Pingpong kandidatov in delodajalcev, kdo bo zmagal?

/0 Comments/in /by

Pia Lucija Kos in Lara Škrinjar, specialistki za iskanje talentov Competo

Čeprav se morda ponavljamo kot papige je dejstvo, da je nova realnost trga dela tukaj, ne trka več na vrata, ampak je že konkretno vstopila v prostor procesov iskanja in selekcije. Trg dela enostavno ni več stabilen. Prevladujejo hitre spremembe, dinamičnost trga pa ohranja svoj tempo. Vse skupaj izgleda kot neumorno pehanje za zmagovalni servis, pri čemer izgubljamo kompas, kaj zmagovalni servis pravzaprav pomeni.

Postavimo se najprej na stran delodajalcev

Zdi se, da so podjetja vse bolj obupana. Odlični zaposleni odhajajo, privabljanje novega, dobrega kadra, pa se zdi težje, kot je kadarkoli bilo. Pojdimo nekoliko bolj v drobovje samega izziva. Trenutni zaposleni brez kakršnihkoli predčasnih opozoril poda informacijo o odhodu. Naj na tem mestu pripomniva, da so bila ta opozorila zelo verjetno jasno in glasno izrečena oz. opazna skozi vedenja, vendar jih delodajalec ni prepoznal. Če nadaljujemo, navadno je prvi odziv podjetja, da zaposlenega poskuša obdržati. Ponudijo mu dodatne ugodnosti in ga na različne, inovativne načine želijo prepričati v to, da ostane. Delodajalec in zaposleni odigrata igro pingponga, pri čemer se ob uspešnem prepričevanju zazdi, da je zmagal delodajalec. Obdržal je dobrega zaposlenega, pa je temu res tako? Je to rešitev na dolgi rok?

Drugi, popolnoma enako možni izid, je razhod. Zaposleni je drugje dobil bolj mikavni finančni paket, boljše pogoje dela, kulturo, s katero sta prepoznala »perfect fit«. In zgodi se panika. Delodajalci želijo takoj nadomestiti trenutnega zaposlenega, za enakega ali še boljšega »supermena«. Kakšen mesec ali dva iščejo, opravljajo razgovore, vendar kandidata, ki so si ga zamislili, na trgu enostavno ni. No, morda pa je? Poizkusijo še enkrat, s točno in še bolj konkretno idejo tega, kar želijo. In ponovno naletijo na še bolj kruto resničnost, ki jasno kliče po kompromisih. Delovna mesta ostajajo prazna, njihova praznina pa prazni tudi obstoječe zaposlene, ki se vse bolj utapljajo v zahtevah dela. Količina dela trenutnih zaposlenih se veča, njihovo vrednotenje pa ostaja enako.

Zorni kot s strani kandidatov

Tisti, ki se zavedajo trenutne situacije na trgu dela, vedo, da lahko postavljajo visoke zahteve in standarde o tem, kako in kaj si želijo delati, s kakšnimi sodelavci, pod kakšnimi pogoji in koliko bodo za to plačani. Ko njihovi standardi niso zadoščeni, velikokrat iz tekme izstopijo, še bolje rečeno, »izginejo«. Onemogočijo priložnost katerikoli izmed strani, da bi se sploh lahko potegovala za zmago. Ta pojav bi lahko poimenovali kar fenomen izginulih kandidatov. Kandidati se v enem trenutku odločijo, da se ne bodo več oglašali na telefone, odgovarjali na e-maile, brez, da bi komurkoli v procesu sporočili, zakaj je temu pravzaprav tako.

Kam torej pes taco moli? Jasno in glasno želiva opozoriti na pomembnost prevzemanja odgovornosti, tako na strani kandidatov kot na strani delodajalcev. Odgovornosti, na dobro pripravo in pametno odigran niz ali tekmo. V športu temu rečemo »fair-play« ali športni duh, ki predstavlja dostojanstveno prenašanje poraza ali zmage, ter še pomembneje, spoštljiv odnos do tekmeca.

Delodajalci, proces iskanja in selekcije se začne že daleč pred dejansko potrebo po novem zaposlenem. Vaš največji marketing in vaša dodana vrednost so vaši zaposleni. Malokdo se zaveda, kako pomembni so zaposleni tudi za novo zaposlene. Ko se začnemo pogovarjati o dejanskem, otipljivem procesu iskanja in selekcije pa, glede na rezultate naših Linkedin anket ugotavljamo, da je delež posameznikov, ki ne prejmejo povratne informacije po prijavi na delovno mesto, še vedno znatno velik (kar 42%). Dodatno, je še 38% takih, ki so jo prejeli zelo redko, zastrašujoče malo, zgolj 18% je takih, ki so le-to prejeli. Kandidati pa ravno takojšno povratno informacijo prepoznavajo kot najboljšo nadgradnjo izkušnje posameznika tekom selekcijskega postopka (kar 48%). Želijo si tudi transparentne predstavitve kulture podjetja (21%) ter informacije o plači (21%).

V tej hitrosti in fleksibilnosti trga dela je torej čas, da začnemo na izkušnjo kandidatov gledati kot na izkušnjo kupca/uporabnika. Več o tem si lahko preberete na: Čas je, da na izkušnjo kandidatov pričnemo gledati kot na izkušnjo uporabnika/kupca – Competo

 

Priložnosti za bolj usklajeno in gladko igro med delodajalci in kandidati

Jasna in transparentna komunikacija bo vedno ključ do uspeha. Vendar, premalokrat slišimo in se zavedamo, da je pomembno ustvariti prostor, kjer je taka komunikacija sploh mogoča. Ustvarjanje takega prostora je mogoče zgolj z namerno pozornostjo na sočloveka in prevzemanjem odgovornosti v odnosih. Šele, ko posamezniku nasproti nas zares namenimo pozornost, ga lahko slišimo, on se lahko jasno izraža in se skupaj pogovorimo o morebitnih izzivih in dejanskem stanju podjetja ter motivih kandidata za potencialno sodelovanje. V takem prostoru lahko dajemo tudi konkretne povratne informacije, spodbujamo kandidata k jasni in neobremenjeni komunikaciji o procesu menjave, usklajujemo pričakovanja in želje. V kolikor prepoznamo, da med nami ni skladnosti, pa ostanemo dovolj odgovorni do sočloveka in le-to z njim podelimo.

Morda zares obstaja tudi tretji ali četrti izid tekme, kjer obe strani delujeta v smeri skupne zmage. Kjer zmagovalni servis pomeni, da smo ves čas, tako dejanskega procesa iskanja in selekcije, kot vseh ostalih procesov v podjetju, spoštljivi, zavzeti ter odgovorni sogovornik. Ne zgolj sogovornik, predvsem in v prvi vrsti človek, ki ima na sproti sebe človeka in ne pozablja na vse vrednote, tudi če mu hitri tempo sprememb in tehnologije diha za ovratnik. S kančkom kreativnosti in veliko mero odgovornosti do drugih, lahko skupaj pišemo zgodbe uspeha.

