Zrcalce, zrcalce,…

/0 Comments/in , , /by

Matic Vošnjak, direktor in Nina Potisek, partnerka in strateška svetovalka –  Competo

Vsako leto je zahtevno in prav je tako – zato so nas lastniki postavili na vodstvena in vodilna delovna mesta. V času konjunktur si po navadi postavljamo ambiciozne cilje. V času kriz si postavljamo zahtevne cilje. Leto, ki prihaja, bo zahtevno. Na naše poslovanje bo vplivalo veliko dejavnikov, na katere nimamo vpliva oziroma je naš vpliv omejen. V letu 2023 se bomo soočali s še vedno povišano inflacijo, predvidoma visokim dvigom minimalne plače in nepredvidljivo oskrbovalno verigo.  Še naprej pa se bomo soočali s pomanjkanjem ljudi. Zato je še toliko bolj pomembno, kam bomo organizacije usmerjale svoje vire in energijo na področju dela z ljudmi, da bomo uspešno pridobivali in zadržali sodelavce ter dosegali poslovne cilje podjetja.

Konkurenčne plače

Letni dvigi minimalne plače vsako leto vplivajo na plačna razmerja v podjetjih. Zaradi visokega dviga v letu 2019 in nadaljnjih dvigih so v mnogih podjetjih razmerja med plačami po delovnih mestih že porušena. Zato bo leto 2023 glede na predvideni dvig minimalne plače zagotovo močno obarvano z obvladovanjem stroškov dela. Prav tako se bomo soočali z uravnilovko oziroma izzivom, kako vendarle ohranjati ustrezna razmerja med plačami glede na zahtevnost dela.

Ena osrednjih odgovornosti vodstev in kadrovske funkcije bo zato zagotovo, ob skrbi za stroške dela, zagotavljati konkurenčne plače – tako z vidika osnovnih plač kot tudi plač v celoti. Brez konkurenčnih plač ne bo mogoče pridobiti in obdržati sodelavcev. Vprašanje ustreznih plač in razmerij ter stroškov dela bo aktualno ne le naslednje leto, temveč tudi naprej. Mase plač v nedogled v večini podjetij ne moremo dvigovati. Lahko pa z avtomatizacijo in digitalizacijo procesov ter tudi zdravo pametjo zasledujemo cilj, da imamo dobro plačane sodelavce, ki zaradi želje po boljši plači ne bodo iskali novih priložnosti.

Voditeljstvo na vseh nivojih

Učinkovitost vodenja, voditeljstva na vseh nivojih v organizaciji, je element kulture v podjetju, ki ga imamo še kako v svojih rokah. Voditeljstvo v Competu razumemo kot ustvarjanje okoliščin, v katerih lahko posamezniki dosegamo zastavljene osebne in poslovne cilje, tako na kratek, srednji in dolgi rok. Le to pomembno vpliva na zavzetost v podjetju. Zavzetost v podjetju pa je kazalnik, ki dviguje produktivnost v podjetju. Prispeva k poslovnim rezultatom. Da pa ne bova danes v tem razdelku samo filozofska, bi se dotaknila le enega dela vodenja, hibridnega dela.

V zadnjem obdobju ugotavljamo, da se podjetja odločajo za vse večje omejevanje dela od doma oziroma dela na daljavo. Nič ni narobe s tem, če smo se prej vprašali, kako delamo, kaj potrebujemo od sodelavcev in koliko prisotnosti posameznikov, oddelkov potrebujemo v prostorih zaradi učinkovitega izvajanja delovnega procesa in vzdrževanja želene kulture. In če to pomeni, da moramo vsi sodelavci opravljati poln delovnik v pisarnah, potem je omejevanje razumljivo. Vse ostalo pa ni in je vprašanje učinkovitega vodenja oziroma vodij.

Uspešna kadrovska služba je zrcalo managementa

Kadrovske službe se v zahtevnih časih po navadi več ukvarjajo z internimi vsebinami in procesi. Poudarek je strateško pomembnih vsebinah (strategija, kultura, vrednote in podobno). Prav tako usmerjamo pozornost prevetritvi sistemov in procesov (sistemizacije, plačni modeli, nasledstva, talenti). Vedno se ujamemo v zanko časovnih omejitev. Pripravljamo veliko število različnih poročil za različne deležnike. Dobra IT podpora in učinkoviti kadrovski procesi, ki jih stalno izboljšujemo, omogočajo kadrovskim službam, da pridobijo dragocen čas za sodelovanje z managementom in skrb za sodelavca. Skrb za sodelavce v zahtevnih časih zahteva veliko premišljene in pravočasne komunikacije. Zahteva preverjanje utripa in skrb za dobro počutje ter zagotavljanje vključenosti. Dobra novica, z vidika financ nas zadnji stavek ne stane veliko.

Pričakovanja do kadrovskih služb so visoka – da razumejo posel, strategijo, podatke in analitiko, poglobljeno poznavanje stroke in dela z ljudmi ter sodobnih načinov dela. Prav je tako. Hkrati pa je tudi prav, da management ustvarja okolje in okoliščine, v katerih kadrovska služba lahko doseže stopnjo zrelosti in razvije lastne kapacitete in kompetence, da pričakovanja uresniči. Za konec pa še malo provokativnosti – uspešna kadrovska služba je zrcalo managementa.

Kako privabiti talente in poskrbeti, da nam že tekom procesa izbora ne “uidejo”?

/0 Comments/in /by

Kaj danes posamezniki tekom postopkov iskanja in izbora zaznavajo kot največji izziv? Kaj pričakujejo od delodajalcev in kako se jim lahko približamo? Kako izgleda kakovosten zaposlitveni pogovor? Zakaj je raznolikost pri zaposlovanju pomembna? In zakaj je pomembno, da pričnemo čim prej upravljati svojo znamko delodajalca?

Delodajalci želimo v svoje vrste privabiti najboljše kadre, tiste, ki so najbolj primerni za nas. A najboljši kadri danes lahko izbirajo in izbire je veliko. Bitka za dobre kadre še nikoli do sedaj ni bila tako izstopajoča. Trg dela že dolgo ni bil tako dinamičen. Izzivi delodajalcev na področju privabljanja in zadrževanja ključnih kadrov pa še nikoli doslej tako izraziti. Tudi, ko se bo gospodarska krivulja obrnila v drugo smer, bo temu ostalo tako.

Očitno je, da nam je na tej poti nekje spodletelo. Znaki se kažejo na praktično vsakem koraku zaposlitvenega krogotoka. Zagotovo jih tudi sami zaznavate, čutite izzive in se sprašujete o možnih rešitvah. V nadaljevanju bom izpostavila najbolj akutne bolečine kandidatov, ki so jih z nami podelili v zadnjih dveh letih. Podala bom nekaj smernic in napotkov, da bo pozitivna izkušnja posameznika tekom zaposlitvenega procesa postala stalnica. Predstavila bom tudi določene usmeritve, vezane na gradnjo in upravljanje znamke delodajalca.

Dobre kadre izgubljamo v različnih fazah zaposlitvenega procesa in tudi tekom uvajalnega obdobja

Dobri kadri danes dobijo tudi po nekaj ponudb za delo na mesec. Nekatere prejmejo s strani zunanjih headhunterjev, druge s strani internih rekruterjev delodajalcev. Že v tem delu se kažejo velike razlike. V procesu aktivnega nagovarjanja posameznikov dobimo ali veliko zavrnitev ali pa se na naša sporočila sploh ne odzovejo. Na povratne informacije v smeri: »Hvala, a sem zadovoljen v obstoječi službi in pred seboj zaznavam še veliko priložnosti za rast in razvoj,« seveda ne moremo vplivati. Na ostale pa v določeni meri lahko. Kako? S samim pristopom, tonom ter kakovostno vsebino. Pomembno je, da uberemo ton in pristop, ki posameznikom vzbujata občutek osebnega odnosa in zaupanja, pa tudi, da je posredovana vsebina kakovostna in zelo konkretna. Idealno je, če lahko že takoj podelimo ključne informacije o kulturi in vrednotah podjetja, EVP, samem mikro-okolju ter o finančnem vidiku in ostalih bonitetah, ki jih ponujamo.

Kar 42% sodelujočih v naši anketi v zadnjem letu s strani delodajalcev ni prejelo povratne informacije na posredovano prijavo za delovno mesto

 V zadnjih dveh letih v Competu beležimo porast negativnih zaposlitvenih izkušenj. Kandidati si želijo in pogrešajo redno in transparentno komunikacijo tekom celotnega procesa izbora. Tisti, ki opravijo prvi razgovor z delodajalcem, lahko čakajo tudi tedne in več, da jim ta poda povratno informacijo oz. odločitev o neizbranosti. Zgodi pa se tudi, da je enostavno ne dobijo. Celo z razgovorov večkrat  odhajajo s slabimi  občutki in z ne dovolj prejetimi kakovostnimi informacijami, čeprav so zanje prosili. Ponudba ali pogodba prevečkrat prideta po elektronski pošti brez pravega konteksta, razlage ali usklajenosti s pogovori  (namig – le ti naj bodo vselej vnaprej osebno skomunicirani).

V letošnjem letu smo na Competo Linkedin strani izvajali anketo na temo: “Ste v zadnjem letu s strani delodajalcev takoj prejeli povratno informacijo na vašo prijavo za delo?” Kar 42% x (število) sodelujočih v anketi je obkrožilo odgovor »ne«, 38% »zelo redko« in le 18% odgovor »da«.

Beležimo tudi primere, ko novo zaposleni v prvih tednih po začetku dela ugotovi, da ni vse tako, kot je pričakoval. Ugotovi, da ni vse tako, kot je bilo dogovorjeno ob podpisu pogodbe. Posledično hitro sledi odločitev, da to ni okolje, kjer bi želel ostati. Tudi zato so visoka transparentnost, spoznavanje in raziskovanje drug drugega ter jasna predstavitve vsega, kar lahko dejansko ponudimo in omogočimo, ključne. Vplivale bodo na novo zaposlenega tekom uvajalnega obdobja. Pomembno je, da se o vseh vidikih delovnega mesta temeljito pogovorim že pred podpisom same pogodbe.

