem kontekstu tudi razumevanja naših sodelavcev. Človek je vedno v ospredju – kot kupec, potrošnik ali sodelavec. Zato prihajamo v obdobje, kjer bosta marketinška in HR funkcija ključni za obstoj organizacije s principom »employee in consumer centricity«. Posledično to pomeni, da morata biti obe funkciji sestavni del vrhnjega vodstva, če ne že kar na samem vrhu.

 

Svet HR – moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/0 Comments/in /by

Pogovor z Gregorjem Rajšpom, HR direktorjem in članom uprave, Pivovarna Laško Union (Part of the Heineken Company).

Izzivi prinašajo spremembe. Tudi v svetu HR jih je letos ogromno in v organizacijah se že zaznavajo spremembe v preoblikovanju kulture podjetja. Kako lahko danes vodstvo in HR skupaj oblikujeta bolj učeče se organizacije?

Vzpostaviti je potrebno močno kulturo učeče se organizacije, ki zaposlene spodbuja k razumevanju vrednot, praks, prepričanj, veščin in kompetenc naše skupne organizacije. Najbrž ni enega recepta, kako to narediti, pa vendar nekaj razmišljanj o tem kako: Zagotoviti je potrebno, da je učenje visoka prioriteta od prvega dne. Imeti je potrebno odprto komunikacijo o željah in potrebah po izobraževanju ter treningih zaposlenih, kakor tudi potrebah organizacije in strategije. Smiselno je, da so treningi dostopni za vse zaposlene, hkrati pa da so le-ti tudi zabavni, interaktivni. Pomembno je, da je visoka praktična vrednost izobraževanja, kar pomeni, da lahko ljudje nova znanja takoj implementirajo pri vsakdanjem delu. Pri tem pa je ključna tudi vloga vodje, da drugim predstavlja vzor in motivacijo za nadaljnji razvoj. Učenje je proces, kjer je merjenje učinkov in prilagajanje zelo pomembno.

Ali so po vašem mnenju trenutne razmere pripomogle k preoblikovanju kadrovske funkcije v bolj strateško? Če da, na kakšen način se to kaže? V koliko menite, da ne, kaj še bo potrebno v ta namen storiti in nenazadnje, čigava je odgovornost?

Na splošno se je v tej krizi pokazalo, da je upravljanje ljudi ključno za ustrezen in učinkovit odgovor. To je bila odlična priložnost, da se je HR funkcija preoblikovala v bolj strateško in vplivala na odločitve. Na tem valu je smiselno graditi, pri tem pa je v prvi vrsti za to odgovorno vodstvo podjetja, torej ljudje, ki so v ključnih vlogah. HR ima sedaj odlične priložnosti povezovanja z direktorjem podjetja, s funkcijo financ, korporativnega komuniciranja ipd. Pravzaprav z vsemi funkcijami. Biti v sodelovanju z vsemi, in iniciativa je lahko od kjerkoli (idealno iz vodstva ali pa HR funkcije), da se izgradi strategija upravljanja ljudi za naslednje obdobje, ki je seveda del poslovne strategije podjetja.

Katera nova spoznanja vam je prineslo trenutno obdobje?

Moje osebno spoznanje je bilo, da smo se ljudje v težkih situacijah sposobni zelo hitro odzvati, na način, ki je povezovalen in solidaren. V organizacijah pa menim, da je bilo ključno spoznanje, da tam, kjer je organizacijska kultura močna in so vrednote jasne, se je dalo na tem zelo dobro izgraditi odziv. Še bolj kot kadarkoli je bila potrebna jasna, transparentna in intenzivna komunikacija, pravzaprav dialog. Tudi digitalizirana družba, torej dejstvo modernega, globalno povezanega sveta, je bila velika prednost, zato so bila orodja z malo prilagoditev takoj na razpolago. Še eno pomembno spoznanje pa je, da živimo v izjemno rutiniranem svetu, oziroma imamo tako naravnana življenja. Dnevne, tedenske, mesečne rutine so tiste, ki so bile zelo »prizadete«, kar pa je vplivalo na naš občutek psihološke varnosti (»comfort zone«). Zato menim, da nas ne čaka nova realnost, novi svet, ampak vračanje v rahlo prilagojene rutine in naš komforten svet.