Q&A – Kako si lahko tekom selekcijskega postopka zagotovim povratno informacijo in kdaj?

/0 Comments/in /by

Vsak trenutek tekom zaposlitvenega procesa je lahko tisti pravi, da delodajalca povprašamo za povratno informacijo. Lahko gre za pridobivanje povratnih informacij, ki se dotikajo časovnice in samega načina procesa izbora. Lahko pa tudi  za pridobivanje vsebinskih povratnih informacij, vezanih na našo predstavitev, priložnosti za nadgradnjo lastnih kompetenc, znanj oz. potencialov.

Kaj “lahko” delodajalca povprašamo za povratno informacijo?

  • Ko se prijavimo na razpis, a ne dobimo nobene povratne informacije, da je bila naša prijava sprejeta;
  • ob samem zaključku razgovora, da preverimo, kako nas delodajalec zaznava in katere skladnosti prepoznava.
  • ko dobimo obvestilo o tem, da nismo izbrani;
  • ko smo se uvrstili že v 2., 3., 4. krog, na koncu pa prejeli le kratko obvestilo o tem, da se niso odločili za nas;
  • po predstavitvi konkretne naloge, ki smo jo pripravili za potencialnega novega delodajalca.

S tem, ko tekom zaposlitvenega procesa povprašamo za povratno informacijo, izkažemo naše zanimanje za učenje ter osebno in karierno rast. Zaposlitveni proces vselej predstavlja dvosmerni proces. Tvorita ga vsaj dva »enakovredna« partnerja. Tekom procesa se oba spoznavata, raziskujeta drug drugega, izmenjujeta poglede in razmišljanja. Na koncu lahko skleneta dogovor ali morda ne. Kar pričara dober občutek na obeh straneh pa je transparentna in iskrena dvosmerna komunikacija, človeški odnos z visoko mero spoštovanja. In kakovostna povratna informacija predstavlja pomemben del vzpostavljanja in gradnje dobrih odnosov.

Praksa podajanja kakovostnih povratnih informacij tekom in po zaključku zaposlitvenega procesa v našem prostoru še ni uveljavljena praksa. Priložnosti za razvoj imamo tako kandidati ko tudi delodajalci. Morda povratne informacije vselej ne boste dobili. Morda bo le ta zelo splošna. Toda, s tem korakom boste naredili veliko zase. Hkrati pa bomo tudi pripomogli k vzpostavitvi kulture podajanja kakovostnih povratnih informacij tudi tekom zaposlitvenega procesa.

Za uspešno kadrovanje niso (več) dovolj povprečni pristopi

/0 Comments/in /by

V zadnjem času so kandidati zelo previdni pri odločanju za nov karierni korak. Kljub številnim  kariernim priložnostim na trgu, se zanje odloča manj dobrih kandidatov kot bi si želeli. Četudi sprva izrazijo zanimanje za novo priložnost, se pogosto zgodi, da se na koncu za menjavo ne odločijo. Ko pravim v zadnjem času, ne mislim na zadnji teden ali dva. Grobo bi ocenila, da dinamika vztraja v opisani smeri že vsaj zadnje pol leta. Prav zato te dinamike ne gre zanemariti, ampak jo je smiselno sprejeti in razmisliti, kaj lahko storimo, da si povečamo možnosti za zaposlovanje dobrih kandidatov v časih, ko to ni (več) samoumevno.

Preko zadovoljnih zaposlenih do privlačnosti za kandidate

Za kadrovika, tudi tistega, ki je močneje usmerjen na iskanje in selekcijo, je odobritev gradnje znamke delodajalca kot božično darilo. A če vodstvo tega ne načrtuje v sklopu svojih strateških ciljev, se mora znajti po najboljših močeh, da doseže efekt Heineken kampanij za privabljanje najboljših talentov.

Srce privlačnosti delodajalca so vrednote, strategija, prepričanja, vedenja in odnosi. Ta ne potrebujejo visokih budgetov, ampak nekaj mnogo bolj dragocenega, zaposlene, ki vanje verjamejo in jih živijo. Da bi zgradili barko, v kateri vsi zadovoljno veslajo v isto smer po svojih najboljših močeh, ker verjamejo, da barko soustvarjajo in uspehe sožanjejo, odnose gradimo od vodstva navzdol. Iskreno se zanimamo, vključujemo, preverjamo, opolnomočimo, vlagamo in gradimo. Na ta način zgradimo barko, iz katere se bo ob veslanju slišala mamljiva pesem zavzetih zadovoljnih posameznikov. Barko ki jo drugi občudujejo tako močno, da bi si želeli zaveslati na njej. Preko zadovoljnih zaposlenih vzbudimo zanimanje kandidatov, ki si jih želimo na krovu.

Ne »koga potrebujemo«, ampak »kaj potrebujemo«

Ko bomo vedeli, kdo vesla našo barko in na kakšen način to počne, bomo vedeli tudi, kako krepiti ali razvijati posadko na poti do zastavljenih ciljev. Prevečkrat se na uvodnih sestankih za iskanje zgodi, da naročniki ne vedo, kaj potrebujejo. Vedo pa da mora biti to, če ostanemo na pomorski tematiki, Vasco da Gama. Ker teh ni na pretek in ne stojijo v vrsti, bomo bolj uspešni, če se osredotočimo na osebo s pravimi kompetencami in potenciali. Do do pikice natančno izdelana ideja o sodelavcu, ki na koncu še celo razočara, večinoma ne deluje. Vprašanje torej ne sme biti več, »koga potrebujemo«, ampak »kaj potrebujemo«. Potrebujemo manjkajoči mozaik, ki bo dopolnil obstoječo strukturo talentov v podjetju. Škoda bi bilo trmasto vztrajati pri opisu iz sistematizacije. Glede na današnjo dinamiko trga ni dovolj fleksibilna in je bolj ovira kot vodilo.

Vedenjski razgovor

Da bi našli sodelavca, ki ga potrebujemo, kandidate sprašujmo predvsem po konkretnih situacijah in vedenjih, ki so jih ubirali v njih. Zanima naj nas, kako so se v preteklosti znašli v konfliktnih situacijah, kako uspešni so bili pri zahtevnejših pogajanjih, kako vztrajni so bili ob izzivih na dolgi rok ipd. Odgovori nam ponudijo odličen vpogled v to, kaj lahko od kandidata pričakujemo v določeni situaciji in nam pomagajo preveriti, ali je to skladno z našimi potrebami.

Morda se zdi, da tovrsten način  od nas zahteva več odprtosti pri spoznavanju ter izboru kandidatov. Dolgoročno prinaša več uspeha pri vzpostavljenih sodelovanjih. Odpira nove možnosti in razsežnosti zaposlovanja. Med drugim kar naenkrat odkrijemo, da lahko za prevzem odprte priložnosti razvijemo tudi katerega od obstoječih zaposlenih. Poleg tega, da v trenutni dinamiki s tem velikokrat prihranimo na času in denarju, svojim obstoječim zaposlenim pokaženo, da nam je za njih mar, v njih prepoznavamo potenciale in jim omogočamo možnost rasti. Ne nazadnje, pa preko takega odnosa gradimo svojo privlačnost delodajalca.