Predolgotrajni postopki izbora

V zadnjih letih upada povprečna dolžina popolne osredotočenosti. Posledično to pomeni, da si želimo stvari zaključiti hitreje in enostavneje ter da potrebujemo veliko več spodbud oz. dražljajev, če želimo pozornost ohranjati dlje časa. Marsikateri selekcijski postopki tega danes žal ne odražajo. Nekatera podjetja še vedno vodijo zelo kompleksne, dolgotrajne in rigidne selekcijske postopke, ki marsikaterega posameznika odvrnejo od odločitve, da se pridruži podjetju (pogosto celo, da mu podjetje ni (?) zanimivo). Čas je, da vse tisto, kar ni več v skladu z današnjimi razmerami, pričakovanji in potrebami (pošiljanje dokazil še iz osnovne šole, razgovori v (pre)številnih krogih in predolgotrajno testiranje in pa vprašanja kot so “Kje se vidite čez 5 -10 let?”,…) zamenjamo z novimi pristopi in vsebinami.

Confident owner of cafe interviewing young specialist

»Hire for attitude and train for skills«

Znanja lahko pridobimo, a naše lastnosti, zapisane globoko v DNK, se v glavnem ne spreminjajo. Ko podjetja danes iščemo nove sodelavce, si želimo v svoje vrste privabiti tiste najboljše na trgu, idealno iz konkurenčnih družb oz. nam sorodnih panog. Velikokrat smatramo, da so dozdajšnje izkušnje in znanja kandidatov ključni pokazatelj tega, kako se bodo vedli tudi v našem okolju. Pričakujemo, da bodo osebe iz konkurenčnih družb, ki dodobra poznajo našo panogo, najlažje predstavljale dodano vrednost tudi za nas. V tem kontekstu stavimo vse oz. preveč na »tehnično plat« kandidatov, osebnostni del (kako in zakaj nekdo razmišlja, kaj ga motivira, kako se loteva reševanja izzivov, kako analizira stvari, kako zaznava timsko delo, vodi ekipo ali sodeluje,…) pa ali zanemarimo ali le bežno preučimo. Veliko vprašanje je tudi, kolikšno težo na samem koncu odločanja dodelimo osebnostnemu elementu. Na ta način si zapiramo vrata do širšega bazena potencialno prav tako zanimivih kandidatov.

Dobri kadri danes ne iščejo “službe” temveč dobro karierno priložnost v organizaciji in okolju, ki jim bo omogočala, da soustvarjajo zgodbo podjetja.

»Pogrešamo bolj človeški, pristen in iskren partnerski odnos,« je stavek, ki ga kandidati z nami zelo pogosto podelijo. Razgovor za delo posamezniki velikokrat zaznavajo kot zasliševanje, površno poslušanje. Občutek je, da prevladujejo enosmerna vprašanja, ki ne gredo v globino spoznavanja kandidata. Razmislimo o tem, kako lahko pogovor s posamezniki nadgradimo v smeri partnerskega odnosa.  Čas je, da spremenimo tudi samo terminologijo. Kar veliko izrazov je namreč »neprimernih« času in potrebam na trgu dela danes.

Namigi

  • Ne iščemo kandidatov, ampak v svoje vrste vabimo nove sodelavce/ke.
  • Ne ponujamo službe, ampak karierno priložnost, ki bo bodočim sodelavcem/kam omogočila soustvarjajanje zgodbe podjetja.
  • Naredimo premik od razgovora do pogovora, od zasliševanja in monologa do izmenjave pogledov in mnenj.
  • V kolikor se morda čisto takoj na začetku ne ujamemo, si dajmo priložnost z usklajevanjem ter izmenjavo pogledov in razmišljanj. Za to potrebujemo čas, visoko transparentnost in strokovnost vseh vpetih sogovornikov.

Plača

Pogovor o plači naj postane jedro zaposlitvena pogovora. Prav je, da se o finančnih pričakovanjih pogovorimo že na prvih razgovorih – ne v smislu zasliševanja in preverjanja, kolikšno plačo je posameznik imel pri preteklem delodajalcu, temveč z odprtim, celostnim pogovorom o delovnih pogojih in finančnih pričakovanjih. Upoštevajoč dejstvo, da danes posameznik prejme tudi po nekaj ponudb na mesec, je vredno že v prvi fazi pogovorov posameznikom predstaviti svojo ponudbo, preveriti njegova pričakovanja in se, v kolikor zaznamo skladnost, čim bolj približati njegovim pričakovanjem. Hkrati pa, če ugotovimo, da skladnosti ni, bodimo takoj odkriti in si to tudi povejmo. Drži, plača ni vse. Je pa vsekakor pomembna in če želimo v svoje vrste privabiti tiste najboljše na trgu dela, vedimo, da imajo slednji tudi višja finančna pričakovanja (v praksi to pomeni, da ne bodo sprejeli finančne ponudbe, ki je nižja od obstoječe).

Raznolikost pri zaposlovanju

Večja kot je raznolikost zaposlenih, boljša je učinkovitosti in inovativnost podjetja. A ljudje smo žal nagnjeni k temu, da so nam všeč podobni ljudje. Po eni strani jih bolje razumemo, po drugi strani pa je ljudi, ki so nam podobni, tudi lažje upravljati in spremljati (to velja še posebej za vodje). Vsakršna raznolikost je zdrava, dobra, prinaša večji preboj na področju kompleksnosti reševanja izzivov in analiziranja situacij. Pomembno je, da tudi v samem procesu iskanja novih sodelavcev ta vidik čim bolj integriramo v sam postopek zaposlovanja. Ko govorimo o raznolikosti, ne mislimo le na starostno, spolno ali nacionalno raznolikost, temveč tudi na kognitivno (kako posamezniki razmišljajo in procesirajo informacije in svoje zaznave).

Če želimo postati okolje, v katerem bo kultura inoviranja na najvišji ravni, je upoštevanje kognitivne raznolikosti pri zaposlovanju ključno. To od nas zahteva večjo mero novodobnega pristopa vodenja, ker je mentorstvo oz. usmerjanje raznolikih ljudi bistveno bolj kompleksno. Izbira novih sodelavcev na podlagi kognitivne raznolikosti spodbuja vodje, da še bolj upoštevajo individualni pristop do posameznikov z različnimi načini razmišljanja in procesiranja.

Že izvajate strukturirane vedenjske pogovore?

Zgolj na podlagi preteklih izkušenj posameznika ne moremo predvideti njegovega vedenja v bodoče. Kar je zapisano v življenjepisu, nam ne pove ali je kandidat pri obstoječem oz. preteklih delodajalcih razvil vse svoje potenciale in ali je učinkovito prispeval k reševanju izzivov. Klasičen zaposlitveni razgovor nem ne poda odgovorov na vprašanja, kako se je oseba v preteklosti v danih situacijah odzivala in zakaj ter česa se je pri tem naučila. Klasičen razgovor prav tako ne poda informacij o tem, kaj osebo dejansko motivira, navdihuje ter kateri dejavniki zadovoljstva najbolj vplivajo na njegovo učinkovitost.

Izobrazba in izkušnje same po sebi ne povedo vsega. Ne povedo, kako se bo oseba lahko hitro prilagajala na nove razmere. Ne povedo, kako učinkovito bo reševala kompleksne poslovne izzive; kako in ali bo izražala svojo kreativnost, ali bo uspešno delovala v timih in krepila medosebne odnose. Zato je pomembno, da raziščemo vedenja posameznika – kako in zakaj je v danih situacijah nekdo odreagiral, kako se je ob tem počutil, kaj se je ob tem naučil oz. spoznal. Vedenjski razgovor je metoda, ki nudi visoko zanesljivost in objektivnost pri selekciji. Usmerja se na vedenje posameznika v preteklosti, kar je zanesljiv pokazatelj vedenja v prihodnosti. Pomembno je, da prav vse, ki so vključeni v proces zaposlovanja v družbi, usposobimo in opremimo z veščinami in znanjem za izvajanje strukturiranih vedenjskih razgovorov.

Kandidati, ki jih podjetje prepozna kot ustrezne na podlagi njihovih kompetenc in lastnosti (strukturiranih vedenjskih razgovorov), se izkažejo kot srednjeročno ali dolgoročno tako za bolj uspešne kot tudi za bolj zadovoljne. Ta način izbora namreč povečuje verjetnost, da smo našli in izbrali »pravi fit«, torej posameznike, ki so bolj motivirani za učenje ter razvoj in posledično predstavljajo tudi večjo dodano vrednost za samo podjetje.

Bumerang zaposlovanje oz. vseživljenjska povezanost

Ali kdaj pomislimo tudi na svoje nekdanje zaposlene, ko razmišljamo o bodočih sodelavcih? V letošnjem letu smo na našem Linkedin profilu izvedli kratko anketo z vprašanjem “Bi se »kdaj v bodoče« morda vrnili nazaj na delo k bivšemu delodajalcu? Kar 47% od x (število) sodelujočih je označilo odgovor “nikoli ne reci nikoli”, 28%  pa odgovor »da«. Ponekod v tujini privabljanje bivših sodelavcev, povratnikov ali »boomerang employees« že postaja ustaljena praksa. Kvalitetno sodelovanje in pristna povezanost sta nekaj, kar v našem prostoru pogrešamo. Vredno je razmisliti o tem, kako lahko tudi z vsemi nekdanjimi zaposlenimi ohranjamo dolgoročne odnose. Ne pozabimo, da je mlajša generacija bolj dovzetna za menjave delodajalcev in da lahko poskrbimo, da se bo kdo od njih v bližnji prihodnosti vrnil nazaj v naše okolje.

Znamka delodajalca (Employer Brand) in upravljanje znamke delodajalca (Employer Branding)

Če bi vas danes posameznik na razgovoru vprašal, kakšen je vaš EVP, »obljuba znamke delodajalca«, ali bi znali vsi vaši hiring managerji in rektuterji zelo jasno in na kratko odgovoriti na to vprašanje? Če je odgovor da, odlično, to pomeni, da aktivno upravljate s svojo znamko delodajalca. Če pa je odgovor ne, imate še priložnost, da se tega lotite.

”Rad bi delal v podjetju z močno kulturo in zdravimi odnosi.” Ni ga posameznika, ki na naših zaposlitvenih pogovorih ne bi izrekel zgornjega stavka. Močna kultura podjetja je magnet tako za obstoječe zaposlene kakor tudi za privabljanje novih. A vsak od nas si “močno in zdravo” kulturo predstavlja na svoj način. Ko posameznikom na razgovorih postavim dodatna vprašanja v smeri, kaj konkretno zanje pomeni močna kultura, dobim zelo različne odgovore.

