Kompetence: kaj, zakaj, kako?

/0 Comments/in /by

V poslovnem svetu se vsi strinjamo, da so kompetence, zlasti mehke oz. splošne, zelo pomembne. Podjetja, vodje, HR managerji, kadrovske agencije, iskalci zaposlitev, svetovalci … vsi govorimo o izrednem pomenu kompetenc za uspešnost zaposlenih in posledično podjetij. V praksi pa je veliko zmede o tem, kaj sploh so kompetence, kako jih prepoznavati in kako jih razvijati. Kompetence so res zelo pomembne, a le, če resnično vemo, kako jih uporabljati.

Potencial vs. kompetenca

 

Kompetenca zelo poenostavljeno pomeni, da določeno stvar, opravimo učinkovito. Torej kaže na našo sposobnost, ki jo prenesemo v aktivnost, s katero pridemo do ustreznega učinka oz. rezultata. Kompetenca predstavlja skupek osebnostnih značilnosti, izkušenj, znanj, vzorcev razmišljanj …., ki nam pomagajo, da smo učinkoviti na določenem področju. Kompetenca je več kot sposobnost. Biti sposoben nekaj narediti še ne pomeni, da to dejansko naredimo ali da to učinkovito naredimo. Biti kompetenten pomeni narediti in to zelo učinkovito (če je kompetenca dobro razvita).

Naše osebnostne lastnosti predstavljajo naš psihološki potencial, na osnovi katerega lahko razvijemo določene kompetence. Težko razvijemo določeno kompetenco, če nimamo v ozadju potenciala, ki bi razvoj te kompetence dobro podpiral. Po drugi strani pa lahko imamo zelo dober potencial za določeno kompetenco, a če nismo tega potenciala s pomočjo treninga, učenja, izkušenj … dejansko razvili v kompetenco, nam prav nič ne pomaga. Torej, kar razlikuje potencial od kompetence je naša učinkovita aktivnost.

Lahko bi sklepali, da je na primer nekdo, ki je zgovoren in dinamičen v komunikaciji, hkrati tudi kompetenten na tem področju. Zagotovo tovrsten potencial olajša razvoj kompetence komunikacijske spretnosti. Vendar oseba potrebuje trening, učenje ustreznih komunikacijskih veščin, da bo rezultat njene zgovornosti pravzaprav učinkovito izpeljana komunikacija. Mogoče poznate kakšen primer zgovorne osebe, ki jo vprašate »kako si?« ter v odgovor dobite detajlni opis dogajanja zadnjih dveh mesecev njenega življenja in prognozo za naslednje tri mesece. Kompetentno?

Zakaj so kompetence pomembne?

Kompetence se kažejo v našem učinkovitem vedenju. Če pri določeni osebi ne opazimo učinkovitega vedenja, potem ne govorimo o kompetenci. Lahko pa ima ta oseba sicer potencial (slednji nam ni vedno viden). Ko govorimo o posamezniku, ki ima določeno kompetenco visoko razvito, govorimo pravzaprav o posamezniku, ki je zelo učinkovit na področju, ki ga kompetenca opredeljuje. Kompetence nam torej pomagajo razumeti uspešnost posameznika na delovnem mestu. Kompetenčni profil posameznika nam omogoča predvideti, kako učinkovit bo posameznik pri opravljanju določenih nalog, v določenih okoljih ali pri sodelovanju z določenimi osebami. To je izrednega pomena pri postopkih selekcije, ko poskušamo ugotoviti, kateri je pravi kandidat za delovno mesto. Napovedna vrednost vedenja je visoka – če se nekdo običajno tako obnaša, lahko pričakujemo, da se bo tako obnašal tudi v prihodnje (razen, če ta oseba začne s treningom razvijati nova vedenja).

Opredelitev kompetence in določanje vedenj

Pomembno je, kako definiramo oz. opisujemo določeno kompetenco. V praksi lahko najdemo več različnih definicij iste kompetence ter tudi več različnih poimenovanj. Ni potrebe po temu, da bi bile kompetence enako opredeljene. Opredelitev kompetence je pomembna zato, da vemo, kdaj ima nekdo to kompetenco dobro razvito in kdaj ne – da torej lahko presojamo o učinku vedenj.

Poglejmo primer opredelitve kompetence »Sposobnost timskega dela«.

Primer 1. Posameznik je sposoben zelo dobro sodelovati v timih.

Opredelitev je zelo osnovna in posplošena. To, da je nekdo sposoben, še nič konkretnega ne pove o vedenju. Kaj pomeni dobro sodelovati? Kdaj oseba dobro sodeluje? Katera vedenja pri osebi naj opazujemo? »Dobro sodelovati v timu« je preveč ohlapno in dopušča več možnosti interpretacije, kaj je za nekoga dobro ali pomembno v kontekstu timskega dela.

Primer 2. Posameznik spodbuja povezanost članov tima k skupnemu cilju. 

Opredelitev je bolj konkretna in govori o vedenju. Če opazujemo tim zaposlenih lahko hitro opazimo, katera vedenja so tista, ki povezujejo k cilju in kateri posamezniki jih učinkovito uporabljajo. Taka definicija nekoliko zoži možnosti interpretacije, saj daje več usmeritev glede tega, kaj je pomembno pri timskem delu.

V obeh primerih bi bila lahko opredelitev kompetence širša in bi zaobjela več pomembnih vidikov timskega dela. Opredelitev določene kompetence je lahko zelo splošna ali osnovna, če ji dodamo seznam do 7 ključnih vedenj, ki jih lahko opazimo pri posamezniku, da lahko govorimo o visoko razviti kompetenci. Čim bolj razumemo, katera vedenja odražajo določeno kompetenco, tem bolj smo sposobni prepoznati kompetentnost posameznika skozi njegova vedenja.

Z definiranjem kompetence tako skozi opis kot skozi ključna vedenja, naredimo v bistvu kompetence praktično uporabne. Tako v postopkih selekcije vemo, na katera vedenja biti pozorni, po katerih vedenjih vprašati na vedenjskem intervjuju in kaj opazovati tekom ocenjevalnega centra. Prav tako vodje in HR managerji na osnovi takega modela vedo, katera vedenja zasledovati, krepiti in razvijati pri zaposlenih. To tudi olajša ocenjevanje kompetenc, saj postane vsem bolj jasno, kaj ocenjujemo in zakaj.

 

Kompetence – kategorija ali kontinuum?

Do sedaj ste verjetno že opazili, da pišem o stopnji razvitosti kompetence in ne o posedovanju kompetence. S tem želim poudariti, da v okviru našega potenciala kompetence razvijamo. Niso kategorije – imaš ali nimaš. Kompetence krepimo, gradimo, razvijamo s pomočjo treninga. Ključno za razvoj kompetence je uporabiti potencial ali znanje v praksi. Tako pridobivamo izkušnje in s treningom razvijamo učinkovite vzorce vedenja. Poudarek na razvoju je ključen, saj se tu skriva uporabna vrednost kompetenc in sicer, kako razvijati zaposlene, da bomo bolj učinkovito dosegali cilje.

Uporaba v praksi – nekaj praktičnih usmeritev in primer kompetence timsko delo

Kompetence so ključne pri zaposlovanju novih kadrov in razvoju obstoječega kadra. Kako jih pri tem učinkovito uporabljamo?

  1. Pomembno je prepoznati ključne kompetence za učinkovito opravljanje delovnih nalog v okviru delovnega mesta. V podjetjih se v ta namen razvija in uporablja kompetenčni model. S slednjim definiramo ključne kompetence in vedenja za posamezna delovna mesta/ področja dela. Predstavlja vodnik, katere kompetence naj imajo zaposleni visoko razvite (oz. katere naj razvijajo), da bodo uspešni pri delu ter vodnik, kakšne nove zaposlene potrebujemo.
KOMPETENCA: Sposobnost timskega dela

OPIS: V timu učinkovito uskladi svoje cilje s cilji tima. Deluje povezovalno in integrativno – spoštuje razlike med člani in različna mnenja. Spodbuja povezanost članov k skupnemu cilju. Hitro prepozna prednosti posameznega člana glede na cilj. S člani komunicira in sodeluje na način, da so te prednosti optimalno koriščene v smeri cilja.

VEDENJA:

  1. V timu vzpostavlja in vzdržuje odnose, ki omogočajo sodelovanje.
  2. Aktivno sodeluje v timu s predlogi, idejami, spodbudami, deljenjem znanj in izkušenj.
  3. Zasluge za uspeh pripiše timu in svojo uspešnost prepozna, ko je uspešen tim.
  4. Zaveda se medosebnih razlik v timu, jih spoštuje in temu ustrezno prilagodi svoj pristop k različnim članom.
  5. Sodelavce proaktivno obvešča o vsem, kar vpliva na njihov skupni cilj.
  1. Prepoznati, kakšen je potencial za razvoj teh ključnih kompetenc pri zaposlenih ali pri kandidatih. Potencial prepoznavamo s pomočjo psiholoških testov in vprašalnikov. Na osnovi rezultatov lahko sklepamo, katere kompetence bo posameznik z večjo verjetnostjo uspešno razvijal in v kakšnih okoljih se bo bolje znašel (oz. kaj bo potreboval od delovnega okolja, da bi kompetence učinkovito razvijal).

 

  1. Ovrednotiti stopnjo razvitosti kompetenc pri zaposlenih. S pomočjo kompetenčnega modela lahko izpeljemo ocenjevanje kompetenc (npr. po metodi 360°), ki lahko poteka v okviru letnih razgovorov ali kot samostojna aktivnost. Poleg tega lahko izvedemo ocenjevalne centre za različne time/ oddelke. Slednji omogočajo, da skozi opazovanje vedenja posameznikov pri opravljanju določenih nalog, sklepamo glede razvitosti posamezne kompetence. Ocenjevalni centri so zelo uporabni tudi pri selekciji kandidatov za določeno delovno mesto. Kandidat se lahko v CV-ju in na razgovoru prikaže v boljši luči, tekom ocenjevalnega centra pa bo zelo težko ves čas »igral«.
S pomočjo opisa kompetence in vedenj, vemo, kaj opazujemo, da lahko govorimo o bolj ali manj razviti kompetenci. Ocenjujemo konkretna vedenja in se o njih pogovarjamo z zaposlenimi ali kandidati. Tako zelo hitro prepoznamo vedenja, ki jih lahko posameznik dodatno krepi in razvija.

V primeru kompetence sposobnost timskega dela lahko npr. ugotovimo, da zaposleni zelo učinkovito izvaja vedenja 1, 2, 3 (ta bi ocenili s 5), zmerno učinkovit pa je pri vedenjih 3 in 4 (ocenili bi s 3). Tako vemo, kaj spodbujati pri zaposlenemu – da krepimo njegov timski duh in spoštovanje medosebnih razlik.

V postopkih selekcije predstavljajo vedenjski intervjuji orodje, ki nam omogoča, da se pogovarjamo o konkretnih vedenjih in izkušnjah. Na vedenjskem intervjuju sprašujemo po konkretnih vedenjih – zahtevnejši je tako za izvajalca kot za kandidata, dodana vrednost pa je zelo velika.

Na vprašanje »Ali vam ustreza timsko delo?« lahko pričakujemo socialno zaželen odgovor, npr. »Seveda, sem timski človek, rad sodelujem z drugimi.« S tem odgovorom si težko kaj pomagamo. Na vprašanje »Opišite vaš zadnji projekt, ko ste sodelovali v timu – kaj konkretno ste počeli, da bi dosegli zastavljen cilj, kako konkretno ste z drugimi sodelovali?« pa lahko pričakujemo bolj konkreten odgovor o tem, kako se je kandidat vedel pri delu.

Vedenje: Primer vprašanj:
1.      V timu vzpostavlja in vzdržuje odnose, ki omogočajo sodelovanje. Opišite s primerom, kako ste vzdrževali sodelovalne odnose s člani tima.
2.      Aktivno sodeluje v timu s predlogi, idejami, spodbudami, deljenjem znanj in izkušenj. Navedite primer, na kakšen način ste sodelovali v timu. Kaj konkretno je bil vaš prispevek k učinkovitosti tima?
3.      Zasluge za uspeh pripiše timu in svojo uspešnost prepozna, ko je uspešen tim.