Kandidati izgubljajo zanimanje tudi tekom procesov selekcije

Privlačnost barke, ki smo jo zgradili, bo pritegnila dobre kandidate. A tudi ti, bodo poiskali možnost skoka z nje, če privlačnosti ne bodo izkusili v praksi. Včasih se ta skok zgodi že na sami brvi. Kandidati največkrat pravijo, da izgubijo zanimanje in se zato odprejo drugim vzporednim priložnostim, ker so procesi selekcije predolgi, komunikacije pa v vmesnem času ni dovolj. Z razgovorov ne odhajajo z dobrimi občutki in z dovolj informacijami, čeprav so zanje prosili. Ponudba ali pogodba prideta po elektronski pošti brez pravega konteksta, razlage ali usklajenosti s pogovori.

Odnos, ki ga med vrsticami pogrešajo kandidati, lahko zgradimo s sprotno komunikacijo in povratno informacijo. S tem kandidatom pomagamo ohranjati interes in prilagodljivo ostajamo na voljo za morebitne dileme ob tem. Z razumevanjem razgovorov kot pogovorov, omogočamo enakovrednost. Dajemo priložnost za medsebojno spoznavanje, predstavljanje, preverjanje in ugotavljanje skladnosti, všečnosti ter potencialne dolgoročnosti.

Z odprtim, celostnim pogovorom o delovnih pogojih in finančnih pričakovanjih bomo pred dejanskim podpisom dogovora vzpostavili tudi močnejši odnos.  Tovrsten odnos bo povečal možnosti za sodelovanje. Ob tem se zavedajmo, da so njihovi obstoječi delodajalci v prednosti. Za kandidate namreč predstavljajo varno, poznano in stabilno okolje, ki lahko hitro odtehta stres ob menjavi zaposlitve. Pogoji (ne zgolj finančni), ki jih ponudimo, morajo zato presegati prednosti, ki jih kandidati občutijo pri trenutnem delodajalcu za vsaj nekaj opaznih odstotkov.

Vzemite krmilo trdno v svoje roke

V časih, ko se borimo za peščico dobrih kandidatov, bomo s povprečno privlačnostjo, pristopi in razmišljanjem težko uspešni. Več možnosti bodo imeli delodajalci, ki se dvigajo visoko nad povprečje s tem, ko v ospredje postavljajo človeka in odnose. Pokažite, da vam je mar za sodelavce, vlagajte vanje in z njimi zgradite odnose. Dovolite, da privlačnost, ki jo skrbno ustvarjate interno, preraste v tisto nekaj, kar pritegne dobre kandidate ob oziranju za novimi kariernimi priložnostmi. Da bi bili uspešnejši pri izboru, se zavedajte raznolikih možnosti ob sestavljanju mozaika zaposlenih, ki lahko privedejo do želenih ciljev. A uspelo vam bo le, če boste privlačnost tudi zares živeli in kandidatom dovolili, da jo okusijo že med spoznavanjem z vami.

Q&A – Kako okrepiti povezovanje na virtualnem razgovoru – kot kandidat ali delodajalec?

/0 Comments/in , /by

Zaposlovanje v času, ko poskušamo večino stvari izpeljati na daljavo, je še posebej trd oreh. Tako za delodajalce kot kandidate. Ne glede na to, na kateri strani ekrana ste, oba treta podoben orešček. Nekaj malega neverbalne komunikacije imamo v teh primerih na voljo za izražanje (ali pa analizo, ko opazujemo sogovornika). Toda, ta je predvsem omejena na obraz (in pa na resolucijo slike). Zato se zanašati na to, da bomo izrazili svojo očarljivost, simpatičnost, dostopnost itd. skozi govorico telesa in obraza, energijo in pristopom, ni dovolj. Vsebina povedanega je pomembna že v živo, a še posebej pride do izraza preko video sestanka.

Ne le, da smo pozorni na to, kaj, kako in zakaj nekaj izrazimo, ampak da se tudi zanimamo za povedano s strani sogovornika. S pomočjo spremljanja in raziskovanja tega, kaj drugi potrebuje in pričakuje, pravzaprav preverjamo, ali se lahko mi s tem povežemo, oziroma ali se želimo povezati s tem. Ob tem pa je pomembno na kakšen način naslavljamo te vsebine. Zasliševanje ni povezovanje, ampak prej odvezovanje.

 

Maša Žilevski – iz social rubrike: Tremo orehe hibridnega dela

Smo (za)res dovolj povezani? – Hibridno delo in vzdrževanje odnosov

/0 Comments/in , , /by

Lara Škrinjar in Pia Lucija Kos, specialistki za iskanje talentov COMPETO

Hibridno delo, delo od doma, delo na daljavo, teledelo… prepogosto slišani izrazi, o katerih se nam zdi, da vemo prav vse, pa je temu res tako?

O hibridnem delu in delu na daljavo obstajajo številne raziskave in napotki do bolj uspešnega in učinkovitega dela. A na tem mestu je potrebno opozoriti, da je bila večina raziskav narejenih pred pandemijo. Takrat so bili t.i. virtualni timi zavestna izbira organizacij. Na ta način so namreč lahko dostopali do talentov po celem svetu. S slednjimi so lahko razvili sodelovanje ne glede na čas in prostor.

Pojav Covid-19 pa je radikalno preoblikoval osnovne strukture organizacij. Prilagoditev na situacijo je bila nujna, če je podjetje želelo preživeti in s tem velik del populacije »prisilil« v virtualno okolje dela. Tudi posamezniki, ki pred tem niso želeli ali niso imeli možnosti dela od doma, so se znašli na domačem kavču ali za kuhinjsko mizo, kjer so velikokrat sedeli tudi ostali člani družine.

Drugačen pristop k vodenju in prevetritev sistema dela

Do sedaj nam je že dokaj jasno, da delo na daljavo s seboj prinese drugačne zakonitosti, kot delo na lokaciji. Vendar se to vedenje v naših dejanjih ne odraža vedno. Pri delu na daljavo je namreč nujno, da drugače pristopamo k vodenju, na novo postavimo sistem dela. Pomembno je, da kljub poznavanju članov ekipe, vzpostavljamo novo timsko dinamiko. S tem v mislih, je pomembno, da še toliko večjo pozornost namenjamo dobremu počutju posameznika ob delu in spodbujamo ravnovesje med osebnim in poklicnim življenjem. Se sliši zahtevno? Tudi če ja, je prva ovira, ki jo moramo na poti do željenih rezultatov premagati, ne-povezanost. Tako kot na lokaciji, moramo tudi (in še toliko bolj) v virtualnem okolju poskrbeti za povezanost in ustvarjanje psihološke varnosti.

Kako se torej bolj učinkovito povezovati?

Prav z namenom, da bi ugotovili, kakšne so vaše dosedanje izkušnje s povezovanjem v času dela od doma, smo v mesecu januarju izvedli krajšo LinkedIn spletno anketo, kjer smo vas povprašali, kako največkrat ohranjate odnose v času hibridnega dela. Spodaj vam predstavljamo rezultate in odgovore, ki jih je podelilo 171 posameznikov.