Nismo vsi za vse. Vsak od nas ima drugačne potrebe in poglede na privlačna delovna mesta in delovna okolja. Prav zato je pomembno, da razvijamo in komuniciramo lastno avtentično kulturo, katere temelj tvorijo vizija, vrednote in poslanstvo podjetja. In da, vse se začne na vrhu. Za podrobnejši vpogled v upravljanje znamke delodajalca vam svetujem, da preberete članek »Zakaj je danes pravi čas za investicijo v upravljanje znamke delodajalca«, v katerem smo natančneje opredelili vse prednosti in koristi dobre znamke delodajalca.

Del našega uspeha v bodoče temelji tudi na tem, kako bomo uspešni pri privabljanju, iskanju in izboru novih sodelavcev. Pomembno je slediti naši strategiji – kam gremo, kako bo izgledala ta pot in s kakšnimi ljudmi jo bomo dosegli.

Strateška vloga HRM – Moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/0 Comments/in /by

Pogovor z Moniko Teran, direktorico kadrovskega oddelka SPAR Slovenija

Področje trajnosti v poslovnem svetu postaja vse bolj pomembno za dolgoročni uspeh organizacij. Kako vi vidite pomen trajnosti na področju HRM in na kakšen način lahko HRM nadgradi svoje prakse za boljše odzivanje na trajnostne izzive organizacije?

Poslanstvo našega kadrovskega oddelka je predvsem skrb za uspešno delo in dobro počutje naših zaposlenih, pri čemer postaja druga naloga vedno bolj pomembna. V Sparu smo tako letos zaposlili dodatno sodelavko za dobro počutje zaposlenih. Tudi na ta način si želimo še bolje poskrbeti za naše sodelavke in sodelavce, da bodo dolgoročno uspešni in zadovoljni.

Ali v družbi vlagate v izobraževanje in razvoj zaposlenih v smeri trajnosti ter spodbujate trajnostno miselnost in prakse v delovnem okolju? Če da, bi lahko navedli nekaj konkretnih primerov?

Z zaposlitvijo nove vodje za trajnostni razvoj smo v preteklem letu okrepili aktivnosti tudi na tem področju. Pripravljamo izobraževanje in druge aktivnosti za zaposlene na temo trajnosti. Vključujemo jih v različne trajnostne iniciative, kot na primer v sodelovanje pri projektu »Polni zagona kolesarimo v službo«, kjer je med vsemi sodelujočimi iz slovenskih podjetij sodelovalo največ zaposlenih ravno iz Spara. Že nekaj let smo tudi ponosni nosilci certifikatov Družbeno odgovoren delodajalec in Družini prijazni podjetje. V letošnjem letu smo prejeli tudi nagrado Invalidom prijazno podjetje ter certifikat Top investitor v izobraževanje zaposlenih. Imamo odlično ekipo, ki nadgrajuje dobre prakse iz preteklih let in na to smo izjemno ponosni.

Kako lahko organizacije vključujejo trajnostne vidike v proces zaposlovanja? Kako na primer ocenjujete, ali kandidati delijo trajnostne vrednote organizacije?

Naše vrednote so prijaznost, enostavnost in sodobnost. Opažamo, da so te vrednote blizu kandidatom za zaposlitev, ki jim je prav tako vse bolj pomembno, da se zaposlijo v podjetju, s katerim si delijo svoje vrednote. V postopku izbire novih sodelavcev imajo prednost kandidati, ki izražajo vedenja v podporo našim vrednotam. Pomembno nam je, da delujemo kot en tim, da smo spoštljivi in si zaupamo in da so naše stranke na prvem mestu. Komuniciramo jasno in preprosto, izzive rešujemo in delamo na učinkovitih pravilih in procesih. Stalno izboljšujemo in smo trendovski. Zmagujemo s podjetnim pristopom in smo pionirji trajnosti. Skrbimo za učinkovito rabo virov in energije, podpiramo krožno gospodarstvo, odzivamo se na potrebe skupnosti in skrbimo za dolgoročni razvoj podjetja. Vse to so vedenja, ki jih iščemo pri naših kandidatih za zaposlitev in s katerimi prispevamo k trajnosti v našem podjetju. Poleg ocenjevanja ob zaposlitvi se o vedenjih v podporo našim vrednotam pogovorimo tudi vsaj enkrat letno, v okviru letnega razgovora »Moji cilji in razvoj«, za demonstracijo vrednot v praksi pa skrbimo vsakodnevno in na vsakem koraku.

Za dolgoročni uspeh zaposlenih je potrebno razvijati tako trde kot mehke veščine. Katere so ključne kompetence za prihodnost in zakaj so za organizacijo pomembne – vaš pogled?

Ena od ključnih kompetenc je vsekakor agilnost oz. odpornost na spremembe. Spremembe so del našega vsakdanjika in lahko imamo do njih zelo različen odnos. Nekateri se jih veselijo in iščejo priložnosti za razvoj sebe in posla, drugi se jih morda ustrašijo in teh priložnosti ne izkoristijo. Vsaka sprememba prinaša določeno mero stresa, ki pa je za nas lahko pozitiven ali negativen, odvisno od tega, kako se s spremembami soočamo. Pomembno je, da v volatilnih situacijah znamo poskrbeti za dobro počutje tako sebe kot svoje ekipe in menim, da je to ena ključnih kompetence sedanjosti in prihodnosti. Podjetja moramo zagotavljati okolje učenja iz napak in na ta način zaposlene spodbuditi k lažjemu soočanju s spremembami.

Kako se v Spar Slovenija lotevate identifikacije in razvoja ključnih kompetenc za prihodnost zaposlenih?

V Sparu imajo zaposleni na voljo kompetenčni model kot orodje za identifikacijo razvojnih vrzeli v okviru letnega razgovora »Moji cilji in razvoj«. Prožnost je ena od ključnih kompetenc za vse zaposlene in kadar zaposleni identificirajo, da potrebujejo podporo pri katerih od kompetenc, se razvoj le teh vključi v njihov osebni razvojni načrt. Vsak sodelavec načrtuje vsaj eno razvojno aktivnost na leto, za katero je realno in smiselno, da jo bo uresničil v prihodnjem obdobju. Pri tem ni nujno, da ta aktivnost izhaja iz kompetenčnega modela, lahko gre za specifična znanja, veščine ali vedenja, ki jih model ne pokriva natančno. Za uresničitev svojega razvojnega cilja je v največji meri pristojen vsak zase sam, vodja in Kadrovski oddelek pa ga pri uresničitvi teh ciljev podpirata. Kadrovski oddelek v primeru, da ima enake razvojne potrebe večja skupina sodelavcev, organizira skupinske delavnice ali poskrbi za druge oblike skupinskih razvojnih aktivnosti.

Pomembno je, da učinkovitost in napredek pri razvoju kompetenc zaposlenih tudi merimo in spremljamo? Kateri kazalniki in metode so najbolj uporabni za spremljanje in ocenjevanje – vaš pogled?

Najbolj zanesljiv kazalnik je na eni strani pregled uspešnosti ciljev in projektov iz preteklega leta, vključno s poslovnimi rezultati podjetja, na drugi pa kazalniki dobrega počutja zaposlenih – poleg anket in merjenja utripa so nam pomembni tudi kazalniki kot na primer % absentizma, % nadur, analiza fluktuacije in podobno.

Kako se pripravljate na izzive, povezane z vodenjem in usmerjanjem organizacije skozi hitre spremembe?

V Sparu je bilo v preteklih dveh letih res veliko sprememb in menim, da smo jih obvladali uspešno in usklajeno. Poleg strokovnega dela je pomembno predvsem, da kljub spremembam ostanemo konsistentni ter povezani na vseh nivojih. Podjetje zelo veliko vlaga v različne aktivnosti za zaposlene, ki so priložnost za povezovanje in dobro počutje. Poleg letnih srečanj, piknikov in tim-bildingov smo tako v preteklem letu izpeljali tudi več kot 50 delavnic Organizacijska kultura, različne aktivnosti promocije zdravja, izdelali smo novo podobo znamke delodajalca »SPAR smo mi« kot tudi naših vrednot, reorganizacijo oddelkov v centrali, uvedli Dan dobrodošlice v centrali, programa Mladi diplomanti in Mladi potenciali  in podobno. Mislim, da smo na ta način že dokazali, da zmoremo in da z dobrim sodelovanjem lahko dosegamo tudi to, kar na začetku izgleda nemogoče.

Ali menite, da je pomembno, da tudi vodje aktivno sodelujejo pri razvoju kompetenc svojih sodelavcev?

Vodje smo pri razvoju svojih sodelavcev izjemno pomembni, saj je ena naših glavnih nalog skrbeti za njihovo opolnomočenje in stalno sprejemanje in podajanje povratnih informacij. Čeprav je za izvedbo svojih razvojnih ciljev v našem podjetju v prvi meri odgovoren vsak sam, pa mu je vodja pri tem v neprecenljivo pomoč. Dobri vodje svoje sodelavce stalno vključujejo v dogajanje in skrbijo za njihovo opolnomočenost glede aktualnih tem. Na ta način lahko sodelavci pri sebi odkrijejo in razvijejo potenciale, za katere morda niti sami niso vedeli, da jih imajo. Vodje ne smemo biti nadzorniki nalog svojih izkušenih sodelavcev, vsi smo odrasli in vsak za svoje delo najbolje ve, kako ga opraviti dobro. Naša vloga je predvsem motivacijska in mentorska. Vodje vodimo predvsem z zgledom in s pravo spodbudo za razvoj naših sodelavcev.

Kako lahko HRM ohranja dolgoročno usmerjenost kljub nenehnim izzivom, povezanih s kratkoročnimi vidiki poslovanja? Katere strategije vi uporabljate za doseganja ravnovesja med dolgoročnim cilji ter operativni zahtevami?

Meni je v pomoč to, da tako kot za podjetje, definiramo poslanstvo, vizijo in strateške stebre tudi za področje HR. Seveda smo vsak dan pod pritiskom operativnih zahtev, sploh še v podjetju z 5.200 sodelavci, kot je naše. Kljub temu moramo vedeti, kakšno je naše poslanstvo, kam plovemo in kaj so ključne prioritete na tej naši poti. Kadrovsko strategijo agilno prilagajamo stalno spreminjajočim se situacijam in stalno preverjamo, ali smo še usklajeni s prioritetami ostalih oddelkov oziroma podjetja kot celote. Meni osebno je ravno to eden od čarov dela v kadrovski, saj se vsak dan dogaja nekaj novega in ni dneva, ki bi bil enak drugemu.

Katere kompetence menite, da bodo ključne za HR strokovnjake v prihodnosti?