 

 Opišite primer, ko ste s timom zelo uspešno dosegli cilj. (opomba: pozornost namenimo temu, ali govori o sebi ali govori o timu kot celoti)
4.      Zaveda se medosebnih razlik v timu, jih spoštuje in temu ustrezno prilagodi svoj pristop k različnim članom. Na kakšen način ste sodelovali z različnimi karakterji v timu. Opišite primer, ko vam je bilo z nekom bolj zahtevno sodelovati – zakaj in kako ste to reševali.
5.      Sodelavce proaktivno obvešča o vsem, kar vpliva na njihov skupni cilj. Kakšna je bila vaša vloga pri deljenju informacij znotraj tima? Kako ste informacije posredovali, kdaj?

 

Vedenjski intervju ni uporaben zgolj v postopkih selekcije, ampak z določenimi prilagoditvami lahko ta koncept vodje uporabljajo pri obdobnih, letnih ali drugih razgovorih z zaposlenimi, ki se tičejo kompetenc zaposlenih.

  1. Določitev razvojnih načrtov – katere kompetence in kako jih razvijati. Poznavanje ključnih kompetenc, potenciala zaposlenih za razvoj teh kompetenc in trenutne stopnje razvitosti teh kompetenc pri zaposlenih nam omogoča pripravo konkretnih razvojnih načrtov, kako bodo zaposleni dejansko krepili učinkovita vedenja in razvijali potrebne kompetence.

Kompetence so čudovito orodje, ki postavlja fokus na vedenje. Ko govorimo o kompetencah nas ne zanima več ali je nekdo »timski človek« ali ne. Temveč zanima nas, kako se vede kot timski človek, kaj dejansko počne in kakšne rezultate ima njegovo početje. V hitro spreminjajoče se svetu je za našo uspešnost pri delu pomembno, kako hitro bomo uspeli krepiti in razvijati učinkovite vzorce vedenja v odgovor na spreminjajoče se zahteve delovnega okolja. Učinkovita uporaba kompetenc postaja zato vse bolj pomembna za ustrezen razvoj zaposlenih in uspešnost v svetu polnem sprememb.

 

Primer dobre prakse na področju iskanja in izbora kadrov – NLB Skupina

/0 Comments/in /by

Med delodajalci pri iskanju novih sodelavcev še vedno prevladuje prepričanje, da je najbolj učinkovito zaposliti kandidata/ko iz iste ali sorodne panoge. Nekateri pa si upajo pogledati širše in spodbujajo raznolikost tudi na tem področju.

Predstavljamo vam primer dobre prakse na področju zaposlovanja s strani NLB Skupine. Andrej Krajner, direktor komuniciranja NLB Skupine izhaja iz agencijskih vod, delal pa je tudi v telekomunikacijah in kot pravi sam: ” Da bom kdaj delal v banki, mi pred nekaj leti ne bi padlo na kraj pameti.”  Ko je nastopila priložnost, da v svojo ekipo privabi novega sodelavca/ko, ki bo prevzel/a strateški marketing v skupini  NLB, je ohranjal visoko stopnjo fleksibilnosti. Izkušnje iz panoge pri kandidatih niso predstavljaje ključnega dejavnika izbora . Za področje vodenja strateškega marketinga v skupini so izbrali osebo, ki je izhajala iz “retaila” in “fmcg”. 

Čas za nov, svež veter v naših jadrih

Moj čas teče drugače. Najbrž je to tudi posledica skoraj desetletja »Pristopove šole« in vseh tistih, čudovitih, skoraj da neopisljivih izkušenj. V mojih mislih se včasih stvari odvijajo hitro, bliskovito hitro. In to je v sistemu bančne korporacije lahko kar velik izziv. Po drugi strani, pa me ta isti sistem uči potrpežljivosti in premisleka. Vsak dan, brez izjeme.

O prvih dnevih NLB-ja

Da bom kdaj delal v banki, mi pred nekaj leti ne bi padlo na kraj pameti. Nobena skrivnost ni, da so imele banke, zlasti po zadnji veliki gospodarski krizi, izrazito negativno konotacijo. Da so okorne, zbirokratizirane ustanove, kjer se je čas ustavil. Da so pozabile na stranke. Da jim zanje sploh ni mar. No, prav v ustanovi, z – večinoma neupravičeno, pa vendarle – nekako takšnim ugledom, sem se znašel pred približno petimi leti. Pred največjim izzivom v svoji karieri. Vsaj do tega trenutka. Prišel sem iz takratnega Simobila in preskok je bil, milo rečeno, velik. Danes vem, da me poslovna intuicija tudi takrat ni pustila na cedilu. V banki so bili nekateri res izjemni kolegi, pred banko so bile velike stvari, še večje spremembe. Da jim bom priča, in da bom za nekatere od njih celo del jedrnega tima – sanje vsakega marketingaša, z dušo piarovca.

Privatizacija »1 on 1«

Situacija se lahko obrne čez noč. V bančnem jeziku to sicer lahko pomeni nekaj drugega, pa vendar. Biti del banke v tem pomembnem obdobju, ki je bil za NLB izjemen izziv – tu govorim tako o postopku samem, kot o javni podobi, ki je bremenila banko – je bila zame posebna čast. Po izjemno uspešnem zaključku, ki je verjamem presenetil marsikoga, ključni izziv skoraj da v trenutku ni bil več toliko »korporativni«, ampak veliko bolj »poslovni«. Iz grajenja ugleda in zagotavljanja večjega medijskega miru, v število in zadovoljstvo strank, če hočete. Predvsem pa smo naposled lahko zadihali s polnimi pljuči in začeli naslavljati nove priložnosti. Ob tem smo se lahko tudi bolj osredotočili na celotno NLB Skupino ter centralno upravljanje in enoten nastop naše blagovne znamke na vseh šestih trgih, kjer smo doma.

Ravno nekako v tem času se je celotna bančna panoga počasi soočila z resnim spoznanjem, da na bančnem trgu banke kar naenkrat nismo več same. Fintechi, njihova uporabniška izkušnja in izjemno napredne digitalne rešitve, ki v drobovje razumejo uporabnika in včasih celo vedo kaj si želi, še preden se sam tega zave, so postali realnost. Ko pa v celotno enačbo umestimo še spremenljivko, ki se imenuje »konsolidacija bančnega sistema«, nam (tu imam v mislih tako vodstvo banke z Blažem Brodnjakom na čelu, kot kadrovsko direktorico Vesno Vodopivec in najožji del vodstva komunikacijske ekipe, ki ga obvladuje Manja Gradišek) je hitro postalo jasno, da je čas za nov, svež veter v naših jadrih. Iskali smo najboljšega na trgu in namenoma nekoga, ki prinaša izkušnje iz drugih, (takrat še) marketinško propulzivnejših panog. Zahvala za pomoč pri izboru in svetovanju gre na tem mestu vsekakor tudi Competu, ki je izjemno dobro razumel naše precej netipične potrebe in specifiko bančne panoge v zanjo prav posebnem času.

 

O Mojci

 

Morda pa sploh ni naključje, da Mojca Avšič obožuje ravno veter. V NLB ga je vsekakor prinesla, v najboljšem pomenu besede. Mojca, ki je odgovorna za strateški marketing NLB Skupine, je namreč ena od najbolj izkušenih strokovnjakinj iz sveta marketinga, ne le v Sloveniji, ampak tudi v regiji. Prevzela je skrb za razvoj in delovanje strateškega marketinga na ravni skupine in rezultati njenega zanosa in izjemne delovne etike so bili vidni že zelo hitro, s tem pa je potrdila tudi pravilnost naše odločitve o izboru.

Močno je okrepila marketinški pogled na razvoj ponudbe in pozicioniranje blagovne znamke na različnih trgih, pri svojem delu pa v središče vedno postavlja stranko. Tako vse naše načrtovane aktivnosti izhajajo iz vpogleda v stranko in vpogleda v trg. To je osnova na kateri razvijamo ponudbo, komunikacijsko strategijo in komunikacijske kanale, preko katerih kar najbolj učinkovito pridemo do strank. Zasnove marketinških aktivnosti se danes lotevamo segmentno, saj vse P-je marketinškega spleta prilagajmo specifiki posameznega segmenta naših strank.

Kar pa sam vedno rad poudarim kot največji doprinos, poleg njene izjemne strokovnosti, je njena sposobnost povezovanja. Danes z našim Sektorjem za upravljanje ponudbe in s prodajno mrežo in drugimi poslovnimi deli, prav tako pa tudi z marketinškimi timi po skupini, sodelujemo na popolnoma drugačnem nivoju – veliko več je povezovanja, poslušanja izzivov, s katerimi se srečujemo, dogovarjanja in zavedanja, da smo tu samo za in zaradi naših strank.

Zase lahko z gotovostjo trdim, da sem hvaležen, da imamo možnost in priložnost skupaj delati dobro. Nekoč mi je nekdo dejal, da svoj tim vodim precej netipično, sploh za banko. To je gotovo posledica čudovitih let z Dejanom Turkom in njegovim timom, ki me je, med drugim, naučil, da je vedno treba stremeti k večjim in boljšim rešitvam. In da lahko s pravimi ljudmi slednje pretopimo v boljšo uporabniško izkušnjo in velike marketinške ter trajnostne projekte. Da nam to uspeva, me navdaja s ponosom in hkrati s ponižnostjo, ki izhaja iz zavedanja velike odgovornosti pri vsem naštetem.

Andrej Krajner, direktor komuniciranja NLB Skupina

 

“Še vedno se spomnim Laurinega klica, ko me je povabila na kavo in mi z velikim navdušenjem predstavljala nove priložnosti in izzive v NLB-ju. Moja prva misel je bila, joj, še ena nova industrijo, še en velik sistem. Pa vendar, danes sem točno tu, v velikem bančnem sistemu. In po dobrem letu moram priznati, da sem se z ekipo odlično ujela. Bančna industrija sploh ni dolgočasna – ob dimenziji vseh šestih trgov, na katerih smo prisotni, novih izzivih, ki nas čakajo v Srbiji in strateških projektih, ki jih razvijamo v Sloveniji, mi motivacije ne zmanjka. Imeti priložnost vsak dan sodelovati in povezovati tako različne ekipe in sogovornike, iz različnih poslovnih delov banke; od razvoja, prodaje, klicnega centra, različnih trgov ter spremljati pozitivne premike našega skupnega dela, pa je resnično moj največji ‘driver’.  Mojca Avšič, namestnica direktorja komuniciranja, strateški marketing NLB Skupina

“Zame možnost dela od doma in fleksibilnost pomenita svobodo.”

/0 Comments/in , /by

 

Zala Hovnik, specialistka za iskanje talentov

Že tri leta je tega kar so se podjetja ne samo v Sloveniji, pač pa tudi drugod, srečala z epidemijo in spremembami, ki jih je le ta prinesla. Ena izmed teh sprememb je zagotovo transformacija oblik oziroma načinov dela.

Ena “novih” oblik je med drugim možnost dela od doma. Čeprav so se nekatera podjetja hibridnega in “remote” dela posluževala že prej, le-teh ni bilo prav veliko in v veliki meri so ga bili deležni zgolj IT-jevci.  Z epidemijo pa se je to spremenilo. Zdaj je možnost dela od doma postala že kar stalnica najrazličnejših služb, če jim le to omogoča narava dela.

Zaupanje ekipi je po mojem mnenju osnova za tovrsten način dela. Seveda pa je ob tem pomembno, da je podjetje v svoji komunikaciji transparentno in jasno komunicira svoja pričakovanja do zaposlenih.  Verjamem, da s tem in povezanostjo v podjetju pride tudi odgovornost do kvalitetno opravljenega dela. Sama sem zagovornica hibridnega načina dela, oziroma možnosti, da se vsak zase odloči kar mu najbolj ustreza. Nekaterim bolj ustreza, da so dnevno v pisarni, spet drugi bi delali samo doma, nekateri pa si vseeno želijo vsaj občasno stika s sodelavci v živo. Med slednje spadam tudi sama, saj menim, da je vseeno drugače, če lahko sodelavce vsaj enkrat na teden ali pa vsaj občasno vidiš v živo, z njimi spiješ kavo, greš na kosilo, poklepetaš in se nasmejiš. Na ta način tudi sama ostajam povezana z ekipo, kar pa je ena izmed mojih vrednot, ki jih zvesto zasledujem. Med drugim mi fleksibilnost in možnost odločanja o obliki dela predstavlja na nek način svobodo, ki mi neizmerno veliko pomeni. To razumem kot zaupanje s strani podjetja in le to je eden izmed temeljev na katerem lahko gradimo dobro kulturo vsakega podjetja.