Delo na daljavo/delo od doma naj bi v določeni meri ostalo tudi po korona obdobju, pravijo mnogi strokovnjaki. Tovrsten način dela ima svoje prednosti in slabosti. Kako sami gledate na delo na daljavo – prednosti in slabosti in ali je virtualno res lahko tudi toplo, prijetno, empatično?

Verjamem, da bo delo na daljavo oz. drugačen koncept dela ostal stalnica in je tokrat dobil pospešek ter je v velikem realnem eksperimentu prepričal marsikaterega skeptika. Hkrati smo dobili veliko »živih« informacij o tem, kaj so nevarnosti in dodatne priložnosti takšne oblike dela. Predvsem so izzivi tehnološki, organizacijski (organizacija delovnega mesta nekje, kjer ga delodajalec nima pod kontrolo), ravnovesje med zasebnim in poslovnim, psihološka varnost, koncept zaupanja, idr. Na vse to bo potrebno hitro in učinkovito odreagirati ter najti ustrezno ravnovesje. Osebno sem zagovornik hibridnega in individualnega prilagojenega načina dela. Ne verjamem v »one fit for all« rešitve. Zato tudi tista ”predkrizna” oblika (stara 100 let!?) ni ustrezna in je dobila odličen pospešek za spremembe. Škoda, da je za to bila potrebna kriza takšnih razsežnosti.

 

“Osebno sem zagovornik hibridnega in individualnega prilagojenega načina dela. Ne verjamem v »one fit for all« rešitve. Zato tudi tista ”predkrizna” oblika (stara 100 let!?) ni ustrezna in je dobila odličen pospešek za spremembe. Škoda, da je za to bila potrebna kriza takšnih razsežnosti.”

 

 

 

 

Kompetence: kaj, zakaj, kako?

/0 Comments/in /by

V poslovnem svetu se vsi strinjamo, da so kompetence, zlasti mehke oz. splošne, zelo pomembne. Podjetja, vodje, HR managerji, kadrovske agencije, iskalci zaposlitev, svetovalci … vsi govorimo o izrednem pomenu kompetenc za uspešnost zaposlenih in posledično podjetij. V praksi pa je veliko zmede o tem, kaj sploh so kompetence, kako jih prepoznavati in kako jih razvijati. Kompetence so res zelo pomembne, a le, če resnično vemo, kako jih uporabljati.

Potencial vs. kompetenca

 

Kompetenca zelo poenostavljeno pomeni, da določeno stvar, opravimo učinkovito. Torej kaže na našo sposobnost, ki jo prenesemo v aktivnost, s katero pridemo do ustreznega učinka oz. rezultata. Kompetenca predstavlja skupek osebnostnih značilnosti, izkušenj, znanj, vzorcev razmišljanj …., ki nam pomagajo, da smo učinkoviti na določenem področju. Kompetenca je več kot sposobnost. Biti sposoben nekaj narediti še ne pomeni, da to dejansko naredimo ali da to učinkovito naredimo. Biti kompetenten pomeni narediti in to zelo učinkovito (če je kompetenca dobro razvita).

Naše osebnostne lastnosti predstavljajo naš psihološki potencial, na osnovi katerega lahko razvijemo določene kompetence. Težko razvijemo določeno kompetenco, če nimamo v ozadju potenciala, ki bi razvoj te kompetence dobro podpiral. Po drugi strani pa lahko imamo zelo dober potencial za določeno kompetenco, a če nismo tega potenciala s pomočjo treninga, učenja, izkušenj … dejansko razvili v kompetenco, nam prav nič ne pomaga. Torej, kar razlikuje potencial od kompetence je naša učinkovita aktivnost.

Lahko bi sklepali, da je na primer nekdo, ki je zgovoren in dinamičen v komunikaciji, hkrati tudi kompetenten na tem področju. Zagotovo tovrsten potencial olajša razvoj kompetence komunikacijske spretnosti. Vendar oseba potrebuje trening, učenje ustreznih komunikacijskih veščin, da bo rezultat njene zgovornosti pravzaprav učinkovito izpeljana komunikacija. Mogoče poznate kakšen primer zgovorne osebe, ki jo vprašate »kako si?« ter v odgovor dobite detajlni opis dogajanja zadnjih dveh mesecev njenega življenja in prognozo za naslednje tri mesece. Kompetentno?