Poleg veščin dela v ljudmi, prožnosti in odpornosti na spremembe vedno bolj potrebujemo tudi digitalne kompetence, ki pa se jih na srečo lahko hitro priučimo. Menim, da bo še vedno najbolj pomembno imeti prave ljudi na pravem mestu predvsem v smislu lastne motivacije in zavzetosti, saj se tehničnih kompetenc lahko priuči večina, ki si tega dovolj močno želi. Morda še bolj kot kadarkoli bomo v prihodnosti potrebovali empatične kadrovike, ki bodo znali povezovati ljudi v funkcionalne ekipe, da bodo lahko skupaj uspešni in zadovoljni.

Katere so vaše ključne prioritete za 2024/2025?

V naslednjem letu želimo okrepiti aktivno zaposlovanje in zadrževanje naših sodelavcev. Uvajamo Akademijo vodenja ter programe Top poslovodja, Top vodja in Mladi potenciali v trgovinah, pa tudi koncept vseživljenjskega učenja, pilotno v centrali. Na podlagi ankete zadovoljstva želimo nadaljevati z izboljšavami glede dobrega dela in počutja naših sodelavcev, pilotno pa bomo tudi ponudili orodje 360 za samorazvoj. Poiskali bomo načine za bolj stimulativno nagrajevanje zaposlenih v maloprodaji ter digitalizirali nekatere naše procese. Naštete iniciative bodo dobro dopolnile obstoječe  aktivnosti našega oddelka ter podprli poslovno strategijo celotnega podjetja.

Kako poskrbite za svoj lasten karierni razvoj, vključno z razvojem kompetenc, in napredek?

Feedback je zajtrk prvakov in ga ni nikoli preveč. Trudim se ga redno prejemati in podajati, saj na ta način ne le rastem ampak tudi lažje krmilim med številnimi prioritetami in obveznostmi. V preteklosti sta mi bila v veliko pomoč programa ICF Coach in Transakcijska analiza, ki ju priporočam vsakemu, ne le sodelavcem v Kadrovskih oddelkih. Dobro poznavanje sebe in drugih je najboljša osnova za dobro delo in razvoj na splošno.

Katera literatura na temo HRM vas trenutno navdušuje? Kaj bi priporočili v branje/poslušanje vašim kolegom?

Moje HRM znanje izvira večinoma kar iz prakse. Hvaležna sem, da sem pred prihodom v Spar delala v treh odličnih mednarodnih podjetjih, kjer sem spoznala ogromno mednarodnih konceptov in dobrih praks. Kar se same literature tiče sem še vedno najbolj pod vtisom literature za programa ICF Coach in Transakcijska analiza, saj sta programa trajala več let in sta verjetno tudi zato najbolj vplivala na moje načine razmišljanja in delovanja.

Navdih z vrha – Jaka Kavčič, izvršni direktor družbe Elektronček

/0 Comments/in /by

Jaka Kavčič, izvršni direktor družbe Elektronček

Trajnost postaja vse bolj pomembna pri oblikovanju vizije in usmeritve organizacij po vsem svetu. Predstavlja holističen pristop k ravnanju z našim planetom in družbo. Prav tako je odsev naše odgovornosti do prihodnjih generacij. Kaj trajnost pomeni vam in kakšno vlogo ima trajnost v strategiji vašega vodenja in organizacije kot celote?

Trajnost mi osebno pomeni spoštovanje okolja in družbe, v kateri delujemo. To je temelj za dolgoročni uspeh ne samo podjetja, ampak tudi družbe kot take. Je pa žal tako, da je beseda trajnost postala moda vsakdanjosti, resničnost pa je nekaj drugega. Pogovarjamo se o tem, da so škodljive plastične slamice, potem pa množično letimo v London, ker je to postalo splošno dostopno in kupujemo poceni tekstilne izdelke iz daljnega vzhoda, pa se nihče ne vpraša o emisijah transporta. V skupini Elektronček je trajnost ključni steber naše strategije, od energetske učinkovitosti naših izdelkov do etične nabavne verige in podpore lokalnih skupnosti.

Katere veščine in kompetence bodo odlikovale novodobne vodje? Kakšen je vaš pogled na to?

Novodobni vodje bodo morali biti prilagodljivi, tehnološko podkovani in sposobni hitrega sprejemanja odločitev. Poudarek bo na čustveni inteligenci, sposobnosti vzpostavljanja zaupanja in gradnje tima ter sposobnosti, da navdihnejo druge.

Kje prepoznavate največ vrzeli pri vodstvenih kadrih?

Največje vrzeli vidim v prilagajanju na digitalne tehnologije, razumevanju medkulturnih razlik in vodstveni vztrajnosti pri težavah, ki zahtevajo dolgoročne rešitve. Predvsem tukaj mislim na mlado generacijo, ki je prevečkrat neučakana in išče instant rešitve za hitro doseganje ciljev. Pogosto z mišljenjem, da so na internetu pobrali vso znanost tega sveta, pri čemer zanemarijo izkušnje starejših.

Delati na dolgi rok pomeni nenehen razvoj in učenje vse zaposlenih. Kako v družbi Elektronček spodbujate trajnostni razvoj in stalno učenje?

V skupini Elektronček spodbujamo trajnostni razvoj z rednimi izobraževalnimi programi in mentorstvom, ki promovira inovacije in osebni razvoj. To je del naše kulture in ključno za dolgoročni uspeh. Ravno smo zaključili z izobraževanjem na temo umetne inteligence, katerega so se udeležili vsi naši direktorji. Umetna inteligenca bo nedvomno krojila našo prihodnost in tisti, ki si tega ne bo priznal, bo imel velike izzive.

Kaj je po vašem mnenju ključno pri vodenju z namenom ohranjanja stabilnosti v nestabilnih obdobjih in ob različnih nepredvidljivih dogodkih?

Ključno je fleksibilno planiranje, proaktivno upravljanje tveganj in ohranjanje transparentne komunikacije, kar nam omogoča hitro prilagajanje in ohranjanje stabilnosti. Pri tem pa ne gre zanemariti odnosov med zaposlenimi, socialnega čuta in čustvene inteligence. Če so odnosi slabi, bo vsak pretres v podjetju povzročil še dodatno tveganje fluktuacije zaposlenih.

Na kakšen način spodbujate inovacije med zaposlenimi in kako se te inovacije odražajo v vaši strategiji vodenja?

Inovacije spodbujamo z okoljem, ki spodbuja ustvarjalnost in ne kaznuje neuspehov. Vključene so v strategijo, kot nenehno iskanje izboljšav naših procesov, storitev in izdelkov. Veliko se ukvarjamo z umetno inteligenco, imamo svoj »Data Scientists Center«. Prav neverjetno je, kako lahko pravilna obdelava podatkov pripomore k boljši odločitvi. Seveda pa ne gre pozabiti, da je naš lastnik, gospod Joc Pečečnik vodilni inovator igralniških aparatov v svetovnem merilu. To se še danes odraža v našem okolju, kjer vedno stremimo k najbolj inovativnimi rešitvami.

Investicijski družbi Elektronček ste se pridružili letos spomladi. S prevzemom te funkcije ste dejali, da boste kot novi izvršni direktor nadaljevali naložbe v najnaprednejše tehnologije in inovativne ideje, hkrati pa ohranjali fokus na nepremičninah in drugih priložnostih. Kaj prepoznavate kot najtežji izziv na področju vodenja in zaposlenih? Kje vidite največ priložnosti za razvoj in nadgradnjo?

Največji izziv je uskladitev hitro spreminjajočih se tehnoloških trendov z obstoječimi poslovnimi modeli. In pa dejstvu, da imamo v našem portfelju naložbe, ki so si med seboj popolnoma različne, kar seveda zahteva zaposlene z različnimi znanji, veščinami in izkušnjami. Poleg tega pa se naše investicije nahajajo v različnih državah, kjer se dnevno srečujemo z različnimi kulturami ljudi. Nedvomno pa je to tudi prednost za kontinuirano učenje in rast. Mednarodno okolje ti resnično veliko prinese.

Vloga HRM postaja vse bolj ključna pri zagotavljanju trajnostnega delovanja organizacije: vaš pogled na to?

HRM je ključen za uspeh podjetja. Zagotavlja, da imamo prave talente na pravem mestu in ohranjamo kulturo, ki podpira našo vizijo trajnosti in inovacije. V naših skupini je HRM organiziran na nivoju holdinga. Skrbi za ustrezen pretok informacij med vsemi našimi naložbami oz. med podjetji v naši posredni in neposredni lasti. Spodbujamo samostojnost za doseganje ciljev in si pri tem pomagamo.

Katere so vaše ključne prioritete za 2024?

Naša ključna prioriteta je nadaljnja integracija trajnosti v vse aspekte poslovanja, povečanje tehnološkega napredka in krepitve naše tržne pozicije. Pri čemer bomo fokus zaradi nepredvidljivega okolja preusmerili v tujino. Se pravi konsolidacijo naložb v Sloveniji, fokus na naložbah v tujini. Zasledujemo cilje, da bomo investirali v projekte z visoko dodano vrednostjo, saj vsi vemo, da so danes kadri ključen izziv. Predvsem pa imamo resnično srečo, da se lahko ukvarjamo s projekti, ki nas veselijo. Seveda niso enostavni, ampak če bi bili, bi se jih lotil vsak.

Kako poskrbite za osebno in karierno rast?

Ko se zaveš, da ne veš vsega, si na pravi poti. Moja rast temelji na nenehnem učenju, mreženju z različnimi strokovnjaki in refleksiji na pretekle izkušnje za izboljšave v prihodnosti.

Kako ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija na nižji točki in ko imajo izzivi podobo neskončnosti?

Zadnje čase sem spremenil svoje prehranske navade, kar mi precej pomaga. Rad preživljam čas s svojo ženo in v družbi prijateljev. Imam pa to srečo, da se naš lastnik, gospod Pečečnik še ni upokojil, kar je sicer že večkrat napovedal. Lahko je dan še nato naporen in težak, ampak on vedno prinese v pisarno tako pozitivno energijo, da vsi izzivi na enkrat postanejo enostavni.

Katere tri poslovne knjige bi bile po vašem mnenju najbolj dragocene za vaše kolege in zakaj?

  • “Good to Great” od Jima Collinsa, ker ponuja vpogled v to, kako podjetja dosegajo izjemnost.
  • “Principles” od Raya Dalio, ki razlaga pomen kulture in odločanja na podlagi načel.
  • “The Lean Startup” od Erica Riesa, ker promovira inovativnost in agilnost pri razvoju produktov in poslovanja.