HRM globalno – pregled trendov in novosti (oktober 2020)

/0 Comments/in /by

“Thriving after COVID-19: What skills do employees need?“

Lahko rečemo, da je COVID-19 čez noč spremenil naš način življenja in naravo dela. Vendar pa so zametki za spremembe v tehnologijah, digitalizaciji, poslovnih modelih, naravi dela, potrošniških željah in potrebah, obstajali že pred trenutnimi razmerami. Soočanje z virusom je le pospešilo in okrepilo organizacije, da prenovijo strategijo načina dela in njihove poslovne modele. Raziskave kažejo, da so največje potrebe po razvoju veščin potrebne na področju digitalizacije. Sledijo tudi kognitivne ter socialne veščine, pa tudi razvoj emocionalne inteligentnosti, zmožnost hitrega prilagajanja in ohranjanja prodornosti.

Več o veščinah prihodnosti, si lahko preberete v prispevku Thriving after COVID-19: What skills do employees need?

(McKinsey&Company. (2020). Thriving after COVID-19: What skills do employees need? Pridobljeno na: https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-accelerate/our-insights/accelerate-blog/thriving-after-covid-19-what-skills-do-employees-need.)

 

“Skills that will help you to become a future global leader in the post-COVID-19 era“

V članku avtor Glenn Campbell spregovori o tem, kako pomembno je izbrati ustrezne izobraževalne ustanove in platforme, ki nam omogočajo, da razvijamo za prihodnost potrebne kompetence. Z razvijanjem tovrstnih kompetenc krepimo našo konkurenčno prednost na trgu dela, hkrati pa se pripravljamo na učinkovito ter bolj prilagojeno delovanje na delovnem mestu. V teh spreminjajočih se časih, podjetja iščejo zaposlene, ki so fleksibilni ter se hitro prilagajajo situacijam tudi v stresnih razmerah. Pri tem pa izkazujejo tudi visoko mero inovativnosti in socialnih veščin. Avtor navaja, da je kar 82 odstotkov profilov trenutno zahteva digitalna znanja. Z novo industrijsko revolucijo na obzorju, je razumevanje tehnologije in njene uporabe bistvenega pomena.

Katere kompetence bodo v prihodnosti iskali zaposlovalci, si lahko preberete v članku Skills that will help you to become a future global leader in the post-COVID-19 era

(Campbell, G. (2020). Skills that will help you to become a future global leader in the post-COVID-19 era. People Matters. Pridobljeno na: https://www.peoplemattersglobal.com/article/skilling/skills-that-will-help-you-to-become-a-future-global-leader-in-the-post-covid-19-era-27263 )

 

“CARE TO DO BETTER; Building trust to enhance employee potential and leave your people and your business Net Better Off”

Avtorji raziskave so ugotovili, da vodje, ki so bili vključeni v raziskavo, tekom trenutnih razmer prevzemajo več odgovornosti in izkazujejo več interesa za celostno dobro počutje zaposlenih. Pri tem si aktivno tudi prizadevajo za njihovo zaupanje, saj s tem vplivajo na boljšo poslovno uspešnost. Na drugi strani, pa zaposleni od delodajalcev pričakujejo več stabilnosti, zaradi časov, ki prihajajo. Prišli so do ugotovitev, da podjetja lahko odkrijejo posameznikov potencial pri delu, preko modela šestih temeljnih z delom povezanih potreb. Ta model so poimenovali »Net Better Off« in pokriva šest področij posameznikovih potreb v povezavi z delom: čustveno in duševno, relacijsko, fizično, finančno, namensko in zaposlitveno področje.

Do bolj podrobnih izsledkov ter poteka raziskave, lahko dostopate preko povezave CARE TO DO BETTER; Building trust to enhance employee potential and leave your people and your business Net Better Off. Accenture

(Rodriguez, D. in Shook, E. (2020). CARE TO DO BETTER; Building trust to enhance employee potential and leave your people and your business Net Better Off. Accenture. Pridobljeno na: https://www.accenture.com/us-en/insights/future-workforce/employee-potential-talent-management-strategy)

 

Navdih z vrha – Leon Korošec, direktor zimsko-športne divizije, podpredsednik skupine Elan 

/0 Comments/in , , , , , /by

Leon Korošec, direktor zimsko-športne divizije, podpredsednik skupine Elan 

Katera nova spoznanja so vam kot voditelju prinesla zadnja tri leta? Kaj so bili za vas v tem obdobju največji izzivi in zakaj? Kaj si štejete kot največji uspeh?

Prvo spoznanja je, da vsaka nevihta enkrat mine. Za nas je bilo to zelo resnično, saj smo se kot trenutni kolektiv soočili s situacijo, s katero se od nastanka podjetja dalje še ni soočila nobena druga ekipa – popolno zaprtje evropskih smučišč v celi smučarski sezoni. Kot vedno doslej, se je tudi v tem primeru izkazalo, da je škoda izgubljati čas za skrb in sekiranje, ampak, da je potrebno hitro in odločno ukrepati. In to bi bilo drugo spoznanje. V času nenadnega šoka morajo biti ukrepi hitri, odločni in takoj povedani celotni ekipi. Zelo hitro smo se odločili, kakšni bodo varčevalni ukrepi, kdaj bomo na čakanju na delo, kdaj na skrajšanem delovnem času ,… To smo jasno povedali in kot ekipa ta plan tudi izvajali. In s tem smo na tretjem ključnem spoznanju, ki je složnost in enovit pogled vodstvene ekipe.

Največji izziv je bil brez dvoma, kje najti ravnovesje med kratkoročno prilagoditvijo situaciji in ohranjanju dolgoročne vitalnosti in razvojne sposobnosti podjetja. Ko na to z nekaj distance gledamo sedaj, se sliši enostavno, ko si udeleženec znotraj viharja pa niti ne. Mirna kri takrat nedvomno pomaga. Glede na to, kako dobro smo izšli iz obdobja 2020-2021 in s kakšnimi tržnimi in poslovnim uspehi pričakujemo, da bomo zaključili letošnje leto, je to nedvomno nekaj, kar si štejem kot največji uspeh ekipe. In ta skupinski dosežek res želim posebej poudariti, kajti brez predanosti vseh, tako v Sloveniji kot v naših podjetjih v tujini, tega ne bi bilo.

O čem danes v odnosu do kulture podjetja in zaposlenih največ razmišljate in katera vprašanja si zastavljate?

Imamo jasno oblikovano in definirano strategijo blagovne znamke, vključno z vrednotami in načini delovanja, za katere seveda želimo, da so v harmoniji s kulturo podjetja in da znamka navznoter in navzven diha kot eno. Smo pa seveda veliko podjetje z zaposlenimi na zelo različnih delovnih mestih in iskrena ambicija, da bi se naše »Always Good Times« tržno pozicioniranje, katero je zelo dobro sprejeto s strani naših kupcev, dotaknilo čisto vsakega zaposlenega, je tista želja, o kateri veliko razmišljamo in jo tudi skušamo udejanjiti.

Vse bolj je jasno, da bo prihodnost dela v določeni meri hibridna. Katera znanja in kompetence potrebujejo voditelji, da bodo lahko uspešno vodili hibridne time in, da bodo tudi na daljavo znali ohranjati kulturo povezanosti– vaš pogled?

Sposobnost poslušanja, sposobnost izražanja jasnih in nedvoumnih misli, spodbujanje sodelovanja in kreativnega iskanja novih idej ter čustveno zaznavanje, lahko rečemo tudi empatija, v želji po tem, da sogovornike ne samo slišimo ampak tudi razumemo. Navedeno ni ključno samo za hibridne time ampak za vsako timsko delo. Pri hibridnih timih bi pa vseeno dodal še zelo jasen namen, da se timi občasno srečujejo tudi v živo ter da v svoje delovanje vključijo tudi »team buildinge«. V zadnjih dveh letih smo pospešeno doživeli različne oblike sodelovanja, a pristen osebni stik je še vedno nenadomestljiv. Ni potreben za čisto vsak sestanek in nekatera zelo rutinska srečanja so v virtualni obliki celo bolj učinkovita. Sem pa mnenja, da nas to ne sme zavesti in da moramo aktivno delati in se truditi za srečanja v fizični obliki.

Ali v vaši organizaciji omogočate hibridni način dela oz. fleksibilno delo? V kolikor da, na kakšen način ste organizirani?

Omogočamo. Smo veliko podjetje z zelo različnimi funkcijskimi področji, katera so v sami naravi proizvodno in tržno naravnanega podjetja. To pomeni, da vsa delovna mesta ne morejo imeti hibridna načina dela, ker je fizična prisotnost nujna, za nekatera delovna mesta pa je celo koristno kreativno delo izven rednega delovnega okolja. Zdi se mi pomembno, da po eni strani komuniciramo to različnost ter da zaposleni to sprejemajo kot del sodobne organizacije in ne kot privilegij nekaterih. Je pa seveda pri fleksibilnem delu zaupanje tisto ključno vezivo, ki tovrstne načine dela omogoča in tudi ohranja na dolgi rok.

S katerimi ukrepi in aktivnostmi skrbite za čim bolj učinkovito prilagajanje na spremembe, tako zaposlenih kot tudi same organizacije?

Skrb za hitro in jasno komunikacijo ter pojasnjevanje dogajanja namesto zgolj navajanje dogodkov, torej zakaj se je nekaj zgodilo oziroma zakaj nekaj potrebujemo. Tisto malo dodatnega pojasnila, da zadeve katere spreminjamo niso zgolj »kaj« in »kako« ampak tudi »zakaj« je lahko razlika med odporom do spremembe in sodelovanja pri spremembi.

Eden največjih izzivov delodajalcev danes je zadrževanje obstoječih zaposlenih – vaš pogled to? 

Res je, to kar ste omenili velja tudi za nas. Ne glede na trenutno situacijo je pripadnost podjetju vrednota, katera nam je pomembna in katero želimo krepiti tudi v prihodnje. Dejansko imamo v podjetju veliko zaposlenih, ki obeležujejo 20., 30.letne jubileje. Ni malo tudi takšnih, ki svojo celotno delovno dobo posvetijo Elanu. Kot zanimivost lahko omenim, da smo poleti gostili švedsko televizijo, ki je delala prispevek o Ingemarju Stenmarku. Ingemar je takrat obiskal našo sodelavko v proizvodnji, ki je bila v Elanu še v času, ko smo zanj izdelovali smuči za tekmovanja. To srečanje je resnično imelo nek čustven naboj, prežet s predanostjo do znamke. Ne samo lojalnosti naše sodelavke ampak seveda tudi Ingemarjeve. Poleg samega finančnega plačila, katero mora biti znotraj nekih pričakovanih panožno-geografskih okvirov, je zadovoljstvo in s tem povezana pripadnost še marsikaj drugega. Tudi z novimi delovnimi mesti, kot je na primer strokovnjak za zadovoljstvo zaposlenih, krepimo tovrstne aktivnosti.

Kakšen je pri tem pomen močne znamke delodajalca?

Blagovna znamka lahko žari navzven zgolj takrat, ko ogenj, energija, prihajata od znotraj. Mislim da moramo več pozornosti namenjati temu, da so zaposleni dejansko prvi ambasadorji in glasniki podjetja ali blagovne znamke. Močna blagovna znamka delodajalca vpliva tako na pozitivno podobo obstoječih zaposlenih kot tudi olajša kadrovanje. Je pa pri tem pomembno vse tisto, kar je tudi pri izgradnji blagovne znamke nasploh – da smo avtentični, da se kot podjetje predstavimo takšno kot v resnici smo ter, nenazadnje, da sprejmemo, da naše vrednote in naša kultura morda ne bodo povšeči vsakomur ter da poiščemo zaposlene, kateri se s tem lahko resnično poistovetijo. HR in marketing se tesno prepletata in prav je, da se v podjetju spodbuja sodelovanje med obema oddelkoma.

Kako bi si lahko HR v organizacijah pridobila večji strateški pomen? Ga v vaši družbi ima?

HR ima brez dvoma tako strateško kot tudi operativno komponento. Strateški pomen si HR pridobi s tvornim vključevanjem v kreiranje in izvajanje poslovne strategije, predvsem z vidika tematike znamke delodajalca, kulture podjetja ter lojalnosti in zadovoljstva zaposlenih. Menim, da se v našem podjetju tega zavedamo in da tudi delamo na aktivnostih, ki spodbujajo in krepijo strateško vlogo HR. Kot primer lahko navedem proces zgodnjega inoviranja, ki ga že več let izvajamo v podjetju in kjer smo dali priložnost zaposlenim, da so inovativni na prav vseh stebrih poslovanja med katere seveda spada tudi HR. Zanimivo mi je da, prav na področju HR in kulture podjetja prihaja do veliko inovativnih predlogov in kar je pri tem najlepše je, da so to predlogi in ideje, ki prihajajo od zaposlenih. To posredno tudi nakazuje, kako je ta funkcija dejansko pomembna v vseh porah delovanja podjetja.

