Primer dobre prakse – Sistem ciljnega vodenja podprt z nagrajevanjem v družbi Salus

/0 Comments/in /by

Violeta Zafirović, vodja razvoja kadrov in organizacije skupina Salus

Skupina Salus predstavlja vitalni člen v oskrbi z zdravili, prehranskimi dodatki, medicinskimi pripomočki in kakovostnimi ter inovativnimi storitvami, ki prinašajo zdravje in dobro počutje ljudi, saj je specializirana za ponudbo celostne storitve distribucije, promocije in aktivne prodaje ter spremljajočih storitev, da zdravilo ali medicinski pripomoček pride na trg. Regionalno je prisotna na trgih jugovzhodne Evrope.

Celotno poslovanje skupine Salus je epidemija COVID-19 postavila pred velik izziv. Smo pa kljub temu v zadnjem letu realizirali kar nekaj poslovnih priložnosti z uvedbo novih zdravil na trg in preskrbo zdravstva z zaščitnimi sredstvi, o čemer zgovorno pričajo tudi poslovni rezultati. Da nam je to uspelo, smo morali tudi v težkih in negotovih razmerah zagotavljati kakovostno, učinkovito in nemoteno oskrbo lekarn, bolnišnic, zdravstvenih domov, domov za starejše, veterinarskih ustanov ter ostalih kupcev z zdravili in medicinskimi pripomočki ter drugimi zdravstvenimi izdelki. Poleg nemotene oskrbe nam je uspelo tudi optimizirati in digitalizirati poslovne procese z nadgradnjo in širitvijo poslovno-logističnega centra z nakupom dodatnega karuselnega zalogovnika, izgradnjo šotora za skladiščenje manj občutljivih izdelkov ter vpeljali modul za spremljavo in nadzor transportnih poti. Zasledovali pa smo tudi cilj vlaganja v domača zagonska podjetja, ki snujejo inovativne rešitve za zdravje ljudi. Vse to nam je uspelo z uspešnim sistemom ciljnega vodenja.

Zdravje ljudi je najvišji zakon, je slogan, ki mu v skupini Salus dosledno sledimo in ima najpomembnejšo vlogo in vodilo pri naših dnevnih nalogah in ciljih ter seveda pri določanju naših strateških ciljev.

Strateške cilje sooblikujemo skupaj s sodelavci, saj se nam zdi tak pristop pomemben, če želimo zagotoviti trajnostno delovanje podjetja tudi v bodoče. Pri postavljanju strateških ciljev izhajamo iz potreb kupcev in dobaviteljev, pri čemer vseskozi stremimo k ustvarjanju dodane vrednosti s širokim naborom storitev. Skladno s strateškimi cilji se oblikujejo letni cilji na najvišji ravni podjetja. Zastavljamo si cilje, ki so ambiciozni, a uresničljivi. Realizacijo teh ciljev pa zagotavljamo skozi sistem osebnih poslovnih načrtov zaposlenega, ki predvidevajo redno izmenjavo informacij o delu in dosežkih posameznega zaposlenega.

Strateške cilje potrjuje nadzorni svet. Na podlagi tako definiranih strateških ciljev si zastavljamo vsakoletni izvedbeni načrt, ki predstavlja osnovo za postavitev ciljev direktorjem sektorjev in vodij organizacijskih enot ter nadalje ciljev zaposlenih. Finančne cilje postavljamo letno, delovne cilje zaposlenim pa polletno. Še nedolgo nazaj je bilo to obdobje krajše, četrtletno, vendar smo ugotovili, da je učinkovitost večja, če cilje postavljamo polletno in namesto kvantitete raje poskrbimo za še večjo kvaliteto.

Osebni poslovni načrt določita vodja in zaposleni v dogovoru za vsako koledarsko polletje posebej. Ocenjevanje doseganja ciljev in usmerjevalni razgovori se izvajajo med vodjo in zaposlenim prav tako dvakrat letno. Enkrat letno vodja in zaposleni izvedeta tudi razvojni razgovor, kjer se pogovorita o napredku zaposlenega pri doseganju ciljev, delovni učinkovitosti in razvojnih potrebah ter željah zaposlenega, ki se lahko integrirajo v delovne cilje zaposlenega, če se tako dogovorita.

Za podporo ciljnemu vodenju uporabljamo aplikacijo, ki je bila predstavljena na letošnjem kadrovskem kongresu. V sodelovanju z njimi smo postavili sistem osebnih poslovnih načrtov, ki je sestavljen iz treh ciljnih področij; finančnih ciljev, delovnih ciljev ter mehkih ciljev. Vsako področje ima definirano utež, ki je odvisna od tega v katerem sektorju je delavec zaposlen; najvišjo težo finančnih ciljev imajo zaposleni komercialnega področja, zaposleni v administrativnih funkcijah pa imajo manjši vpliv na finančne rezultate, posledično je utež finančnih ciljev minimalna ali celo izključena. Pri direktorjih sektorjev in vodij so cilji uteženi na osnovi drugačnih kriterijev, saj se struktura ciljev in njihovih kompetenc razlikuje glede na hierarhični nivo. Izjemno pomembno je, da so cilji posameznika skladni z njegovim razvojnim načrtom, kar zagotavljamo s polletnimi usmerjevalnimi pogovori in letnimi razvojnimi pogovori.

Mehke cilje smo v ciljna področja dodali pred kratkim, saj smatramo, da so mehke veščine vedno bolj pomembne za uspešno doseganje zastavljenih ciljev, za vzpostavljanje dobrih odnosov na delovnem mestu ter imajo pomembno mesto tudi v našem kompetenčnem modelu, ki je zgodba zase. Ni pomembno samo to ali cilje dosežemo temveč tudi, kako to naredimo. Pot do cilja, pozitiven odnos, sodelovanje, komunikacija in usmerjenost v rešitve je izjemno pomembno, saj želimo graditi organizacijsko kulturo, ki podpira vzajemnost in dialog.

Doseganje ciljev zaposlenih pa spodbujamo tudi z nagrajevanjem. Uspešnost posameznika v Salusu namreč nagrajujemo mesečno z izplačilom variabilnega dela plače. Vsako delovno mesto ima vnaprej določen odstotek variabilnega dela plače, pri čemer je višina izplačila odvisna od tega, kako uspešno je zaposleni dosegel oziroma presegel svoje cilje. V izračun višine izplačila smo vključili tudi uspešnost podjetja, saj želimo nagrajevati zaposlene tudi za skupinski uspeh. Izračun višine izplačila variabilnega dela plače se vrši kvartalno, pri čemer se za izračun uporabi uspešnost realizacije osebnih ciljev posameznika v zadnjem polletju ter uspešnost realizacije ciljev podjetja v zadnjem kvartalu. Tako pripravljen izračun se uporablja za izplačilo variabilnega dela plače v naslednjem kvartalu po izračunu.