Kako se lahko izognemo pojavu “Zoom fatigue”?

Kar 55,8% posameznikov je z nami podelilo, da v času hibridnega dela največkrat ohranjajo odnose s sodelavci na način, da le-te pokličejo »kar tako«. Za tem »tako« pa stoji močen namen, namen povezovanja. To je tudi eden izmed preprostejših in učinkovitejših načinov za ohranjanje/vzpostavljaje kakovostnega odnosa. S spontanim telefonskim klicem namreč sodelavcu pokažemo, da se zanimamo za njegovo počutje. Ustvarjamo tudi prostor za deljenje osebnih ali profesionalnih zgodb, dilem, dodatnih vprašanj in komentarjev po sestanku.

Neformalni virtualni sestanki

Podoben vpliv na povezovanje imajo tudi neformalni virtualni sestanki, ki jih prakticira 24,6% posameznikov na podlagi odgovorov iz ankete. Z organizacijo virtualnih srečanj tudi ustvarjamo prostor za deljenje pomislekov, internih izzivov, osebnih dilem. Lahko pa tudi izkoristimo čas zgolj za preprost, zabaven pogovor. Prednost takega načina je, da vidimo tudi neverbalno komunikacijo osebe. Tu pa je ključno, da smo pozorni na količino »nujnih« virtualnih sestankov. Če je le-teh že tako veliko, je morda bolje, da se z osebo slišimo po telefonu. S tem se izognemo pojavu »Zoom fatigue«.

Pomen povratnih informacij

Zgolj 11,7% posameznikov je podelilo, da za povezovanje s sodelavci izbira način pridobivanja povratnih informacij. Povratne informacije so ključne tako za zagotavljanje kakovosti dela, kot tudi za samo povezovanje z drugimi. Prav tišina, ki se velikokrat pojavlja, z namenom izogibanja dajanja »negativnih povratnih informacij«, lahko v posamezniku spodbuja občutke negotovosti, odtujenosti, nevednosti… Zato je toliko bolj pomembno, da si v hibridnem settingu namensko vzamemo čas za pretočnost informacij. Ne glede na našo vlogo, ki jo zavzemamo v podjetju, vedno lahko izberemo, da podamo ali povprašamo po povratnih informacijah.

Najmanj sodelujočih je izbralo trditev, da se povezujejo s preostalimi člani organizacije le preko formalnih sestankov (7,9%). Formalni sestanki so v smislu povezovanja dobri, saj zagotavljajo vsaj neko mero večsmerne komunikacije, vendar za vzpostavljanje temeljev psihološke varnosti niso najbolj primerno okolje. Zato je dobro, da poleg formalnih srečanj vzpostavite še kakšno drugo obliko za povezovanje s sodelavci.

Kako naprej?

Ob delovni dinamiki lahko z lastno iniciativo iščemo nove načine za ustvarjanje in negovanje občutka povezanosti s preostalimi sodelavci. Ne glede na to, od kod delamo, je skrb za vzdrževanje kakovostnih medosebnih odnosov ključno za naše dobro počutje na »delovnem mestu«. Z namensko komunikacijo lahko poskrbimo za večjo informiranost in usklajevanje pričakovanj, se izognemo negotovosti in s tem povezanimi dvomi.

Za konec pa naj še enkrat poudariva, da je ključno, da v vsaki situaciji izbiramo druženja, se povezujemo in na ta način ohranjamo kakovostne odnose in s tem skrbimo za svoje počutje.

Lara Škrinjar in Pia Lucija Kos, specialistki za iskanje talentov COMPETO

Dobra praksa – mentorski program, 2. del

/0 Comments/in , , , /by

V individualnem delu mentorskega para smo sistemsko postavili okvir samo za nekaj osnovnih elementov:

  • Uvodni in zaključni pogovor – povratna informacija na vlogo, odnos, sodelovanje v podjetju. Prvo uvodno srečanje je namenjeno za dogovor glede dinamike srečanj, definiranje ciljev usmerjenih v poglabljanje znanja na posameznih poslovnih področjih, industrijah in storitvah.
  • Minimalno se opravijo kvartalni razvojni pogovori s pregledom projektnih povratnih informaciji. Namenjeno pa je tudi pogovorom o tem, kako sledimo dogovorjenim ciljem iz uvodnega srečanja. Pogovarjamo se o vrednotah ter kako jih živimo. Vsak kvartal se posvetimo drugi vrednoti.
  • 2x letno obdobni pogovor z direktorjem, ki vključuje pregled individualne uspešnosti. V naslednjem letu smo ta pogovor ohranili, vendar vsebinsko postavili izven okvira Vetrnice.
  • 1:1 pogovor o vrednotah, strategiji in viziji podjetja ter kako oba v paru prispevata h krepitvi teh področij.
  • Menjava mentorjev vsakih 9 mesecev. V naslednjem letu smo na osnovi povratnih informacij cikel podaljšali na 12 mesecev.
  • Redna mesečna srečanja mentorjev, v katerih si delimo izkušnje ter se usklajujemo.
  • Pred novim ciklom opravimo retrospektivo in program prilagodimo.

Vse ostalo smo želeli, da mentorski par oblikuje tako, kot jima najbolje koristi. Redni stik z mentorjem, za pomoč pri razvoju, naslavljanju izzivov glede organizacije dela, usmeritve in povratno informacijo na svoje delo smo spodbujali, ne pa dodali kot obvezo.

V sklopu skupinskih razvojno izobraževalnih delavnic na ravni podjetja smo želeli poglabljati razumevanje in spopasti medsebojne poglede glede delovanja organizacij in HR sistemov.

Moja prva mentoriranka

V svojem prvem mentorskem paru me je kot mentorja izbrala Zala, ki v Competu dela kot specialistka za iskanje kadrov. Že takoj sem bil navdušen nad njenim entuziastičnim pristopom in pozitivno energijo, ki jo je vnesla. Če se prav spominjam, sva se prvič srečala že v prvem tednu po predstavitvi programa. Takoj je izrazila željo, da se srečujeva tedensko in imava v naprej določene stalne termine. Zaradi Covida so bila praktično vsa najina srečanja organizirana preko video klicev.

Za začetek sva pregledala svoje rezultate meritev kompetenc z metodo 360 in si podala povratne informacije. Sam sem imel največ možnosti izboljšav na področju empatije, Zala je izpostavila željo po izboljšanju kompetenc timskega dela, samostojnosti in opolnomočenosti. Glede na to, da je Zala iskanje kadrov že odlično izvajala, si je za razvojni cilj zastavila razvoj kompetenc na področju samostojnega vodenja projektov selekcije kadrov.