Kako ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija nekoliko nižja in ko imajo trenutni izzivi podobo neskončnosti?

Zame je recept šport in rekreacija v naravi. Pri tem ločujem dva tipa aktivnosti za različne oblike odklopa. Panoge z rutinskimi gibi, kot sta na primer tek in kolesarjenje po poznanih domačih poteh, sta mi idealni za trenutke, kadar moraš nekaj v miru razčistiti, predvsem sam pri sebi. Takrat je rekreacija podpornik in pospeševalnik miselnega procesa. Bolj avanturistične oblike, kot sta na primer turno smučarski izlet ali planinarjenje po slovenskih Alpah pa se mi zdi idealno za inspiracijo, nove ideje, novo energijo. Vsakdo si seveda lahko najde svoje oblike, ključ pa mislim da je stik za naravnim okoljem, ki je vedno drugačno, ki nas vedno znova očara in navdahne z energijo.

Ali si na vrhu resnično »sam«?

No, nekaj resnice je v tem. Z razvojem kariere in vzpenjanju po “korporativni lestvici” nam brez dvoma raste število kontaktov, poznanstev,… poslovno omrežje če temu lahko tako rečemo. Nekaj zaradi nas samih, veliko pa tudi zaradi funkcije, katero opravljamo. In mislim, da je koristno, da imamo slednje tudi v zavesti, da ostajamo z nogami trdno na tleh ter dogodkov ne povezujemo zgolj z lastno sposobnostjo. Po drugi strani pa kljub tej rasti nastaja neka samota misli, skrbi, razmišljanja o različnih scenarijih, v katerih si velikokrat sam. Zato je koristno in opogumljajoče, če si kot vodja sposoben te misli deliti in preigrati s svojo ekipo v obliki odprtega dialoga. Včasih v skupini, včasih pa tudi ena na ena. Imeti ob sebi ekipo, katero brez slabe vesti lahko zaupaš svoje misli in skrbi, je resnično razbremenjujoče.

Kako poskrbite za osebno in karierno rast? Ste imeli (imate) ob sebi coacha oz. morda več njih?

V prvi vrsti sem imel in imam še vedno srečo s svojimi nadrejenimi, prej znotraj podjetja, kasneje pa v nadzornih svetih in upravnih odborih, in za to sem resnično hvaležen. Brez slabe vesti lahko rečem, da sem imel preko 20 let moje kariere tako razumevajoče kot tudi navdihujoče nadrejene, kateri so bili, vsaj meni, pravi mentorji. Morda je k temu vseeno prispevala moja odprtost za učenje, saj se danes, ko gledam z nekaj razdalje, tudi pri tisti, s katerimi se takrat morda nisem najbolje razumel, spomnim zgolj dobrih in pozitivnih dejavnikov, kateri so dodali k moji osebnostni rasti. Nedvomno pa je koristno, da tudi znotraj industrije, v kateri delamo, poiščemo zaupnike in strokovnjake, s katerimi lahko delimo svoje misli. Ključno pri tem mi ni toliko vprašanja ali imamo ob sebi coacha ali ne, ampak bolj ali smo sami, tudi ko dosežemo neko vodstveno pozicijo, sposobni sprejeti, da je življenje nenehno učenje ter da nova spoznanja in nauke z neko mero ponižnosti tudi sprejemamo.

Katere tri poslovne knjige bi priporočili vašim kolegom v današnjih časih?

James Clear – Atomske navade

Simon Sinek –  Voditelji jedo zadnji

Marko Radmilovič, Tone Vogrinec – Vsi me kličejo Tona

Navdih z vrha – Tilen Sotler, izvršni direktor Dewesoft

/0 Comments/in /by

Tilen Sotler, izvršni direktor Dewesoft

Trajnost postaja vse bolj pomembna pri oblikovanju vizije in usmeritve organizacij po vsem svetu. Predstavlja holističen pristop k ravnanju z našim planetom in družbo. Prav tako je odsev naše odgovornosti do prihodnjih generacij. Kaj trajnost pomeni vam osebno in kakšno vlogo ima trajnost v strategiji vašega vodenja in organizacije kot celote?

Poslovno uspešnost je nujno postaviti v kontekst dolgoročnosti in vpliva oz. učinka. Uspešnosti podjetja namreč ne moremo več presojati izključno zgolj na osnovi dodane poslovne uspešnosti, pač pa glede na (so)ustvarjanje dolgoročnega učinka na ljudi, lokalno skupnost, državo, planet in nenazadnje posel. Osebno mislim, da si ne moremo več privoščiti prelaganja odgovornosti za posledice naših ravnanj na pleča naših otrok. Ideja o boljšem jutri nas navdihuje, vendar bo ostala le ideja, dokler je ne bomo začeli udejanjati vsi – najprej posamezniki in nato kolektivno.

V podjetju se zelo dobro zavedamo pomena trajnostnega razvoja za celotno regijo Zasavja. Leta 2016 smo ustanovili podjetniški pospeševalnik Katapult, ko je bil vsak peti v Zasavju brezposelni, med mladimi je bilo brezposelnih skoraj polovica. Eden glavnih motivov Dewesofta, je bil spodbuditi in podpreti razvoj podjetništva. Tudi danes je vizija enaka. Želimo ustvariti kakovostna delovna mesta, ki bodo pomagala ustaviti odliv mladih, ki bi drugače odhajali na delo v tujino.

Kar nekaj starih industrijskih objektov v Trbovljah smo že (in še bomo obnovili), jim dali novo življenje. V prostorih nekdanje Strojne tovarne Trbovlje gradimo strojni park, kamor bomo preselili našo orodjarno v kateri izdelujemo vse aluminijaste dele naših inštrumentov. Na našo parkirno ploščad bomo do konca leta namestili sončno elektrarno in polnilnice za električna vozila. Lani smo podpisali pismo o nameri gradnje tehnološkega parka Mesto Akrobatov, kjer bo posebna skrb namenjena ekologiji in trajnostnemu razvoju.

V industriji zelenega prehoda smo zelo vpeti na področjih avtomobilizma in vetrnih elektrarn. Pri slednjih izvajamo 24/7 monitoring, gre za trg, ki se hitro širi. Naša najbolj pomembna stranka na tem trgu je Vattenfall. Ena izmed rešitev, ki jo razvijamo v  svetu električnih avtomobilov, je modul za izračun različnih fizikalnih veličin, ki se potem uporabijo za optimizacijo električnega ali pa klasičnega motorja Naši pomembni strank v tej industriji sta hrvaški Rimac in ameriška Tesla, sinonima na področju globalnega razvoja in izdelave električnih avtomobilov.

V Dewesoftu zavezanost trajnostnemu razvoju kažemo tudi z modelom solastništva. Pripravljen imamo stoletni načrt, ker želimo, da je Dewesoft zdravo slovensko podjetje tudi, ko nas več ne bo. Tako lahko rečem, da na različne načine prispevamo k trajnostnemu razvoju lokalne skupnosti in gospodarstva, z našim znanjem pa smo vpeti v “zeleno” prihodnost človeštva.

Dewesoft ima edinstveno kultura solastniškega modela. Kako le ta vpliva na dinamiko sodelovanja in ustvarjanja ter kakšne prednosti prinaša za doseganje skupnih ciljev?

V svetu je že veliko podobnih praks, mi smo solastništvo zaposlenih uvedli leta 2016.

Kreiramo solastniški model, s katerim želimo dvigniti zavest oziroma odnos do kapitala in upravljanja podjetja. Zaposleni, ki postanejo solastniki pridobijo (v sorazmernem deležu) tudi pravico do upravljanja podjetja. Z vstopom v lastništvo zaposleni svojo usodo še tesneje poveže z usodo podjetja, kar se po naših izkušnjah kaže v večji motivaciji, večji produktivnosti in hitrejši rasti. Manjša fluktuacija, večja pripadnost zaposlenih podjetju, večja odpornost v času kriz so le nekateri dodatni pozitivni kazalci, ki jih prinaša model solastništva.

Solastništvo pri nas ni le finančna konstrukcija, ni le dividenda, ker sem globoko prepričan, da to niti ne bi delovalo. Zaposleni so vpleteni v delovanje, samo ideologijo podjetja. Imamo odprte finančne knjige, kar pomeni, da imajo zaposleni vpogled v prihodke ter stroške in druge pomembne podatke o poslovanju. Kdorkoli lahko dvigne roko in reče: “Meni tole ni jasno, ali ne bi poskusili drugače.” Skupaj nas povezuje tudi močna kultura za katero skrbi prav vsak zaposleni. Menim, da je prav ta vključenost ključna za trajno uspešnost podjetja.

Delati na dolgi rok pomeni nenehen razvoj in učenje vse zaposlenih. V vodilnih tehnoloških podjetjih je to še toliko bolj pomembno. Kako v družbi spodbujate trajnostni razvoj in stalno učenje?

V Dewesoftu želimo, da naši zaposleni rastejo z nami. Vlaganje v izobraževanje na vseh ravneh je osnovni princip, preko katerega podjetje podpira razvoj zaposlenih tako glede strokovnih kompetenc kot osebnega razvoja v smeri voditeljstva. Prvo je prisotno pri večini delovnih mest, slednje pa velja za kadre, ki izkazujejo potencial in motivacijo za zahtevnejše oz. vodilne položaje. Podpiramo tako strokovna usposabljanja kot formalna izobraževanja in prekvalifikacije, pri čemer običajno pride pobuda s strani zaposlenih.

Zaposlene ves čas spodbujamo, da se udeležijo različnih strokovnih konferenc in sejmov, s čimer ohranjajo stik z najnovejšim znanjem s svojega področja. Vsako leto tudi izberemo skupino zaposlenih, ki se šola na priznanih vodstvenih akademijah.

V naslednjih letih bo celotno področje izobraževanja v podjetju nadgrajeno s celovitim pristopom, projektom Dewesoft Academy. Akademija bo predstavljala sistemsko povezano izobraževanje, ki ga bomo organizirali v podjetju za različne skupine uporabnikov – od zaposlenih do poslovnih partnerjev in študentov tehničnih smeri.

Kaj je po vašem mnenju ključno pri vodenju, z namenom ohranjanja stabilnosti v nestabilnih obdobjih in ob različnih nepredvidljivih dogodkih? 

Izpostavil bi dve stvari.

Kot prvo, v podjetju imamo kodeks, v katerem so zapisane naše vrednote: predanost, transparentnost, odgovornost, skrbnost, inovativnost. Ne samo zaposleni, ampak predvsem vodstveni kadri moramo te živeti. Mislim, da samo vodenje z zgledom lahko ohranja neko notranjo stabilnost podjetja. To nujno spremlja tudi učinkovita in transparentna komunikacija.

Druga stvar, ki pa navzven daje podjetju stabilnost, je zaupanje v naš razvoj, produkte in programsko opremo. Ko resnično verjameš, da je to, kar daješ strankam v katerikoli industriji sveta najboljše, kar je trenutno na globalnem trgu, stabilnost oziroma nek “peace of mind,” neizbežno sledi. Prihajajo vzponi in padci, soočamo se z različnimi globalnim trendi, trgi se spreminjajo itn., a vem, da se lahko zanesemo na ljudi in znanje, ki ga imamo v podjetju.

Vloga HRM postaja vse bolj ključna pri zagotavljanju trajnostnega delovanja organizacije: vaš pogled na to?

Včasih se je od HRM pričakovala predvsem operativna vloga: izpolnjevanje predvsem operativnih nalog. Zadnje čase pa se zaradi sprememb načinov dela, sprememb na trgu delovne sile in pričakovanj mladih (npr. vse več mladih se odloča za zaposlitev glede na to kakšna je trajnostna usmeritev podjetja), to odraža tudi v delovanju te službe. Od nje se pričakuje strateške odgovore na izzive sedanjosti in prihodnosti. HRM je tako lahko oz. mora biti tudi katalizator sprememb v samem podjetju. To pomeni, da aktivno predlaga konkretne spremembe in aktivnosti, ki so v skladu s strateškimi usmeritvami podjetja. Organizacijska struktura Dewesofta namreč vedno sledi poslovno-strateškim usmeritvam podjetja.