Zakaj so kompetence pomembne?

Kompetence se kažejo v našem učinkovitem vedenju. Če pri določeni osebi ne opazimo učinkovitega vedenja, potem ne govorimo o kompetenci. Lahko pa ima ta oseba sicer potencial (slednji nam ni vedno viden). Ko govorimo o posamezniku, ki ima določeno kompetenco visoko razvito, govorimo pravzaprav o posamezniku, ki je zelo učinkovit na področju, ki ga kompetenca opredeljuje. Kompetence nam torej pomagajo razumeti uspešnost posameznika na delovnem mestu. Kompetenčni profil posameznika nam omogoča predvideti, kako učinkovit bo posameznik pri opravljanju določenih nalog, v določenih okoljih ali pri sodelovanju z določenimi osebami. To je izrednega pomena pri postopkih selekcije, ko poskušamo ugotoviti, kateri je pravi kandidat za delovno mesto. Napovedna vrednost vedenja je visoka – če se nekdo običajno tako obnaša, lahko pričakujemo, da se bo tako obnašal tudi v prihodnje (razen, če ta oseba začne s treningom razvijati nova vedenja).

Opredelitev kompetence in določanje vedenj

Pomembno je, kako definiramo oz. opisujemo določeno kompetenco. V praksi lahko najdemo več različnih definicij iste kompetence ter tudi več različnih poimenovanj. Ni potrebe po temu, da bi bile kompetence enako opredeljene. Opredelitev kompetence je pomembna zato, da vemo, kdaj ima nekdo to kompetenco dobro razvito in kdaj ne – da torej lahko presojamo o učinku vedenj.

Poglejmo primer opredelitve kompetence »Sposobnost timskega dela«.

Primer 1. Posameznik je sposoben zelo dobro sodelovati v timih.

Opredelitev je zelo osnovna in posplošena. To, da je nekdo sposoben, še nič konkretnega ne pove o vedenju. Kaj pomeni dobro sodelovati? Kdaj oseba dobro sodeluje? Katera vedenja pri osebi naj opazujemo? »Dobro sodelovati v timu« je preveč ohlapno in dopušča več možnosti interpretacije, kaj je za nekoga dobro ali pomembno v kontekstu timskega dela.

Primer 2. Posameznik spodbuja povezanost članov tima k skupnemu cilju. 

Opredelitev je bolj konkretna in govori o vedenju. Če opazujemo tim zaposlenih lahko hitro opazimo, katera vedenja so tista, ki povezujejo k cilju in kateri posamezniki jih učinkovito uporabljajo. Taka definicija nekoliko zoži možnosti interpretacije, saj daje več usmeritev glede tega, kaj je pomembno pri timskem delu.

V obeh primerih bi bila lahko opredelitev kompetence širša in bi zaobjela več pomembnih vidikov timskega dela. Opredelitev določene kompetence je lahko zelo splošna ali osnovna, če ji dodamo seznam do 7 ključnih vedenj, ki jih lahko opazimo pri posamezniku, da lahko govorimo o visoko razviti kompetenci. Čim bolj razumemo, katera vedenja odražajo določeno kompetenco, tem bolj smo sposobni prepoznati kompetentnost posameznika skozi njegova vedenja.

Z definiranjem kompetence tako skozi opis kot skozi ključna vedenja, naredimo v bistvu kompetence praktično uporabne. Tako v postopkih selekcije vemo, na katera vedenja biti pozorni, po katerih vedenjih vprašati na vedenjskem intervjuju in kaj opazovati tekom ocenjevalnega centra. Prav tako vodje in HR managerji na osnovi takega modela vedo, katera vedenja zasledovati, krepiti in razvijati pri zaposlenih. To tudi olajša ocenjevanje kompetenc, saj postane vsem bolj jasno, kaj ocenjujemo in zakaj.

 

Kompetence – kategorija ali kontinuum?