Navdih z vrha – Jelena Samardžić, CEO, Baby Center (AKIDS)

/in /by

Jelena Samardžić, CEO, Baby Center (AKIDS)

Kako ocenjujete zaključek leta 2024 in kateri dosežki so vam dali največji zagon za načrtovanje ciljev za 2025?

Za nami je vse prej kot enostavno, a uspešno leto. Kljubovali smo gospodarskim, vremenskim in družbenimi izzivom, pri čemer je imela ključno vlogo faza zares dobre priprave na najpomembnejše sezone v letu. Celo leto smo proaktivno krepili organizacijsko kulturo in stavili na povezano, timsko, ciljno naravnano ekipo, ki neguje odnose in živi vrednote skupine.

Na kakšen način boste komunicirali strateške cilje za 2025, da bo ekipa začela leto z jasnim fokusom?

Pomembno je, da so strateški cilji rezultat soustvarjanja celotne vodstvene strukture in vključujejo uvide tistih sodelavcev, ki so dnevno operativno vpeti v procese, delo s strankami in trgom nasploh. Če so cilji oblikovani s skupnimi močmi, jih zaposleni lažje razumejo in »vzamejo za svoje«. Pa vendar se zavedamo pomena komunikacije strateških ciljev, pa tudi poslovnih; tako namenskih, kot tistih »pametnih« (SMART) z jasnimi kazalniki uspeha. Zato načrtujemo transparentno komunikacijo vodstvenemu kadru, pa vse do nivoja slehernega posameznika v podjetju, ki nepogrešljivo prispeva k zastavljenim ciljem. Še več. Pripravljamo strategijo interne komunikacije nasploh, da bomo pri zaposlenih okrepili zavedanje, kako pomemben člen naše zgodbe so in uvideli, da je prav vsak lahko navdih in razlog, da smo vsak dan boljši.

Kako organizacijska kultura vpliva na doseganje strateških ciljev – vaš pogled in izkušnje?

Organizacijska kultura je bistvena za dosego ciljev, zlasti pa uspešno premagovanje izzivov na poti.

Leta 2021 smo konsolidirali dve družbi ter pričeli gradnjo enovite kulture. Ni bilo lahko, a napredek je opazen, kar se odraža pri doseganju ciljev, večjemu zadovoljstvu zaposlenih, stopnji navdušenja naših kupcev, številu novih projektov … Hvaležni in veseli smo, da nam je na tej poti združevanja in transformacije pomagal prav Competo. Z izkušenimi strokovnjaki in premišljenim programom so nepogrešljivo prispevali k oblikovanjem novih temeljev. Menim, da je podjetje močno, kot je močan njegov najšibkejši člen. Prav kultura pa zmore krepiti kreposti in slabiti slabosti posameznika in ekipe.

Kateri izzivi so najbolj vplivali na krepitev organizacijske kulture v 2024 in kako boste te izkušnje uporabili za izboljšave v 2025?

Tudi pri nas se soočamo s fluktuacijo, pomanjkanjem kadra, zlasti na prodajnih mestih. Zaradi specifike asortimaja ter nujnosti svetovanja, moramo upoštevati jezikovne bariere, zato si z zaposlovanjem tujcev težje pomagamo.

Situacija nas je privedla do nujnosti optimizacije poslovnih procesov, ki se bo nadaljevala tudi v novem letu.

Zavedamo se pomena izobraževanj in blagoznanstva za kakovostno svetovanje kupcem, da bi lahko branili svojo konkurenčno prednost. Tu so še nove zakonodajne določbe in omejitve, pa trendi v vedenju potrošnikov. Zato smo že letos centralizirali nekatere »podporne službe« (marketing, kadrovska …), da bi lahko vzdrževali naboj enovite organizacijske kulture.

Brez jasnih fokusov in »sider« za 2025 ne bo šlo. Zato smo v zadnjem kvartalu pripravili retrospektivo leta ter delovanja in zakoličili smernice, da bomo lahko uspešno prekorakali izzivalno leto 2025, ki ne bo enostavno.

Kako nameravate v 2025 ohranjati ali še povečati motivacijo zaposlenih za doseganje ciljev?

Socialni dialog, slišati glas zaposlenega, strategija interne komunikacije, virtualna druženja in srečanja v živo, »praznovanja« malih in velikih zmag (mehki pristopi), izobraževanje vodij, krepitev kompetenc vodenja in komunikacije, pa vpliv na rast zaposlenih na prav vseh nivojih. Kombinacija mehkih veščin, pa finančnih stimulacij, shema napredovanj … Najpomembnejše je, da ljudje čutijo varnost, pripadnost, radi pridejo na delovno mesto in s srcem soustvarjajo zgodbo. Imamo srečo, da delujemo v branži s pozitivno konotacijo, smo »otročje igrivi«, pa vendar starševsko odgovorni«.

Katere veščine ste v 2024 prepoznali kot ključne za prihodnje vodje in kako boste te veščine razvijali v 2025?

Vodje so v strukturi našega delovanja pomembni za prenos informacij, dobro kondicijo kulture in poslovne uspešnosti, zato se zavedamo, kako pomembno je sodelovanje, timska naravnanost, pogum, pozitivna naravnanost, iskanje rešitev, proaktivnost, asertivna komunikacija, učinkovitost …

V 2025 nadaljujemo z izobraževanji, krepimo medosebne odnose in sodelovanja. Timsko delo je ključno za uspeh, zato cenimo raznolikost posameznikov, ki oblikujejo homogeno ekipo, ki koraka v smeri skupnih ciljev.

Kako se pripravljate na izzive, ki jih prinaša dinamično poslovno okolje, in kako te uvide vključujete v razvoj vodij?

Na eni strani proaktivno sledimo uredbam (na primer CSRD trajnostno poročanje), na drugi strani optimiziramo svojo ponudbo, da bi sledili potrebam kupcev in uporabnikov. Da bi bili uspešni, moramo slediti trendom, jih celo narekovati.

Iščemo drugačne, zapomljive, opazne načine komunikacije s ciljnimi javnostmi. Zavedamo se pomena vseživljenjskega učenja in medgeneracijskega povezovanja.

Kaj vas je zadnje obdobje naučilo o pomembnosti prilagodljivosti in kako boste to znanje prenesli v strateške načrte za 2025?

Kot trgovec hitro zaznamo spremembe delovanja trga ter trženjske spremembe. Pomembno je, da smo agilni, transparentni, da sledimo svojim vrednotam in udejanjamo vizijo, pri tem pa prilagajamo načine komunikacije, ponudbo, tudi delovanje timov in posameznikov nasploh. Čeprav klišejsko, se še kako zavedamo, da so spremembe v današnjem svetu edina stalnica, zato se jih ne bojimo, temveč se jih celo veselimo. Menimo, da lahko veliko prispevamo k boljši družbe ter ohranitvi okolja.

Kje vidite največje izzive pri uvajanju sprememb znotraj organizacije?

Velja pregovor »Navada je železna srajca«. Spremembe mnogim predstavljajo stres, strah. Ključno je postopno uvajanje sprememb, opogumljanje in transparentna komunikacija.

Čaka nas optimizacija procesov, ko bo treba »pozabiti« na to, kako smo delali včeraj in v novo leto odnesti tisto najboljše od danes, da bi bili lahko jutri še boljši. Tudi umetna inteligenca in napredne tehnologije, ki mnoge »strašijo«, ali bodo sploh še ohranili delo. Pa vendar, vse to nam lahko prispeva k večji učinkovitosti in ne gre za tehnološko konkurenco in substitut zaposlenim.

Kako okrepiti strateško usklajenost med različnimi oddelki, da bi dosegli večjo učinkovitost in sinergijo – vaš pogled?

Pomembno je, da se meje med oddelki zabrišejo. Silosna struktura v današnjem poslovnem svetu doživlja precejšen neuspeh. Ključno je sodelovanje vseh oddelkov, celotne organizacije, ne glede na funkcijo, lokacijo, staž v podjetju. Dislociranost znotraj držav ter mednarodno delovanje predstavlja izziv, zato je timska naravnanost, jasni cilji, strategija in nenazadnje jasna vizija še toliko bolj pomembna.

Kakšna je po vašem mnenju vloga vodstva pri oblikovanju strateške kadrovske funkcije?

Podjetje je močno kot je močan najšibkejši člen. Rezultat je plod kolektivnega delovanja. Kadrovska funkcija je strateška z vidika promotorstva novih načinov vodenja in razvoja družbe. Najprej med vodji, nato po celotni organizacijski strukturi.

Katere vrednote so za vas bistvene za uspešno voditeljstvo in kako se to odraža v delovanju organizacije?

Najprej bodi človek sočloveku. Empatija, občutek sprejetosti je ključna za soustvarjanje prijetnega delovnega okolja. Pomembno je, da znaš kot voditelj ali vodja na stvar pogledati objektivno in si naravnan k iskanju rešitev. Sodelavce lahko opolnomočiš, jim omogočiš, da se razvijajo, jim zaupaš, nagrajuješ učinkovitost in vodiš z zgledom.

Za vse to in še mnogo več pa je bistvena transparentna komunikacija; lahko preko letnih razvojnih pogovorov, kolegijev, timskih sestankov, bolj ali manj formalno …

Pomembno je, da ima organizacija osebne, timske in korporativne cilje, ki jih zasleduje.

»Zdrava kultura v zdravem podjetju«

/in /by

Martin Stariha, direktor naročnikov ter področja razvoja zaposlenih in kulture, Luna \TBWA

 

“Kultura je imunski sistem organizacije,” je znani rek profesorja Michaela Watkinsa, o katerem sem veliko premišljeval. Imunski sistem je neviden, v telesu nima konkretne lokacije, ne moremo ga prijeti, a vendar se slabo počutimo, če z njim ni vse v redu.

Točno tako je s kulturo znotraj organizacije, ki, tako kot imunski sistem, usmerja delovanje podjetja na vseh ravneh in vpliva na to, kako se zaposleni počutijo, kako samostojni so, ali si upajo prevzeti odgovornost za svoje odločitve, kako rešujejo konflikte, kakšna je njihova stopnje proaktivnosti in sodelovanja.

»Zdrava« kultura organizacije prispeva k zadovoljstvu zaposlenih, njihovi angažiranosti in posledično tudi k splošnemu uspehu podjetja. Prav tako ima moč privabljati in zadržati talente, saj posamezniki pogosto iščejo delovna mesta, ki so usklajena z njihovimi pričakovanji ter zagotavljajo podporo njihovemu dobremu počutju in sodobnim delovnim vrednotam.