Zavestno smo se tudi odločili, da kadrovski predstavnik sedi v “management bordu,” najvišjem organu podjetja. Na takšen način se redno pogovarjamo o kadrovskih usmeritvah podjetja, naših zaposlenih, kaj le-ti potrebujejo, kaj jim lahko ponudimo itn.

Družbi Dewesoft ste se pridružili še kot študent. S podjetjem ste ves čas rasli in se razvijali, leta 2022 pa ste nastopili v vlogi izvršnega direktorja. Vaša pot od razvijalca do direktorja je navdihujoča. Kako ste doživljati to pot in ta prehod? Kako je rast s podjetjem obogatila vaš voditeljski pristop?

Ko sem pred dvajsetimi leti prišel v podjetje, sem bil zelo mlad, soustanovitelja Jure Knez in Andrej Orožen sta bila kot moja starša. V podjetju se je moja pot razvijala od programerja začetnika, skupinovodje, vodje oddelka preko direktorja poslovne operative in danes izvršnega direktorja. Direktorsko funkcijo razumem kot mentorski proces. Vso mojo karierno pot sem se poslovno in strokovno izobraževal, letos tudi zaključujem študij MBA na Ekonomski Fakulteti. Ves čas sem se zavedal, da se te vloge močno razlikujejo in vsaka potrebuje druačen pristop, razmišljanje in obnašanje. Globoko sem prepričan, da je znanje potrebno tudi prenašati na naslednje generacije, to je gonilo razvoja in pogoj za resničen uspeh.

Dejstvo, da sem v podjetju na nek način odrasel pa je zame neizmernega pomena. Številne zaposlene poznam, ne samo po strokovni plati, pač pa tudi osebno. V takšnem okolju je lažje biti to kar si, transparentno se lahko pogovarjamo o vsakodnevnih izzivih, pa naj bodo osebnostne ali poslovne narave. To je tisto, kar resnično naredi naše delovno okolje drugačno od ostalih. Tudi vodstveni kadri prakticiramo odprtost, se poslužujemo direktne komunikacije namesto govoric na hodnikih ali za zaprtimi vrati pisarn.

Dejstvo je, da hitra rast podjetja lahko prinaša izzive. Kako ste se spoprijeli z izzivi, ki jih je prinesla hitra rast Dewesofta in kako ste prilagodili strukturo podjetja, da ste ohranili učinkovitost in agilnost? 

Danes je svet zelo nestabilen, to je ena izmed značilnosti našega časa. Ekonomisti radi rečejo,  da živimo v VUCA svetu. V podjetjih moramo biti za doseganje ciljev odprti in fleksibilni, obenem pa upravljati in nadzirati svoje notranje ter zunanje okolje. Biti moramo pristni, ohranjati svojo kulturo, obenem pa strateški. Etični in hkrati dobičkonosni. Ti paradoksi vsakodnevno sprožajo vprašanja, kako voditi podjetje.

Struktura našega podjetja je po svoji zasnovi zelo “lean,” kar ima svoje prednosti in slabosti. Organizacijska struktura Dewesofta je z vidika poročanja v osnovi klasično hierarhična, vsakdanje delo pa je organizirano mrežno. V razvoju, ki šteje več kot sto ljudi, imamo dvojno strukturo: na drugem nivoju se lahko ekipe spremenijo vsak kvartal, na prvem nivoju pa ostanejo enake skozi daljša obdobja. Gre za unikaten princip delovanja, mislim, da v Sloveniji nobeno drugo podjetje ne deluje na takšen način. To nam omogoča, da smo zelo odzivni na spremembe trga, hitro odreagiramo na vplive iz zunanjega sveta in na hiter razvoj tehnologije, ki so v našem poslu stalnica. Povedano drugače: čeprav smo veliko podjetje, se še vedno hitro preusmerimo in prilagodimo, kadar izzivi od nas to zahtevajo. To nas diferencira in dela uspešne.

V proizvodnji smo reševali izzive, ki se tičejo organizacijskih struktur, modernizacije, robotizacije in avtomatizacije naših delovnih procesov. Ker smo bili pri teh izzivih uspešni, je produkcija naredila 64% več naročil kot lani v takem času.

V izziv nam je tudi dejstvo, da hitro rastemo. Z več kot 30-odstotno stopnjo povprečne letne rasti smo eno najhitreje rastočih podjetij v merilni industriji globalno. Dewesoft se je v zadnjih dveh letih močno okrepil z novimi sodelavkami in sodelavci, tako da slovenska ekipa šteje že skoraj 200 zaposlenih. Vse to prinaša interne organizacijske in kulturne izzive.

Tudi geopolitično tveganje je postalo sestavni del poslovanja, pri čemer gre za najbolj nepredvidljivo tveganje. Zato spremljamo mednarodne politične ocene in napovedi ter smo v rednem stiku z našo globalno mrežo.

Kako poskrbite za svojo osebno in karierno rast?

Trenutno končujem MBA študij na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. To poleg hčerke Eme (in Dewesofta) naredi moje dneve polne do zadnje minute. Po naravi sem takšen, da rad raziskujem in se izobražujem. Nove stvari me zanimajo, še bolj pa me zanima, kako lahko te stvari na kreativen način implementiram v podjetju ali življenju nasploh.

Kako ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija na nižji točki in ko imajo izzivi podobo neskončnosti?

Če se le da, dvakrat na teden tečem in telovadim. Ko je energija na najnižji točki in imajo izzivi podobo neskončnosti, ljudje čisto nagonsko želimo še bolj zategniti vajeti in prevzeli kontrolo. To pa ponavadi deluje ravno obratno od želenega. V takšnih trenutkih si rečem: “Saj bo!” in prepustim, da me življenje samo ponese naprej, dokler misli spet ne postanejo jasne in stvari obvladljive.

Katere tri poslovne knjige bi bile po vašem mnenju najbolj dragocene za vaše kolege in zakaj? 

Rad imam kratke in jasne knjige. Vzamem si čas, da razmislim o ključnih naukih, ki jih je avtor/ica želel/a prenesti in kako se ti povežejo z mano in mojim življenjem.

V tem trenutku bi priporočal naslednje tri knjige:

  1. Andrew S. Grove: High Output Management;
  2. Bill George:  Discover Your True North;
  3. Ken Blanchard, Spencer Johnson: The New One Minute Manager.

Prva knjiga se mi zdi osnova, nekakšen učbenik za vodje na srednji oz. visoki poziciji.

Druga knjiga pojasni, na kakšen način vodstveni kadri ostanejo avtentični in delajo spremembe na sebi samo tam, kjer so smiselne.

Tretja pa je zelo kratka, vsebuje lekcije, ki so jasne in razumljive. Ta knjiga mi je pomagala, da sem se na začetku svoje poti izognil marsikateri “neumnosti.”

Primer dobre prakse – Hibridno delo kot priložnost za uravnoteženost kariernega in zasebnega življenja zaposlenih

/0 Comments/in , , /by

Andreja Boštjančič, vodja splošnih služb Blubit

V podjetju Blubit d.o.o. se ukvarjamo s celovitimi rešitvami na področju industrijske avtomatizacije in robotizacije. Razvijamo unikatne rešitve, ki so v popolnosti prilagojene zahtevam naših strank, so unikatne in neponovljive. Z njimi stranke optimizirajo stroške svoje proizvodnje in povečujejo svojo konkurenčnost na trgu. Zavedamo se, da zaradi unikatnih rešitev, pisanih na kožo stranki, vsaka od njih predstavlja nov izdelek in zahteva tudi precej vložka v razvoj. Zato v svoje storitve vključujemo najsodobnejše znanje in tehnološke trende, usmerjamo se v trajnostni razvoj in vpeljavo novih inovativnih digitalnih rešitev ter strmimo k optimizaciji našega poslovanja. Posledično to tudi pomeni, da veliko vlagamo v znanje zaposlenih, medsebojne odnose, skušamo se individualno prilagoditi potrebam posameznika in poskrbeti za čim bolj fleksibilno delovno okolje, kjer zaposleni lažje usklajujejo svoje službene in zasebne obveznosti.

Fleksibilnost je ena izmed naših vrednot in je tako že od samega začetka našega poslovanja vpletena v organizacijsko kulturo. Prav zaradi tega smo se tudi ob vseh izzivih, ki jih je za organizacijo dela predstavljala pandemija, zelo hitro organizirali. Pred tem obdobjem smo le pri določenih poklicih, in še to izjemoma, omogočili zaposlenim možnost dela od doma. Ko pa smo morali s hitrim prilagajanjem na nove razmere v času pandemije ohraniti produktivnost in učinkovitost poslovanja, je delo od doma postala rutina in ne zgolj izjema v posebnih okoliščinah. Pandemija nam je v resnici pomagala, da smo v podjetju resno razmislili o alternativnih načinih umeščanja opravljanja rednega dela naših zaposlenih v vsakdanjo obliko poslovanja. Tako smo v svoj proces dela vključili način t. i. hibridnega dela, kjer gre za kombinacijo dela v poslovnih prostorih in dela od doma. Seveda je potrebno poudariti, da ima takšen način organizacije dela prednosti in slabosti. Vsekakor pa hibridni način dela ni primeren za vse vrste dela in se ga v glavnem poslužujemo takrat, ko opravljamo kreativno delo, delo, pri katerem je potrebna popolna koncentracija, ali pa v primerih, ko je takšna oblika dela sicer mejno učinkovita in se prilagajamo posameznikovim zasebnim obveznostim (npr. bolniška odsotnost, varstvo otroka ipd.)

Rada bi poudarila, da Blubitovo ekipo sestavljajo posamezniki, ki so odprti in pripravljeni na nove inovativne pristope pri svojem delu. Krasi nas timski duh, samoiniciativnost, odgovornost do dela – kar je predpogoj, da takšen hibriden način organiziranja dela lahko uspe. Poudariti velja, da je za to potrebna velika stopnja odgovornosti in medsebojnega zaupanja, da ni dilem o tem, ali bo nekdo izkoriščal delo od doma. Le v tem primeru je hibridni način organiziranja delovnega časa lahko učinkovit. Seveda je ob vsem tem potrebno postaviti jasna pričakovanja in določiti pravila dela od doma in investirati v ustrezno tehnološko opremo ter digitalizacijo poslovnih procesov. Le-to lahko zagotavlja višjo učinkovitost in kakovost opravljenega dela.

Zavedamo se, da je hibridno delo način dela, ki v ospredje postavlja rezultate in kakovost opravljenega dela zaposlenih in ne le njihovo fizično prisotnost na delovnem mestu. Zato je hibridni način dela del našega poslovanja, kjer v ospredje postavljamo skrb za medsebojne in timsko naravnane odnose, se prilagajamo potrebam posameznika in mu dajemo možnost za drugačne, inovativne pristope dela, ki jim zagotavljajo na delovnem mestu večjo dinamiko, nove izzive ter možnost uravnoteženosti kariernega in zasebnega življenja.

Svet HR – moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/0 Comments/in , , , /by

 Pogovor z Metko Svetec Šooš, vodjo področja kadri in splošne zadeve Arcont

Kako v zadnjih dveh letih v družbi skrbite za ohranjanje kakovostnih odnosov med zaposlenimi? Katere ukrepe oz. aktivnosti za njihovo dobro psiho-fizično počutje ste v Arcontu vpeljali? Kakšna je pri tem vaša vloga, vloga vrhnjega vodstva ter vloga ostalih vodij?

Arcont je proizvodno podjetje z blizu 900 sodelavci, ki delajo v različnih urnikih, izmenah, prostorsko ločeni, nekaj tudi na lokacijah izven Gornje Radgone. Zato so odnosi in organizacijska kultura še toliko večji izziv. Izjemen vpliv na odnose v podjetju ima vodenje in ozaveščanje, da smo ne glede na vse izzive, ki nam pridejo na pot, v prvi vrsti ljudje. Zelo pomembno vlogo ima tukaj vodstvo in vodje na vseh nivojih. Akademija vodenja in razvoj vodij je zato pri nas že stalnica. Ključen del vsebine je ustrezno odzivanje v vsakodnevnih ter izrednih situacijah na način, ki ne poslabša odnosa, a se cilj doseže.

