Pomen poglobljenega razumevanja organizacijske klime

/0 Comments/in , /by

Kaj je organizacijska klima in povezanost z organizacijsko kulturo

Organizacijsko klimo se pogosto opredeljuje kot »vzdušje« pri delu ali kot zadovoljstvo zaposlenih. Čeprav kaže tudi na zadovoljstvo zaposlenih, je v bistvu mnogo več kot zadovoljstvo z delom in pri delu in več kot zgolj vzdušje. Je posplošen odnos, ki ga imamo zaposleni do svojega dela in organizacije. Predstavlja torej, kako zaposleni doživljamo svoje delo, delovno okolje, organizacijo kot celoto in odnose v njej (je produkt našega skupnega doživljanja).

Organizacijska kultura predstavlja značilnosti pogojev, ki jih organizacija ustvarja za uspešno delo in neposredno vpliva na organizacijsko klimo. Klima predstavlja naš odnos do vseh teh različnih pogojev – do organizacijske kulture (dejanske in želene). Iz »tega odnosa« pa je moč razbrati, kako zadovoljni smo s pogoji za delo, ki jih na eni strani sicer ustvarja organizacija, na drugi strani pa jih soustvarjamo vsi zaposleni. Pogosto se v kontekstu klime govori tudi o zavzetosti – mnogi enačijo ta dva izraza. Zavzetost v bistvu predstavlja del klime. Predstavlja način, kako pristopamo k delu, ki je posledica našega odnosa do dela samega, delovnega okolja in odnosov. Organizacijska klima tako vpliva na zavzetost zaposlenih in tudi na delovno uspešnost.

Organizacijsko klimo občutijo vsi zaposleni in vpliva na njihovo vedenje

Naš odnos do nečesa vpliva (zavedno in nezavedno) na naše odločitve, vedenje. Tako klima vpliva na vedenje zaposlenih. Čeprav morda nimajo vsi zaposleni povsem enakega odnosa do organizacije ali dela, enakega mišljenja. Klima je tako proces, ki ga določajo odnosi, počutja, doživljanja zaposlenih in ne objektivni kazalniki v organizaciji.

Vizija, strateški poslovni načrt, cilji, pravilniki ipd., dajejo okvirje dela. Zaposleni pa te okvirje doživljajo na določen način in se skladno s svojim doživljanjem vedejo. Zaposleni posredno vplivajo na kulturo in splošno kakovost odnosov v organizaciji. Še več klima lahko vpliva na način, kako zaposleni doživljajo svoje vodje (in v splošnem vodstvo). Vpliva pa tudi na to, kako ocenjujejo njihovo kompetentnost. Presojanje vodij ne poteka zgolj skozi posameznikova opažanja vedenj vodij.  Poteka skozi odnos, ki so ga zaposleni oblikovali do vodje, oddelka, drugih oddelkov in celega podjetja. Po drugi strani pa vodstvo podjetja lahko vrednoti kompetence zaposlenih skozi vse tiste značilnosti, ki so iz vidika organizacijske kulture pomembne.

Se pravi vrednoti in spodbuja razvoj tistih kompetenc pri zaposlenih, ki se jim zdijo pomembnejše na podlagi okvirjev, ki jih določa organizacijska kultura. Na tem mestu se pojavi vprašanje, kaj če ta kultura predstavlja v bistvu zaželeno kulturo in ni skladna z dejansko kulturo v organizaciji? Kako je potem realno vrednotenje kompetenc zaposlenih? In še pomembneje, kako to vpliva na organizacijsko klimo?

Pomen poznavanja organizacijske klime

Če klimo razumemo kot odnos zaposlenih do dela, delovnega okolja, oddelka, organizacije, odnosov v podjetju itd., kaj nam pravzaprav pove poznavanje klime? Razumemo lahko, ali imajo zaposleni dober oz. pozitiven ali slab oz. negativen odnos do organizacije, dela … ipd. Iz tega pa lahko sklepamo na njihovo zadovoljstvo z različnimi vidiki dela. Pri tem je pomembno upoštevati dejstvo, da je naš odnos redkokdaj črno – bel. Zanj so značilne različne nianse. Zato tudi zadovoljstvo (nezadovoljstvo) »v ozadju tvorijo različne nianse«.

Kaj nam sedaj razumevanje zadovoljstva zaposlenih v bistvu pove? Zakaj je smiselno meriti klimo in kakšna je uporabna vrednost informacij, ki jih pridobimo?

Če postavimo določen kriterij zadovoljstva zaposlenih lahko razumemo, kako izboljšati njihovo zadovoljstvo na različnih področjih. Posledično lahko razumemo, kako vplivati na organizacijsko klimo. Bolj zadovoljni zaposleni imajo verjetno boljši odnos do organizacije, dela, oddelka, vodje …ipd. Kar se lahko odraža v njihovem bolj učinkovitem ali zavzetem vedenju. Vendar je to nekoliko poenostavljeno razumevanje, kaj pravzaprav pomeni človeško zadovoljstvo. Skrb za kakovostno klimo pomeni več, kot košara svežega sadja, ki je na volj zaposlenim za prigrizke. Pomeni več kot kavni avtomat ali letni teambuilding ali športne igre ipd. Da bi lahko aktivnosti za izboljšanje zadovoljstva zaposlenih, za izboljšanje njihovega odnosa in torej klime, učinkovito prepoznali, razumeli in vpeljali v prakso, potrebujemo pravzaprav razumeti koncept zadovoljstva – kaj vpliva na to, da je posameznik zadovoljen.

Pomembno je torej, da razumemo koncept človeškega zadovoljstva in motivacije. Meritve klime naj bodo podprte s poglobljenim razumevanje človekovega psihološkega delovanja. Pristop, vprašalnik, ki ga uporabljamo, naj bo teoretično podkrepljen. Na ta način lahko razumemo globino rezultatov meritev organizacijske klime. Na tej osnovi načrtujemo bolj celovite aktivnosti, ki spodbujajo spremembe na širših področjih, kar lahko pomembno vpliva na klimo. Tako na primer povprečen rezultat na vprašanjih, ki se tičejo zadovoljstva s kakovostjo medosebnih odnosov, govori o potrebi po dvigu kakovosti odnosov. V ta namen lahko načrtujemo npr. teambuilding, izlet, športni dan, druženje ob kavi, sladici ipd. Toda, ali je to dovolj? Če želimo s posamezno aktivnostjo dolgoročno vplivati na kakovost odnosov, je pomembno, da razumemo, kaj vse lahko vpliva na izgradnjo kakovostnih odnosov in kako so odnosi povezani s človeško motivacijo.

Kakovost odnosov igra v okviru klime pomembno vlogo

Konflikti, nesporazumi, neustrezna komunikacija, kritike, tvorba skupin mi-oni, nezrela tekmovalnost, ne-poslušanje, neupoštevanje, zaničevanje ipd. zelo pomembno vplivajo na počutje posameznika. Vplivajo tudi na vzdušje v posameznem timu, oddelku in širše podjetju. Lahko so zaposleni zelo zadovoljni z objektivnimi pogoji za delo, ki jih ponuja organizacija, a je klima lahko slaba zaradi kakovosti odnosov. Zato je še kako pomembno razumeti pomen odnosov, kaj vse vpliva na njihovo kakovost in kako načrtovati aktivnosti, ki dolgoročno krepijo kakovost odnosov, povezovanje ljudi in učinkovito sodelovanje.

Kaj je pomembno v praksi pri merjenju organizacijske klime? 

 

Ključno je dobro poznavanje orodij, ki jih uporabljamo za merjenje klime. Le ta naj bodo podkrepljena z določeno teorijo. Pomembno je razumeti, kakšna je kakovost pridobljenih rezultatov in kako rezultate lahko razložimo, razumemo.

V meritve klime so običajno vključeni različni vidiki (odnosi pri delu, plača in druge bonitete, vodenje, značilnosti dela …). Te vidike, čeprav jim merimo ločeno, je pomembno razumeti celostno, njihove medsebojne povezave in vplive. Potem pa tudi razmisliti o tem, kakšna je povezanost z organizacijsko kulturo (kaj nam rezultati povedo o organizacijski kulturi). Tako lahko razumemo, ali so potrebne določene spremembe na ravni organizacijske kulture, ki bi najbolje vplivale na izboljšave klime.

Ključen je načrt aktivnosti za izboljšave klime, ki ga implementiramo v prakso. Načrtujemo aktivnosti, ki so dolgoročne in ki lahko celostno vplivajo na izboljšavo klime. To pomeni, da lahko vplivajo na več merjenih vidikov. Lahko načrtujemo enkratne aktivnosti. Pomembno pa je, da imajo širši oz. bolj celostni vpliv – ne zgolj na tisto področje, zaradi katerega so primarno načrtovane (npr. da s timbuildingom naredimo več kot to, da se ljudje za en dan ali vikend bolje spoznajo).

Za poglobljeno razumevanje dogajanja v organizaciji ob meritvah klime opravimo tudi meritve organizacijske kulture

Če hočemo poglobljeno razumeti dogajanje v organizaciji in celovito pristopiti k načrtovanju sprememb, izboljšav, se ob meritvah klime izvede tudi meritve organizacijske kulture. To omogoča razumevanje njunega medsebojnega odnosa in načrtovanje ustreznih sprememb tako na nivoju klime kot kulture.

Ne glede na to, kaj nam rezultati merjenja klime povedo, je skrb za kakovost odnosov pri delu zelo pomembna za motivacijo, zavzetost zaposlenih in psihofizično dobro počutje. Kakovost odnosov pomembno vpliva na naše počutje pri delu. Pogosto so dobri odnosi tisti, ki vplivajo na boljše doživljanje dela in organizacije, pa čeprav so določeni bolj objektivni pogoji dela potrebni spremembe. Zaposleni se pogosto npr. pritožujejo glede plače, a kljub temu lahko ostajajo v podjetju, če se dobro razumejo s sodelavci in vodjo. Zelo hitro pa lahko odidejo, če so odnosi s sodelavci ali vodjo zelo slabi, kljub visoki plači (in zadovoljstvu z drugimi pogoji za delo).