Na ta način zelo uspešno vplivamo na motivacijo in zavzetost zaposlenih za doseganje osebnih ciljev, pa tudi na učinkovitost in kreativnost zaposlenih. Posledično pa na doseganje letnih ciljev podjetja in s tem na doseganje strateških ciljev, kar se kaže v izjemnih poslovnih rezultatih, ki jih ne bi bilo brez naših zaposlenih.

Sistem ciljnega vodenja zahteva stalno pozornost in stalno izboljševanje. Veliko truda vlagamo v to, da so cilji postavljeni kvalitetno po SMART principu, v bodoče bomo še več pozornosti namenili nadgradnji na področju mehkih ciljev, saj želimo nadalje nadgraditi naš kompetenčni model, da bo v koraku s strateškimi smernicami razvoja podjetja in v podporo gradnji organizacijske kulture.

Svet HR – moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/0 Comments/in , , , , /by

Pogovor s Tanjo Kenda, direktorica področja za kadre Hidria

Hidria je usmerjena v prihodnost. Vaše inovacije premikajo meje napredka. Kako ste v družbi vzpostavili kulturo agilnosti in inoviranja?

Vzpostavljanje kulture inoviranja je dolgotrajen proces, za katerega ne obstaja že pripravljen model, temveč je potrebno veliko vztrajnosti, predvsem pa jasna odločitev, da je inoviranje pomemben element celovite kulture podjetja.

Kultura inoviranja se gradi predvsem z neprestanim sporočanjem zaposlenim, da je inoviranje ena od ključnih vrednot podjetja, komunikacija pa mora teči po vseh možnih kanalih in nivojih, kot s številnimi aktivnostmi, ki izpostavljajo inovativnost: od nagrad za izboljšave, do podpiranja velikih, prebojnih inovacij. Pomemben element vzpostavljanja kulture inoviranja so lahko priznanja inovatorjem, informacije o razvojnih dosežkih, delavnice za iskanje novih rešitev, predvsem pa pozitiven odnos vodstva do inoviranja.

Kako v zadnjem letu in pol skrbite za ohranjanje dobrih odnosov med zaposlenimi? Kakšna je pri tem vaša vloga in kakšna je vloga najvišjega vodstva ter vloga ostalih vodij na vseh ravneh organizacije?

Dobri in spoštljivi odnosi ter odprta komunikacija so konkurenčne prednosti, ki jih ima podjetje. Hidria je vrsto let  vzdrževala in krepila te relacije in jih tudi  uvrstila med temeljne vrednote družbe. Le-to se je odrazilo tudi v situaciji, ko smo se soočali z epidemijo COVID-19. K sreči smo medosebne stike in komunikacijo le začasno prenesli v virtualni svet. Dejstvo je, da je potrebno v dobre odnose nenehno vlagati, v zahtevnem času korone pa je to prišlo še bolj do izraza. V Hidrinih poslovnih enotah in oddelkih smo uvedli redne »coffee time« sestanke, kjer smo  tedensko komunicirali s sodelavci, ki so ali delali od doma, imeli status čakanja ali pa nekateri bili tudi na delovnih mestih. Tam so potekali pogovori in informiranje o zdravstveni korona situaciji v podjetju in nasploh, zaposleni so prejeli informacije o stanju na trgu in naročilih. Preko aplikacije MS Teams smo za sodelavce  pripravljali različne motivacijske delavnice kako se soočati in preprečevati stresne situacije, imeli smo različna predavanja s strani medicinske stroke, skupaj z marketinško in PR službo smo redno pripravljali pisne objave in navodila o aktualni Covid-19 situaciji v podjetju in državi, ki smo jih zaposlenim pošiljali tudi po navadni pošti na dom. S tem smo naše sodelavce maksimalno informirali o stanju na tem področju. V krizni situaciji se je tako sodelovanje med oddelki kadrovske službe, marketinga, PR-a (odnosi z javnostmi) in informatike ter službe za varnost in zdravje pri delu še okrepilo, ob stalni podpori najvišjega vodstva. Kadrovska služba je kljub zahtevnim časom in situaciji spodbujala vodje k opravljanju letnih razvojnih pogovorov z zaposlenimi, čeprav na daljavo.

Letos Hidria beleži tudi 50 let delovanja. V vseh teh letih smo zgradili trdne temelje, ki omogočajo jasen in pogumen pogled v prihodnost, z vlaganji v moderne tehnologije, predvsem pa v ljudi.

V sklopu programa Promocija zdravja »Misli na zdravje« ste v 2019 izvedli prvo praktično usposabljanje za Ambasadorje zdravja. Za boljše počutje zaposlenih naj bi aktivno promovirali 10 minut vadbe na dan. Kako danes živi ta program in koliko Ambasadorjev zdravja že imate?

Ambasadorji zdravja, ki jih imamo trenutno 24, so po  izobraževanju leta 2019 odlično opravljali svoje poslanstvo in seznanjali sodelavce v teoriji in praksi o pomenu telesne dejavnosti za zdravje. Z določenim naborom vaj so poskrbeli za dnevne rekreativne odmore na različnih delovnih mestih na vseh lokacijah Hidrie. Seveda nekateri sodelavci nad uvedbo tovrstne rekreacije niso bili navdušeni, a vsak ki pristopi k vadbi in se med delovnim časom razgiba šteje. Žal pa so ukrepi za preprečevanje širjenja Covid-19 začasno ustavili to prakso. Ampak naprej gledamo optimistično in zato že oktobra letos planiramo ponovno izobraževanje ter izobraževanje za nove interesente. Ambasadorji naše zaposlene tudi sicer spodbujajo k zdravem življenjskem slogu tako, da so Hidriine ekipe na različnih športnih dogodkih kot so tekaški in kolesarski maratoni zelo številčne.

Kako se je v zadnjem letu spremenil sam proces zaposlovanja v vaši družbi. Katere spremembe in novosti ste za namen iskanja in izbora kadrov že vpeljali in katere nameravate v naslednjem letu?