V podjetju smo posodobili tudi način internega komuniciranja ter dostopnost informacij vsakemu od koderkoli kadarkoli, uredili možnost dela na domu, vzpostavili skrbnika za vse Covid situacije s svetovanjem in podporo vodjem ter zaposlenim, nadaljevali z aktivnostmi promocije zdravja, športnega društva, izvedli Arcontijado, z udeležbo večjega dela zaposlenih. Po epidemiji smo nadaljevali s področnimi in oddelčnimi ekskurzijami, team buildingi itd.

Brez podpore najvišjega vodstva ter njihovega razumevanja pomena tovrstnih aktivnosti za ustvarjanje kakovostnih, produktivnih odnosov pri doseganju ciljev podjetja, so vsi napori kadrovske službe in drugih sodelujočih premalo. Kajti vsega ni mogoče urediti sistemsko. Za vse ni moč imeti navodil, pravilnikov. In ravno v takih nenapisanih situacijah so ključni zgledi vodstva ter socialna in čustvena inteligenca vodij.

Veliko rezultatov raziskav v zadnjih dveh kaže na to, da si posamezniki (še posebej predstavniki mlajše generacije Z) želijo delati na daljavo, fleksibilno in hibridno. Nekatere organizacije to lažje omogočajo kot druge. Kako se lahko proizvodne družbe temu prilagodite –  vaš pogled?

Za večji del zaposlenih, ki delajo v proizvodnji ali na terenu pri strankah, to ni mogoče in ti sodelavci niti tega ne pričakujejo, ne glede na generacijo. Pomembno pa je, da zaradi tega v proizvodnih podjetjih nimamo zavor ali nezaupanja pri tistih sodelavcih, kjer pa je delo na domu mogoče vsaj delno organizirati. Naše izkušnje kažejo, da imajo vodje različen odnos do tega, nekateri morda tudi preveč nezaupanja, ki ga sodelavci čutijo. Prav tako so želje in potrebe sodelavcev različne. Imamo pravilnik o delu na domu in določeni sodelavci redno koristijo to možnost, najdejo pa se tudi taki, ki te možnosti nikoli ne izkoristijo in jim ne pomeni dodane vrednosti, ker raje pridejo delat v pisarno. Ureditev in odprtost do dela na domu je prav gotovo pozitivna stvar, ki jo je spodbudila epidemija in bo ostala v paketu ponudbe Arconta.

Danes brez hitrega in učinkovitega prilagajanja na spremembe tudi v delovnih okoljih ne gre. Kako lahko podjetja ustvarjajo in razvijajo kulturo dobrega usklajevanja s spremembami – vaš pogled?

Digitalizacija, elektronska in video komunikacija sta dodatno pohitrila tempo dela. Informacije so postale lažje in hitreje dostopne, komuniciranje pa praktično časovno in lokacijsko brez meja. To je prednost za hitro prilagajanje na spremembe v delovnem okolju, a nosi vendarle v sebi tudi nekaj pasti, predvsem na strokovnih ali tako imenovanih režijskih delovnih mestih, kjer dinamiko ter kapaciteto dela ne narekuje zmogljivost strojne opreme. Pri tem ciljam na morebitno preobremenjenost, saj je tudi za prejem/oddajo nalog manj meja, hote ali nehote pride do stalne dosegljivosti, odzivnosti.

V tej luči je delodajalec tisti, čigar odgovornost je zagotavljanje delovnih pogojev, sistemov in politik, kontrolnih mehanizmov, ki bodo varovali sodelavce pred nesorazmerno rastjo obsega dela na enoto časa, preobremenjenostjo, porušenimi mejami med službenim ter zasebnim in jim služili v podporo pri vzdrževanju ugodnega psihofizičnega stanja ter razvoja kompetenc, s katerimi bodo kos spremembam.

Katere korake ste v tej smeri (prilagajanja na spremembe) v vaši organizaciji že naredili in katere morda predvidevate v bližnji prihodnosti?

Predvsem intenzivno investiramo v informacijski sistem, digitalizacijo procesov ter tehnološko opremo, avtomatizacijo in smo stalno na preži za možnimi izboljšavami delovnih procesov, tako v proizvodnji kakor tudi v strokovnih službah. Tako bo tudi nadalje.

Le s pravimi ljudmi s pravimi veščinami na pravih mestih lahko naredimo razliko in poskrbimo, da kot podjetje dosežemo zastavljene cilje in zadano strategijo. Tega se v današnjih hitro spreminjajočih se časih vse bolj zavedamo. Kako v vaši organizaciji poskrbite, da je vsak od zaposlenih na pravem delovnem mestu in opremljen z ustreznimi veščinami?

V zadnjih letih se je situacija na trgu dela bistveno spremenila. Določenega kadra ni ali pa je dosegljiv pod spremenjenimi, zahtevnejšimi pogoji. To se pozna tudi v internih okoljih in si ne bi upala trditi, da so na vsako mesto vselej kadrovani ljudje s pravimi veščinami. Vedno pogosteje smo delodajalci soočeni z dejstvom »vzemi in se prilagodi ali pa pusti«. In običajno potem obvelja prvo, kar ima za posledico nujno prilagoditev organizacije dela ter del in nalog kompetencam izbranega posameznika in spremembe v zadolžitvah ostalih v delovnem področju.

Z usposabljanji na delovnih mestih, rotacijami med delovnimi nalogami, mentorstvi in drugimi izobraževanji pa skrbimo za razvoj kompetenc zaposlenih. Zaradi rasti fluktuacije in menjav kadra je največja potreba po uvajanjih in pridobivanju delovno specifičnih znanj za nove zaposlene. Vsega ostalega pa je bilo v času epidemije manj, a računamo, da pridemo kmalu na prejšnji obseg.

V čem prepoznavate ključno vrednost mlajših generacij v delovnih okoljih? Na katerih področjih prinašajo največjo dodano vrednost in kje »spremembe«?  

Izstopajo na področju digitalne pismenosti, poguma ter iznajdljivosti pri rokovanju z novo informacijsko tehnologijo ter drugo opremo. Ker poslujemo na tujih trgih, iščemo v strokovnih službah tudi kader z znanjem nemščine ali angleščine. Mlajšim generacijam so tuji jeziki bliže. Za najboljše uspehe pri delu pa je vendarle najboljša kombinacija mlajšega in izkušenejšega sodelavca. Le-ta zagotavlja poleg poguma in iznajdljivosti še prisotnost prave mere previdnosti, preudarnosti.

Pravijo, da nas je najmlajša generacija na trgu dela, generacija Z, še dodatno spodbudila, da se pričnemo bolj proaktivno ukvarjati z ljudmi in še posebej, da vpeljemo holistični pogled/odnos do zaposlenih –  vaše izkušnje in pogled na to?

Seveda prinašajo mlajše generacije delodajalcem nove izzive z večjo mobilnostjo, hitrejšo odzivnostjo na dogodke v internem in eksternem okolju. Pričakovanja do celotnega delovnega okolja ter ponudbe delodajalca v smislu dobrobiti za njih osebno so postala zahtevnejša. In na izpolnitev niso pripravljeni čakati ali se prilagoditi, kot je to bilo prisotno pri prejšnjih generacijah. Dodatno jim to omogoča stanje na trgu delovne sile in možnost izbire najugodnejše ponudbe delodajalca po njihovi presoji.

Katere ključne veščine in znanja potrebuje danes vodja na različnih nivojih organizacije – vaš pogled?  

Brez strokovnega znanja za področje, ki ga vodja vodi, ne gre. Dodatno imamo v Arcontu izdelan kompetenčni model, ki nam služi za selekcijo potencialnih bodočih vodij ter razvoj obstoječih vodij v interni Akademiji vodenja na vseh nivojih. Skozi psihološko profiliranje smo pozorni na potencial za 13 definiranih kompetenc, med njimi tudi na take, ki odločilno vplivajo na to, kakšen odnos bo razvijal vodja s sodelavci, ki jih bo vodil in drugimi. Ene od teh so učinkovita komunikacija skupaj s poslušanjem ter zmožnostjo sprejemanja različnih informacij, socialne spretnosti in ekipni pristop, sposobnost usmerjanja, motiviranja ljudi in upravljanja delovne uspešnosti, in druge.

Biti vodja različnim generacijam, jezikovno in kompetentno raznolikim sodelavcem je zelo zahtevna naloga. Včasih je vodja potreboval predvsem sposobnost organizacije dela. Danes precej te naloge lahko opravi avtomatiziran ali informacijsko podprt delovni proces. Skrb za razvoj delovne uspešnosti, da posamezniki in s tem ekipa napredujejo v kompetencah, da se know how prenaša, nadgrajuje ter ostaja v podjetju, navkljub menjavam kadra, je danes najbrž najzahtevnejša naloga vodje.  Relativno lahko se je posloviti od tistega, ki ne dosega rezultatov. A zato, da se pridobi in usposobi nadomesten kader, da je ekipa ves čas sposobna dosegati cilje, mora biti vodja tudi učitelj, svetovalec, navdihovalec, poslušalec, buden opazovalec, spodbujevalec ….

Kako lahko HRM funkcija postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren? Gre za proces ali odločitev – vaše izkušnje in pogled?

V delovnih okoljih, kjer se danes ne zavedajo strateškega pomena kadra in s tem HRM funkcije, ne morejo biti konkurenčni. Čeprav kadra primanjkuje, ga bo vselej dovolj za najbolj privlačne, najboljše delodajalce v odnosu ter ponudbi ugodnosti do zaposlenih. Večji delodajalci imamo HR funkcijo že dolgo implementirano v procese. A menim, da je pomen same vloge vendarle stvar odločitve vodstva. Odločitev je odvisna od tega, koliko vpliva na uspešnost poslovanja se pripiše kadru. Da vsak rezultat, najsi bo dober ali slab, ustvarijo ljudje, več ne bi smela biti  dilema. Vodstva in vodje brez kompetentnih, zavzetih in zadovoljnih sodelavcev ne morejo ustvarjati najboljših rezultatov. Vse večkrat smo priča, da je zaradi pomanjkanja kompetentnega kadra ogroženo celo izvajanje storitev, zagotavljanje izdelkov, nemalokrat tudi obstoj obratov ali celo podjetij. Danes to niso več izbrani posamezniki, pač pa čisto vsi, ki jih podjetje v svojem delovnem procesu potrebuje.

In HRM funkcija, ne glede na formalno obliko organiziranosti, je tista, ki lahko tukaj odigra strateško, odločilno vlogo ter naredi razliko med manj in bolj uspešnimi podjetji oziroma delodajalci.  Razporeditev odgovornosti je odvisna od same organiziranosti in razporejenosti pooblastil ter sistema odločanja v vsakem podjetju. Nedvomno pa je odgovornost kadrovskih strokovnjakov v podjetju, da sledijo razvoju stroke, dogajanju na trgu dela, prinašajo predloge za izboljšave procesov in sistemov vodenja ter upravljanja uspešnosti in poskrbijo za učinkovito implementacijo sprejetih.

Na kakšen način lahko HR direktor/HRBP pomaga zgraditi novodobno organizacijo prihodnosti?

Organizacijska kultura, ki bo služila kot učinkovit temelj za doseganje ciljev podjetja, se ne zgodi sama od sebe, pač pa je na njenih dimenzijah potrebno permanentno delo. Sistemi selekcije, uvajanja, razvoja in spremljanja uspešnosti, ocenjevanja, nagrajevanja, napredovanja, internega in eksternega komuniciranja ….politike obravnave napak, kršitev, uspehov, osebnih dogodkov….., kakršne podjetje ima, vselej vplivajo na razvoj vrednot ter v končni fazi na dodano vrednost. Če so sistemi pravi, skladni s časom in razmerami v poslovnem okolju, potem so tudi vrednote zaposlenih take, kot jih podjetje potrebuje za doseganje ciljev in ustvarjanje dodane vrednosti.

Opažam, da kadrovske službe s svojo kadrovsko zasedbo povsod niso prilagojene spremenjenim razmeram na trgu dela. Fokus je na pridobivanju in nadomeščanju kadra, podpornim aktivnostim v socializaciji in procesu vodenja. Prvo vprašanje je, koliko časa še kje ostaja za razvojne aktivnosti na področju sistemov in politik dela z ljudmi, ki bodo naredile razliko med organizacijami prihodnosti. Drugo vprašanje pa je, koliko je katero podjetje pripravljeno v to investirati. In to presega moč HR vodstva ali HR služb.

Katere so po vašem mnenju ključne veščine in kompetence, ki jih danes potrebuje strateški kadrovski manager? 