Q&A – Ali bo pandemija pustila posledice na medosebnih odnosih?

/0 Comments/in , /by

Potrebe so univerzalne in gonilna sila našega delovanja. Ves čas delujemo v smeri njihovega zadovoljevanja, saj tako zasledujemo osebno ravnovesje. Vsi imamo enake skupine potreb. Ena od teh skupin so tudi potrebe po pripadnosti. Slednje vključujejo občutek povezanosti, pripadnosti, ljubezni, naklonjenosti, bližine… Ob tem so naše ideje, kako in kdaj smo uspešno poskrbeli za naše potrebe (v tem primeru se predvsem navezujem na skupino potreb po pripadnosti), različne od posameznika do posameznika. Ne glede na to, kaj za nas predstavlja povezanost, pripadnost, bližino itd., to je nekaj, česar nismo pripravljeni kar tako spustiti in smo v teh naših idejah lahko zelo rigidni in trmasti.

Če jaz verjamem, da se ljubezen izkazuje skozi dejanja in ne besede, mi to, da mi partner redno izpoveduje ljubezen, ne bo pomenilo kaj dosti. Sama bom ob tem ves čas skrbela, da bom skozi dejanja izražala to naklonjenost. On pa si bo želel podoknice. Da, pogovor o naših idejah tu igra ključno vlogo). Moja hipoteza je, da četudi v času epidemije iščemo nove kreativne načine, kako zadovoljevati potrebe po pripadnosti, pa od naših prvotnih idej ne bomo kar tako odstopili. Morda bo še nekaj časa trajalo, da se spet popolnoma sprostimo. Ampak da bi to prišlo tako daleč, da se Italijani ne bi več poljubljali na lica, ali prijatelji objemali ob snidenju, to pa si težko predstavljam. Imam pa ob tem še eno hipotezo: Da bomo po tej izkušnji veliko bolj cenili telesni stik z bližnjimi.

Odgovor je pripravila Maša Žilevski, svetovalka – psihologinja

Ali poznate dejansko kulturo v vaši organizaciji?

/0 Comments/in , , , /by

Današnje obdobje hitrih sprememb (pogojenih predvsem s COVID epidemijo) nas spodbuja, da dobro pogledamo navznoter. To nam bo omogočilo, da se lahko učinkovito uskladili z vsem, kar se v naših življenjih spreminja. Prav tako kot posamezniki se tudi organizacije »obračajo intenzivno navznoter«. Cilj je, da bi bolje razumele, s katerimi potenciali si lahko pomagajo v tem zahtevnem obdobju. In seveda tudi, kako zastaviti novo strategijo, ki bo odgovarjala izzivom bližnje prihodnosti. Tako se tudi organizacije sprašujejo »kdo smo«, »kaj želimo«, »zakaj« in »kako«.

Organizacijska kultura in strategija sta močno prepleteni

Strategija je del organizacijske kulture. Gre za tisti del, ki se osredotoča zlasti na »kaj« in »kako«. Kultura pa širše opredeljuje še »zakaj«. Le poenotenje »kaj«, »zakaj«, »kako« lahko organizacijo privede do zelo uspešnih, dolgoročnih rezultatov. Kultura osmišlja obstoj, funkcijo in učinek strategije. Realizacija strategije omogoča preživetje organizacije, (torej tudi organizacijske kulture). Strategija torej potrebuje organizacijsko kulturo, ki jo dejansko podpira.

Organizacijska kultura daje odgovore na vprašanja:

  • »kdo smo«,
  • »zakaj smo«,
  • »kaj vse nam je pomembno«,
  • »kam stremimo«, »kako delamo«,
  • »kako se vedemo drug do drugega«,
  • »kako realiziramo cilje«,
  • »kakšnim pravilom sledimo« ipd.

Tako kot človekovo delovanje opredeljujeta zavedno in nezavedno, tako tudi kultura obstaja na dveh ravneh. Na ravni tega, kar dejansko »živimo« v praksi in na ravni tega, kar si želimo, da bi »živeli« v praksi. Zavedamo se kulture, ki jo organizacija opredeli kot svojo (lahko je zapisana ali nezapisana). Pogosto pa se ne zavedamo, da slednja ni nujno usklajena s tisto kulturo, ki mogoče ni bila nikoli jasno opredeljena, a je nastala kot skupek tega, kar so s sabo prinesli posamezniki in jim je omogočalo delo v smeri zastavljenih ciljev.

Vsaka organizacija »živi« svojo kulturo. Vprašanje pa je, ali in v kolikšni meri se je organizacije zavedajo, v kakšnem odnosu je z želeno kulturo ter kako podpira realizacijo strategije. Večje kot so razlike med dejansko in želeno kulturo, večji so izzivi pri realizaciji strategije. Strategija je lahko zelo močna, jasna, konkretna, a če ni osnovana na dejanski kulturi, ne bo pripeljala do pravih učinkov. Dejanska (sedanja) in želena kultura potrebujeta biti eno za uspeh organizacije kot celote. Kultura ni statična enota, se spreminja, razvija. Strategija lahko vpliva na spremembo kulture, preko razumevanja, kaj potrebujemo iz vidika kulture, da bi dodobra podprlo in realiziralo strategijo.

Organizacijska kultura predstavlja ogrodje organizacije

Predstavlja pomembne smernice in pravila delovanja ter osnovo za razvijanje interne in eksterne identitete organizacije. Vsaka organizacija poseduje določene vrednote, prepričanja in stališča, ki so zanjo značilna in jo ločujejo od drugih organizacij. Gre za vzorec temeljnih predpostavk o tem, kaj je za organizacijo pomembno in dobro. Organizacijsko kulturo sestavljajo strateški poslovni načrt, vizija, poslanstvo, vrednote organizacije, drugi za organizacijo pomembni akti, pravilniki ter nezapisana pravila, prepričanja, navade, običaji. Kultura predstavlja značilnosti pogojev, ki jih organizacija ustvarja za delovno uspešnost posameznikov, skupin in organizacije kot celote. Kulturo (želeno) neposredno določa vodstvo podjetja, posredno pa jo soustvarjajo vsi zaposleni. Zato kakšna je dejanska kultura organizacije ni odvisno zgolj od zapisanih aktov, pravilnikov, strateškega poslovnega načrta ipd. Ampak od tega, kaj se prenaša v prakso, v navade, običaje, vrednote in konkretna vedenja posameznikov – kako zaposleni »doživljajo in živijo kulturo«.

Cilji, strategija, pravilniki itd., dajejo okvirje dela, ljudje pa te okvirje lahko različno doživljajo in se znotraj njih različno vedejo. Na tem mestu se pojavi vprašanje, kakšna je znotraj posamezne organizacije doslednost vedenja vseh zaposlenih glede na organizacijsko kulturo? Zato lahko znotraj organizacije pride do večjih razlik med dejansko oz. sedanjo kulturo in želeno kulturo. Poznavanje sedanje kulture in stopnje skladnosti z želeno kulturo omogoča razumeti, kakšni so potrebni ukrepi, da želena kultura zaživi v praksi – da jo posamezniki sprejmejo, ponotranjijo in se skladno z njo vedejo. Tako lahko kultura vpliva na delovno uspešnost, zavzetost, pripadnost zaposlenih in organizacijsko klimo.

Kaj lahko naredimo v praksi, da spoznamo trenutno kulturo, določimo želeno in potrebne aktivnosti, ukrepe za prenos želene kulture v delovanje posameznikov in organizacije kot celote?

Za organizacije je torej izrednega pomena, da dodobra poznajo svojo kulturo

Pomembno je, da opredelijo želeno kulturo – kakšna kultura bo podprla našo vizijo, smer kamor stremimo v prihodnosti in strategijo. Ob tem je pomembno, da raziščejo sedanjo kulturo, ki se je prenesla v vsakdanje delovanje ljudi. Primerjava omogoča spoznavanje morebitnih razlik in razumevanje, kaj je potrebno s temi razlikami narediti, da bi lahko bili uspešni. Pomembne aktivnosti glede spoznavanja trenutne/ želene kulture so:

  • Kvantitativna analiza kulture: merjenje organizacijske kulture (trenutne in želene) s pomočjo vprašalnikov;
  • Kvalitativna analiza kulture: pogovori z zaposlenimi v obliki fokusnih skupin, intervjuji z vodstvom;
  • Delavnice z vodstvom za jasnejšo opredelitev želene kulture;

Rezultati navedenih aktivnosti omogočajo poglobljen vpogled v »stanje« kulture, razumevanje, kaj se je dejansko preneslo (obdržalo) v praksi, kaj nam je res pomembno in kaj daje podporo zastavljenim ciljem za prihodnost.

Poznavanje trenutne kulture in morebitnih razlik s sedanjo ni dovolj

Potreben je akcijski načrt, kaj bo organizacija na različnih ravneh in področjih počela, da bi ohranila trenutno kulturo (v primeru, ko je zelo skladna z želeno in dodobra podpira strategijo) ali približala trenutno kulturo želeni (da se bo vpeljala kultura, ki bolje podpira strategijo organizacije). V tem kontekstu so pomembne:

  • Delavnice z vodstvom za opredelitev smeri spremembe kulture in potrebnih aktivnosti. Vodstvo ima vključno vlogo za prenos kulture v prakso, saj daje pravi zgled zaposlenim. Pomembno je torej, da je vodstvo poenoteno v smislu želene kulture in aktivnosti za njen prenos v prakso.
  • Delavnice z zaposlenimi, ki imajo »pomemben vpliv v organizaciji« in lahko delujejo kot pospeševalci sprememb ter spodbujevalci novih aktivnosti (to so lahko posamezniki, ki so zelo cenjeni zaradi njihovih strokovnih in drugih znanj, medosebnih spretnosti, delovne dobe v organizaciji, mentorske vloge (formalne ali neformalne), ki so lahko prepoznani kot karizmatični …
  • Ustrezna interna komunikacija z namenom osmišljanja novih aktivnosti – kaj bo delo na področju kulture doprineslo naši organizaciji in posameznikom v njej.