Proces zaposlovanja smo prilagodili situaciji, v kateri se  nahajamo. Velik delež razgovorov vsaj v začetni fazi opravimo preko spleta, upoštevajoč vso preventivo pa se s kandidati v ožjem izboru tudi osebno srečamo in opravimo zaključne intervjuje. Tudi pri zaposlovanju tujcev poskušamo optimizirati postopke selekcije in biti kar se da učinkoviti, saj že sicer postopki pridobivanja delovnih dovoljenje trajajo predolgo.

Sodobna družbena omrežja nam danes omogočajo, da se hitro in enostavno  povezujemo z aktivnimi in pasivnimi iskalci zaposlitve. Le ti lahko v kratkem času poiščejo informacije o nas, obenem pa na ta način tudi krepimo blagovno znamko Hidrie kot dobrega, privlačnega in zaželenega delodajalca. Skupaj z našo interno marketinško in PR službo razmišljamo in delamo na novih pristopih pridobivanja ter nabora kandidatov kot so »diplomatoni«, »hekatoni«.  Hidria  tradicionalno ostaja aktivna pri štipendiranju ter pri sodelovanju z izobraževalnimi inštitucijami. Tako bomo nadaljevali s projekti kot so Karierni klubi za osnovnošolce, kjer promoviramo tehnične poklice ter organizirali tehnični krožek za dijake, kjer mlade navdušujemo za tehnične poklice na dolgi rok.

V družbi ste že leta 2015 pričeli s prvimi e-izobraževanji kot uveljavljeno obliko prenosa znanja med zaposlenimi.

  • Kaj vas je že takrat spodbudilo, da ste uvedli e-obliko izobraževanj?

Kadrovska služba  je skupaj z IT ekipo prepoznala, da lahko z e-izobraževanjem in e-gradivi hkrati dosegamo večje število zaposlenih, kar je bilo ugodno tako z vidika stroškov kot časa. Udeleženci, katerim je bilo gradivo namenjeno, so lahko vsebine predelali kadar jim je to dopuščal čas.

  • Koliko e-izobraževanj imate danes?

Za e-izobraževanja se odločamo najpogosteje pri vsebinah s področja  varnostne politike in informacijske varnosti, zdravja in varnosti pri delu ter vsebine s področja organizacije, komuniciranja in vodenja. Izdelamo do 4 gradiva letno in naenkrat lahko pokrijemo res veliko število zaposlenih. Trenutno je aktualno e gradivo:  »Kako učinkovito upravljati s časom«. Del gradiv je potrebno predelati obvezno, del pa izbirno. Če poleg e-izobraževanj dodamo še danes aktualne spletne seminarje – »webinarje« se nabor vsebin še razširi. Zaposleni imajo priložnost poslušati vsebine  glede preventive in sprostitvenih tehnik, pred kratkim smo lahko dobili odgovore na vprašanja in dileme o cepljenju proti Covidu,… Z »webinarji« smo prisotni enkrat do dvakrat mesečno, kjer dosegamo številke tudi preko 300 udeležencev v živo, kasneje pa so na razpolago tudi posnetki, ki si jih lahko zaposleni ogledajo ali poslušajo, ko jim čas to dopušča.

  • Komu so namenjena?

Namenjena so različnim strokovnim skupinam sodelavcev. E-gradiva z izbranimi vsebinami pa prejmejo tudi novozaposleni, da se seznanijo z določenimi pravilniki in uporabnimi vsebinami za delo. Prednost gradiv je, da so ves čas dostopna. Za vodje letno obnovimo in objavimo gradivo »Letni razvojni razgovori« kot opomnik in spodbudo za čim boljšo izvedbo.

  • Kdo vse so udeleženci in kdo predavatelji?

Izbiramo zanimive znane in manj znane predavatelje: Z Anjo Križnik Tomažin smo pred kratkim imeli »webinar« kako pripravit učinkovito prezentacijo.

  • Kakšni so konkretni učinki tovrstne investicije – dodana vrednost?

V današnji situaciji, ko je več dela od doma je z vidika organizacije, e-izobraževanje vsekakor bolj učinkovito. Prihranek je tudi na času, saj z lokacij: Tolmin, Idrija, Koper, Jesenice, kjer delujemo do npr. Ljubljane lahko udeleženci porabijo tudi do 3 ure na dan. Nabor izobraževalnih vsebin in izvajalcev je zelo pester in bogat. Posnetke si lahko zaposleni pogledajo tudi pozneje,  za zaposlene so določene vsebine tudi dodaten vir motivacije.  Nedvomno pa je pomanjkanje osebnega stika,  mreženja s strokovnimi kolegi minus tovrstnih oblik.

Danes je jasno, da brez vseživljenjskega učenja in hitrega razvoja trdih in mehkih veščin zaposlenih tudi znotraj organizacij podjetje ne bo zmožno hitro rasti in se učinkovito spopadati s spremembami na trgu. V vaši družbi ste model kompetenc postavili že pred leti (2015 če se ne motim?). Kakšne koristi/dodano vrednost beležite z uveljavitvijo modela kompetenc? Nam lahko postrežete s kakšnimi številkami?

Vzpostavitev Kompetenčnega modela je v podjetju pomenila nadaljevanje in nadgradnjo poenotenega plačnega modela Hidrie. Model kompetenc služi  tudi kot izhodišče za izdelavo načrtov osebnega in predvsem kariernega razvoja posameznikov na vseh nivojih znotraj družbe, pa tudi pri novemu zaposlovanju in izbiri kandidatov. Pri vzpostavitvi celotnega modela in nabora kompetenc smo izhajali iz vizije in  strategije, ciljev, zahtev poslovnih procesov, vrednot, ključnih dejavnikov uspeha, naših izdelkov in kupcev. S kompetenčnim modelom in ocenjevanjem kompetenc zaposlenih, ki smo jih razdelili v splošne in strokovne, danes lahko sledimo zahtevam kupcev in standardom avtomobilske industrije. Le usposobljeni zaposleni, ki so opremljeni z ustreznim znanjem in veščinami ter imajo tudi določene osebnostne lastnosti, lahko razvijajo in proizvajajo zahtevne izdelke in rešitve za izbrane avtomobilske in industrijske aplikacije. Na podlagi prepoznanih primanjkljajev kompetenc, lahko vodje in kadrovska služba za posameznega zaposlenega planirata ustrezna usposabljanja.

V družbi ste zaposlenim že omogočate fleksibilno delo. Ali spodbujate tudi delo na daljavo in razmišljate tudi o uvedbi hibridnega načina dela?