Na agenciji Luna \TBWA se tega dobro zavedamo, saj že več let ljudi postavljamo na prvo mesto. Kultura naše agencije ne pomeni samo skupnega pogleda na to, kaj smo in kaj delamo, ampak tudi skupen pogled na to, kam stremimo, kako delamo, kaj nam je pomembno, kako uresničujemo cilje in kakšnim pravilom sledimo. Filozofija mreže TBWA, katere del je Luna, je Disruption® in ta se odraža tudi v kulturi agencije, saj ustvarjamo dolgoročno organizacijsko kulturo, ki je tesno povezana z našimi vrednotami. Kultura organizacije je na Luni \TBWA pomemben strateški steber.

Pri nas so v ustvarjanje kulture vpleteni vsi, saj gradimo kulturo vključenosti in pripadnosti. Če je kultura tesno povezana z vizijo in strategijo podjetja ter vključuje zaposlene, lahko bistveno prispeva k učinkovitemu doseganju strateških ciljev ter pozitivno vpliva na poslovne rezultate. Kultura se na Luni \TBWA začne s tem, kako nekoga sprejmemo in konča, kako se od nekoga poslovimo.

Pomembno nam je dobro počutje vseh zaposlenih v širšem pogledu: redno pridobivanje in podajanje povratnih informacij zaposlenim in od zaposlenih s ciljem izboljšanja dela, procesov, odnosov, občutka pripadnosti, vključenosti, slišanosti in izboljšanja splošnega počutja.

Ene najpomembnejših vrednot agencije so učenje, pridobivanje novih znanj in (profesionalna ali osebna) rast, kar se odraža tudi v skrbi za interne izobraževalne aktivnosti kot tudi za redni proces mentoriranja. Večkrat na mesec organiziramo interna izobraževanja LunaLEARN in LunaWORK, imamo aktiven knjižni klub in dobro založeno knjižnico, smo aktiven del naše panožne skupnosti, ob vsem tam pa imamo na Luni radi tudi praznovanja, druženja in skupno obiskovanje športnih dejavnosti.

Vsako leto brez izjeme organiziramo individualne letne razgovore, ki so priložnost, da se z zaposlenimi odprto in iskreno pogovorimo o priložnostih, željah, ciljih ali izziv. Da so letni razgovori postali srečanja, kjer se zaposleni počutijo varne in sprejete, nam je uspelo tako, da smo uvedli pravilo, da lahko zaposleni kadarkoli pristopijo do vodje in se z njim že tekom leta večkrat brez obsojanj pogovorijo, mu izrazijo mnenje, skrb ali zadovoljstvo.

Na kulturo zagotovo pozitivno vplivajo tudi refleksije, ki jih izvedemo po zaključku posameznega projekta, saj tako raziščemo, kaj je pri delovnih in komunikacijskih procesih teklo dobro (ali slabo) in kaj lahko v prihodnje še izboljšamo. K močni kulturi pripomorejo tudi manjše aktivnosti, ki se mogoče zdijo nepomembne, vendar tudi te koristno gradijo kulturo znotraj organizacije: kako nastopamo na družbenih omrežjih, kako pristopamo do obstoječih ali potencialnih naročnikov, kako iščemo nove zaposlene ali partnerje, kako skrbimo za razvijanje talentov, izvajanje mentorskega programa bootcamp Luna \TAKE OFF …

Pomen vlaganja v kulturo podjetja se je še okrepil s hibridnim načinom dela, ki ga vedno več zaposlenih pričakuje. Hibridno delo omogočamo tudi na naši agenciji, zahteva pa ta način dela premišljen in prilagodljiv pristop, da kultura podjetja ostane močna in pozitivna. Ohranjanje močne kulture v tem primeru prinaša številne izzive, saj fizična razdalja, različni delovni urniki in manj osebne interakcije vplivajo na dinamiko v podjetju.

Zelo smo veseli, da nam je uspelo ustvariti varno in hkrati izzivalno okolje, v katerem se sodelavci počutijo cenjene ter upoštevane. Prepričan sem, da nekaj že delamo prav, saj imamo na Luni \TBWA izjemno nizko fluktuacijo, kar je sicer v oglaševalskih agencijah bolj izjema kot pravilo. Stabilna struktura zaposlenih ima pozitiven vpliv tudi na naše poslovanje in odnose z naročniki, saj ti vedo, da se lahko na svojo stalno ekipo vedno zanesejo.

Organizacijska kultura je izjemno pomemben dejavnik pri oblikovanju izkušnje zaposlenih. Lahko deluje kot vir energije ali pa izčrpa in odvrača zaposlene. Vlaganje v kulturo podjetja bi morali biti pomemben strateški dejavnik vsakega podjetja. Na naši agenciji bo to zagotovo ostalo.

Za zaključek si bom sposodil besede pri Dali Bungič, direktorici skupine Luna \TBWA, kot jih je zapisala v svojem blogu:

»V kreativni industriji je ravno kultura ena pomembnejših sestavin in pogosto tudi naša bistvena razlikovalna lastnost, stkana iz nevidnih vezi, ki se manifestirajo v medsebojni povezanosti in pripadnosti.« 

Od uspešnosti k odličnosti: Vse se začne v nas samih

/in /by

Jan Nose, vodja Brand Centra pri G3 Spirits

“Discipline equals freedom” so besede in življenjsko vodilo upokojenega Navy SEAL-a, uspešnega podjetnika, strokovnjaka za vodenje, avtorja knjižnih uspešnic in podkasterja Jocka Willink-a. Tudi sam sem moral nekajkrat na glas prebrati ta, sedaj slavni rek, ki zna zveneti zelo vojaško in strogo. Ki pa tudi je, saj ga je avtor poosebil in začel živeti prav v prvem delu njegove karierne poti, kot mornariški specialec v Ameriški vojski. Bistvo sporočila, ki se zdi večini kontradiktoren, saj človek navadno ne povezuje pojmov discipline in svobode v istem stavku, se skriva globlje. Gre za način življenja in vedênja. Gre za prevzemanje odgovornosti nad samim seboj in svojimi dejanji, ki izhaja iz zmožnosti iskrene osebne zanesljivosti.

Prevzemanje odgovornosti: Osnova za osebno rast

Prevzemanje odgovornosti nad sabo pa je neposredno povezano z disciplino, saj najbolje deluje le, kadar jo živimo in “treniramo”. Redno in dnevno. Bolj, kot smo disciplinirani in dosledni do samega sebe, bolj postanemo samozavestni in zanesljivi. Samozavest pa pridobimo z dnevnim prevzemanjem odgovornosti in premagovanjem izzivov. Iz dneva v dan, iz situacije v situacijo in iz treninga v trening – ampak vedno, konsistentno in disciplinirano. Vidite, iskrena disciplina do nas samih nas v resnici osvobaja.

Zavedam se, da je prevzemanje osebne odgovornosti zelo subjektivna stvar, saj se neposredno navezuje na življenjsko situacijo posameznika. Starševstvo, družina, kariera, prijateljstvo, hobiji in interesi so le nekaj primerov koščkov mozaika, katerega sestavlja vsak sam skozi življenje. A prav za vsak košček, ki pripada določenemu delu mozaika, moramo dodati vsaj nekaj “disciplinskega lepila”, zato, da bo obstal. Ker je prevzemanje odgovornosti zase močno odvisno od posameznikovih prioritet in ker zanj ne obstaja skrivna formula, se bom navezal na področje, ki je meni najbližje. Področje, za katerega menim, da drži človeški mozaik najbolj pokonci in je neglede na starost, spol, karierno uspešnost ter status na koncu vedno odločujoči faktor: zdravje.

Skrb za zdravje in za naše psiho-fizično počutje bi moral biti temelj vsakega posameznika, posebno tistih na visokih obratih. V zadnjih letih slišimo in beremo čedalje več zgodb uspešnih posameznikov, ki so se zaradi preobremenjenosti znašli v hudih zdravstvenih težavah, izgorelosti, propadlih poslih in zakonih ali si celo vzeli življenje zaradi prevelikih pritiskov. Duh našega časa nas je morda celo malo prisilil k razmišljanju o dolgoživosti. O prioritiziranju lastnega počutja in zdravja. O kakovosti življenja. Nenazadnje je skrb zase, ta sposobnost, da se lahko zanesemo nase tako v psihičnem, kot tudi fizičnem smislu, osnova za dolgo in srečno življenje.

Fizična aktivnost: Najboljša naložba v dolgoživost

Kadar govorimo o dolgoživosti in kakovosti življenja je fizična aktivnost dokazano najbolj učinkovita dejavnost. Redna fizična aktivnost pozitivno vpliva na praktično vse organske sisteme v naših telesih, zavira razvoj kroničnih obolenj sodobnega časa in nas celo ščiti pred razvojem nevrodegenerativnih bolezni. Če bi učinek telovadbe lahko pretopili v tableto, bi bila ta brez dvoma največkrat predpisano zdravilo na svetu. Poleg preventivnih učinkov fizične aktivnosti pa se njeni pozitivni učinki prenašajo tudi na naše mentalno zdravje in počutje. Prispeva k ugodnem hormonalnem odzivu, ki neposredno vpliva na naše razpoloženje in kognitivne funkcije. Redno fizično aktivnost prav tako povezujemo z robustnejšim imunskim sistemom. Z dodajanjem telovadbe z bremeni pa bomo dolgoročno poskrbeli tudi za to, da ne bomo postali krhki zaradi zmanjšane kostne gostote in upada mišične mase, ki nastopi že v naših tridesetih in se z leti progresivno slabša.

Da, redna fizična aktivnost je za gotovo najbolj učinkovita navada, katero lahko uporabite, za izboljšanje vašega trenutnega počutja kot tudi dolgoročne kakovosti življenja. Prav tako pa je odličen način treninga prevzemanja odgovornosti zase.

Sam ne izhajam iz družine, kjer bi bil šport, disciplina in predanost k fizični pripravljenosti kakršnakoli vrednota. Prav tako nisem nikoli resno treniral nobenega športa, za kar mi je sedaj žal. Moja pot k osebni odgovornosti in disciplini se je bolj intenzivno začela pred približno štirimi leti, ko sem v času pandemije in po prebolelem kovidu, bolj intenzivno pričel spremljati pojem dolgoživosti, kjer mi je pojem dolgega in kakovostnega življenja vnel globok in oseben interes. Takrat sem prvič naletel na preplet pojmov discipline in svobode in hitro ugotovil, da je za to svobodo, katero sem si interpretiral kot osvobojenost ob bolezni in željo po sposobnosti premagati kakršnokoli oviro, potrebno veliko truda. Najtežji del tega truda in vložka pa je konsistenca in sposobnost sledenja začrtanemu protokolu treningov in življenjskih navad.