Ne glede na to, kaj bo organizacija naredila na osnovi zgoraj navedenih točk, je ključno to, da sploh nekaj naredi

Merjenja, intervjuji, delavnice, načrti ipd. sami po sebi nimajo nobenega učinka, če aktivnosti, ki smo jih opredelili kot rezultat vsega tega, ne prenesemo dosledno v prakso. Šele na osnovi novih konkretnih izkušenj se lahko krepi in razvije kultura, ki se približuje želeni kulturi. Potrebno se je zavedati, da predstavljajo tovrstne spremembe proces. To pomeni, da je potreben določen čas, vztrajnost in doslednost. Tekom vsakega procesa pa je ključno osmišljanje sprememb na osnovi pozitivnih izkušenj – uspešne izvedbe opredeljenih aktivnosti v praksi.

Strateška vloga HRM – Moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/0 Comments/in /by

Pogovor z Natašo Plementaš, HR direktorico Pro Plus

 

Področje trajnosti v poslovnem svetu postaja vse bolj pomembno za dolgoročni uspeh organizacij. Kako vi vidite pomen trajnosti na področju HRM in na kakšen način lahko HRM nadgradi svoje prakse za boljše odzivanje na trajnostne izzive organizacije?

Trajnost v kontekstu HRM ni le moralna odgovornost, pač pa ključna za dolgoročno uspešnost organizacije. Ustvarjanje okolja, kjer bomo zaposleni lahko uresničili svoje potenciale, delovali skladno s svojimi vrednotami, kjer bomo skupaj kot organizacija prispevali k dobrobiti širše skupnosti v kateri živimo – verjamem, da je to prava pot. Na kak način lahko HRM nadgradi svoje prakse-  z vključitvijo trajnostnih načel in smernic, ki usmerjajo vsa kadrovska vprašanja v svoje procese – od zaposlovanja, razvoja zaposlenih… in seveda tudi tako, da pustimo prostor za inovativne pobude zaposlenih.

Ali v družbi vlagate v izobraževanje in razvoj zaposlenih v smeri trajnosti ter spodbujate trajnostno miselnost in prakse v delovnem okolju? Če da, bi lahko navedli nekaj konkretnih primerov? Kako se izobraževalni programi in razvojni načrti v družbi prilagajajo specifičnim trajnostnim izzivom v vaši industriji?

Zaposlene in tudi širšo javnost spodbujamo k razmisleku o odločitvah, ki jih dnevno sprejemajo. V tem letu smo zaposlene aktivno vključili preko različnih projektov  – od prvega »Zelenega tedna«, aktivnega spodbujanja prostovoljstva, promocije trajne mobilnosti skozi projekt »Z bajkom na bajto«  in številnih drugih aktivnosti, ki so del krovne iniciative POP me briga!

Tudi pri  ustvarjanju resničnostnih šovov, serij, oddaj iščemo zelene rešitve in delujemo trajnostno. Devet naših projektov (Masterchef, Slovenija ima Talent, Kmetija,…) je že prejelo mednarodni certifikat Albert za trajnostno filmsko produkcijo in s tem bomo nadaljevali tudi  v prihodnje.

Ali v vaši organizaciji izvajate programe prostovoljnega dela oz. drugih trajnostnih aktivnosti za zaposlene? Če da, kako ti programi vplivajo na skupnost in organizacijsko kulturo?

Naši prostovoljci in prostovoljke so  v sodelovanju z ZPM Moste Polje sodelovali pri dobrodelni peki potic, pripravi šolskih torb ob začetku šolskega leta, decembra pri pakiranju humanitarne pomoči, priskočili smo na pomoč v  času poplav … Spodbujamo tudi  iniciative zaposlenih, ki smo jih podprli s tem, da vsakemu zaposlenemu omogočamo 4 dodatne proste dni , ki jih lahko izkoristijo za prostovoljne aktivnosti po svoji izbiri.

Za dolgoročni uspeh zaposlenih je potrebno razvijati tako trde kot mehke veščine. Katere so ključne kompetence za prihodnost in zakaj so za organizacijo pomembne – vaš pogled?

Verjamem, da bodo še naprej ključne mehke veščine – kritično mišljenje oz. zdrava kmečka pamet, empatija, avtentičnost, povezovalnost, sposobnost sprejemanja odločitev in prevzemanje odgovornosti. Navedene kompetence so pomembne za učinkovito  prilagajanje in reševanje problemov v hitro spreminjajočih se okoliščinah, hkrati pa na njih lahko gradimo zaupanje in sodelovanju znotraj organizacije.

Kako se v družbi spopadate s potrebami po nenehnem učenju in prilagajanju zaposlenih na hitre spremembe na trgu dela, zlasti v luči trajnostnih sprememb? Kako ocenjujete uspešnost programov nenehnega učenja in prilagajanja zaposlenih na hitre spremembe, zlasti glede na dosežke in trajnostni vpliv?

Medijska industrija se je v zadnjih 20 letih korenito spremenila, in naša organizacija se je ne le uspešno prilagodila, pač pa že od samega začetka postavlja trende na trgu. Tega ne bi zmogli brez vrhunsko usposobljenih zaposlenih in organizacije, ki je zelo odzivna na hitre spremembe. Zdi pa se, da je tempo sprememb vse hitrejši in to je eno od področij, kjer nas kot posameznike, organizacijo in družbo, čaka še veliko izzivov.

Kako se soočate s potrebami po prilagodljivem delovnem okolju in ravnotežju med delom ter zasebnim življenjem in kako te vidike vključujete v politike zaposlovanja?

24 UR je več kot blagovna znamka, je po malem tudi naš delovni slog😊 Včasih se zdi, da na Kranjčevi nikoli ne ugasnemo luči,  zato se že od vsega začetka soočamo s potrebami po prilagodljivem delovnem okolju. Trudimo se prisluhniti potrebam naših zaposlenih s prilagajanjem urnikov, omogočanjem dela od doma in poiščemo tudi možnosti interne premestitve, če ima zaposleni težave pri usklajevanju poslovnega in zasebno življenje.

Kako lahko HRM ohranja dolgoročno usmerjenost kljub nenehnim izzivom, povezanim s kratkoročnimi vidiki poslovanja? Katere strategije vi uporabljate za doseganje ravnovesja med dolgoročnimi cilji ter operativnimi zahtevami?

Skrb za  ohranjanje dolgoročnega fokusa, ne glede na dnevne operativne zahteve, je precejšen izziv, s katerim se tudi sama dnevno soočam. Ko imam v mislih organizacijo, redno komuniciranje strateških ciljev ter delitev vizije z zaposlenimi omogočata, da se ti bolje spopadajo s trenutnimi izzivi in bolje razumejo svoj prispevek k dolgoročnim ciljem podjetja. To je ena od strategij, ki ji skušamo slediti tudi v našem podjetju. Veliko aktivnosti je usmerjenih tudi v to, da bi z uvedbo naprednih tehnologij avtomatizirali nekatere operativne procese oz. obremenitve, in s tem pridobili več časa za bolj  dolgoročno usmerjene in inovativne aktivnosti.

Katere kompetence menite, da bodo ključne za HR strokovnjake v prihodnosti?

Še vedno na prvem mestu vidim predvsem veščine dela z ljudmi, etičnost, empatija , pa seveda veščine , ki nam pomagajo navigirati v vedno bolj spremenljivih okoliščinah – strateško razmišljanje, sposobnost hitrega prilagajanja, razumevanje podatkov in učinkovito odločanje, prožnost , obvladovanje oz. sprejemanje negotovosti.

Kako poskrbite za svoj lasten karierni razvoj, vključno z razvojem kompetenc, in napredek?

Verjamem, da vsak dan, vsaka izkušnja prinaša priložnost za učenje . V okviru matičnega podjetja CME smo povezani v HR skupini, kjer imamo veliko  priložnosti za prenos znanj. Si pa vzamem čas tudi za kakšno strokovno srečanje ali bolj formalna usposabljanja kot je na primer letos program akreditacije za ICF Coacha.

Katera literatura na temo HRM vas trenutno navdušuje? Kaj bi priporočili v branje/poslušanje vašim kolegom?

Rada poslušam podkaste, ki ponujajo raznolike poglede na različne teme, tudi na področju HRM. Zato bi priporočila na primer Dairy of a CEO, Worklife with Adam Grant ter HBR IdeaCast.

Svet se je močno spremenil, naš način iskanja in izbora kadrov pa v večji meri ostaja enak

/0 Comments/in /by

Čas je, da pri iskanju in izboru novih sodelavcev usmerimo pogled predvsem na lastnosti, kompetence in potenciale posameznika. Potrebujemo pogled usmerjen v prihodnost. Vprašajmo se, kaj še nam lahko nekdo da, v kaj se lahko razvije. Strategija iskanja in izbora novih sodelavcev že danes vpliva na prihodnost naše organizacije. V nadaljevanju bloga sem izpostavila nekaj ključnih izzivov, vezanih na pretog pristop in odnos na področju iskanja in izbora kadrov. To so izzivi, ki jih tudi sama zaznavam in hkrati številne izkušnje naših kandidatov. Dotaknila sem se tudi smernic in napotkov, kako lahko ta vidik skupaj nadgradimo in gremo na področju iskanja in izbora v korak s časom, predvsem pa usmerimo pogled v človeka kot takega.

Ljudje delamo razliko

Ko podjetja danes iščemo nove kadre si pogostokrat želimo v svoje vrste privabiti tiste najboljše na trgu, idealno iz konkurenčnih družb oz. nam sorodnih panog. Velikokrat smatramo, da so dozdajšnje izkušnje in znanja kandidatov ključni pokazatelj tega, kako se bodo vedli tudi v našem okolju. Pričakujemo, da bodo osebe iz konkurenčnih družb, ki dodobra poznajo našo panogo, najlažje predstavljale dodano vrednost tudi za nas. V tem kontekstu stavimo vse oz. preveč na »tehnično plat« kandidatov, osebnostni del (kako in zakaj nekdo razmišlja, kaj ga motivira, kako se loteva reševanja izzivov, kako analizira stvari, kako si predstavlja timsko delo, kako vodi ekipo ali sodeluje,…) pa ali zanemarimo ali le bežno preučimo. Veliko vprašanje je tudi, kolikšno težo usmerimo v ta vidik na samem koncu odločanja.