Na delovnih mestih, kjer je delo na daljavo možno, smo le tega v času po epidemiji tudi ohranili, seveda ob ustrezni zagotoviti IKT podpore in pogojev varnega in zdravega dela. Zaposleni na različnih področjih, kjer seveda narava dela to omogoča, lahko delajo od doma enkrat do dvakrat tedensko. Vzporedno ob implementaciji dela na daljavo, smo vodje opremili tudi s priporočili za vodenje tovrstnih timov. Pogosto pa se je izkazalo, da si zaposleni želijo priti na delovno mesto in jim je socialni stik s sodelavci zelo pomemben, nedvomno pa je tak način dela v prid sodelavcem, ki se vsakodnevno vozijo iz oddaljenejših lokacij.

Kako skrbite za upravljanje svoje znamke delodajalca in kašna je vaša obljuba znamke delodajalca «EVP«?

Uspehi Hidrie  so uspehi vseh naših sodelavcev, ki so srce in motor naše korporacije. Zato so tudi naši največji in najmočnejši ambasadorji blagovne znamke prav oni. Hidria ponuja priložnost zavzetim, inovativnim, kompetentnim in pozitivnim ljudem, ki želijo soustvarjati Hidrino zgodbo v družbi vodilnih proizvajalcev na področju avtomobilskih in industrijskih tehnologij. Gradimo korporativno kulturo, ki temelji na naših ključnih vrednotah. In to so odgovornost, spoštovanje, inovativnost in odličnost. Trudimo se, da naši izdelki in dejavnosti prispevajo k trajnostnem razvoju in ne obremenjujejo okolja.

Kako lahko HRM funkcija postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren – vaš izkušnje in pogled?

Za hitrejši prehod in preobrazbo HRM funkcije iz administrativne podpore v strateško smo zagotovo najbolj odgovorni tisti, ki vodimo te funkcije. Nedvomno pa je tudi naloga vodstva, da prepozna, sprejme in podpre funkcijo HRM v tej vlogi. Nesporno je, da bodo rezultati prišli samo z vzajemnim in spoštljivim sodelovanjem in visoko stopnjo zaupanja med omenjenimi. HRM funkcija mora biti vključena in sodelovati pri strateških odločitvah, ima tudi pomembno in aktivno vlogo  pri prenosu strategije na zaposlene ter spremlja in sooblikuje kulturo podjetja. Ob tem agilnost HRM funkcije danes ne sme biti več vprašanje. Seveda je ob tem utopično razmišljati, da administrativnih nalog v kadrovski službi s tem že jutri ne bo več. Smiselno pa je te procese čimbolj optimizirati in informatizirati.

 Vaše ključne prioritete za 2022?

Več jih je, saj je trg dela trenutno zelo zahteven. Zagotovo med pomembnejše izzive spada pridobitev dovolj ustreznih kadrovskih virov, s katerimi bomo zagotovili uspešno delovanje, širjenje in rast naše korporacije in Hidriinega novega visokotehnološkega centra za razvoj in izdelavo lamel za elektromotorje električnih in elektrificiranih vozil prihodnosti, ki bo začel delovati v letu 2023. Potem je tu še informatizacija določenih HRM procesov. Pa tudi nadaljnje uspešno sooblikovanje in grajenje organizacije, kulture in klime, ki bo obstoječim zaposlenim podpora in navdih za nadaljnje inovativno in kreativno delo. Potencialnim kandidatom, okolju in ostalim deležnikom pa predstaviti Hidrio kot odgovorno ter zaposlenim in okolju prijaznega delodajalca.

Kako poskrbite za lasten karierni razvoj in napredek?

Udeležujem se različnih izobraževanj vezanih na strokovne HRM vsebine, rada se družim in pogovarjam s strokovnjaki s področja psihologije, sociologije, komunikacije in vodenja. Poleg leposlovja, redno berem tudi strokovno literaturo. Svoje znanje in izkušnje pa z veseljem dopolnjujem in bogatim tudi s sodelovanjem s svojimi sodelavkami in sodelavci ter vodstvom.

Katere članke, podcast-e, bloge na temo HRM najraje prebirate in katere 3 knjige iz navedenega področja bi priporočili v branje vašim kolegom?

Knjige:

  • Susan Cain, Tihi
  • Simon Sinek, Voditelji jedo zadnji
  • Dr. Tim Irwin, Moč vpliva

 

Gostujoči blog – Kultura hibridnega podjetja

/0 Comments/in , , /by

Katarina Ferme, Chief People Officer d.labs

Če mi bi v začetku leta 2020 nekdo rekel, da bo d.labs postal hibridno podjetje z remote-first filozofijo, jim sigurno ne bi verjela. Bili smo pisarniška bitja, izredno smo uživali v raznoraznih druženjih in ko si stopil v naše pisarne, si začutil neko posebno energijo. Po delovniku smo pogosto ostali v pisarnah, igrali videoigrice, se družili ali pa šli v bar čez cesto na eno pivo. Ponosni smo bili na našo timskost in odnose.

A kot povsod, je tudi pri nas koronavirus spremenil vse. Reagirali smo izredno hitro in bili eno prvih podjetij v Sloveniji, ki je izpraznilo pisarne in celotno poslovanje preselilo v naše dnevne sobe. Presenetljivo smo se prilagodili izredno hitro.

Izkušnja dela od doma, ki jo je sprožila pandemija, nam je pokazala, da pravzaprav cenimo veliko prednosti, ki jih prinaša delo na daljavo. Uživali smo v fleksibilnosti in hitro sprejeli možnosti, ki so se nam odprle. Naučili smo se voditi učinkovite video klice in ugotovili, da timska dinamika ni trpela. Čeprav je situacija prinesla tudi stiske, kot sta osamljenost in tesnoba tega leta zaprtosti v svoje domove, je naša anketa zaposlenih pokazala zanimiv rezultat. V kolikor bi se pandemija zaključila tedaj, bi več kot polovica zaposlenih izbrala delo od doma vsaj tri ali več dni na teden, poleg tega pa nihče več ni želel delati iz pisarne vsak dan.

Ljudje so povedali svoje in vodstvo se je strinjalo: v juniju 2020 smo naznanili, da se podjetje spreminja v distribuirano organizacijo z remote-first pristopom.