Do sedaj ste verjetno že opazili, da pišem o stopnji razvitosti kompetence in ne o posedovanju kompetence. S tem želim poudariti, da v okviru našega potenciala kompetence razvijamo. Niso kategorije – imaš ali nimaš. Kompetence krepimo, gradimo, razvijamo s pomočjo treninga. Ključno za razvoj kompetence je uporabiti potencial ali znanje v praksi. Tako pridobivamo izkušnje in s treningom razvijamo učinkovite vzorce vedenja. Poudarek na razvoju je ključen, saj se tu skriva uporabna vrednost kompetenc in sicer, kako razvijati zaposlene, da bomo bolj učinkovito dosegali cilje.

Uporaba v praksi – nekaj praktičnih usmeritev in primer kompetence timsko delo

Kompetence so ključne pri zaposlovanju novih kadrov in razvoju obstoječega kadra. Kako jih pri tem učinkovito uporabljamo?

  1. Pomembno je prepoznati ključne kompetence za učinkovito opravljanje delovnih nalog v okviru delovnega mesta. V podjetjih se v ta namen razvija in uporablja kompetenčni model. S slednjim definiramo ključne kompetence in vedenja za posamezna delovna mesta/ področja dela. Predstavlja vodnik, katere kompetence naj imajo zaposleni visoko razvite (oz. katere naj razvijajo), da bodo uspešni pri delu ter vodnik, kakšne nove zaposlene potrebujemo.
KOMPETENCA: Sposobnost timskega dela

OPIS: V timu učinkovito uskladi svoje cilje s cilji tima. Deluje povezovalno in integrativno – spoštuje razlike med člani in različna mnenja. Spodbuja povezanost članov k skupnemu cilju. Hitro prepozna prednosti posameznega člana glede na cilj. S člani komunicira in sodeluje na način, da so te prednosti optimalno koriščene v smeri cilja.

VEDENJA:

  1. V timu vzpostavlja in vzdržuje odnose, ki omogočajo sodelovanje.
  2. Aktivno sodeluje v timu s predlogi, idejami, spodbudami, deljenjem znanj in izkušenj.
  3. Zasluge za uspeh pripiše timu in svojo uspešnost prepozna, ko je uspešen tim.
  4. Zaveda se medosebnih razlik v timu, jih spoštuje in temu ustrezno prilagodi svoj pristop k različnim članom.
  5. Sodelavce proaktivno obvešča o vsem, kar vpliva na njihov skupni cilj.
  1. Prepoznati, kakšen je potencial za razvoj teh ključnih kompetenc pri zaposlenih ali pri kandidatih. Potencial prepoznavamo s pomočjo psiholoških testov in vprašalnikov. Na osnovi rezultatov lahko sklepamo, katere kompetence bo posameznik z večjo verjetnostjo uspešno razvijal in v kakšnih okoljih se bo bolje znašel (oz. kaj bo potreboval od delovnega okolja, da bi kompetence učinkovito razvijal).

 

  1. Ovrednotiti stopnjo razvitosti kompetenc pri zaposlenih. S pomočjo kompetenčnega modela lahko izpeljemo ocenjevanje kompetenc (npr. po metodi 360°), ki lahko poteka v okviru letnih razgovorov ali kot samostojna aktivnost. Poleg tega lahko izvedemo ocenjevalne centre za različne time/ oddelke. Slednji omogočajo, da skozi opazovanje vedenja posameznikov pri opravljanju določenih nalog, sklepamo glede razvitosti posamezne kompetence. Ocenjevalni centri so zelo uporabni tudi pri selekciji kandidatov za določeno delovno mesto. Kandidat se lahko v CV-ju in na razgovoru prikaže v boljši luči, tekom ocenjevalnega centra pa bo zelo težko ves čas »igral«.
S pomočjo opisa kompetence in vedenj, vemo, kaj opazujemo, da lahko govorimo o bolj ali manj razviti kompetenci. Ocenjujemo konkretna vedenja in se o njih pogovarjamo z zaposlenimi ali kandidati. Tako zelo hitro prepoznamo vedenja, ki jih lahko posameznik dodatno krepi in razvija.