Pri iskanju in izboru novih sodelavcev se še vedno zelo oklepamo starih vzorcev. Negativni vidiki tovrstnega načina rekrutiranja se lahko izražajo na različnih segmentih. Predvsem pa si tako zapiramo vrata do širšega bazena potencialno prav tako zanimivih kandidatov. Pomislimo na ljudi, ki jih poznamo. Zelo hitro lahko ugotovimo, da so nekateri pri enem delodajalcu manj, pri drugem pa bolj uspešni. Kje so razlogi? Pomislimo nenazadnje pri sebi. Ali smo res lahko v vsakem okolju maksimalno uspešni in kateri vse dejavniki vplivajo na to? Ko smo menjali panoge in področja dela, ali je to za nas pomenilo tudi rast in razvoj? Smo morda na ta način postali lahko še bolj učinkoviti?

Vrnimo se nazaj k jedru – »Hire for attitude and train for skills«

Tisti, ki se ukvarjamo z iskanjem in izborom kadrom smo zagotovo mnogokrat prebrali oz. slišali zgoraj zapisano misel. Govori prav o tem, da pri izboru novih sodelavcem postavimo v ospredje osebnost kandidata, njegove kompetence in potenciale. Znanja lahko pridobimo, se priučimo, nadgradimo, naše lastnosti (zapisane globoko v DNK) pa se v glavnem ne spreminjajo. Po naravi smo na primer bolj hitri ali bolj počasni, bolj umirjeni ali bolj impulzivni, bolj zgovorni ali bolj redkobesedni,… Zelo pomembna je tudi sama želja in interes posameznika po delu v določenem družbenem okolju.

Izkušnja kandidata

Posebej mi je ostal v spominu kandidat, ki sem ga spoznala pred osmimi leti. Delal je v prodaji, v eni izmed proizvodnih družb. Imel je dobro plačo. Ni bil nezadovoljen, a tisto nekaj več je pogrešal, da bi lahko dodobra razvil vse svoje potenciale. K meni je prišel na spoznavni pogovor. Njegova strast so bili avtomobili. O tej tematiki je vedel ogromno. Ves svoj prosti čas je namenil samo temu. Na pogovoru je izpostavil, da je njegova največja želja dobiti karierno priložnost v podjetju X. Prav tako je dejal, da bo vso energijo usmeril le v to. Izziv je po kakšnem letu v tem podjetju tudi dobil. Danes predstavlja enega izmed najbolj uspešnih in hkrati tudi zelo zadovoljnih prodajalcev v ekipi.

Tudi v Competu smo v svoje vrste sprejeli nove sodelavce, ki so bodisi izhajali iz čisto drugih panog ali pa so opravljali popolnoma drugačna dela. Njihova želja in motivacija, da se nam pridružijo, je bila tako močna, da smo to energijo takoj začutili. Sledila so psihometrična testiranja in vedenjski pogovori. Tako smo še dodatno preverili njihove kompetence in potenciale. Sprejeli smo res dobre odločitve. S trudom, motivacijo in učenjem se še danes učijo, rastejo, razvijajo in predstavljajo neprecenljiv doprinos našemu podjetju.

“Time in ekipe še sestavljamo multidisciplinarno, ko iščemo novega sodelavca pa se preveč podjetij omeji zgolj na specifična področja, ki jih iščejo pri novo zaposlenem. Pa vendar smo vsi imeli sodelavce, ki so bil iznajdljivi na številnih področjih in so znali povezovati. Kajne? Ponavadi so takšni sodelavci zelo cenjeni v obstoječih sistemih, težje pa menjajo zaposlitve.” Miha Novak v prispevku Zakaj se bojimo multidisciplinarnosti?

Strukturirani vedenjski razgovori

Zgolj na podlagi preteklih izkušenj posameznika, ne moremo predvideti njegova vedenja v bodoče

Kar je zapisano v življenjepisu ne govori o tem ali je kandidat pri obstoječem oz. preteklih delodajalcih razvil vse svoje potenciale. Ne govori o tem ali je učinkovito prispeval k reševanju izzivov. Klasičen zaposlitveni razgovor nam ne poda odgovorov na vprašanja, kako in zakaj se je oseba v preteklosti v danih situacijah odzivala. Klasičen razgovor prav tako ne poda odgovorov o tem, kaj osebo zares motivira in navdihuje.

Izobrazba in izkušnje same po sebi ne povedo ničesar

Ne povedo, kako se bo oseba lahko hitro prilagajala na nove razmere. Ne povedo, kako učinkovito bo reševala kompleksne poslovne izzive;  kako in ali bo lahko izražala svojo kreativnost ter ali bo uspešno delovala v timih in krepila medosebne odnose. Zato je pomembno, da raziščemo vedenja posameznika – kako in zakaj je v danih situacijah nekdo odreagiral, kako se je ob tem počutil, kaj se je ob tem naučil oz. spoznal. Vedenjski razgovor je metoda, ki nudi visoko zanesljivost in objektivnost pri selekciji. Usmerja se na vedenje posameznika v preteklosti. Slednji  je zanesljiv pokazatelj vedenj v prihodnosti. Pomembno je, da prav vse, ki so vključeni v proces zaposlovanja v družbi tudi pripravimo in usposobimo, da bodo imeli veščine in znanja izvajanja strukturiranih vedenjskih razgovorov.

Vedenjski razgovor je metoda, ki nudi visoko zanesljivost in objektivnost pri selekciji. Usmerja se na vedenje posameznika v preteklosti. Slednji  je zanesljiv pokazatelj vedenj v prihodnosti. Pomembno je, da vse, ki so vključeni v proces zaposlovanja, usposobimo z veščinami in znanji izvajanja strukturiranih vedenjskih razgovorov.

Raziskave potrjujejo, da se tisti kandidati, ki jih podjetje prepozna kot ustrezne na podlagi njihovih kompetenc in lastnosti (strukturiranih vedenjskih razgovorov), izkažejo kor srednjeročno ali dolgoročno tako za bolj uspešne kot tudi za bolj zadovoljne. Tovrsten način izbora povečuje verjetnost, da smo našli in izbrali »pravi fit«.

Vzemimo si čas za kandidata in se predstavimo na najbolj iskren in transparenten način

Tudi časovna komponenta je pomembna. Tako kot na zmenku v pol ure ne izvemo praktično nič o sogovorniku, je zgolj 20 ali 30 min časa (nekateri izvajajo le 15 minutne razgovore) za kandidata absolutno premalo, da bi lahko ustrezno ocenili njegovo primernost. Razgovor naj traja eno uro. Naj bo strukturiran in za vse kandidate v procesu izbora enak. Na ta način bomo lažje primerjali kandidate med seboj – primerjali na podlagi konkretnih argumentov.

Morda se sliši samoumevno, a biti iskren kot kandidat oz. delodajalec ni samoumevno. Z močno željo, da pridobimo kandidata v svoje vrste, smo včasih pripravljeni tudi kakšno pomembno stvar ne izpostaviti ali pa obljubiti preveč oz. nekaj, za kar vemo, da ne bo možno udejanjiti. Enako velja tudi za kandidate. Kandidatom čim bolj transparentno opišimo, kako bo izgledalo njihovo delo in delovno okolje, kaj se bo od njih pričakovalo, spodbujalo in kaj ne. Pomembno je izpostaviti tudi finančni vidik v celoti – možnosti oz. koraki napredovanja in spremljanja KPI, poteka uvajanja in kaj se bo od novih sodelavcev v prvih treh, šestih mesecih oz. enem letu pričakovalo.

Večji poudarek naj bo na raznolikost pri zaposlovanju

Ni modna muha, je trend, ki postaja vse bolj prepoznaven in integriran v postopke zaposlovanja. Večja kot je raznolikost zaposlenih, boljša je učinkovitosti in inovativnost podjetja. Prav zato je pomembno, da ne stremimo k temu, da iščemo vedno nam podoben profil ljudi. Nagnjeni smo namreč k temu, da so nam všeč podobni ljudje. Po eni strani jih bolje razumemo in spremljamo. Vsakršna raznolikost je zdrava, dobra, prinaša večji preboj na področju kompleksnosti reševanja izzivov in analiziranja situacij. Pomembno je, da tudi v samem procesu iskanja novih sodelavcev ta vidik čim bolj integriramo v sam postopek zaposlovanja.

Pomen kognitivne raznolikosti 

Na globalni ravni so številna podjetja raznolikost pri zaposlovanju že integrirala v sam proces rekrutiranja. V zadnjem času je vse večji poudarek v prepoznavanju kognitivne raznolikosti. Gre za to, kako posamezniki razmišljajo in procesirajo informacije in svoje zaznave. Če želimo postati okolje, v katerem bo kultura inoviranja na najvišji ravni, je upoštevanje kognitivne raznolikosti pri zaposlovanju prava pot. Izbira novih sodelavcev na podlagi kognitivne raznolikosti spodbuja vodje, da še bolj upoštevajo individualni pristop do posameznikov z različnimi načini razmišljanja in procesiranja informacij.

Če želimo postati okolje, v katerem bo kultura inoviranja na najvišji ravni, je kognitivna raznolikosti pri zaposlovanju prava pot. Izbira novih sodelavcev na podlagi kognitivne raznolikosti spodbuja vodje, da še bolj upoštevajo individualni pristop do posameznikov z različnimi načini razmišljanja in procesiranja informacij.