‘Remote-first’ smo definirali enostavno: lokacija dela je odločitev vsakega zaposlenega, ne pa njihovega managerja. To omogoča sodelavcem fleksibilnost in avtonomijo, ki jih sprosti na način, da lahko delajo tako, kot jim najbolj ustreza. Ta pristop je v veliki meri usklajen z našimi vrednotami in prepričanjem, da takšna fleksibilnost omogoča našim raznolikim sodelavcem, da odkrijejo svojo idealno delovno dinamiko. To pomeni, da nekateri sodelavci pridejo v pisarno skoraj vsak dan, drugi se nikoli več ne bodo pojavili tam, večina pa nas bo našla svoje osebno ravnotežje med dvema ekstremoma. To nam je tudi omogočalo razširiti geografsko področje zaposlovanja, tako da z vsakim novim zaposlenim bolj živimo svojo odločitev.

Ne glede na to, da se je sprememba zgodila precej organsko, je šlo za izredno veliko odločitev, ki je nismo jemali zlahka. Vedeli smo, da bo imela globok vpliv na našo organizacijsko kulturo ter da moramo to nasloviti, sicer se bo stvar z veliko verjetnostjo končala precej slabo. Sprejeli smo, da imamo pred seboj zahtevno nalogo: negovanje hibridne kulture zahteva več preudarnosti in zagona, saj obstaja v njej prepreka, ki je prej ni bilo – veliko manj se zgodi spontano in po srečnem naključju. A mi smo sprejeli zavezo, pa še vedeli smo, kako začeti.

Ko smo se lotili naše nove in spreminjajoče se kulture, smo se močno naslonili na naše vrednote. d.labs je vedno bilo sproščeno in fleksibilno podjetje z močnih fokusom na dobrih ekipah in dobremu počutju. Na to smo se znali opreti, obenem pa smo vedeli, da je enostavno kopiranje naših obstoječih ritualov in prenos v virtualno okolje recept za katastrofo. Tako smo se kot veliki zagovorniki ‘lean’ pristopa lotili eksperimentiranja. Poskusili smo veliko različnih iniciativ in testirali veliko orodij. Nekateri eksperimenti so bili uspešni, drugi ne, in pravzaprav še vedno eksperimentiramo z novimi.

Z vami bi rada delila nekaj iniciativ, ki so se za nas pokazale kot uporabne:

  • V veliki meri se zanašamo na preizkušena orodja za virtualno komunikacijo: Slack za dnevno dogovarjanje in tudi neformalno komunikacijo; Zoom za video klice; Miro za interaktivne delavnice, pripravo procesov in še kaj; Wonder za neformalna druženja.
  • Poudarjamo pomen komunikacije, tako na ravni podjetja kot tudi oddelkov. Uvedli smo dodatne formalne in neformalne dogodke, stremimo k bolje organiziranim sestankom in bolj strukturirani pisni asinhroni komunikaciji ter se redno trudimo izboljševati vsebino ter inkluzivnost naše komunikacije.
  • Še večji fokus dajemo na vodje in njihov odnos s člani ekip. Bolj poudarjamo pomembnost 1-na-1 sestankov za gradnjo odnosa ter skupno komunikacijo na ravni oddelkov. Poleg tega smo uvedli dodatno vodstveno vlogo – kompetenčne vodje. Gre za izredno izkušene posameznike, ki poleg vodij ekip skrbijo za razvoj kompetenc in profesionalno rast zaposlenih ter organizirajo skupna srečanja posameznikov s podobnimi kompetencami.
  • Izboljšali in preoblikovali smo naš proces iskanja in selekcije kandidatov, ki ga lahko izvedemo v živo, popolnoma na daljavo ali v kombinaciji – slednje nam je tudi najljubše.
  • Organiziramo zabave in dogodke, ki so na lokaciji, popolnoma na daljavo ali pa hibridni, pri čemer se fokusiramo na to, da imajo lahko vsi udeleženci enako izkušnjo ne glede na njihovo lokacijo. To pogosto dosegamo tako, da pijačo, darilca in podobno udežencem pošljemo po pošti domov. Pri tem skušamo biti inovativni in se ves čas domišljamo novih načinov druženja.
  • Lotili smo se velike prenove naše primarne pisarne v Ljubljani, in sicer smo v začetku poletja vstopili v nove prostore, ki so oblikovani na način, ki podpira naš hibriden model. Mize ne pripadajo posameznikom, temveč so na voljo vsem, saj so naša primarna delovna mesta doma. Proporcionalno več prostora pa zasedajo moderne sejne sobe ter velik prostor za druženje, podoben dnevni sobi ali klubu. Namen je, da se na dan v pisarni človek aktivno podruži s sodelavci in opravi skupne sestanke, doma pa se bolj fokusira na individualno delo

Ko pogledam nazaj na d.labs pred letom in pol, lahko rečem, da sta se naše podjetje in naša kultura pomembno spremenila. Še vedno smo tista sproščena in prijateljska druščina, a je naš način delovanja drugačen. Poleg tega smo v tem času zrasli iz manj kot 60 zaposlenih na več kot 80 članov, in vsak novi član pomembno prispeva v novo kulturo, ki jo ustvarjamo. Izredno pa sem vesela, da so naše osnovne vrednote ostale enake in še vedno močno sevajo iz našega vsakdana.

Pot, ki smo jo prehodili, sigurno ni bila enostavna in absolutno tudi ni končana, naše eksperimentiranje se nadaljuje. Izredno se veselim prihodnosti in izzivov, ki nas še čakajo, saj sem prepričana, da se jih bomo lotili na enak pristop in na koncu skozi njih prišli močnejši.

Pogled z vrha – Boštjan Gorjup, direktor družbe BSH Hišni aparati Nazarje

/0 Comments/in /by

Boštjan Gorjup, direktor družbe BSH Hišni aparati Nazarje

Kako ste doživljali zadnje leto in katera nova spoznanja vam je kot voditelju prineslo to obdobje? Kaj so bili za vas v tem letu največji izzivi?

Zadnje leto je bilo zaradi pandemije po marsičem posebno leto. Zagotoviti smo morali varno delovno okolje za zaposlene, pri čemer so se te zahteve tekom leta spremenile. Zaradi pandemije so se pokazali posebni izzivi v organizaciji procesov in komunikaciji z zaposlenimi. Prav pri slednjem se je pokazalo veliko zaupanje zaposlenih, ki so nam zaupali svoje privatne telefonske številke, da smo lahko na ta način vzpostavili redni stik prav z vsakim zaposlenim. Preko sms sporočil smo jih in jih še vedno  obveščamo o najpomembnejših informacijah, ki so vezane tako na zdravstveno situacijo v podjetju kot drugih pomembnih temah. Na ta način smo bili povezani in smo delovali kot en tim, kar je bistvo naše organizacijske kulture.