V primeru kompetence sposobnost timskega dela lahko npr. ugotovimo, da zaposleni zelo učinkovito izvaja vedenja 1, 2, 3 (ta bi ocenili s 5), zmerno učinkovit pa je pri vedenjih 3 in 4 (ocenili bi s 3). Tako vemo, kaj spodbujati pri zaposlenemu – da krepimo njegov timski duh in spoštovanje medosebnih razlik.

V postopkih selekcije predstavljajo vedenjski intervjuji orodje, ki nam omogoča, da se pogovarjamo o konkretnih vedenjih in izkušnjah. Na vedenjskem intervjuju sprašujemo po konkretnih vedenjih – zahtevnejši je tako za izvajalca kot za kandidata, dodana vrednost pa je zelo velika.

Na vprašanje »Ali vam ustreza timsko delo?« lahko pričakujemo socialno zaželen odgovor, npr. »Seveda, sem timski človek, rad sodelujem z drugimi.« S tem odgovorom si težko kaj pomagamo. Na vprašanje »Opišite vaš zadnji projekt, ko ste sodelovali v timu – kaj konkretno ste počeli, da bi dosegli zastavljen cilj, kako konkretno ste z drugimi sodelovali?« pa lahko pričakujemo bolj konkreten odgovor o tem, kako se je kandidat vedel pri delu.

Vedenje: Primer vprašanj:
1.      V timu vzpostavlja in vzdržuje odnose, ki omogočajo sodelovanje. Opišite s primerom, kako ste vzdrževali sodelovalne odnose s člani tima.
2.      Aktivno sodeluje v timu s predlogi, idejami, spodbudami, deljenjem znanj in izkušenj. Navedite primer, na kakšen način ste sodelovali v timu. Kaj konkretno je bil vaš prispevek k učinkovitosti tima?
3.      Zasluge za uspeh pripiše timu in svojo uspešnost prepozna, ko je uspešen tim.

 

 Opišite primer, ko ste s timom zelo uspešno dosegli cilj. (opomba: pozornost namenimo temu, ali govori o sebi ali govori o timu kot celoti)
4.      Zaveda se medosebnih razlik v timu, jih spoštuje in temu ustrezno prilagodi svoj pristop k različnim članom. Na kakšen način ste sodelovali z različnimi karakterji v timu. Opišite primer, ko vam je bilo z nekom bolj zahtevno sodelovati – zakaj in kako ste to reševali.
5.      Sodelavce proaktivno obvešča o vsem, kar vpliva na njihov skupni cilj. Kakšna je bila vaša vloga pri deljenju informacij znotraj tima? Kako ste informacije posredovali, kdaj?

 

Vedenjski intervju ni uporaben zgolj v postopkih selekcije, ampak z določenimi prilagoditvami lahko ta koncept vodje uporabljajo pri obdobnih, letnih ali drugih razgovorih z zaposlenimi, ki se tičejo kompetenc zaposlenih.

  1. Določitev razvojnih načrtov – katere kompetence in kako jih razvijati. Poznavanje ključnih kompetenc, potenciala zaposlenih za razvoj teh kompetenc in trenutne stopnje razvitosti teh kompetenc pri zaposlenih nam omogoča pripravo konkretnih razvojnih načrtov, kako bodo zaposleni dejansko krepili učinkovita vedenja in razvijali potrebne kompetence.

Kompetence so čudovito orodje, ki postavlja fokus na vedenje. Ko govorimo o kompetencah nas ne zanima več ali je nekdo »timski človek« ali ne. Temveč zanima nas, kako se vede kot timski človek, kaj dejansko počne in kakšne rezultate ima njegovo početje. V hitro spreminjajoče se svetu je za našo uspešnost pri delu pomembno, kako hitro bomo uspeli krepiti in razvijati učinkovite vzorce vedenja v odgovor na spreminjajoče se zahteve delovnega okolja. Učinkovita uporaba kompetenc postaja zato vse bolj pomembna za ustrezen razvoj zaposlenih in uspešnost v svetu polnem sprememb.

 

Primer dobre prakse na področju iskanja in izbora kadrov – NLB Skupina

/0 Comments/in /by

Med delodajalci pri iskanju novih sodelavcev še vedno prevladuje prepričanje, da je najbolj učinkovito zaposliti kandidata/ko iz iste ali sorodne panoge. Nekateri pa si upajo pogledati širše in spodbujajo raznolikost tudi na tem področju.