Kot zanimivost: »blind hiring« pri nekaterih družbah v tujini že predstavlja ustaljeno prakso zaposlovanja. Namen tovrstnega načina izbora novih sodelavcev je zmanjšati nenamensko pristranskost (človeški faktor). V praksi to pomeni, prebirati življenjepise, brez zapisane starosti, letnic rojstva, imen in priimkov, spola oz. nacionalnosti ali tudi akademskih nazivov. Nekatera podjetja so v tej smeri naredila še korak naprej. Ob prijavah v bazo ali na razpise vnaprej prosijo kandidate, da vse osebne podatke odstranijo.

V zadnjem letu smo na področju razvoja ljudi naredili velik korak naprej in pričeli vse bolj udejanjati misel, da predstavljajo ljudje najbolj dragocen del naše organizacije. Pospešeno smo pričeli vlagati v razvoj in usposabljanje naših sodelavcev. Zavedamo se, da bomo brez tega stagnirali ali celo izginili iz zemljevida, na katerem želimo ostati. Del našega uspeha v bodoče temelji tudi na tem, kako bomo uspešni pri iskanju in izboru novih sodelavcev. Tudi v tem delu je pomembno slediti naši strategiji – kam gremo, kako bo izgledala ta pot in s kakšnimi ljudmi bomo to lahko dosegli. 

Kadrovska strategija – jo potrebujemo?

/0 Comments/in , , , /by

Še ena strategija – ali jo organizacija res potrebuje? Po mojem mnenju in iz lastnih izkušenj bi rekla, da jo. Četudi gre za majhno podjetje in strategijo na eni sami strani. Strategija daje fokus našim aktivnostim ne glede kako veliki smo.

Za dolgoročno uspešno poslovanje podjetja so zaposleni ključnega pomena. Zato je za organizacijo vprašanje, kakšne aktivnosti bo izvajalo na kadrovskem področju strateško vprašanje. Na tem mestu je pomemben  »ton z vrha«, ki postavlja zaposlene v ospredje, omogoča napreden, celosten, sistemski pristop k razvoju kadrovskih sistemov in človeških potencialov. Kadrovska strategija ni strategija kadrovske službe oziroma kadrovske funkcije. Je strategija vodstva in kadrovske funkcije. Kadrovska strategija podpira krovno strategijo organizacije in je lahko njen sestavni del, lahko pa nastopa kot samostojen dokument.

Kadrovska strategija ni strategija kadrovske službe oziroma kadrovske funkcije, temveč vodstva in kadrovske funkcije. Kadrovska strategija podpira krovno strategijo organizacije in je lahko njen sestavni del, lahko pa nastopa kot samostojen dokument.

Kakovostna kadrovska strategija pomeni za organizacijo pomembno konkurenčno prednost

Če je bila včasih vloga kadrovske funkcije predvsem administrativna, kasneje pa je sledila izvajanju strategije in poslovnih ciljev, se danes uspešne organizacije zavedajo, da je delo z ljudmi in razvoj njihovega potenciala za organizacijo strateškega pomena. V teh podjetjih je kadrovska funkcija postala strateška in sooblikuje strategijo organizacije. Kakovostna kadrovska strategija pomeni za organizacijo pomembno konkurenčno prednost.

Kadrovska funkcija je prvotno postala del strategij predvsem z vidika planiranja kadrov. Najprej z vidika stroškov, kasneje z vidika predvidevanja bodočih potreb in ugotavljanja, katera znanja, izkušnje in veščine bo organizacija potrebovala in jih razvijala interno ali iskala na trgu. Vendar pa je pomembnejša dodana vrednost kadrovske strategije v zagotavljanju okolja, ki spodbuja zavzetost in razvoj potencialov zaposlenih, kar bo zagotavljalo dolgoročno uspešno poslovanje organizacije.

Leto 2020 je prineslo številne izzive, ki so in bodo v prihodnosti močno zaznamovali poslovanje, načine dela in delo z ljudmi v organizacijah. Zato je še toliko bolj pomembno, da ima organizacija strategijo, kako bo zagotavljala prave zaposlene na pravih mestih in razvijala njihov potencial.

Za pripravo kadrovske strategije je potrebno razumevanje poslovnega okolja, v katerem organizacija deluje, in krovne strategije organizacije

Usklajenost kadrovske strategije s krovno strategijo organizacije omogoča učinkovito obvladovanje tveganj in hitro prilagajanje spremembam ter prispeva k rezultatom organizacije. Zato morajo predstavniki kadrovske funkcije poznati krovno strategijo (optimalno je, če jo že soustvarjajo) in okolje, v katerem organizacija posluje. To razumevanje omogoča, da bo kadrovska strategija res usklajena s krovno in bo postavljala prave rešitve. Iz krovne strategije je potrebno izluščiti vse vsebine, ki so povezane s kadri v širšem smislu. Ne le z vidika števila zaposlenih, znanj in kompetenc, temveč tudi vrednot organizacije, inovativnosti, kulture, projektnega dela ipd. Nanje ima kadrovska funkcija lahko s pravimi ukrepi močan posreden vpliv. To terja širok in odprt pogled in podporo najvišjega vodstva.

SWOT analiza na področju kadrov

Na začetku – pri pripravi prve kadrovske strategije – je smiselno narediti SWOT analizo na področju kadrov. Določiti prednosti (najpogosteje so to poznavanje panoge, veliko znanja ipd.), slabosti (pogosto premalo virov), zunanje priložnosti in nevarnosti.

Prav tako je pomembno narediti dober pregled in oceno:

  • obstoječih kadrovskih procesov
  • kadrovskih zmogljivosti organizacijske enote, ki je odgovorna za kadre – tako po znanju kot izkušnjah in veščinah in
  • informacijske podpore, ki ima na področju dela z ljudmi pogosto nizko prioriteto, pomeni pa pomembno oviro za razvoj procesov.

Pri pripravi pregleda in ocene je dobrodošel tudi pogled zunanjih strokovnjakov. Vključevanje zunanjih strokovnjakov je smiselno pri pripravi prve kadrovske strategije ali ob pomembnejših spremembah krovne strategije ali razmer v okolju. Sicer pa se, o čemer več v nadaljevanju,  strategija redno spremlja in sproti posodablja.

Na podlagi pregleda vsega zgoraj navedenega in ključnih kadrovskih kazalnikov sledi vsebinska priprava kadrovske strategije z vsemi vsebinskimi področji in cilji. Kadrovska strategija z opredeljenimi aktivnostmi pokriva vsa glavna področja ravnanja z ljudmi. Pokriva področja zaposlovanja, razvoj voditeljstva, razvoj zaposlenih, nagrajevanje, napredovanje, zagotavljanje nasledstev, spodbujanje raznolikosti in vključevanja, skrb za zdravje in wellbeing, kadrovsko analitiko in še kakšno.

Kadrovska strategija z opredeljenimi aktivnostmi pokriva vsa glavna področja ravnanja z ljudmi: zaposlovanje, razvoj voditeljstva, razvoj zaposlenih, nagrajevanje, napredovanje, zagotavljanje nasledstev, spodbujanje raznolikosti in vključevanja, skrb za zdravje in wellbeing, kadrovsko analitiko in še kakšno.

Ključna je podpora najvišjega vodstva

Zelo pogosto se v okviru priprave strategije (pre)oblikujeta tudi poslanstvo in vizija kadrovske funkcije, saj je v resnici poglobljen premislek o tem, kje je organizacija, primeren trenutek za definicijo ZAKAJ in KAJ kadrovske funkcije.

Nujen del kadrovske strategije je tudi opredelitev potrebnih virov (finančni in kadrovski) kot tudi IT podpora, saj je aktivnosti le tako mogoče tudi prioritizirati. To je pomembno zato, da strategija ne ostane samo seznam želja, temveč uresničljiv nabor aktivnosti. Dobra strategija je namreč šele začetek trdega dela.

Zato je potrebno opredeliti tudi proces spremljanja realizacije in kazalnikov ter določiti način posodabljanja strategije.

Poleg podpore najvišjega vodstva je potrebno pridobiti podporo managementa, saj imajo vodje pomemben vpliv na to, kako se kadrovski procesi izvajajo in kako so sprejeti. Zato je pomembno, da strategija daje odgovore na izzive, ki so jih pri oceni stanja izpostavili vodje, kot tudi, da so seznanjeni s kadrovsko strategijo in njenim izvajanjem.

Pri pripravi strategije je pomembno še eno področje – notranja komunikacija. Še tako dobra kadrovska strategija ne bo uspešna, če ni ustreznega notranjega komuniciranja tako strategije kot posameznih aktivnosti. Tukaj je pomembno, da delata kadrovska funkcija in funkcija notranjega komuniciranja z roko v roki.

Kadrovska strategije je, tako kot krovna strategija, unikatna za vsako organizacijo in je lahko samo taka v organizaciji uspešna

Vsaka organizacija deluje v svojem okolju, dejavnosti, ima svojo vizijo, poslanstvo in krovno strategijo, svojo kulturo, svoje procese. Zato »copy – paste« ne deluje. Postopek kreiranja strategije je zahteven in terja veliko premisleka, vsekakor pa je vreden napora. Kadrovska funkcija iz podpore izvajanju krovne strategije postane pomemben soustvarjalec krovne strategije pri ustvarjanju delovnega okolja, ki spodbuja zavzetost zaposlenih. S postavljanjem sistemov (nagrajevanja, napredovanja, ipd.) podpira realizacijo ciljev organizacije. Predvsem pa vzpostavlja fokus – katere aktivnosti imajo prioriteto.

Kadrovska strategije je, tako kot krovna strategija, unikatna za vsako organizacijo in je lahko samo taka v organizaciji uspešna. Vsaka organizacija deluje v svojem okolju, dejavnosti, ima svojo vizijo, poslanstvo in krovno strategijo, svojo kulturo, svoje procese. Zato »copy – paste« ne deluje.