Verjamem, da smo v času fizične distance in strogih varnostnih ukrepov postali  v podjetju še bolj povezani skozi odprto komunikacijo, medsebojnim razumevanjem za posameznikovo situacijo in usklajevanjem s potrebami organizacije. Naša kultura enega tima se je skozi to obdobje preverila in dodatno utrdila.

Sama pandemija je posegla v življenja ljudi in posledično čez noč prinesla spremembe vsem nam – ljudje so bili več doma, zato so več časa namenili kuhanju, kar je posledično za nas pomenilo izjemno rast povpraševanja po naših aparatih in tako tudi rast proizvodnje. V podjetju je to povzročilo večji pritiski na posamezne skupine zaposlenih (prodaja, nabava) ter dodatno fleksibilnost pri organizaciji proizvodnje in ostalih procesov. Nenaden prehod na delo od doma, kjer je bilo to mogoče ter vzpostavitev celotnega sistema na tem področju. V letošnjem letu sploh v zadnjih mesecih pa smo bili soočeni s pomanjkanjem dobavljivih komponent, zato so bili zamiki pri dobavi naših izdelkov.

V družbi ste že pred leti vpeljali fleksibilno delo. Ali razmišljate tudi o uvedbi hibridnega načina dela – za tiste zaposlene, kjer je tovrstna oblika dela možna? V kolikor da, kakšne ukrepe nameravate sprejeti?

Že pred pojavom koronavirusa smo imeli vzpostavljen sistem in celoten proces, ki je omogočal poleg dela na lokaciji tudi delo od domu, vendar v bistveno manjšem obsegu kot pa je to zahteval koronavirus. V času korone pa smo spoznali, da je delo enako kvalitetno opravljeno tudi, če ga zaposleni opravljajo v večjem obsegu doma, zaradi česar smo s pravili uredili, da lahko zaposleni opravljajo delo od doma v  obsegu do 50 % svojega rednega delovnega čas. Na ta način je prišla do izraza naša organizacijska kultura, ki temelji na medsebojnem zaupanju, timskemu delu, odprtosti in samo odgovornosti – opolnomočenje zaposlenih.

Delo na daljavo/delo od doma lahko prinaša veliko prednosti, po drugi strani pa tudi veliko novih izzivov, predvsem na področju vodenja na daljavo, ohranjanja pozitivne delovne klime, kulture pripadnosti in povezanosti. Vaš pogled na to?

Na eni strani lažje usklajevanje zasebnega življenja, po drugi strani pa delo na daljavo predstavlja tudi izziv za uskladitev časovnega okvirja sestankov, predvsem za zaposlene, ki so bili v skupini za komunikacijo podjetja z zaposlenimi. Daljše časovno obdobje takšnega načina dela pa pripelje tudi do pomanjkanja socialnega stika in komunikacije v živo. Videli smo, da je najboljša kombinacija delo na daljavo in delo v živo, ker se je izkazala kvalitetnejša komunikacija sestankov v živo kot preko spleta.

Med ključne izzive, s katerimi se podjetja danes soočajo, sodi tudi ohranjanje ključnih kadrov in privabljanje novih sodelavcev. Kako se v vaši družbi spopadate s temi izzivi?

Talent management je pri nas med ključnimi kadrovskimi procesi. Imamo razvit tako program za detektiranje potencialov na lokalnem kot korporativnem nivoju. Kandidati so vključeni v triletni program osebnega razvoja, preko katerih se ne samo na delovnem mestu, predvsem pri delu na projektih in zanje specifičnih izobraževalnih programov, pripravljajo za bolj odgovorne naloge. Razvit imamo tudi program določanja in razvijanja naslednikov za ključne pozicije v organizaciji. Glede na naše stalne potrebe po visoko strokovnem kadru, smo pred časom razvili tudi program za zgodnje vključevanje mladih v naš način dela, ki je vir za zapolnjevanje pozicij na začetniškem nivoju, hkrati pa dobra osnova za nadaljnji razvoj znotraj naše organizacije. Pri privabljanju talentov nam pomaga tudi sistematičen pristop pri »znamčenju« (gradnji blagovne znamke delodajalca) nas kot dobrega zaposlovalca (Employer Branding), kjer z različnimi aktivnostmi krepimo dobro ime podjetja, ki je spodbudno delovno okolje za strokovnjake, ki jih potrebujemo. »Klasične metode« pridobivanja talentov v trenutni situaciji na trgu dela ne delujejo več, zato so tukaj potrebne nove in sveže ideje o tem, kako vzpostaviti stik s potencialnimi kandidati, kako jih navdušiti za delo v našem delovnem okolju in jih tudi pripeljati v podjetje. Uporaba socialnih omrežij in mrež, dobro sodelovanje s fakultetami in drugimi institucijami, uporaba internih ambasadorjev, učinkovita in pozitivna interna komunikacija, partnerski odnos s predstavniki zaposlenih, dobra mreža zunanjih partnerjev in kadrovskih agencij so samo nekateri načini, ki pripomorejo h gradnji socialno stabilnega, atraktivnega in navzven prepoznavnega delovnega okolja, kjer se sodelavci počutijo cenjene, podjetje pa zaželen in cenjen delodajalec. Tudi nagrade kot so Tovarna leta, Factory of the Year, Ugledni delodajalec in nagrade, ki jih dobijo posamezniki (Manager leta/HR manager leta/Nabavni manager leta …) dodatno pripomorejo k večji prepoznavnosti in ugledu podjetja. Nenazadnje pa so zadovoljni zaposleni najboljši ambasadorji podjetja.

Ko zaposlujete ožjo ekipo sodelavcev, kam usmerjate pogled in kaj iščete v ljudeh?

Skladno z novo HR strategijo koncerna smo v procesu zaposlovanja  zelo uspešno pričeli  uvajati »Team staffing« pristop. V selekcijskem procesu, poleg vodje in HR sodelujejo tudi bodoči sodelavci iz oddelka. S tem dosežemo opolnomočenje tima, krepimo občutek pripadnosti in pri kandidatih lahko zelo dobro zaznamo, kakšno energijo prinašajo in kako se bodo vključil v tim. Tovrstna kompetentnost bodočih sodelavcev v smislu timskega duha, sodelovanja… je najmanj tako pomembna kot ustrezna strokovnost in izkušnje.