Če pogledam skozi svojo delovno kariero, menim, da potrebujemo sposobnost hitrega prilagajanja ter ustreznega odzivanja na vsakokratne situacije in dnevne izzive. Ves čas je potrebno delati, preizkušati nekaj novega. Še včerajšnji pristopi in načini dela danes več niso učinkoviti. Brez stalnega pridobivanja novega znanja, dovolj poguma, iznajdljivosti in vztrajnosti pri soočanju z novimi situacijami ne gre. Kadrovski manager je vselej vpet med pričakovanja lastnikov, vodstev, zaposlenih, kandidatov in drugih. Za učinkovito delo z vsemi deležniki prav tako ne gre brez visoko razvite socialne in čustvene inteligence, ki kadrovskemu managerju pomagajo pri učinkovitem odzivanju in kakovostnih odnosih.

Kako poskrbite za lasten karierni razvoj in napredek?

Venomer me spremljata samoiniciativnost in radovednost za odkrivanje še nepoznanega, novega, iskanje dobrih praks in izmenjava izkušenj z drugimi.

Katera literatura na temo HRM vas trenutno navdušuje?  Kaj bi priporočili v branje/poslušanje vašim kolegom?

Obdaja me predvsem čtivo s področja voditeljstva, psihologije dela in psihologije osebnosti. Spremljam  LinkedIn objave Leadership First, bloge Competa, podcaste Simona Sineka. V branje priporočam tudi vse njegove knjige.

Vaše ključne prioritete za 2023?

Nadgradnja informacijske podpore kadrovskih procesov.

Primer dobre prakse – Sistem ciljnega vodenja podprt z nagrajevanjem v družbi Salus

/0 Comments/in /by

Violeta Zafirović, vodja razvoja kadrov in organizacije skupina Salus

Skupina Salus predstavlja vitalni člen v oskrbi z zdravili, prehranskimi dodatki, medicinskimi pripomočki in kakovostnimi ter inovativnimi storitvami, ki prinašajo zdravje in dobro počutje ljudi, saj je specializirana za ponudbo celostne storitve distribucije, promocije in aktivne prodaje ter spremljajočih storitev, da zdravilo ali medicinski pripomoček pride na trg. Regionalno je prisotna na trgih jugovzhodne Evrope.

Celotno poslovanje skupine Salus je epidemija COVID-19 postavila pred velik izziv. Smo pa kljub temu v zadnjem letu realizirali kar nekaj poslovnih priložnosti z uvedbo novih zdravil na trg in preskrbo zdravstva z zaščitnimi sredstvi, o čemer zgovorno pričajo tudi poslovni rezultati. Da nam je to uspelo, smo morali tudi v težkih in negotovih razmerah zagotavljati kakovostno, učinkovito in nemoteno oskrbo lekarn, bolnišnic, zdravstvenih domov, domov za starejše, veterinarskih ustanov ter ostalih kupcev z zdravili in medicinskimi pripomočki ter drugimi zdravstvenimi izdelki. Poleg nemotene oskrbe nam je uspelo tudi optimizirati in digitalizirati poslovne procese z nadgradnjo in širitvijo poslovno-logističnega centra z nakupom dodatnega karuselnega zalogovnika, izgradnjo šotora za skladiščenje manj občutljivih izdelkov ter vpeljali modul za spremljavo in nadzor transportnih poti. Zasledovali pa smo tudi cilj vlaganja v domača zagonska podjetja, ki snujejo inovativne rešitve za zdravje ljudi. Vse to nam je uspelo z uspešnim sistemom ciljnega vodenja.

Zdravje ljudi je najvišji zakon, je slogan, ki mu v skupini Salus dosledno sledimo in ima najpomembnejšo vlogo in vodilo pri naših dnevnih nalogah in ciljih ter seveda pri določanju naših strateških ciljev.

Strateške cilje sooblikujemo skupaj s sodelavci, saj se nam zdi tak pristop pomemben, če želimo zagotoviti trajnostno delovanje podjetja tudi v bodoče. Pri postavljanju strateških ciljev izhajamo iz potreb kupcev in dobaviteljev, pri čemer vseskozi stremimo k ustvarjanju dodane vrednosti s širokim naborom storitev. Skladno s strateškimi cilji se oblikujejo letni cilji na najvišji ravni podjetja. Zastavljamo si cilje, ki so ambiciozni, a uresničljivi. Realizacijo teh ciljev pa zagotavljamo skozi sistem osebnih poslovnih načrtov zaposlenega, ki predvidevajo redno izmenjavo informacij o delu in dosežkih posameznega zaposlenega.

Strateške cilje potrjuje nadzorni svet. Na podlagi tako definiranih strateških ciljev si zastavljamo vsakoletni izvedbeni načrt, ki predstavlja osnovo za postavitev ciljev direktorjem sektorjev in vodij organizacijskih enot ter nadalje ciljev zaposlenih. Finančne cilje postavljamo letno, delovne cilje zaposlenim pa polletno. Še nedolgo nazaj je bilo to obdobje krajše, četrtletno, vendar smo ugotovili, da je učinkovitost večja, če cilje postavljamo polletno in namesto kvantitete raje poskrbimo za še večjo kvaliteto.

Osebni poslovni načrt določita vodja in zaposleni v dogovoru za vsako koledarsko polletje posebej. Ocenjevanje doseganja ciljev in usmerjevalni razgovori se izvajajo med vodjo in zaposlenim prav tako dvakrat letno. Enkrat letno vodja in zaposleni izvedeta tudi razvojni razgovor, kjer se pogovorita o napredku zaposlenega pri doseganju ciljev, delovni učinkovitosti in razvojnih potrebah ter željah zaposlenega, ki se lahko integrirajo v delovne cilje zaposlenega, če se tako dogovorita.

Za podporo ciljnemu vodenju uporabljamo aplikacijo, ki je bila predstavljena na letošnjem kadrovskem kongresu. V sodelovanju z njimi smo postavili sistem osebnih poslovnih načrtov, ki je sestavljen iz treh ciljnih področij; finančnih ciljev, delovnih ciljev ter mehkih ciljev. Vsako področje ima definirano utež, ki je odvisna od tega v katerem sektorju je delavec zaposlen; najvišjo težo finančnih ciljev imajo zaposleni komercialnega področja, zaposleni v administrativnih funkcijah pa imajo manjši vpliv na finančne rezultate, posledično je utež finančnih ciljev minimalna ali celo izključena. Pri direktorjih sektorjev in vodij so cilji uteženi na osnovi drugačnih kriterijev, saj se struktura ciljev in njihovih kompetenc razlikuje glede na hierarhični nivo. Izjemno pomembno je, da so cilji posameznika skladni z njegovim razvojnim načrtom, kar zagotavljamo s polletnimi usmerjevalnimi pogovori in letnimi razvojnimi pogovori.

Mehke cilje smo v ciljna področja dodali pred kratkim, saj smatramo, da so mehke veščine vedno bolj pomembne za uspešno doseganje zastavljenih ciljev, za vzpostavljanje dobrih odnosov na delovnem mestu ter imajo pomembno mesto tudi v našem kompetenčnem modelu, ki je zgodba zase. Ni pomembno samo to ali cilje dosežemo temveč tudi, kako to naredimo. Pot do cilja, pozitiven odnos, sodelovanje, komunikacija in usmerjenost v rešitve je izjemno pomembno, saj želimo graditi organizacijsko kulturo, ki podpira vzajemnost in dialog.

Doseganje ciljev zaposlenih pa spodbujamo tudi z nagrajevanjem. Uspešnost posameznika v Salusu namreč nagrajujemo mesečno z izplačilom variabilnega dela plače. Vsako delovno mesto ima vnaprej določen odstotek variabilnega dela plače, pri čemer je višina izplačila odvisna od tega, kako uspešno je zaposleni dosegel oziroma presegel svoje cilje. V izračun višine izplačila smo vključili tudi uspešnost podjetja, saj želimo nagrajevati zaposlene tudi za skupinski uspeh. Izračun višine izplačila variabilnega dela plače se vrši kvartalno, pri čemer se za izračun uporabi uspešnost realizacije osebnih ciljev posameznika v zadnjem polletju ter uspešnost realizacije ciljev podjetja v zadnjem kvartalu. Tako pripravljen izračun se uporablja za izplačilo variabilnega dela plače v naslednjem kvartalu po izračunu.

Na ta način zelo uspešno vplivamo na motivacijo in zavzetost zaposlenih za doseganje osebnih ciljev, pa tudi na učinkovitost in kreativnost zaposlenih. Posledično pa na doseganje letnih ciljev podjetja in s tem na doseganje strateških ciljev, kar se kaže v izjemnih poslovnih rezultatih, ki jih ne bi bilo brez naših zaposlenih.

Sistem ciljnega vodenja zahteva stalno pozornost in stalno izboljševanje. Veliko truda vlagamo v to, da so cilji postavljeni kvalitetno po SMART principu, v bodoče bomo še več pozornosti namenili nadgradnji na področju mehkih ciljev, saj želimo nadalje nadgraditi naš kompetenčni model, da bo v koraku s strateškimi smernicami razvoja podjetja in v podporo gradnji organizacijske kulture.

Svet HR – moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/0 Comments/in , , , , /by

Pogovor s Tanjo Kenda, direktorica področja za kadre Hidria

Hidria je usmerjena v prihodnost. Vaše inovacije premikajo meje napredka. Kako ste v družbi vzpostavili kulturo agilnosti in inoviranja?

Vzpostavljanje kulture inoviranja je dolgotrajen proces, za katerega ne obstaja že pripravljen model, temveč je potrebno veliko vztrajnosti, predvsem pa jasna odločitev, da je inoviranje pomemben element celovite kulture podjetja.

Kultura inoviranja se gradi predvsem z neprestanim sporočanjem zaposlenim, da je inoviranje ena od ključnih vrednot podjetja, komunikacija pa mora teči po vseh možnih kanalih in nivojih, kot s številnimi aktivnostmi, ki izpostavljajo inovativnost: od nagrad za izboljšave, do podpiranja velikih, prebojnih inovacij. Pomemben element vzpostavljanja kulture inoviranja so lahko priznanja inovatorjem, informacije o razvojnih dosežkih, delavnice za iskanje novih rešitev, predvsem pa pozitiven odnos vodstva do inoviranja.

Kako v zadnjem letu in pol skrbite za ohranjanje dobrih odnosov med zaposlenimi? Kakšna je pri tem vaša vloga in kakšna je vloga najvišjega vodstva ter vloga ostalih vodij na vseh ravneh organizacije?

Dobri in spoštljivi odnosi ter odprta komunikacija so konkurenčne prednosti, ki jih ima podjetje. Hidria je vrsto let  vzdrževala in krepila te relacije in jih tudi  uvrstila med temeljne vrednote družbe. Le-to se je odrazilo tudi v situaciji, ko smo se soočali z epidemijo COVID-19. K sreči smo medosebne stike in komunikacijo le začasno prenesli v virtualni svet. Dejstvo je, da je potrebno v dobre odnose nenehno vlagati, v zahtevnem času korone pa je to prišlo še bolj do izraza. V Hidrinih poslovnih enotah in oddelkih smo uvedli redne »coffee time« sestanke, kjer smo  tedensko komunicirali s sodelavci, ki so ali delali od doma, imeli status čakanja ali pa nekateri bili tudi na delovnih mestih. Tam so potekali pogovori in informiranje o zdravstveni korona situaciji v podjetju in nasploh, zaposleni so prejeli informacije o stanju na trgu in naročilih. Preko aplikacije MS Teams smo za sodelavce  pripravljali različne motivacijske delavnice kako se soočati in preprečevati stresne situacije, imeli smo različna predavanja s strani medicinske stroke, skupaj z marketinško in PR službo smo redno pripravljali pisne objave in navodila o aktualni Covid-19 situaciji v podjetju in državi, ki smo jih zaposlenim pošiljali tudi po navadni pošti na dom. S tem smo naše sodelavce maksimalno informirali o stanju na tem področju. V krizni situaciji se je tako sodelovanje med oddelki kadrovske službe, marketinga, PR-a (odnosi z javnostmi) in informatike ter službe za varnost in zdravje pri delu še okrepilo, ob stalni podpori najvišjega vodstva. Kadrovska služba je kljub zahtevnim časom in situaciji spodbujala vodje k opravljanju letnih razvojnih pogovorov z zaposlenimi, čeprav na daljavo.