In kako sem dosegel dolgoročno konsistenco? Verjetno ste ugotovili sami: z disciplino. Tako sem začel še bolj redno trenirati, moje vodilo je “vsak dan nekaj”. Treniram vedno glede na počutje, nivo energije in poslušam kaj mi telo tisti dan sporoča. Nato za kakovostno regeneracijo poskrbim z uravnoteženo prehrano, kateri sem dodal nekaj preverjenih supletmentov. Izboljšal sem kakovost spanca z boljše urejeno spalno higieno in rutino. Dodal sem vaje za mobilnost in razpršil fizično aktivnost na še več različnih tipov… Vse to in verjetno še kaj je s časom postalo del skrbi za moje psihofizično počutje. Redno in konsistentno, lahko bi rekli tudi kot del osebne higiene. Brez zanašanja na motivacijo, saj je ta le momentalna.

Vpliv discipline na vsakdanje življenje in odnose

Do odličnosti me je pripeljala samo-disciplina. Rezultati odgovornosti do samega sebe pa so večplastni. Na osebnem nivoju se lahko pohvalim, da sem imel v zadnjih štirih letih samo dva dni bolniškega staleža. Sem verjetno v življenjski formi fizične pripravljenosti in splošnega zdravja. Moje splošno dobro počutje in občutek sposobnosti, da zmorem več kot si mislim, je pozitivno vplivalo na kakovost mojega življenja. Posledično sem postal boljši mož, prijatelj, sin, brat, stric, sodelavec in sosed. Samo-disciplina se mi je usedla v podzavest in postala del mene. Naredila me je bolj proaktivnega in mirnega v situacijah, ki bi me sicer lahko iztirile.

Lahko vam potrdim, da me je “reden stres” naredil mnogo odpornejšega. Z dnevnim premagovanjem nepredvidljivih situacij in napornih treningov, kjer se redno izzovem in grem “še malo dlje”, sem pridobil tudi na samozavesti v svojem poslovnem okolju. Lažje prevzamem odgovornosti, z večjim zanosom se podam v projekte, četudi so izven moje cone udobja in delovnih nalog ter se namensko učim novih področij posla, ki se nenehno razvija.

Moč kolektiva: Ko osebna odgovornost postane timska prednost

Zaradi svoje “lastne odgovornosti” pa tudi želim verjeti, da sem postal boljši zgled za svoje bližnje. V G3 Spirits, kjer sem zaposlen, organiziram tedenske skupinske treninge “G3 Miga”. Ravno zaradi narave dela v distribuciji in zastopstvu različnih blagovnih znamk pijač, je še toliko bolj pomembno, da poudarjamo skrb za svoje zdravje. Cilj skupinskih treningov je, da poskrbimo za boljše fizično počutje sodelavcev, jih motiviramo k redni fizični aktivnosti in v timskem duhu povežemo med vadbo. Ko vsi skupaj naredimo trening po svojih najboljših močeh in premagamo samega sebe ter si čestitamo, se ta “osebna odgovornost” skupinsko potencira in prelije iz posameznika na kolektiv. Pozitivni aspekti izidov posameznikove skrbi zase se v različnih kolektivih samo še potencirajo s številčnostjo skupine ljudi, ki so disciplinirani pri svojih dnevnih “zdravih navadah”. Vidite, prav zato, se vse začne v nas samih.

Ste opazili našo komunikacijsko akcijo?

/0 Comments/in /by

COMPETO – RAZVOJNE STORITVE

Z agencijo Luna \TBWA smo zasnovali prav posebno komunikacijsko akcijo. V njej smo predstavili Competo kot strokovnjaka in najboljšega partnerja za razvoj sistemov, organizacij in ljudi.

Večina podjetij, ki se ukvarjajo z upravljanjem človeških virov, ima dostop do številnih raziskav s področja trendov delodajalcev in pričakovanj iskalcev zaposlitve ter sodobnega upravljanja s človeškimi viri. S temi podatki lahko pri razvijanju strategij naredijo zares veliko. A dostop do teh podatkov imajo vsi. Naša prednost se skriva drugje – v samem bistvu podjetja, ki je posluh za ljudi. Pri našem delu prisluhnemo tako zaposlovalcem kot iskalcem zaposlitve. To nam omogoča, da dodobra razumemo želje, potrebe in zahteve obeh strani, vključenih v zaposlitveni proces.

Zato imamo v Competu edinstven vpogled v trg dela, ki ni le splošen, ampak tudi zelo specifičen za slovenski trg in posamezne branže.

V komunikacijski akciji smo želeli poudariti naše znanje in izkušnje pri razvoju sistemov, organizacij in ljudi. Z raziskavami in rednim delom imamo vpogled v zanimive podatke, ki smo jih v kampanji postavili v ospredje. V kampanji vodilne odločevalce v podjetjih soočamo z resnično sliko zaposlitvenega trga in mnenji zaposlenih ter predstavljamo naša orodja kot ključna za reševanje izzivov zaposlovalcev . Več informacij o naših rešitvah si lahko ogledate na strani Razvoj ljudi in organizacij.

Kampanja je primarno potekala na omrežju LinkedIn, kjer je ciljna skupina najbolj aktivna.

MM Opaženo: https://www.marketingmagazin.si/opazeno/razvojne-storitve

Kreativni materiali: Linkedin materiali

 

Ni vse na vodji

/0 Comments/in , , /by

Najprej znanost nato moje modrovanje na temo psihološke varnosti. Če slučajno še niste zasledili Ted(x) Talk profesorice (Harvard Business School) Amy Edmondson na temo psihološke varnosti, toplo priporočam klik na povezavo . Kljub temu kratek povzetek njene raziskave.

Psihološka varnost – raziskava 

Profesorica je s svojim raziskovalnim timom preverjala, ali boljše ekipe oz. timi zdravstvenih delavcev v bolnišnicah naredijo manj napak. V ta namen so izpeljali analizo kakovosti oskrbe bolnikov. Pridobili so podatke o številu narejenih napak v posameznih bolnišnicah, ki se zbirajo na podlagi poročanja zdravstvenih timov o lastnih napakah. Zaključek analize podatkov je Amy presenetil. Namreč, ugotovili so, da boljši timi zdravnikov in medicinskih sester naredijo več napak, vsaj glede na poročanje o napakah. Najprej jo je zaskrbelo, da je nekaj narobe s podatki. Potem pa je začela raziskovati idejo, da so tiste ekipe, ki so bolj odprte do pogovora o napakah, tudi boljše. Da bi preverila, ali je temu tako, je mlade raziskovalce, ne da bi pojasnila zakaj, poslala nazaj na teren. Njihova naloga je bila, da samo opazujejo ekipe zdravnikov pri delu ter ji nato poročajo o dinamiki.

Kar so njeni sodelavci prepoznali sami je bilo, da je bila v določenih zdravstvenih timih prisotna veliko bolj odprta klima. Ko so primerjali ta opažanja s prvotnimi podatki, so to bile tiste ekipe, ki naj bi naredile več napak in istočasno tudi bile boljše. Njena raziskava je čudovit prikaz tega, kakšen pomen ima občutek psihološke varnosti za učenje. Če so ljudje pripravljeni spregovoriti, je to lahko priložnost za skupinsko učenje ter rast v vedno boljši tim.

Da, namerno sem napisala občutek in ne samo psihološka varnost

Ker jo tako tudi razumem, da gre za nekaj neotipljivega, spremenljivega, informacijo samih nas sebi, ali se bomo s tem, ko spregovorimo kolosalno zafrknili, ali pa naredili nekaj dobrega zase. Čustvovanje je tisto, ob katerem ozaveščamo psihološko varnost in to tako v primeru neprijetnih kot prijetnih čustev. Psihološka varnost vedno je, pa če delamo v timu, kjer se kriči ob napakah, ali v timu, ki se ob napakah uči. Kot ključno vidim to zavedanje, da nam tega nihče ne more vzeti, da je to del vsakega posameznika in smo v sebi vedno psihološko varni. Ker če bi bila na drugi strani psihološka ne-varnost, kaj bi potem bilo to? To, da sploh ne spregovoriš, ampak ti nekdo prebere misli in jih potem fašeš? Verjetno je tako, ko delaš s psihologi, ampak to vprašajte moje sodelavce, sama težko rečem.

Zrelost vodje

To, da je psihološka varnost že del vsakega od nas, izpostavljam, ker verjamem, da je v timu pomembno, da jo vsak član izraža. Vodja ima res kot najbolj opazovani tudi večji vpliv na dinamiko tima. Ni pa edini zaslužen, da se tim pogovarja tudi o neprijetnih temah in napakah, da sodelavci izražajo svoja pričakovanja, da se išče podporo ter pomoč v timu. Večina timov v organizacijah ter podjetjih Slovenije ima vodje, ki so dovolj zreli, da lahko bolj ali pa nekoliko manj spretno zasledujejo omenjeno skupaj s sodelavci.

Veliko se pogovarjamo o nefunkcionalnih timih, ”problematičnih” vodjah, a v resnici večina timov v našem gospodarstvu (nekako) funkcionira in so njihovi vodje vsaj ”solidni”. Moj razmislek je vezan na njih in tu izključujem delovno okolje, v katerem so ljudje najbolj varni, če dajo odpoved.

V večini teh zdravih delovnih okolij pa prepoznavam sledeče – ljudje v timih veliko čakajo. Čakajo, da bo vodja povedal, kaj bo naslednji korak. Čakajo, da bo vodja rešil konflikt. Čakajo, da bo vodja vprašal, kaj potrebujejo. In potem vse do skrajnega primera, ko samo še čakajo na penzijo. To niso zadovoljni ljudje, ker nekdo, ki čaka, se ne počuti ravno uspešnega v skrbi zase. Posameznik, ki se zaveda, da je sam odgovoren za svoje dobro počutje, ne čaka. Takšen posameznik se veliko ukvarja s svojim vedenjem znotraj tima ter ne s tem, kaj je narobe z drugimi. Vidi povezavo med lastnim doprinosom ter počutjem. (Psihološka) varnost je ocena, da imam dovolj informacij zase.