Kateri so vaši ključni strateški cilji na HR področju za naslednji dve leti?

V koncernu smo pred kratkim implementirali novo HR strategijo, katere glavne usmeritve bomo seveda tudi lokalno implementirali v naše strateške načrte.

Med večjimi izzivi bo transformacija, ki jo narekuje prehod v »digitalno dobo« in industrijo 4.0. S tem je povezana drugačna miselnost, nove potrebne kompetence, drugačni načini pridobivanja znanja (učeča se organizacija), vse to pa podkrepljeno s kulturo sodelovanja in timskega dela, ki jo v našem podjetju gojimo že nekaj let. Odličnost v vodenju in procesih, socialna odgovornost in skrb za zdravje zaposlenih, demografske spremembe še posebej staranje delovne sile, skrb za razvoj sodelavcev (še posebej talente in deficitarne kadre) pa so teme, ki so v našem podjetju stalnica. Se posebno skrb pa bomo namenili temam, kot sta okoljska ozaveščenost in trajnostno poslovanje, kjer je koncern Bosch med tistimi, ki trende tudi ustvarja, ne samo, da jim sledi.

Kako bi si lahko HR funkcija v organizacijah pridobila večji strateški pomen? In ali ga v vaši družbi ima? Vaš pogled na to tematiko.

Pri nas ga HR funkcija zagotovo ima. Razume potrebe »steakholderjev« in samo vlogo v poslovni strategiji ter na kakšen način jo lahko podpre. Je tudi svetovalec in sogovornik najvišjemu vodstvu.

Dejstvo je, da bodo na dolgi rok le trajnostno naravnane družbe lahko uspešne. Del trajnostnega razvoja vsakega podjetja predstavlja tudi povezanost in odnos z lokalnim okoljem in zaposlenimi. Vaš pogled?

Naše podjetje je že od vsega začetka vezano predvsem na lokalno okolje – večina zaposlenih prihaja iz bližnje okolice in tudi zato se čutimo dolžni, podpreti aktivnosti izven delovnega časa, v katerega so vključeni naši zaposleni in na ta način podpiramo tudi delovanje različnih društev in klubov na različnih področjih in s tem pripomoremo h kvalitetnejšemu življenju lokalnega prebivalstva. Ob 50-obletnici delovanja naše tovarne smo v nekaj projektov vezanih na jubilej vključili tudi lokalno okolje, tako da smo po Zgornje Savinjski dolini zasadili 2. 000 medovitih lip, pri OŠ Nazarje smo v okviru projekta #začebele postavili prvi učni čebelnjak in s tem učencem, ki obiskujejo čebelarski krožek bistveno pripomogli pri praktičnem spoznavanju življenja čebel in dela z njimi. Prav tako smo gospodinjstvom v občini Nazarje podarili medovite rastline in na ta način še podkrepili zavedanje o pomembnosti čebel v našem okolju. V Mozirskem gaju smo pomagali obnoviti dotrajano otroško igrišče.

Zaposleni – Happy Employees projekt, razvitih imamo vrsto programov in aktivnosti, ki so pomembni za zadovoljstvo zaposlenih in na teh aktivnostih redno ter sistematično delamo. Zelo pomemben partner so delavska predstavništva (svet delavcev, sindikat), s katerimi zelo dobro sodelujemo, saj so pomemben sogovornik in vezni člen v komunikaciji z zaposlenimi.

Kako ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija nekoliko nižja in ko imajo trenutni izzivi podobo neskončnosti?

Umik v naravo ter zgodovinska knjiga sta recepta za telo in dušo ter s tem napolnitev baterij z novo energijo.

V enem od intervjujev ste dejali, da vam veliko pomeni ravnovesje med zasebnim in poklicnim življenjem ter, da si že dvajset let vsako leto privoščite daljši dopust. Veliko managerjev ima na tem področju izzive. Kaj bi jim svetovali?

Dopust je nujen odklop, da si človek prevetri glavo, za kratek čas spremeni vsakdanjik in v času dopusta dela tisto, kar ga veseli, napolni z energijo in svežimi idejami.

Kako poskrbite za osebno in karierno rast? Ste imeli (imate) ob sebi coacha oz. morda več njih?

Velik del programov imamo znotraj podjetja, kjer je poudarek na programih za voditeljstvo ter programih za osebno rast. Že vrsto let pa sem tudi aktiven v organizaciji, v kateri smo posamezniki s podobnimi vrednotami in med seboj skrbimo za osebno rast.

Rezultati ankete – Kakšna je vaša izkušnja z virtualnimi razgovori?

/0 Comments/in /by

Z namenom, da bi ugotovili, kakšne so izkušnje kandidatov z virtualnimi razgovori s potencialnimi delodajalci v času korona obdobja, smo v mesecu avgustu in septembru izvajali spletno anketo. Danes vam predstavljamo rezultate ankete, v kateri je sodelovalo 55 kandidatov.

Večina kandidatov je svojo izkušnjo z virtualnim razgovorom ocenila kot pozitivno

Kar 93 odstotkov kandidatov je svojo izkušnjo z virtualnim razgovorom ocenila kot pozitivno, le 7 odstotkov kandidatov jo je ocenilo kot negativno. Dejavniki, ki so kandidate najbolj pozitivno presenetili so sledeči:

  • neformalno vzdušje in sproščenost,
  • prilagodljivost glede na časovno razpoložljivost,
  • da kljub trenutnim razmeram, podjetja niso prenehala z iskanjem kadra.

Kandidate je na virtualnih razgovorih najbolj zmotilo sledeče:

  • tehnične težave (slabši zvok, prekinjanje linije),
  • dolga odzivna doba,
  • manjkajoča osebna povratna informacija na odgovore.

72 odstotkov kandidatov je ocenilo, da so razgovori v povprečju potekali 30 min do 1 ure. 19 odstotkov kandidatov je imelo daljši razgovor, ki je trajal več kot 1 uro. Le 9 odstotkov kandidatov je imelo razgovor, ki je trajal manj kot 30 minut.

Kandidate smo v anketi spraševali tudi po drugih dejavnikih, ki prav tako pomembno vplivajo na izkušnjo kandidata tekom virtualnega zaposlitvenega procesa.

Zagotavljanje odlične izkušnje kandidatov naj bo naše vodilo. V ta namen smo za vas pripravili nekaj napotkov in smernic, kako izboljšati proces zaposlovanje od privabljanja kadrov, izvajanja procesa selekcije in izbora, do samega uvajalnega obdobja.