Predstavljamo vam primer dobre prakse na področju zaposlovanja s strani NLB Skupine. Andrej Krajner, direktor komuniciranja NLB Skupine izhaja iz agencijskih vod, delal pa je tudi v telekomunikacijah in kot pravi sam: ” Da bom kdaj delal v banki, mi pred nekaj leti ne bi padlo na kraj pameti.”  Ko je nastopila priložnost, da v svojo ekipo privabi novega sodelavca/ko, ki bo prevzel/a strateški marketing v skupini  NLB, je ohranjal visoko stopnjo fleksibilnosti. Izkušnje iz panoge pri kandidatih niso predstavljaje ključnega dejavnika izbora . Za področje vodenja strateškega marketinga v skupini so izbrali osebo, ki je izhajala iz “retaila” in “fmcg”. 

Čas za nov, svež veter v naših jadrih

Moj čas teče drugače. Najbrž je to tudi posledica skoraj desetletja »Pristopove šole« in vseh tistih, čudovitih, skoraj da neopisljivih izkušenj. V mojih mislih se včasih stvari odvijajo hitro, bliskovito hitro. In to je v sistemu bančne korporacije lahko kar velik izziv. Po drugi strani, pa me ta isti sistem uči potrpežljivosti in premisleka. Vsak dan, brez izjeme.

O prvih dnevih NLB-ja

Da bom kdaj delal v banki, mi pred nekaj leti ne bi padlo na kraj pameti. Nobena skrivnost ni, da so imele banke, zlasti po zadnji veliki gospodarski krizi, izrazito negativno konotacijo. Da so okorne, zbirokratizirane ustanove, kjer se je čas ustavil. Da so pozabile na stranke. Da jim zanje sploh ni mar. No, prav v ustanovi, z – večinoma neupravičeno, pa vendarle – nekako takšnim ugledom, sem se znašel pred približno petimi leti. Pred največjim izzivom v svoji karieri. Vsaj do tega trenutka. Prišel sem iz takratnega Simobila in preskok je bil, milo rečeno, velik. Danes vem, da me poslovna intuicija tudi takrat ni pustila na cedilu. V banki so bili nekateri res izjemni kolegi, pred banko so bile velike stvari, še večje spremembe. Da jim bom priča, in da bom za nekatere od njih celo del jedrnega tima – sanje vsakega marketingaša, z dušo piarovca.

Privatizacija »1 on 1«

Situacija se lahko obrne čez noč. V bančnem jeziku to sicer lahko pomeni nekaj drugega, pa vendar. Biti del banke v tem pomembnem obdobju, ki je bil za NLB izjemen izziv – tu govorim tako o postopku samem, kot o javni podobi, ki je bremenila banko – je bila zame posebna čast. Po izjemno uspešnem zaključku, ki je verjamem presenetil marsikoga, ključni izziv skoraj da v trenutku ni bil več toliko »korporativni«, ampak veliko bolj »poslovni«. Iz grajenja ugleda in zagotavljanja večjega medijskega miru, v število in zadovoljstvo strank, če hočete. Predvsem pa smo naposled lahko zadihali s polnimi pljuči in začeli naslavljati nove priložnosti. Ob tem smo se lahko tudi bolj osredotočili na celotno NLB Skupino ter centralno upravljanje in enoten nastop naše blagovne znamke na vseh šestih trgih, kjer smo doma.

Ravno nekako v tem času se je celotna bančna panoga počasi soočila z resnim spoznanjem, da na bančnem trgu banke kar naenkrat nismo več same. Fintechi, njihova uporabniška izkušnja in izjemno napredne digitalne rešitve, ki v drobovje razumejo uporabnika in včasih celo vedo kaj si želi, še preden se sam tega zave, so postali realnost. Ko pa v celotno enačbo umestimo še spremenljivko, ki se imenuje »konsolidacija bančnega sistema«, nam (tu imam v mislih tako vodstvo banke z Blažem Brodnjakom na čelu, kot kadrovsko direktorico Vesno Vodopivec in najožji del vodstva komunikacijske ekipe, ki ga obvladuje Manja Gradišek) je hitro postalo jasno, da je čas za nov, svež veter v naših jadrih. Iskali smo najboljšega na trgu in namenoma nekoga, ki prinaša izkušnje iz drugih, (takrat še) marketinško propulzivnejših panog. Zahvala za pomoč pri izboru in svetovanju gre na tem mestu vsekakor tudi Competu, ki je izjemno dobro razumel naše precej netipične potrebe in specifiko bančne panoge v zanjo prav posebnem času.