Nekdo, ki se zaveda, da za varnost potrebuje te informacije jih aktivno pridobiva – sprašuje sodelavce in vodjo, preverja svoja pričakovanja, deli izkušnje ter išče povratno informacijo… ter na takšen način dodaja k psihološko varnemu okolju tima. Psihološka varnost se tako začne in konča pri vsakemu od nas.

Navdih z vrha – Tomaž Berločnik, partner Competo

/in /by

Tomaž Berločnik, partner Competo

 

Kakšen vpliv ima organizacijska kultura na doseganje strateških ciljev?

 

Organizacijska kultura je ključnega pomena za usklajenost s strateškimi cilji podjetja in ima pomemben vpliv na njihovo doseganje. Močna kultura, ki je usklajena s strategijo podjetja, usmerja vedenje zaposlenih ter povečuje njihovo osredotočenost in angažiranost pri doseganju zastavljenih ciljev.

Sodobna organizacijska kultura se osredotoča na spodbujanje motivacije in zadovoljstva zaposlenih, krepi odprtost, sodelovanje, timsko delo, kreativnost, prilagodljivost, odprto komunikacijo ter, kar je še posebej pomembno, zaupanje. Takšna kultura vodi do boljših in hitrejših odločitev ter povečuje produktivnost. Izboljšuje sodelovanje med ekipami in omogoča hitrejše prilagajanje na spremembe v poslovnem okolju, kar posledično vodi do učinkovitejšega doseganja strateških ciljev.

Velikokrat pa voditelji pozabimo, da je organizacijsko kulturo potrebno aktivno oblikovati in jo tudi vzdrževati. Iz izkušenj lahko potrdim, da organizacijska kultura, ki je usmerjena k sodelovanju, inovacijam in nenehnemu učenju, bistveno povečuje verjetnost doseganja strateških ciljev.

 

Katere kompetence bodo po vašem mnenju najpomembnejše za prihodnji uspeh organizacij?

 

V prihodnosti bodo uspešne organizacije tiste, ki bodo omogočale prilagoditev in rast v hitro spreminjajočem se poslovnem okolju. Poleg standardnih kompetenc bodo morale organizacije razviti sposobnost hitrega prilagajanja spremembam in novim okoliščinam, razvijati inovativne ideje ter učinkovito sodelovati v raznolikih ekipah. Izmenjava znanj in osredotočanje na razumevanje ter upravljanje čustev bosta ključna za izboljšanje odnosov ter komunikacije med zaposlenimi.

Poleg tega bo za uspeh pomembno razumevanje in uporaba novih tehnologij ter podatkovne analize za optimizacijo odločanja. Organizacije, ki se bodo sposobne učinkovito prilagajati tem zahtevam, bodo bolje opremljene za soočanje z izzivi sodobnega poslovnega sveta.

 

Kakšna je po vašem mnenju vloga vodstva pri oblikovanju strateške kadrovske funkcije?

 

Vloga vodstva pri oblikovanju strateške kadrovske funkcije je ključna in obsega več pomembnih vidikov. Z aktivno vlogo vodstva pri oblikovanju strateške kadrovske funkcije lahko organizacije dosežejo boljše rezultate in povečajo svojo konkurenčnost. Z oblikovanjem jasne vizije in ciljev vodstvo postavi in usmerja razvoj kadrovske strategije, tako da le ta podpira celotno poslovno strategijo.

Pomembno je, da vodstvo aktivno spodbuja razvoj zaposlenih, kar vključuje mentorstvo, izobraževanja in načrtovanje kariernih poti. S politiko odprtega komuniciranja ter sodelovanja med oddelki omogoči kadrovskemu oddelku boljše razumevanje potreb in izzivov ostalih poslovnih funkcij. Prav tako moramo biti voditelji proaktivni pri uvajanju sprememb v kadrovski strategiji, da se organizacija lahko hitro odzove na spremembe v poslovnem okolju.

 

Kako pomemben je razvoj vodstvenih veščin za doseganje strateških ciljev organizacij?

 

Vlaganje v razvoj vodstvenih veščin je bistveno za uspeh organizacije in dosego njenih strateških ciljev. Dobri voditelji se nenehno izpopolnjujejo na področju komunikacije, kritičnega razmišljanja, analitičnih sposobnosti ter oblikovanja in vzdrževanja učinkovitih ekip.  Osredotočajo se na različne vodstvene pristope, načine motiviranja ter spodbujanja kulture učenja in razvoja.

Z razvojem teh veščin voditelji gradimo zaupanje in odprto komunikacijo, kar povečuje angažiranost zaposlenih in zmanjšuje konflikte. Takšen pristop voditeljem omogoča sprejemanje premišljenih odločitev, kar je ključno za uspešno vodenje.

Kako gledate na merjenje uspešnosti in učinkovitosti vodstvenih ekip?

 

Merjenje uspešnosti in učinkovitosti vodstvenih ekip je ključno za doseganje strateških ciljev in izboljšanje delovanja organizacije. Predstavlja pomembno orodje za analizo in optimizacijo procesov ter uresničitev dolgoročnih ciljev podjetja.

Uspešnost je mogoče oceniti le, če so cilji jasno opredeljeni. Uporaba ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI) pomaga oceniti napredek in uspeh vodstvenih ekip. Poleg tega pridobivanje povratnih informacij od zaposlenih, kolegov in nadrejenih omogoča celovito oceno vodstvenih veščin in njihove učinkovitosti. Te povratne informacije so dragocene za razumevanje vpliva vodstva na organizacijo.

Pomembno je, da merjenje uspešnosti ne služi zgolj za ocenjevanje, temveč tudi za spodbujanje razvoja in rasti vodstvenih ekip. Spodbujanje odprte komunikacije in povratnih informacij med vodstvom in zaposlenimi krepi zaupanje in angažiranost, kar pozitivno vpliva na splošno klimo v organizaciji.

 

Kako podjetja po vašem mnenju pristopajo k pripravljenosti na prihodnje trende in globalne izzive glede trga dela?

 

Uspešna podjetja se zavedajo pomena trga dela in temu posvečajo veliko časa ter pozornosti. Pristopajo na več načinov, pri čemer razvijajo strateške načrte za prihodnost, ki vključujejo analizo ključnih trendov, kot so avtomatizacija, digitalizacija in demografske spremembe. Vlagajo v razvoj kompetenc zaposlenih, da bi jih pripravili na tehnološke spremembe in zahteve trga. Velik poudarek dajo raznolikosti in vključevanju. Redno spremljajo trende ter se povezujejo z zunanjimi inštitucijami, kar jim omogoča hitro prilagajanje strategij in razvoj programov, ki ustrezajo potrebam prihodnjega trga dela.

Verjamem, da se uspešna podjetja zavedajo tudi pomena znamke delodajalca. Znamčenje podjetja kot privlačnega delodajalca je namreč ključno za privabljanje in zadrževanje talentov v dinamičnem poslovnem okolju, saj močna znamka ne le izboljšuje prepoznavnost podjetja, temveč tudi ustvarja občutek zaupanja in pripadnosti med zaposlenimi. S takim pristopom se lahko podjetja učinkovito pripravijo na prihodnje izzive in izkoristijo nove priložnosti.

Kje vidite največje ovire pri upravljanju sprememb znotraj organizacij?

 

Najbolj pomembno pri upravljanju sprememb znotraj organizacije je, da vodstvo pokaže jasno zavezanost in podporo pri uvajanju sprememb. Naslavljanje teh ovir zahteva proaktiven pristop, odprto komunikacijo ter vključevanje zaposlenih v proces sprememb. Ljudje pogosto nismo naklonjeni spremembam zaradi strahu pred neznanim ali izgubo nadzora, kar lahko vodi do negativnega vzdušja. Velika ovira se pogosto skriva v pomankanju komunikacije, ki je lahko nejasna ali neustrezna, pri čemer se premalo poudarja razloge in koristi sprememb. Brez jasnih ciljev in načrtov se lahko proces sprememb hitro izgubi in ne doseže pričakovanih rezultatov, kar vodi do zmede in negotovosti med zaposlenimi.

Velikokrat pozabimo, da organizacijska kultura, ki ne spodbuja inovacij ali prilagodljivosti, lahko znatno ovira uspešno izvajanje sprememb. Brez ustreznega usposabljanja in podpore se zaposleni ne bodo počutili pripravljene na nove izzive.

 

Kakšen pomen pripisujete trajnosti in družbeni odgovornosti v poslovanju podjetij?

 

Družbena odgovornost in predvsem trajnost imata ključen pomen ter sta odločilna za uspeh in preživetje podjetij v globalnem gospodarstvu. Trajnostni pristopi, ne le da prispevajo k dolgoročnemu uspehu podjetij, ampak tudi podpirajo stabilnost in rast v spreminjajočem se poslovnem okolju. Gradijo zaupanje med potrošniki, zaposlenimi in deležniki, kar krepi znamko delodajalca in razlikovanje na trgu.

Z upoštevanjem družbene odgovornosti in trajnostnih praks se zmanjšujejo tveganja, povezana z okoljskimi in socialnimi vprašanji, kar dolgoročno koristi poslovanju. Prav tako trajnostne pobude pogosto spodbujajo inovacije, saj podjetja iščejo nove načine za optimizacijo procesov in zmanjšanje odpadkov.

Katere vrednote so po vašem mnenju ključne za uspešno voditeljstvo in kako vplivajo na organizacijo?

 

To so vrednote, ki oblikujejo organizacijsko kulturo in izboljšujejo učinkovitost, inovativnost ter splošno zadovoljstvo zaposlenih.

  • Vizionarstvo: jasna vizija in strategija motivirata zaposlene, da se uskladijo z dolgoročnimi cilji in si prizadevajo za skupen uspeh.
  • Integriteta: voditelji, ki delujejo pošteno in etično, gradijo zaupanje, kar vodi do večje zvestobe zaposlenih in boljše delovne klime.
  • Zaupanje: gradnja zaupanja povečuje angažiranost zaposlenih in zmanjšuje fluktuacijo.
  • Empatija: razumevanje potreb in čustev zaposlenih spodbuja timsko delo ter povečuje motivacijo in zadovoljstvo.
  • Komunikacija: odprta in jasna komunikacija zmanjšuje nesporazume in povečuje učinkovitost, kar prispeva k boljšemu usklajevanju ter sodelovanju.
  • Odgovornost: voditelji, ki prevzemajo odgovornost za svoja dejanja, vzgajajo kulturo odgovornosti, kar povečuje produktivnost in izboljšuje rezultate.
  • Prilagodljivost: prilagodljivi voditelji so bolj sposobni voditi svoje ekipe skozi negotovosti in nepredvidljive situacije.