Mentoriranec diktira tempo

Zala je bila zelo zagnana in strastna, kar je tudi Competo vrednota ?. Skoraj nikoli nisva izpustila tedenskega srečanja, razen ob dopustih. Če sva bila zasedena, sva srečanje prestavila, ne odpovedala. Vedno me je samoiniciativno preganjala in organizirala naslednje srečanje v koledarju. Mentoriranec je namreč tisti, ki diktira tempo. Na začetku sva veliko časa posvečala povratnim informacijam in opažanjem glede dela kompetenc. Še posebej sem jo želel opogumiti, da krepi našo vrednoto drznosti, več deli svoje zamisli in prispeva svoje mnenje tudi v družbi bolj izkušenih kolegov. Ker je to hitro osvojila.

S časoma sva več časa začela posvečati operativnim nasvetom pri delu na projektih, komunikaciji z naročniki in pisanju poročil. Srečanja sva izkoristila in združila še za tedenski pregled in usklajevanje dela na skupnih projektih. Zaradi pozitivnih učinkov je Zala predlagala tudi drugim sodelavcem, da si raziskovalci in vodje projektov rezervirajo kratka, vendar redna tedenska 1:1 usklajevalna srečanja.

Vrednote družbe

Vsak kvartal sva se pogovorila o eni od vrednot Competa. Kako jo doživljava, živiva, se najdeva v njej in kako lahko prispevava, da se znotraj Competa krepi. V prvem kvartalu smo mentorji kot prvo vrednoto, ki se ji bomo posvečali, izbrali POVEZOVANJE. Izbira ni bila naključna, saj nas je Covid 19 tako povezal, kot na drugi strani razdelil in oddaljil iz skupnih srečanj v živo na video klice.  Za krepitev kompetence povezovanje sva organizirala Competo Activity z nalogami vezanimi na naše vrednote ali anekdote.  Imela sva srečo, da sva lahko izkoristila luknjo med epidemijama ter po dolgem času združila sodelavce v živo v prostorih Competa. Namen povezovanja je uspel in ob obilici smeha smo se imeli odlično ?

V času sodelovanja je Zala pripravila tudi  obsežno nadgradnjo popisa internih procesov iskanja in selekcije. V delavnicah, ki jih je organizirala, je poenotila in uskladila procese, s čimer je prispevala k boljšemu delu in povezanosti prav vseh sodelavcev Iskanja in selekcije. V preteklem letu je tudi samostojno prevzela in uspešno izpeljala več projektov iskanje in selekcije, kar je bil njen cilj iz začetka sodelovanja. Prav vsi na Competu so opazili Zalin napredek in večjo samozavest na vseh področjih.

Z mentorstvom krepimo lastno vrednost in smisel dela v podjetju

V svojem prvem mentorskem paru sem zelo užival. Občutek, da lahko s svojimi povratnimi informacijami in svojim pogledom prispevaš k razvoju sodelavca se lahko primerja z zmago svojih otrok na športni tekmi. Si ponosen in srečen, čeprav je tekmo odigral drugi. Krepi se lastna vrednost in smisel dela v podjetju. Ni pa napredovala samo Zala. Tudi jaz sem se vsak teden od nje navzel pozitivne energije. Ob povrtanih informacijah na njeno delo sem razmišljal in izboljševal svoje delo. Bolje sem spoznal njene odgovornost ter potrebe in s tem razumel kako lahko sam svoje delo opravljam bolje, s tem pa prispevam, da naše delo bolj učinkovito. Bil sem v stiku z razmišljanji, potrebami in strahovi mlajših sodelavcev. Lažje sem preverjal ali jezik in sporočila vodstvene ekipe sploh razumejo.

Zaradi sodelovanja z mentoriranci smo v vodstveni ekipi imeli boljši uvid v delo sodelavcev in njihovo obremenjenost, zato smo začeli naslavljati tudi te vidike. In spoznal sem Zalo, kot jo sicer verjetno nikoli ne bi imel priložnosti. Čeprav nisem dobil toliko pohval za razvoj v zadnjem letu kot Zala, mislim, da sem tudi jaz v sklopu Vetrnice lepo napredoval, se učil in sem Zali hvaležen za njen prispevek ?

Vsak je iz Vetrnice vzel, kar je v tistem obdobju potreboval

Po prvem letu Vetrnice smo opravili anketo med sodelavci ter mentorji, naredili retrospektivo in za naslednje leto program rahlo prilagodili. Niso vsi sodelavci v mentorskih parih enako zavzeto sodelovali, prispevali in maksimalno izkoristili kar ponuja. Vsak je iz Vetrnice vzel, kar je v tistem obdobju potreboval. Bi lahko zasnovali Vetrnico še bolje? Seveda. To tudi nameravamo z vsakoletnimi prilagoditvami in izboljšavami. Si predstavljamo Competo brez nje? Ne več, celostno gledano je bila ne samo bila zelo lepo sprejeta in koristna, temveč tudi prepoznana kot ključen steber našega trajnostnega razvoja, ki nas dela še bolj povezane, strastne, drzne in strokovne. Hkrati so mentorski pari s projekti postali valilnica nekaterih novih Competo storitev in navad, ki izboljšujejo našo uspešnost tako interno, kot na trgu.

 

 

Malo je podjetij, kjer ljudje niso tisti, ki dajejo utrip srca organizaciji ter ustvarjajo dodano vrednost. Ljudje kot posamezniki, vendar povezani v enoten organizem. Zaposleni so tisti, ki vse sisteme in tehnologije osmislijo, jih delajo učinkovite ali neučinkovite. Ne morem se spomniti podjetja, kjer bi brez zaposlenih kot ključnega elementa svojega delovanja lahko zagotavljali svoje trajnostno delovanje, kaj šele rast.

Mentorski program kot najcenejši, najenostavnejši in najučinkovitejši korak ohranjanja stika s prihodnostjo

Mentorski program vidim kot majhen in nezahteven korak, ki pa je ob dobri zasnovi temelj sodelovanja, komunikacije, rasti posameznika in organizacije kot celote. V spreminjajočih se svetovnih razmerah je razvoj veščin, ki nas delajo bolj prilagodljive in odporne ključen. Nenazadnje to v svojih raziskavah in napovedih ugotavljajo tudi Gartner in drugi, ki se ukvarjajo z HR prihodnostjo. Mentorski program je po mojem videnju lahko najcenejši, najenostavnejši in najučinkovitejši korak, da ohranjamo stik s prihodnostjo.

Kakšno težo pa ima odgovornost za vas?

/0 Comments/in , , /by

Del Competa sem že skoraj eno olimpijado in eden izmed ključev našega uspeha in povezanosti je tudi uspešno zasledovanje naših vrednot – odgovornosti, strasti, povezanosti in drznosti. V tem zapisu se bom osredotočila na odgovornost, ki jo v tem času zaznavam kot eno izmed pomembnejših vodil v mojem življenju.

Že skoraj dve leti je osrednja tema novic in pogovorov skrb za zdravje in počutje. Nekaj, o čemer pred tem turbulentnim obdobjem, nisem veliko razmišljala in. Zdravje večkrat jemljemo za samoumevno in se ga zavedamo šele takrat, ko zbolimo in se počutimo nemočni, brez energije. V takem obdobju bi naredili vse, samo, da bi bili zdravi. In ker je zdravje odgovornost vsakega posameznika, in ker se bliža novo leto in s tem tudi nove zaobljube, se mi zdi pomembno, da se vprašamo kako vidimo odgovornost do nas samih, kako jo čutimo in živimo.