Kitajski filozof, general in vojaški strateg  Sun Cu je zapisal: »Strategija brez taktike je najpočasnejša pot do zmage. Taktika brez strategije pa je le hrup pred porazom.«

ZA spremembo…

/0 Comments/in , , /by

Spremembe so del našega življenja. Včasih jih razumemo kot manjše, spet drugič kot večje spodbude k transformaciji naših vedenj. Nove situacije gradijo drugačno okolje. Pri tem pa smo visoko motivirani, da z našimi vedenji delujemo v smeri zadovoljevanja naših potreb v teh novih okoliščinah. Naš energijski vložek je pri nenadnih spremembah, v primerjavi z manjšimi spremembami bistveno večji. Zato je pomembno, da prepoznamo, katera vedenja so smiselna in ustrezna glede na naš življenjski slog.

Vsak od nas se spomni občutkov, ko nam je skoraj leto nazaj prisotnost virusa, čez noč spremenilo življenje. Naše vedenje je bilo takrat usmerjeno na oklepanje preteklih spominov o tem, kako učinkovito smo delovali. To nam je prinašalo kanček stabilnosti, strukture in utrjene poti pri delu, po kateri smo hodili suvereno ter skoraj v miže. Slednja pot dela je sedaj zamenjana s terenom, ki ga nismo bili vajeni. Vendar če pogledamo iz višje stopnice, iz oddaljene dežele ali iz letala, opazimo, da so spremembe izzivi in ne problemi, ovire, ki nam mečejo polena pod noge.

Spremembe kot priložnost

Pomembno je, da nanje gledamo kot na priložnost. Znebimo se starih vzorcev delovanja. Del vedenj, ki so v preteklosti funkcionirala, sedaj pa več ne, je včasih pomembno pustiti za seboj, da bomo v prihodnosti bolj prožni in inovativni pri oblikovanju novih. Teden, dva ali mesec in ponovno bomo opremljeni z novimi načini delovanja. Ki delujejo za nas, tukaj in zdaj. V dokaz so različna podjetja, ki so čas korone izkoristila sebi v prid. To se kaže predvsem na področju razvoja delovnih procesov, večje učinkovitosti ter novih inovativnih rešitev v smeri digitalizacije.

Kaj hitro se zgodi, da naša vedenja, s katerimi se prilagajamo spremembam, okrepijo strukture, ki vodijo v navade in rituale pri delu. Pomembno je, da ohranjamo naš optimalni nivo možganske budnosti. Pomembno je, da ves čas aktivno lovimo razmerje med stabilnostjo in prilagodljivostjo na izzive, ki jih prepoznavamo pri delu. Med seboj se razlikujemo, zato je na nas, da si ustvarimo delovno okolje, kjer bomo karseda spontano in naravno delovali. Pri tem pa ne pozabimo na majhne spremembe. Z njimi si lahko popestrimo vsakdane tako sebi, kot drugim.

Začnimo z majhnimi spremembami

Dober primer je, ko preko video klica pokličemo sodelavca, s katerim v zadnjem času nismo veliko v stiku. Večkrat si preprosto ne vzamemo časa za ljudi, stvari, hobije, ki so nam pomembni. Zaradi nekega ustaljenega ritma, oklepanja starih vzorcev in utečenega delovanja, s težavo izkazujemo angažiranost in iniciativo za nekaj, kar ni nujno. Ker se zavedamo, da je tam, nekje in je dosegljivo. Pa to drži? Na tem mestu poskušajmo trenirati majhne spremembe, ki si jih doziramo sami in se večkrat spodbudimo: »Za spremembo, bom danes naredil/a…« In nadaljujemo z vedenjem, ki bo drugačno od vsakdanjega.

Navdih z vrha – Blaž Urbanija, izvršni direktor Wallis Motor Ljubljana

/0 Comments/in /by

Blaž Urbanija, izvršni direktor Wallis Motor Ljubljana (Foto: Žiga Intihar)

Trajnost postaja vse bolj pomembna pri oblikovanju vizije in usmeritve organizacij po vsem svetu. Predstavlja holističen pristop k ravnanju z našim planetom in družbo ter je odsev naše odgovornosti do prihodnjih generacij. Kakšen pomen ima trajnost za vas in kakšno vlogo igra v strategiji vodenja in organizacije kot celote?

Odgovorno in trajnostno ravnanje z našim planetom je ključno za naše preživetje in prihodnost naših zanamcev. Ima pa ta odgovornost zelo širok pomen in razmišljanje o našem vplivu na okolje, kot tudi sama dejanja usmerjena v trajnost in okoljsko vzdržnost, morajo biti del našega vsakdanjika.

Osebno me neodgovoren odnos do okolja zelo moti. Eden izmed primerov slabega ravnanja s smetmi je uporaba nepovratne embalaže, saj je to cenejše kot uporaba povratne embalaže in podjetja to izrabljajo za maksimiranje dobičkov. Tukaj bi morala država odigrati vidnejšo vlogo in s svojimi inštrumenti spodbuditi podjetja in posameznike, da proizvedejo manj smeti in pri svojih izdelkih uporabljajo materiale, ki jih lahko ponovno uporabimo. V Sloveniji imamo sicer dober sistem in visoko kulturo ravnanja z odpadki. Če pa pogledamo po bližji tujini in v manj razvitih državah, je stanje precej slabše. Seveda ravnanje s smeti ni edini ukrep. Pomembno je, da se vsi zavedamo svojega vpliva na okolje in razmislimo, kako lahko s svojimi dejanji prispevamo k omejitvi negativnih vplivov.

Naše podjetje, ki se ukvarja s prodajo in servisiranjem osebnih vozil, si prizadeva za trajnost. Proizvajalci vozil vlagajo v razvoj okolju prijaznih pogonov in uporabo obnovljivih virov energije, kar zmanjšuje emisije vozil. Tudi v podjetju Wallis Motor Ljubljana smo zavezani trajnostnim praksam. Redno investiramo v nepremičnine za zmanjšanje porabe energije, na primer s prenovo razsvetljave, vzdrževanjem klimatskih naprav in dodatno izolacijo strehe. S spremljanjem porabe električne energije nadaljujemo prizadevanja za učinkovito ravnanje z viri energije.

Katere veščine in kompetence bodo odlikovale novodobne vodje? Kakšen je vaš pogled na to?

V zadnjih letih postaja zelo pomemba sposobnost vodenja več različnih generacij sodelavcev. Mlajši sodelavci imajo pogosto drugačne cilje in prioritete kot njihovi starejši kolegi. ato se prilagodljivost in sposobnost prilagajanja različnim skupinam ljudi uvrščata med ključne kompetence sodobnih vodij. Veščina, ki jo cenim pri vodjih in jo prakticiram tudi sam, je vodenje z zgledom. S spoštljivimi medsebojnimi odnosi gradimo zaupanje in ustvarjamo varno okolje, kjer je dovoljeno izražati mnenja in ideje.  Pomembno mi je tudi, da svojim vodjem popolnoma zaupam pri izbiri novih zaposlenih. To omogoča oblikovanje učinkovitih ekip, ki lahko najbolje prispevajo k uresničevanju poslovnih ciljev. Veliko mi pomeni tudi timsko delo in sodelovalna miselnost.

Glavni potencial podjetja so zaposleni in prav v vseh panogah se danes podjetja soočajo s pomanjkanjem delavcev. Določenih poklicev na trgu enostavno ni, zato se moramo boriti in jim omogočiti primerne pogoje dela, da ostanejo pri nas.

Kje sami prepoznavate največ vrzeli pri vodstvenih kadrih?

V prepoznavanju vrzeli pri vodstvenih kadrih opažam, da je ključnega pomena, da vsi vodilni kadri jasno razumejo postavljene cilje in prioritete ter jih znajo uspešno prenesti na svoje podrejene. Ta vidik postane še bolj kritičen v večjih organizacijah, kjer je potrebno zagotoviti učinkovite delovne procese.

Zdi se mi, da so številne organizacije v Sloveniji krepko zrasle. Ob tem pa niso razvijale podpornih funkcij in nimajo dovolj človeških kapacitet. Dobre zaposlene dodatno obremenjujejo in jim nalagajo dodatne naloge, kar privede do izgorelosti, absentizma in prekomerne fluktuacije.

Zavedati se moramo da zaposleni razmišljajo drugače kot vodilni delavci in od njih ne moremo pričakovati enake pripadnosti podjetju.

Delati na dolgi rok pomeni nenehen razvoj in učenje vse zaposlenih. Kako v družbi Wallis Motor spodbujate trajnostni razvoj in stalno učenje?

Naša panoga je izpostavljena nenehnim spremembam in izzivom, zato je redno izobraževanje vseh zaposlenih ključen del našega poslovanja. Vedno bolj kompleksna in tehnološko napredna vozila, nove vrste pogonov in metode popravil zahtevajo, da smo nenehno v koraku z novostmi na vseh področjih. Izobraževanja in dodatna šolanja so zato pomembna tako iz poslovno – prodajnega vidika, še bolj pa nam je pomembna varnost naših zaposlenih. Soočamo se z novimi tehnologijami in prav pri popravilih električnih vozil, lahko že majhna napaka privede do katastrofalnih posledic. Zato tu brez nenehnih izobraževanj in vlaganj v znanje enostavno ne gre. Pomemben pa je tudi trajnostni vidik. Novi materiali, maziva, čistila so vedno bolj okolju prijazni in narejeni iz razgradljivih surovin.

Kaj je po vašem mnenju ključno pri vodenju z namenom ohranjanja stabilnosti v nestabilnih obdobjih in ob različnih nepredvidljivih dogodkih?

Spremembe so edina stalnica v sodobnem poslovnem okolju. Zaradi novih tehnologij in informatizacije  moramo odločitve sprejemati hitro.

Poleg hitrih odločitev pa je pomembno tudi zaupanje v sodelavce ter zmožnost sodelavcem prisluhniti, slišati njihove želje, skrbi in potrebe. Vse to ustvarja varno okolje, v katerem lahko zaposleni uspešno kljubujejo nepredvidljivim situacijam. Prav tako so pomembni kompetentni vodje, ki s svojim odnosom in načinom dela motivirajo svojo ekipo za prilagajanje nepredvidljivim situacijam in spopadanje z izzivi.