Letos Hidria beleži tudi 50 let delovanja. V vseh teh letih smo zgradili trdne temelje, ki omogočajo jasen in pogumen pogled v prihodnost, z vlaganji v moderne tehnologije, predvsem pa v ljudi.

V sklopu programa Promocija zdravja »Misli na zdravje« ste v 2019 izvedli prvo praktično usposabljanje za Ambasadorje zdravja. Za boljše počutje zaposlenih naj bi aktivno promovirali 10 minut vadbe na dan. Kako danes živi ta program in koliko Ambasadorjev zdravja že imate?

Ambasadorji zdravja, ki jih imamo trenutno 24, so po  izobraževanju leta 2019 odlično opravljali svoje poslanstvo in seznanjali sodelavce v teoriji in praksi o pomenu telesne dejavnosti za zdravje. Z določenim naborom vaj so poskrbeli za dnevne rekreativne odmore na različnih delovnih mestih na vseh lokacijah Hidrie. Seveda nekateri sodelavci nad uvedbo tovrstne rekreacije niso bili navdušeni, a vsak ki pristopi k vadbi in se med delovnim časom razgiba šteje. Žal pa so ukrepi za preprečevanje širjenja Covid-19 začasno ustavili to prakso. Ampak naprej gledamo optimistično in zato že oktobra letos planiramo ponovno izobraževanje ter izobraževanje za nove interesente. Ambasadorji naše zaposlene tudi sicer spodbujajo k zdravem življenjskem slogu tako, da so Hidriine ekipe na različnih športnih dogodkih kot so tekaški in kolesarski maratoni zelo številčne.

Kako se je v zadnjem letu spremenil sam proces zaposlovanja v vaši družbi. Katere spremembe in novosti ste za namen iskanja in izbora kadrov že vpeljali in katere nameravate v naslednjem letu?

Proces zaposlovanja smo prilagodili situaciji, v kateri se  nahajamo. Velik delež razgovorov vsaj v začetni fazi opravimo preko spleta, upoštevajoč vso preventivo pa se s kandidati v ožjem izboru tudi osebno srečamo in opravimo zaključne intervjuje. Tudi pri zaposlovanju tujcev poskušamo optimizirati postopke selekcije in biti kar se da učinkoviti, saj že sicer postopki pridobivanja delovnih dovoljenje trajajo predolgo.

Sodobna družbena omrežja nam danes omogočajo, da se hitro in enostavno  povezujemo z aktivnimi in pasivnimi iskalci zaposlitve. Le ti lahko v kratkem času poiščejo informacije o nas, obenem pa na ta način tudi krepimo blagovno znamko Hidrie kot dobrega, privlačnega in zaželenega delodajalca. Skupaj z našo interno marketinško in PR službo razmišljamo in delamo na novih pristopih pridobivanja ter nabora kandidatov kot so »diplomatoni«, »hekatoni«.  Hidria  tradicionalno ostaja aktivna pri štipendiranju ter pri sodelovanju z izobraževalnimi inštitucijami. Tako bomo nadaljevali s projekti kot so Karierni klubi za osnovnošolce, kjer promoviramo tehnične poklice ter organizirali tehnični krožek za dijake, kjer mlade navdušujemo za tehnične poklice na dolgi rok.

V družbi ste že leta 2015 pričeli s prvimi e-izobraževanji kot uveljavljeno obliko prenosa znanja med zaposlenimi.

  • Kaj vas je že takrat spodbudilo, da ste uvedli e-obliko izobraževanj?

Kadrovska služba  je skupaj z IT ekipo prepoznala, da lahko z e-izobraževanjem in e-gradivi hkrati dosegamo večje število zaposlenih, kar je bilo ugodno tako z vidika stroškov kot časa. Udeleženci, katerim je bilo gradivo namenjeno, so lahko vsebine predelali kadar jim je to dopuščal čas.

  • Koliko e-izobraževanj imate danes?

Za e-izobraževanja se odločamo najpogosteje pri vsebinah s področja  varnostne politike in informacijske varnosti, zdravja in varnosti pri delu ter vsebine s področja organizacije, komuniciranja in vodenja. Izdelamo do 4 gradiva letno in naenkrat lahko pokrijemo res veliko število zaposlenih. Trenutno je aktualno e gradivo:  »Kako učinkovito upravljati s časom«. Del gradiv je potrebno predelati obvezno, del pa izbirno. Če poleg e-izobraževanj dodamo še danes aktualne spletne seminarje – »webinarje« se nabor vsebin še razširi. Zaposleni imajo priložnost poslušati vsebine  glede preventive in sprostitvenih tehnik, pred kratkim smo lahko dobili odgovore na vprašanja in dileme o cepljenju proti Covidu,… Z »webinarji« smo prisotni enkrat do dvakrat mesečno, kjer dosegamo številke tudi preko 300 udeležencev v živo, kasneje pa so na razpolago tudi posnetki, ki si jih lahko zaposleni ogledajo ali poslušajo, ko jim čas to dopušča.

  • Komu so namenjena?

Namenjena so različnim strokovnim skupinam sodelavcev. E-gradiva z izbranimi vsebinami pa prejmejo tudi novozaposleni, da se seznanijo z določenimi pravilniki in uporabnimi vsebinami za delo. Prednost gradiv je, da so ves čas dostopna. Za vodje letno obnovimo in objavimo gradivo »Letni razvojni razgovori« kot opomnik in spodbudo za čim boljšo izvedbo.

  • Kdo vse so udeleženci in kdo predavatelji?

Izbiramo zanimive znane in manj znane predavatelje: Z Anjo Križnik Tomažin smo pred kratkim imeli »webinar« kako pripravit učinkovito prezentacijo.

  • Kakšni so konkretni učinki tovrstne investicije – dodana vrednost?

V današnji situaciji, ko je več dela od doma je z vidika organizacije, e-izobraževanje vsekakor bolj učinkovito. Prihranek je tudi na času, saj z lokacij: Tolmin, Idrija, Koper, Jesenice, kjer delujemo do npr. Ljubljane lahko udeleženci porabijo tudi do 3 ure na dan. Nabor izobraževalnih vsebin in izvajalcev je zelo pester in bogat. Posnetke si lahko zaposleni pogledajo tudi pozneje,  za zaposlene so določene vsebine tudi dodaten vir motivacije.  Nedvomno pa je pomanjkanje osebnega stika,  mreženja s strokovnimi kolegi minus tovrstnih oblik.

Danes je jasno, da brez vseživljenjskega učenja in hitrega razvoja trdih in mehkih veščin zaposlenih tudi znotraj organizacij podjetje ne bo zmožno hitro rasti in se učinkovito spopadati s spremembami na trgu. V vaši družbi ste model kompetenc postavili že pred leti (2015 če se ne motim?). Kakšne koristi/dodano vrednost beležite z uveljavitvijo modela kompetenc? Nam lahko postrežete s kakšnimi številkami?

Vzpostavitev Kompetenčnega modela je v podjetju pomenila nadaljevanje in nadgradnjo poenotenega plačnega modela Hidrie. Model kompetenc služi  tudi kot izhodišče za izdelavo načrtov osebnega in predvsem kariernega razvoja posameznikov na vseh nivojih znotraj družbe, pa tudi pri novemu zaposlovanju in izbiri kandidatov. Pri vzpostavitvi celotnega modela in nabora kompetenc smo izhajali iz vizije in  strategije, ciljev, zahtev poslovnih procesov, vrednot, ključnih dejavnikov uspeha, naših izdelkov in kupcev. S kompetenčnim modelom in ocenjevanjem kompetenc zaposlenih, ki smo jih razdelili v splošne in strokovne, danes lahko sledimo zahtevam kupcev in standardom avtomobilske industrije. Le usposobljeni zaposleni, ki so opremljeni z ustreznim znanjem in veščinami ter imajo tudi določene osebnostne lastnosti, lahko razvijajo in proizvajajo zahtevne izdelke in rešitve za izbrane avtomobilske in industrijske aplikacije. Na podlagi prepoznanih primanjkljajev kompetenc, lahko vodje in kadrovska služba za posameznega zaposlenega planirata ustrezna usposabljanja.

V družbi ste zaposlenim že omogočate fleksibilno delo. Ali spodbujate tudi delo na daljavo in razmišljate tudi o uvedbi hibridnega načina dela?

Na delovnih mestih, kjer je delo na daljavo možno, smo le tega v času po epidemiji tudi ohranili, seveda ob ustrezni zagotoviti IKT podpore in pogojev varnega in zdravega dela. Zaposleni na različnih področjih, kjer seveda narava dela to omogoča, lahko delajo od doma enkrat do dvakrat tedensko. Vzporedno ob implementaciji dela na daljavo, smo vodje opremili tudi s priporočili za vodenje tovrstnih timov. Pogosto pa se je izkazalo, da si zaposleni želijo priti na delovno mesto in jim je socialni stik s sodelavci zelo pomemben, nedvomno pa je tak način dela v prid sodelavcem, ki se vsakodnevno vozijo iz oddaljenejših lokacij.

Kako skrbite za upravljanje svoje znamke delodajalca in kašna je vaša obljuba znamke delodajalca «EVP«?

Uspehi Hidrie  so uspehi vseh naših sodelavcev, ki so srce in motor naše korporacije. Zato so tudi naši največji in najmočnejši ambasadorji blagovne znamke prav oni. Hidria ponuja priložnost zavzetim, inovativnim, kompetentnim in pozitivnim ljudem, ki želijo soustvarjati Hidrino zgodbo v družbi vodilnih proizvajalcev na področju avtomobilskih in industrijskih tehnologij. Gradimo korporativno kulturo, ki temelji na naših ključnih vrednotah. In to so odgovornost, spoštovanje, inovativnost in odličnost. Trudimo se, da naši izdelki in dejavnosti prispevajo k trajnostnem razvoju in ne obremenjujejo okolja.

Kako lahko HRM funkcija postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren – vaš izkušnje in pogled?

Za hitrejši prehod in preobrazbo HRM funkcije iz administrativne podpore v strateško smo zagotovo najbolj odgovorni tisti, ki vodimo te funkcije. Nedvomno pa je tudi naloga vodstva, da prepozna, sprejme in podpre funkcijo HRM v tej vlogi. Nesporno je, da bodo rezultati prišli samo z vzajemnim in spoštljivim sodelovanjem in visoko stopnjo zaupanja med omenjenimi. HRM funkcija mora biti vključena in sodelovati pri strateških odločitvah, ima tudi pomembno in aktivno vlogo  pri prenosu strategije na zaposlene ter spremlja in sooblikuje kulturo podjetja. Ob tem agilnost HRM funkcije danes ne sme biti več vprašanje. Seveda je ob tem utopično razmišljati, da administrativnih nalog v kadrovski službi s tem že jutri ne bo več. Smiselno pa je te procese čimbolj optimizirati in informatizirati.

 Vaše ključne prioritete za 2022?

Več jih je, saj je trg dela trenutno zelo zahteven. Zagotovo med pomembnejše izzive spada pridobitev dovolj ustreznih kadrovskih virov, s katerimi bomo zagotovili uspešno delovanje, širjenje in rast naše korporacije in Hidriinega novega visokotehnološkega centra za razvoj in izdelavo lamel za elektromotorje električnih in elektrificiranih vozil prihodnosti, ki bo začel delovati v letu 2023. Potem je tu še informatizacija določenih HRM procesov. Pa tudi nadaljnje uspešno sooblikovanje in grajenje organizacije, kulture in klime, ki bo obstoječim zaposlenim podpora in navdih za nadaljnje inovativno in kreativno delo. Potencialnim kandidatom, okolju in ostalim deležnikom pa predstaviti Hidrio kot odgovorno ter zaposlenim in okolju prijaznega delodajalca.

Kako poskrbite za lasten karierni razvoj in napredek?

Udeležujem se različnih izobraževanj vezanih na strokovne HRM vsebine, rada se družim in pogovarjam s strokovnjaki s področja psihologije, sociologije, komunikacije in vodenja. Poleg leposlovja, redno berem tudi strokovno literaturo. Svoje znanje in izkušnje pa z veseljem dopolnjujem in bogatim tudi s sodelovanjem s svojimi sodelavkami in sodelavci ter vodstvom.

Katere članke, podcast-e, bloge na temo HRM najraje prebirate in katere 3 knjige iz navedenega področja bi priporočili v branje vašim kolegom?

Knjige:

  • Susan Cain, Tihi
  • Simon Sinek, Voditelji jedo zadnji
  • Dr. Tim Irwin, Moč vpliva