Odgovornost sem na začetku moje karierne poti čutila in zaznavala kot vrednoto, ki se jo živi predvsem navzven. Razumela sem jo kot odgovornost, da z uspešno opravljenim delom, transparentno komunikacijo, držanjem dogovorov in rokov, svetovanjem, poskrbimo za zadovoljstvo naših sodelavcev, partnerjev, klientov, kandidatov…

Odgovornost se v resnici najprej začne pri nas samih

Kako biti odgovoren do sebe in hkrati tudi do drugih sem čisto zares spoznala šele v začetku lanskega leta.

Vedno sem bila prepričana, da biti odgovoren pomeni dokončati svoje delo tudi takrat, ko smo slabotni, bolni, prehlajeni itd. Ko pogledam za nazaj, sem večkrat delala, ko nisem bila povsem zdrava in pri močeh za delo. Kljub temu, da so mi sodelavci govorili, da naj raje počivam, pa se zares nikoli nisem počutila tako zelo slabo, da se ne bi mogla potruditi, stisniti zobe in narediti svojega dela. Sebe sem zato zaznavala kot sodelavko, ki s svojim vedenjem kaže na svojo marljivost in odgovornost do dela. Na srečo se je to zgodilo le poredko, za kar se gre zahvaliti mojemu odpornemu imunskemu sistemu.

Potem je prišlo lansko leto, ki je tako ali drugače vplivalo na vse nas. Pomenilo je veliko usklajevanja z novimi okoliščinami in zahvaljujoč temu letu, ki ni bilo ravno enostavno, danes odgovornost čutim popolnoma drugače. Biti odgovoren pomeni v prvi vrsti biti odgovoren do sebe. Poskrbeti zase in za svoje zdravje.

Ob tem skrbimo tudi za sodelavce, kliente, partnerje in delovanje celotnega podjetja. Pomembno je, da za svoje zdravje in dobro počutje skrbimo ves čas že preventivno. Ko pa začutimo, da naše moči pojenjajo, ko nam telo sporoča, da je utrujeno, bolno, je ključno, da si vzamemo čas in temu prisluhnemo. Da si vzamemo čas za počitek in regeneracijo. Če se začnemo poslušati pravočasno, bomo preprečili, da se bolezen poslabša. Tako bo tudi regeneracija krajša, naše moči se bodo hitreje povrnile in naš nivo energije se bo ob počitku in skrbi zase postavil nazaj na noge. Ob tem pa se bo dvignila tudi naša učinkovitost.

Šele s tem, ko bomo odgovorni do sebe, bomo lahko odgovorni do drugih

Sama sem bila letos posebej pozorna na svoje počutje. Ena izmed mojih boljših odločitev je bila zaveza sebi, da bom med vikendi odmislila delo in se posvetila sebi. To pomeni, da sem včasih v dveh dneh pogledala novo serijo na Netflixu. Včasih pa sem ta čas izkoristila bolj aktivno. Pomembno je, da sem se naučila poslušati sebe in kaj mi v tistem trenutku najbolj odgovarja. Opazila sem namreč, če čez vikend čim bolj odmislim  delo in se posvetim sebi, v teden vstopim bolj motivirana, spočita, polna energija in zagona.

Da lahko delamo, moramo biti v prvi vrsti zdravi. Dejstvo pa je, da je skrb za zdravje odgovornost vsakega posameznika. Naj bo to ena izmed zaobljub ob koncu leta. Obljubimo si, da se bomo poslušali, skrbeli zase in za svoje zdravje ter si vzeli čas tudi za počitek.  Šele s tem, ko bomo odgovorni do sebe, bomo lahko odgovorni do drugih.

Ostanite zdravi!

Tudi božične škrate znamo poiskati – Competo dobrodelna božična zgodba

/0 Comments/in , /by

Nekje v začetku novembra smo zaslišali oddaljen zvok božičnih sani, ki nas je v turobnem vremenu prežel s toplino. Začeli smo se spraševati, kako lahko tudi letos pričaramo kar največ nasmehov na obraze posameznikov, ki jim topline in srčnosti v teh časih tako ali drugače primanjkuje. Tuhtali smo in sodelovali, imeli nekaj internih sestankov in tako je padla drzna ideja…

Storili bomo to, kar najbolje znamo! In tako smo se strastno in odgovorno lotili iskanja božičnih škratkov, ki bodo z največjo iskro v očeh pomagali pri obdarovanju starostnikov iz Doma starejših občanov Ljubljana – Bežigrad. Posameznikov, ki so bili del ustvarjanja naše družbe, odgovorno v njej sodelovali, a so nekateri, na žalost, ostali sami. Vsakega škrata, pri katerem so po prijavi na razpis zasvetili jelenji noski, darilne pentlje pa so se zavezale same, smo povezali z obdarovancem. To je bila namreč dovoljšna potrditev dobrosrčnosti in dobrodelnosti, kateri zasleduje in živi naš naročnik s Severnega pola, Božiček ho.ho.ho.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Obdarili smo kar 181 starostnikov

In tako se je zgodila praznična čarovnija. Praznična čarovnija povezovanja med nami sodelavci, ko smo skrbno pripravljali darila. Povezovanja z vsemi vami, ki ste z iskrico v očeh zavijali in dostavljali velikodušna darila. In tako smo ravno na Svetovni dan človeške solidarnosti v Dom, na Božičkovih saneh, pripeljali darila za vse prebivalce tega pravljičnega in sožitja polnega posestva. S skupnimi močmi smo torej letos obdarili kar 180 starejših in jim z večjimi ali manjšimi pozornostmi ter personaliziranim voščilom pričali vsaj kanček brezskrbnosti, miline in upanja v tem prazničnem času.

Obdarovanje pa ni bilo zgolj enosmerno. V duhu medgeneracijskega povezovanja in sožitja, so starostniki v decembru z nami delil svojo modrost, misli in izkušnje na temo kariera-delo-življenje-vrednote-smisel.