Na kakšen način spodbujate inovacije med zaposlenimi in kako se te inovacije odražajo v vaši strategiji vodenja?

Kot pooblaščeni prodajalec in serviser vozil smo zavezani k strogim standardom proizvajalcev. Pri svojem delu uporabljamo predpisane metode in materiale. Se pa inovativnost zato bolj odraža pri prodaji vozil. Kupci so vedno bolj izobraženi in točno vedo, kaj želijo. Pravilen pristop, posluh do kupčevih potreb  ter izgradnja zaupanja so najpomembnejši temelji za uspešen zaključek prodajnega procesa.

Moji sodelavci vedo, da slabih idej ni. Vrata moje pisarne so vedno odprta. Odprta komunikacija in spoštljiv odnos nam omogočata, da skupaj prihajamo do novih idej in jih implementiramo v naše poslovne procese.

Družbi Wallis Motor ste se pridružili leta 2020. Kaj danes prepoznavate kot najtežji izziv na področju vodenja in organizacijske kulture? Kje vidite največ priložnosti za razvoj in nadgradnjo?

Ponosen sem, da smo v treh letih poslovanja postavili trdne temelje in vztrajno sledimo naši viziji. Našim kupcem želimo ponudit kakovostno storitev. Z njimi gradimo dolgoročne in poštene odnose.

Veliko smo delali na vzpostavitvi poslovnih procesov in tako izboljšali našo operativno učinkovitost. Seveda pa je to potovanje, ki se nikoli ne zaključi. Vedno se soočamo z novimi izzivi in njihovo reševanje predstavlja glavno nalogo vodstva podjetja. Vesel sem, da smo se s soočeni izzivi v tem času dobro spoprijeli in jih tudi uspešno rešili. Verjamem, da bomo uspešni tudi v prihodnje.

Vloga HRM postaja vse bolj ključna pri zagotavljanju trajnostnega delovanja organizacije: vaš pogled na to?

Upravljanje s kadri v smeri zavedanja pomena trajnostnega delovanja se začne pri vodstvu. Vodstvo mora skupaj s kadrovsko funkcijo graditi in usmerjati zaposlene v smer trajnostnega delovanja. Če je to podprto še cilji in strategijo podjetja, je to potem še toliko lažje. Glede na našo zelo osnovno organizacijsko strukturo pa menim, da je pri nas vodenje z zgledom ena ključnih komponent pri prenosu vrednot, usmerjenih v trajnostno delovanje.

Kaj so vaše ključne prioritete za 2024?

Leto 2024 bo po nekaterih napovedih zahtevno. Če malo pogledamo po naši okolici, se velika gospodarstva nekoliko ohlajajo, poslovanje slovenskih podjetji pa je z njimi močno povezano. To lahko pomeni tudi ohlajanje pri nas. Kot smo lahko bili priča že v preteklosti, imajo mediji pomembno vlogo pri oblikovanju razpoloženja ljudi. Menim, da bi se morali bolj posvečati uspešnim zgodbam, ki jih pri nas ne manjka, kot pa nenehno širiti negativizem.

V letošnjem letu si želim še bolj povezati ekipo, ki jo vodim, s ciljem, da našim strankam ponudimo odlično izkušnjo. V premijskem segmentu je kakovostna storitev še toliko pomembnejša. Kupci pričakujejo hitro odzivnost. Pogosto se zgodi, da kličejo ob nedeljah, in že sam dvig telefona in pogovor reši marsikatero skrb ali težavo.

Kako poskrbite za svojo osebno in karierno rast?

Danes praktično na vsakem koraku lahko dostopamo do množice vsebin na temo osebne in karierne rasti. Lahko se s tem ukvarjamo aktivno, in se poglabljamo v vse te vsebine, lahko pa se enostavno prepustimo, smo odprti za nove ideje, ljudi in situacije okrog nas, ki terjajo nenehno prilagajanje in učenje. Sam najbolj prisegam na »odprtost duha«, na proaktivno, vsakodnevno učenje od ljudi in situacij, ki me obkrožajo. Karierno rast dopolnjujem z usmerjenim izobraževanjem na vseh ključnih poslovnih področjih. Delo v mednarodnem okolju mi še dodatno širi obzorja ter ponuja neskončne možnosti za rast in razvoj.

Kako ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija na nižji točki in ko imajo izzivi podobo neskončnosti?

Moj najljubši filter je kolo, oziroma šport na splošno, bodisi sam ali v družbi prijateljev. Tam se najbolj spočije glava in porajajo nove ideje. Tudi sicer smo z družino, mojimi tremi puncami, zelo aktivni in radi pobegnemo v naravo, predvsem v hribe. Prisegam tudi na kvaliteten spanec, ki je po mojem mnenju enostavno podcenjen. Včasih so najpreprostejše in najlažje dosegljive stvari najbolj učinkovite.

Katere tri poslovne knjige bi bile po vašem mnenju najbolj dragocene za vaše kolege in zakaj?

“The Secret Race” – Tyler Hamilton, Daniel Coyle: Ta knjiga obravnava, kako hitro lahko razpadejo moralno-etnične vrednote v imenu zmage za vsako ceno. Čeprav ni direktno poslovna knjiga, lahko najdemo vzporednice tudi v poslovnem svetu. Zato se mi zdi še toliko bolj pomembno, da skušamo negovati in ohranjati etične vrednote v poslovnem okolju.

“The Fearless Organization” – Amy C. Edmondson: Knjiga obravnava ustvarjanje psihološko varnega poslovnega okolja, kjer zaposleni lahko brez strahu izražajo svoje ideje. To je ključnega pomena za spodbujanje inovacij ter učinkovitega timsko usmerjenega dela.

“Steve Jobs” – Avtor Walter Isaacson predstavlja navdihujočo zgodbo in poslovno pot enega največjih inovatorjev moderne dobe, Stevea Jobsa. Knjiga ponuja vpogled v vodenje, ustvarjalnost in vztrajnost, ki so ključni za uspeh v poslovnem svetu.

Tricikel osebnega ravnovesja

/0 Comments/in /by

Ne bom pisala o tem, kako usklajevati delo in družino, ker sama nimam vloge starša. Tako nimam izkušenj oz. potenciala, da bi iz te vloge delila nasvete. Tudi ne bom delila nasvetov. Verjamem namreč, da vsak od vas bralcev, zase najbolje ve, kaj je prav in kaj potrebuje. Pač pa sledi zapis mojega razmišljanja, ne kako, ampak zakaj prepoznavam usklajevanje osebnega, družinskega in poklicnega področja kot ključno za vzpostavljanje osebnega ravnovesja oz. zadovoljstva.

Naše vloge so naši potenciali

Tekom življenja si, kot da bi zbirali pravljične figurice, naberemo kupček vlog. Tako smo prijatelji, partnerji, zaposleni, sodelavci, otroci, zaupniki, strokovnjaki, popotniki, turisti… ste starši in vodje itd. Te vloge predstavljajo naš življenjski potencial. Več vlog kot imamo, več izkušenj nabiramo zase v različnih življenjskih situacijah. V povezavi s temi izbranimi vlogami imamo predstave, kdaj in kako se uspešno realiziramo v njih.

Ko frustriramo…

Ko gre vse po načrtu in smo pri tem uspešni, smo zadovoljni. Ko ocenjujemo, da nam uresničevanje v teh vlogah ne uspeva, frustriramo. Slednje ima svoj namen – s frustracijo si sporočamo, da nam nekaj ni ok. Ključno pa je, kaj nato naredimo z njo. V primeru, da ob tem ne razumemo kot izvor našega frustriranja to da v tem trenutku ne vemo, kako se realizirati, ampak kot to, da je trenutno retrogradni Merkur, pandemija, da je sodelavec tečen, partner zagrenjen, otrok neposlušen… na kocko postavljamo lastno moč za zasledovanje dobrega počutja.

Res je, da so zato, da si lahko izberemo določeno vlogo, pomembne tudi okoliščine oz. drugi. Sama si brez otroka, ne morem izbrati vloge starša (oz. si lahko oblikujem lastno realnost, ki bo manj skladna z dogovorjeno skupno realnostjo ter okoli vozim prazen voziček in bo verjetno kdo ocenil, da me je potem pa ja potrebno odpeljati na psihiatrijo in mi prilepiti diagnozo, ker očitno ne vem, kaj počnem s svojim življenjem…ampak o tem kdaj drugič). Tako v primeru, da trenutno nimamo službe, tudi nimamo vloge zaposlenega. Imamo pa zagotovo druge za nas pomembne vloge v življenju oz. možnost jih poiskati zase ter znotraj njih zasledovati osebno ravnovesje.

V primeru, da imamo možnost si ob okoliščinah in drugih izbrati  določeno vlogo, je to, kako razumemo to vlogo in našo moč v njej, ključnega pomena. Tako kot ne moremo Merkurja sami premakniti, tako tudi ne moremo upravljati z drugimi, da bodo v skladu z našimi predstavami, kdaj se lahko realiziramo v teh vlogah. Četudi se drugi ne vede v skladu z našimi pričakovanji, se sami lahko vedno realiziramo v naši vlogi. Vendar pa si to možnost odvzamemo, ko verjamemo, da jih lahko na določen način pripravimo do tega in to ne glede na to, ali verjamemo v korenček ali palico.

Kreativnost naših vlog

Ko se osredotočimo na lastno vlogo ob drugemu, naenkrat nista na razpolago samo palica ali korenček. Pred nami se odpre cel spekter kreativnih načinov, kako lahko poskrbimo zase. Ker se ukvarjamo s tem, kar lahko dejansko kontroliramo in to smo mi sami. In le mi sami lahko dosežemo lastno dobro počutje oz. ravnovesje. V zavedanju, da smo v takšnih situacijah tako okoliščina za druge kot zase (in enako velja za drugo stran), kar naenkrat postane predvsem pomembno, kaj mi počnemo ob drugih. Njihovo vedenje nam popolnoma nič ne pove o nas. Nam pa veliko pove o njih in predvsem o tem, ali nas prepoznavajo kot ugodno okoliščino zase.