 

O Mojci

 

Morda pa sploh ni naključje, da Mojca Avšič obožuje ravno veter. V NLB ga je vsekakor prinesla, v najboljšem pomenu besede. Mojca, ki je odgovorna za strateški marketing NLB Skupine, je namreč ena od najbolj izkušenih strokovnjakinj iz sveta marketinga, ne le v Sloveniji, ampak tudi v regiji. Prevzela je skrb za razvoj in delovanje strateškega marketinga na ravni skupine in rezultati njenega zanosa in izjemne delovne etike so bili vidni že zelo hitro, s tem pa je potrdila tudi pravilnost naše odločitve o izboru.

Močno je okrepila marketinški pogled na razvoj ponudbe in pozicioniranje blagovne znamke na različnih trgih, pri svojem delu pa v središče vedno postavlja stranko. Tako vse naše načrtovane aktivnosti izhajajo iz vpogleda v stranko in vpogleda v trg. To je osnova na kateri razvijamo ponudbo, komunikacijsko strategijo in komunikacijske kanale, preko katerih kar najbolj učinkovito pridemo do strank. Zasnove marketinških aktivnosti se danes lotevamo segmentno, saj vse P-je marketinškega spleta prilagajmo specifiki posameznega segmenta naših strank.

Kar pa sam vedno rad poudarim kot največji doprinos, poleg njene izjemne strokovnosti, je njena sposobnost povezovanja. Danes z našim Sektorjem za upravljanje ponudbe in s prodajno mrežo in drugimi poslovnimi deli, prav tako pa tudi z marketinškimi timi po skupini, sodelujemo na popolnoma drugačnem nivoju – veliko več je povezovanja, poslušanja izzivov, s katerimi se srečujemo, dogovarjanja in zavedanja, da smo tu samo za in zaradi naših strank.

Zase lahko z gotovostjo trdim, da sem hvaležen, da imamo možnost in priložnost skupaj delati dobro. Nekoč mi je nekdo dejal, da svoj tim vodim precej netipično, sploh za banko. To je gotovo posledica čudovitih let z Dejanom Turkom in njegovim timom, ki me je, med drugim, naučil, da je vedno treba stremeti k večjim in boljšim rešitvam. In da lahko s pravimi ljudmi slednje pretopimo v boljšo uporabniško izkušnjo in velike marketinške ter trajnostne projekte. Da nam to uspeva, me navdaja s ponosom in hkrati s ponižnostjo, ki izhaja iz zavedanja velike odgovornosti pri vsem naštetem.

Andrej Krajner, direktor komuniciranja NLB Skupina

 

“Še vedno se spomnim Laurinega klica, ko me je povabila na kavo in mi z velikim navdušenjem predstavljala nove priložnosti in izzive v NLB-ju. Moja prva misel je bila, joj, še ena nova industrijo, še en velik sistem. Pa vendar, danes sem točno tu, v velikem bančnem sistemu. In po dobrem letu moram priznati, da sem se z ekipo odlično ujela. Bančna industrija sploh ni dolgočasna – ob dimenziji vseh šestih trgov, na katerih smo prisotni, novih izzivih, ki nas čakajo v Srbiji in strateških projektih, ki jih razvijamo v Sloveniji, mi motivacije ne zmanjka. Imeti priložnost vsak dan sodelovati in povezovati tako različne ekipe in sogovornike, iz različnih poslovnih delov banke; od razvoja, prodaje, klicnega centra, različnih trgov ter spremljati pozitivne premike našega skupnega dela, pa je resnično moj največji ‘driver’.  Mojca Avšič, namestnica direktorja komuniciranja, strateški marketing NLB Skupina