Če ste njihove misli morda spregledali na naših socialnih omrežjih, jih nekaj prilagamo tukaj in upamo, da bodo pogrele tudi vaše srce:

»Pomembne vrednote za delo so zdravje, vestnost in občutek za sočloveka. Zelo pomembno je, da si znamo med seboj pomagati in deliti izkušnje med seboj. Mladim bi sporočil, da naj ne obupajo, če je začetek težak. Danes so vsekakor precej drugačni časi kot so bili včasih, vendar vedno v življenju pride vse na svoje. Treba je biti vztrajen in deloven, začeti z majhnim in graditi naprej.«“Cenite vsak poklic, ki obstaja, saj vsak prispeva k boljšemu jutri. Včasih nas lahko preambiciozne želje pahnejo v to, da izgubimo stik z realnostjo, ter na koncu nobenega dela ne opravljamo, saj ni tisto, ki bi nam bilo po godu. Sam sem delal vse živo, preden sem potem dobil službo, za katero sem se tudi izobraževal. Vsako izkušnjo pa cenim in spoštujem. To mi je dalo zelo pomembno vrednoto – spoštovanje.” Matej, Dom starejših občanov Ljubljana Bežigrad

“Najbolj pomembno je, da imaš sebe rad, družino, prijatelje. Delajte dobre stvari. V službi prav tako. V moji službi sem se imela lepo. So bilo trenutki tudi težki, a sem se tako še veliko naučila. Danes vidim, da se pozablja na vrednote, ljudi, na odnose. Ni prav. Ko prideš v stara leta, ti samo to ostane. Imeti se rad. Uživati v vsakem trenutku, prisluhniti življenju. Ljudje, s katerimi si delal, živel, odidejo. Ostaneš sam. Spomini nanje živijo. Pa pozornost do človeka, ki mu je hudo, naj vam ne bo tuja.” Minka, Dom starejših občanov Ljubljana Bežigrad

Iskreno hvala vsem, ki ste nam pomagali narediti ta velik, dobrosrčen korak dlje

Hvala podjetjema Atlantic Grupa in Pivovarna Laško Union. Hvala, da smo lahko ob zaključku tega zanimivega leta 2021 še enkrat stopili skupaj in zares strastno in drzno, a hkrati zelo odgovorno in še nikoli tako povezano storili nekaj čudovitega – pričarali nasmehe na obraze tistih, na katere kot družba, hitro pozabimo.

Ko sodelavci vprašajo

/0 Comments/in , , /by

Kar z nekaj kolegi sem v zadnjem letu in pol na splošno govoril o naših sodelavcih, kako na sodelovanje in delovanje vpliva Covid, kaj smo se naučili, spoznali, bili kdaj tudi presenečeni. Sam z veseljem ugotavljam, da nam je v Competu Covid situacija servirala tudi kaj pozitivnega. Pa da pojasnim en vidik, ki smo ga spoznali v Covidu. Jih je več, pa vendar se mi zdi ta vsaj meni med pomembnejšimi.

V Competu nam je več kot očitno tudi v Covid časih, ali pa morebiti, sploh v Covid časih uspelo ustvarjati okolje, kjer se je ekipa počutila dovolj varno, da vpraša vprašanja, kot so na primer tale:

  • Zakaj delamo to tako, ali je to v skladu z našim poslanstvom?
  • Zakaj delamo s tem klientom, jaz mislim, da ni v skladu z našo vizijo?
  • Ne razumem čisto dobro naše strategije. Bi jo lahko ponovno pregledali?

V podjetjih se znamo dobro pogovarjati o »kaj« delamo. Šibkejši smo pri »kako« delati. Samo predpostavljamo pa si lahko, kako smo uspešni pri »zakaj« delamo točno to in na takšen način. Vprašanja, ki so nam (senior ekipi Competa) jih zastavljali sodelavci, so me najprej seveda zaskrbela. Kaj nismo bili dovolj jasni, ko smo se pogovarjali o viziji, poslanstvu, vrednotah, naši strategiji? Pa saj redno govorimo in se pogovarjamo o tem. Očitno v preteklosti nismo bili dovolj jasni in konkretni. Takoj zatem pa sem v bistvu začel razmišljati tudi o tem, kako vesel sem, da nas sprašujejo, da nam postavljajo takšna vprašanja. Zakaj? Predvsem zato, ker na podlagi tega sklepam, da so sodelavci zavzeti, da jim je mar, kaj, kako in za koga delamo ter kakšne učinke pri delu s strankami imamo.

Pa smo se v senior ekipi odločili, da grem na pot. Na pot razumevanja vloge in prispevka posameznika v celotni sliki, kako se posameznik povezuje s strategijo oziroma strateškimi usmeritvami ter kako se le ti povezujejo z našo vizijo in poslanstvom. Verjamem, da bomo na takšen način še naprej gradili močno, trajnostno ekipo, ki bo uspešna tudi v prihodnje. Organizirali smo enodnevni “kick off” dan, ki smo ga namenili našemu poslanstvu, viziji ter strateških usmeritvam.

Od lepo zapisanih besed do razumevanja

Vizija in poslanstvo nista namenjeni samo lepo napisanim besedam na papirju. Poslanstvo osmišlja naš obstoj, zakaj Competo obstaja, medtem ko je vizija slika uspešne prihodnosti. Karkoli pa že imamo zapisano kot vizijo oziroma poslanstvo, pa je še toliko bolj pomembno, da ju kot ekipa v največji meri podobno tudi razumemo. Samo tako se bomo z njima lahko povezali.

Velike besede strategij v akcijske načrte

Strategijo razvoja Competa smo strnili v pet strateških usmeritev. Preverili smo tudi, ali vseh pet strateških usmeritev podpira našo strategijo, kot tudi našo vizijo? Strateške usmeritve smo podrobno predstavili sodelavcem, kaj pomenijo, ter kako lahko vsak prispeva k doseganju zastavljenih ciljev. Vseh pet področij bomo spremljali vsako četrtletje pri vsakem od nas. Npr.: Kaj sem v zadnjem četrtletju naredil, da zasledujem strateško usmeritev »fleksibilna robustnost«? Kaj za strateško usmeritev »Smart working«? In tako za še ostale tri. Hkrati je naš moto, da ni nič narobe, če nisi na kakšni od petih naredil nič. Bomo pa kot ekipa skupaj pogledali vseh pet področij in vsak posamezno dobili tudi kakšno idejo, kako pa lahko prispevam jaz v naslednjem obdobju.

A smo kaj dosegli?

Od našega dne sta minila dva tedna. Seveda smo povprašali po povratni informaciji. Če smo bili tokrat dovolj jasni in konkretni. V en glas nam sporočajo, da je sedaj vse logično, vse kar že nekaj časa počnemo smo smiselno umestili v celotno sliko in sedaj ob kaj in kako tudi vemo zakaj kakšno stvar delamo in tudi zakaj kakšne stvari ne delamo.

Moj osebni srednjeročni cilj za Competo

Po Matičevo bomo na naši poti uspešni takrat, ko vam bomo z veseljem sporočili, da v Competu prehajamo na 4 dnevni delovni teden. Evo, pa sem prvič tudi zapisal ter na glas povedal.

Vstop v leto 2021 – Kaj nam je slednje prineslo

/0 Comments/in , , , , /by

V leto 2021 smo vstopili po turbolentnem letu 2020, ki nam je prineslo svetovno epidemijo Covid 19. Kot cel svet smo vedeli, da se bo epidemija nadaljevala in bodo spremembe naša edina stalnica. Spremembe smo sprejeli kot izziv, katerega smo se lotili z naslednjimi koraki:

  • vzpostavitvijo mentorskega programa, ki smo ga poimenovali Vetrnica. Namenjen programa je bil povečanje kompetenc vseh Competkov, večji interdisciplinarnosti, boljši komunikaciji in osmišljanju našega poslanstva,
  • dvigom dodane vrednosti na zaposlenega z izboljšanjem učinkovitosti procesov,
  • razvojem novih storitev na področju HR sistemov in diagnostike,
  • digitalizacijo procesov in naših storitev,
  • osredotočanjem na dolgoročna partnerstva, kar pomeni zmanjšanje števila kupcev.