V primeru, da ocenimo, da temu ni tako, ni vprašanje, kaj je narobe z njimi, da se ne zavedajo, kako ugodni smo, ampak priložnost, da najprej preverimo, ali smo sploh ugodni zase. In četudi smo, zakaj se vseeno ne moremo povezovati z njimi? Ali smo usmerjeni v iskanje skupnega? Ne delajte z drugimi tako kot bi vi želeli, da delajo drugi z vami. Delajte z njimi tako kot si oni želijo, da bi delali z njimi. V primeru, da to ne bi veljalo, 50 odtenkov sive in še ves drugi barvni spekter ne bi bile takšne knjižne uspešnice svetovnega kova. In ko upoštevamo, kaj drugi potrebujejo zase, je veliko večja verjetnost, da bomo uspešno ob tem skrbeli za svoje ravnovesje.

“Ne delajte z drugimi tako kot bi vi želeli, da delajo drugi z vami. Delajte z njimi tako kot si oni želijo, da bi delali z njimi.”

Osebno ravnovesje

Znotraj realiziranja v omenjenih vlogah iz vidika fokusa nase, prepoznavam kot ključno še sledeče. Osebna kondicija je tista, ki nam pomaga uporabiti vse te potenciale sebi v prid. Predstavljajte si, da se skozi življenje vozimo na triciklih. Eno kolo predstavlja naše poklicno področje, drugo kolo družinsko in tretje naše osebno področje. Zato da se lahko tricikel kolikor toliko uspešno premika naprej je pomembno, da vso vse tri zračnice tricikla polne in vsi trije plašči kolesa vzdrževani. Zato da dobro skrbimo za naš tricikel, je ključno da skrbimo za vsa tri področja (in vloge znotraj njih) enakomerno. Tako ohranjamo osebno kondicijo, da lahko pogumno pritiskamo pedala v smeri osebnega ravnovesja.

Vabim vas, da pogledate vaš tricikel. Kakšne barve, oblike, velikosti je, kakšno zaščito in obliko vzdrževanja potrebuje, to veste le vi, saj takšnega tricikla kot je vaš, na tem svetu ni (morda pa je v kakšnem vzporednem vesolju… ampak o tem tudi drugič). Verjamem pa, da se boste veliko lažje vozili vštric še s kom drugim, če boste skrbeli zase. In ker ga ne moremo zamenjati za novejši, boljši model, je še kako pomembno, kako “glancamo” naš tricikel. In če pa smo Slovenci v čem dobri, je pa to skrb za naša draga vozila, kajne?

Gostujoči blog – Zaposlitev in življenje 55+

/0 Comments/in /by

Po eni strani iščemo možnosti, kako čimprej do zasluženega pokoja, po drugi strani se z vsako novo pokojninsko reformo le-ta malo oddalji. A zakaj bi si sploh želeli v pokoj? Najpogostejši odgovor je: »Da se bom ukvarjal s hobiji, za katere danes nimam časa.« Toda ali moramo za ukvarjanje s hobiji res v pokoj in zakaj nam delo ne bi bilo hobi? Namenoma bom v razmišljanju citiral tudi nekatere velikane našega časa, ki so s svojimi izjavami povedali njihove izkušnje na kratek in enostaven način.

Veliko se pogovarjam z različnimi ljudmi, poslovnimi partnerji, znanci, prijatelji,… . Velikokrat pogovor nanese na pomanjkanje časa. Toda ali ga nimamo na voljo vsi enako? 60 minut na uro, 24 ur na dan, 365 dni na leto. Potrebno je samo ravnotežje in seveda nekaj samodiscipline. Tako kot naš organizem potrebuje napor in obremenitev, potrebuje tudi počitek in regeneracijo.

Danes bi rad malo govoril o ravnotežju v življenju in kaj je po mojem mnenju pomembno v povezavi s tem, še posebej, ko je večina naših las na glavi belih. ?

Sem zagovornik teze, da moramo v življenju najti tri hobije in sicer:

  • prvega, ki nam bo prinašal denar za življenje,
  • drugega, ki nas bo ohranjal v formi in
  • tretjega za ohranjanje kreativnosti.

Za vse tri hobije pa velja, da si moramo postaviti cilje. Brez ciljev tudi ne bomo našli ravnotežja in so zelo pomembni za človekovo delovanje. Vsi instrumenti morajo biti v zelenem območju. Kot v letalu ni dovolj samo, da je dovolj goriva. Za normalno letenje je potrebno še vse kaj drugega in tudi tukaj morajo biti vsi inštrumenti v zelenem, da je letalo v zraku v ravnovesju. Vse tri zgoraj navedene alineje so praktično enako pomembne. Ker pa se danes vse začne in konča pri denarju, naj se najprej malo poglobim v prvega, ki nam prinaša sredstva za naš obstoj in življenje.

Hobi številka 1 – delo, ki nas motivira, ga opravljamo z veseljem in z njim služimo denar.

Kako do denarja? Seveda potrebujemo delo, kjer bomo naš čas, znanje, kompetence in izkušnje zamenjali za določen denar na časovno enoto. Pa ni važno v kakšnem poslovnem razmerju oz. obliki zaposlitve.

Da bi nam bilo delo res v veselje in bi nas izpolnjevalo, si najprej skušajmo odgovoriti na nekaj pomembnih vprašanj?

  • Ali se dovolj dobro poznamo in res vemo kaj bi radi počeli v življenju in da bo naše delo res hobi in bomo v nedeljo zvečer komaj čakali, da bo ponedeljek?
  • Ali imamo za tovrstno delo znanje, izkušnje, ….?
  • Ali znamo navesti pet do deset ključnih besed, ki najbolje opišejo delo, ki bi ga res opravljali z veseljem in nam bi delovni dan prehitro minil? Nekdo je pred leti izrekel stavek, ki sem si ga zapomnil za vse večne čase: »Opravljam delo, ki bi ga z veseljem opravljal tudi brezplačno, če pa mi zanj dobro plačajo, pa je še toliko bolje.« V tem primeru nam je uspeh zagotovljen.
  • Ali poznamo podjetja s katerimi so naše ključne besede skladne?

Delo po navadi ne poišče delavca ampak prej obratno.  Še posebej je to poudarjeno kadar je iskalec dela v zadnji četrtini svoje »obvezne« delovne dobe na poti do zaslužene pokojnine. V takem trenutku je potrebno biti še bolj motiviran in po različnih poteh poiskati priložnosti za zaposlitev. Naj v tem trenutku omenim nekaj idej:

  • Ne čakajmo na razpise, ampak se v podjetja, ki so za nas zanimiva višimo v njihovo bazo. Večina uspešnejših podjetij jo ima.
  • Postavimo si cilje (zelo pomembno). Npr.: Vsak teden bom oddal 5 vlog, če po določenem času ugotovimo, da je to premalo, ta cilj povečajmo. Slej ko prej najdemo sredino, v katero nas z vsemi našimi lastnostmi, z veseljem sprejmejo.
  • Ne obupajmo, če takoj ne dobimo odgovora. V nekaterih večjih podjetjih in multinacionalkah proces zaposlitve posameznega kandidata traja lahko tudi pol leta in več.
  • Razširimo informacijo, da iščemo delo.

Vsekakor pa je danes na voljo tudi dovolj kompetentnih sogovornikov, ki lahko posamezniku pomaga odgovoriti na zgornja vprašanja in ga usmerja na poti do zaposlitvenega cilja. Competo je prav gotovo pravi naslov.

Hobi številka 2 – rekreacija

Največkrat pridemo domov iz službe psihično utrujeni, še posebej, če delo opravljamo sede, pa je telo v bistvu spočito. Posledica tega je slabo spanje, sprehodi do hladilnika, slabi rezultati na tehtnici, pešanje zdravja … .

Ohranjajmo fizično kondicijo, kajti le tako bomo lahko sledili današnjemu tempu življenja in bomo uspešni pri svojem delu. Vrsta rekreacije ni tako pomembna kot njena frekvenca. Izberemo tisto, katero z veseljem izvajamo, kajti le tako z njo ne bomo prenehali. Rekreacija nam zagotavlja, da se bomo posledično tudi fizično in psihično spočili.

Za vpeljavo te navade v svoje življenje običajno potrebujemo 60 do 90 dni. Na začetku ni enostavno, potrebno je veliko volje, da premagamo samega sebe. Najkasneje po 90 dneh ne gre več brez »gibanja«. Telo prevzame način funkcioniranja in zahteva od »duše« akcijo. Preverjeno!

Pozitivne posledice: zmanjšan krvni tlak, zmanjšan nivo holesterola, ITM (indeks telesne teže) se pomika k normalnemu, počasi a vztrajno, še posebej, če smo poleg gibanja malo pozorni še na prehrano, …

Stranski učinek rekreacije, predvsem individualne (pri teku kolesarjenju, teku, hitri hoji…) pa je, da lahko pridemo do neverjetnih idej. Za tiste, ki radi med gibanjem razmišljajo, vzemite s seboj kakšen diktafon in si ideje posnemite, kajti potem rade hitro odtavajo iz glave. Že Nikola Tesla je dejal: »Bodi sam, to je skrivnost izuma; bodi sam, takrat se rodijo ideje.«

Cilj: npr. 30 minut na dan vsaj 60 do 90 dni, potem steče samo. ?

Hobi številka 3 – kreativnost

Pablo Picasso je dejal: »Umetnost počisti iz duše prah vsakdanjega življenja.« Zato ima ukvarjanje z slikarstvom, kiparstvom, glasbo, meditacijo … velik vpliv na delovanje našega organizma. Te dejavnosti so izrednega pomena za našo koncentracijo, fokus, relaksacijo.

Skratka rezervirajmo si nekaj časa na teden tudi čisto zase.

Cilj: npr. 2x tedensko po dve uri

Za konec današnjega razmišljanja pa še ena dobra misel. Nikoli nismo prestari, da si ne bi mogli postaviti novih ciljev ali sanjati novih sanj.

Tomaž Aberšek