Verjeli smo, da imajo nefinančni cilji enako težo kot finančni. Pričakovanja organizacije smo jasno komunicirali. Plani so bili zastavljeni fleksibilno in smo jih sproti prilagajali trenutnim razmeram. Želeli smo izboljšati interno povratno informacijo in retrospektivo projektov, da se več učimo drug od drugega. Teorija izbire je ostala naša osnovna strokovna podlaga za razlago vedenj in je temelj za vse naše storitve.

In kaj smo dobili? Boljšo povezanost ekipe, ki to povezanost usmerja v timsko delo. Hibridno delo smo izkoristili, da delamo doma bolj osredotočeno in v pisarnah več timsko. Timsko delo in povezanost sta dobila dodatni zagon s prečudovitimi novimi pisarniškimi prostori, na katere smo zelo ponosni. Skrbno smo jih načrtovali, da se v njih počutimo domače, nam omogočajo prilagodljivo večnamensko uporabo. Hkrati polnijo z delovno energijo.  S tem smo uspeli slediti zastavljenim korakom in leto končali nad planom tudi z vidika zastavljenih finančnih ciljev. To nam omogoča optimizem in ambicioznost tudi v naslednjem letu.

Izzivi, s katerimi smo se srečevali in kako smo se nanje prilagodili

Bili smo zelo uspešni, kar pričakovano prinese izzive pri času in osredotočenosti za razvoj storitev, sodelavcev, spremembo načinov dela in digitalizacijo. Ves čas smo se morali medsebojno opominjati, da iščemo ravnotežje ter sledimo tudi nefinančnim ciljem. Ob dvigu učinkovitosti posameznikov smo bili zelo obremenjeni, na trenutke tudi utrujeni. Poizkušali smo opaziti preobremenjenost posameznikov, se zahvaliti za sodelovanje podjetjem, ki ne delijo naše vizije, da v središče  trajnostnega uspeha organizacije postavljajo človeka. Za leto 2022 smo se odločili, da kot strateško postavimo »smart work«, ki nam bo omogočal boljše ravnovesje med osmišljenim, učinkovitim delom ter prostim časom. Spočiti smo tudi bolj kreativni!

Zahtevno je bilo najti kadre na trgu in se prilagoditi spremembam navad kandidatov za zaposlitev. Poizkušali smo najti nove načine za iskanje kandidatov, staknili smo glave in se izzivov na projektih lotevali timsko. Več smo osebno komunicirali s strankami, jim prevajali pričakovanja trga delovne sile in jim svetovali kako uspešno pridobiti kader, ki jim bo omogočal razvoj organizacije.

Kaj smo se v tem letu naučili, naša miselnost ob spremembah na trgu dela

Kandidati tipajo trg. Dobri kandidati imajo več opcij, zato so izbirčni. Na razgovore pogosto pridejo preveriti ali so drugje boljši pogoji za delo in če se z drugimi projekti in načini dela bolj povežejo kot s trenutnimi. S tega vidika pridobiva na pomenu privlačnost organizacij in njihov ugled. Še pomembneje postaja kako podjetja predstavijo sebe in svoje prednosti ter kako tekmujejo za kadre. Tudi hitrost sprejemanja odločitev in izkazana iskrena želja delodajalca po delu z novim sodelavcem, igrajo veliko vlogo pri uspešnosti.

Kaj smo v tem letu opazili na trgu dela, kaj se je spremenilo in kakšni trendi prihajajo

Trg dela se hitro spreminja, saj sledi hitrim spremembam na ostalih trgih. Vsi trgi skupaj so kot en organizem, povezani in hkrati (drug od drugega) odvisni. Opažam, da nekatera podjetja razumejo potrebo po hitrem prilagajanju svojim kupcem, ko pa pride do trga dela trmasto vztrajajo pri svojih zahtevah. S tem izgubljajo priložnost, da bi v svoje vrste dobijo najboljše kandidate. Potrebna je prožnost, ki sloni na sodobnih HR sistemih in omogoča prilagajanje, ne pa omejevanje.

V letošnjem letu sem opazila, da so se spremenila pričakovanja kandidatov: višji finančni paketi, želja po hibridnem delu (kjer ga omogoča delovni proces), fleksibilen delovni čas in trajnost kot gonilna sila poslovanja.

Ko govorimo o trendih za prihodnje verjamem, da bodo podjetja vedno bolj prilagajala delovna mesta potencialom zaposlenih in želela zaposlene, ki so pripravljeni na stalna prilagajanja, učenje in razvoj (t.i. growth mindset). Hkrati ostaja skrb, kako do novih kadrov, saj delodajalci za prihodnje leto napovedujejo 33.000 novih zaposlitev. Ob praktično ničelni stopnji brezposelnosti (danes ima v Sloveniji delo vsak, ki je sposoben in željan delati) bo boj za dobre kadre trd.

Kaj prepoznavamo na trgu dela, v podjetjih kot dodano vrednost – v smislu prilagajanja na spremembe, odnosov do zaposlenih, kandidatov, kot tudi z nami v smislu dolgoročnih partnerskih odnosov

V ospredje vstopa kultura podjetij, ki obsega celovit sistem pravil, prepričanj, vrednot (ne toliko tistih na steni, temveč dejanskih, ki jih živijo), skupnih lastnosti, načinov izvajanja procesov, vedenj, skupnih ciljev ter oblike interne in eksterne komunikacije z okoljem. Zaposleni želijo biti opaženi. Želijo, da so osebni cilji uglašeni s cilji organizacije in k njim prispevati. Prednost imajo organizacije, ki zasledujejo celostni pogled in svoj HR uskladijo s strategijo organizacije. Na podlagi tega lahko zasnujejo moderne in prilagodljive HR sisteme. Le ti upoštevajo vrednost in razvoj posameznika ter vedo kako vsak prispeva k uspešnosti podjetja. Competo se je v prihodnosti usmerja v storitve strateškega HR partnerstva, kjer pomagamo pri razvoju sistemov in ljudi, ki so individualno prilagojeni ter omogočajo organizacijam trajnostno rast ter spopadanje s spremembami na trgu.

S kakšno naravnanostjo vstopamo v novo leto, kaj nam je v samem bistvu najbolj pomembno, kaj nas združuje, povezuje.

Nafta 21. stoletja v razvitem svetu so ljudje in njihovi potenciali. Tako ne preseneča, da ste tudi v naši LinkedIn raziskavi kot prioriteto za prihodnje leto označili razvoj zaposlenih ter skrb za njihovo dobro počutje (skupaj 66%).

Stalno investiranje v razvoj in počutje zaposlenih ter sodobne HR sisteme je najboljša garancija za zadržanje zaposlenih in privabljanje novih.

Osebno v novo leto odhajam z željo, da si ob odgovornem povezovanju strastno in drzno delimo prijazne besede in nasmehe (četudi še nekaj časa skrite za masko).