»Bodimo čim bolj transparentni in dostopni. Smiselno je, da kandidatom jasno predstavimo nadaljnje korake in časovnico: kdaj se jim bomo oglasili s povratno informacijo, kdaj jim bomo poslali v reševanje psihometrična testiranja, kdaj sledi morebiten drugi razgovor, kdaj se bomo predvidoma odločali o izbranem kandidatu. Pokažimo jim, da cenimo njihov interes in čas. V kolikor že vnaprej vemo, da bo proces trajal dlje od običajnega, to komuniciramo že v začetni fazi, sicer pa sproti. Na ta način ohranjamo zanimanje kandidatov in jim pokažemo, da nam je mar.«

PRENESI priročnik » Kako lahko izboljšamo proces virtualnega zaposlovanja?« 

Inovativnost v virtualnem svetu – Perry Timms

/0 Comments/in /by

Zaradi ‘drugega vala’ COVID-19, se v nekaterih delih sveta ponovno pripravljamo na morebitne nadaljnje ukrepe, ki narekujejo delo od doma. Ob trenutni prizadetosti številnih mest in regij po svetu, se spomnimo na to, kako dolgo že usklajujemo naše življenje glede na ‘’pandemijo’’ in koliko časa bomo tako še nadaljevali. Kot pravi angleški pregovor ”We are far from out of the woods”.

Trenutne razmere nedvomno vplivajo na spremembe pri opravljanju dela, kjer se srečujemo z različnimi izzivi na področju same narave dela in bližine odnosov, ki so pomemben del našega delovanja v podjetju.

Danes je veliko govora o tem, da delo na daljavo preprosto ni enako kot delo, ki ga opravljamo s sodelavci na delovnem mestu. Te trditve ne označujem kot napačne. Jasno je, da je človek socialno bitje s potrebami po druženju in bližini drugih ljudi. In tako je že od nekdaj. Večkrat potemtakem sledijo izjave ”… to ni isto…”, s katerimi omejujemo proces inovacije ”na daljavo”. Prepričani smo, da lahko omenjen proces dosežemo le s pogovorom v živo. Ob srečanju, ko z drugimi planemo v ustvarjalno mišljenje.

Moja lastna izkušnja inovativnosti redko izvira iz kuhinje podjetja

Slednjega ne morem ne potrditi ne zanikati. A moja lastna izkušnja inovativnosti redko izvira iz kuhinje podjetja ali okolice opevanega vodnega avtomata. Izvira iz stika z drugimi, ko se npr. pogovarjamo o delu, ki ga imamo, nato pa nekdo pride na plan z idejo ”kaj pa če…”. Ta ideja se morda sploh ne navezuje na temo, o kateri smo se pogovarjali na začetku.

Ali pa na primer, ko na sestanku izvršni direktor predstavi izzive in ovire, ki jih prinaša nova linija izdelkov. Nato pa nekdo spontano dobi idejo in predlaga ”…kaj pa če naredimo to…”. In spet se rodi neka nova inovativna rešitev.

Vprašanje je sedaj, ali lahko oblikujemo inovativne rešitve, če nismo fizično prisotni v istem prostoru?

Da, seveda lahko. Sem mnenja, da za razvoj inovacij, ne potrebujemo vedno fizičnega stika. Ko se pogovarjamo preko različnih medijev, se morda na prvi pogled ne zdi, da gre za spontani pogovor in naravni proces komunikacije. Ko se povežemo preko Zoom-a ali MS Teams-ov, smo še vedno skupaj, kljub razdalji med nami. Loči nas le fizični stik. V prostorih, kjer se nahajamo pa se lahko še vedno pojavljajo inovacije, kar se po mojih izkušnjah vedno dogaja.

‘Innovation is serendipity, so you don’t know what people will make.’ – Tim Berners-Lee, ustvarjalec in ”oče” svetovnega spleta.

Opazimo lahko, da Tim ne poudarja, da do inovativnosti pride le znotraj naključnih fizičnih lokacij, ampak da je sam proces inovativnosti spontana, nenačrtovana in nepričakovana aktivnost ter je tako sama po sebi naključje.

Ali to pomeni, da lahko prispevamo k razvoju spontanih inovativnih rešitev tudi ”online”?

Ni težko razumeti, zakaj nekateri ljudje ocenjujejo, da vnaprej organizirani spletni klici ne omogočajo spontanosti. Kljub temu, pa je pomembno zavedanje, da nam v ”virtualnih okvirih” nihče ne more odvzeti naše inovativnosti. Odvijajo se podobni procesi, kot bi se tudi v živo; vzdržujemo tok misli,  izmenjujemo si informacije in delamo si zapiske. Pogoji so tako enaki, le da sedimo sami. Sam še nikjer nisem prebral, da smo lahko inovativni le, ko je prisotna fizična bližina.

V zadnjem času sem na Twitter-ju opazil tudi nekaj pogovorov na to temo. Večina ljudi se je strinjala, da dobijo najboljše ideje takrat, ko so sami. Na primer pod tušem, ko sprehajajo psa ali pa ob teku.

Torej je morda sedenje tisto, ki ovira proces inovativnosti? Mogoče. Nevroznanstveniki so ugotovili, da gibanje pozitivno vpliva na aktivno delovanje možganov, saj spodbuja višji pretok krvi skozi možgane ter krepi kreativno razmišljanje. Po drugi strani pa ne moremo reči, da so svetovno nadarjeni umetniki, še posebej slikarji, ki so sedeli za stojalom kar nekaj ur, nekreativni. Kajne?

Tako bomo tudi mi sedeli pred našimi ekrani 20. in 21. oktobra, ko bomo lahko del prvega Competo virtualnega hekatona.

V manjših ekipah; iz različnih lokacij, bomo delali šprinte virtualnega hekanja HR izzivov, kjer bomo priča novim inovacijam. Pri tem si bomo ustvarili kreativni in inovativni prostor, z vrsto aktivnosti, ki bodo v pogon zagnale naše imaginativne motorje – naše možgane.

Čeprav bomo tekom hekatona morda pogrešali kakšen ”highfive”, skupne markerje in gibanje drugih okoli nas, bomo vseeno lahko ustvarili prostor, kjer bodo krožile nove zamisli. S praktičnimi rešitvami, ki bodo slonele na kreativnih idejah, bomo pomagali podjetjem, da se soočijo s spremembami v sistemu dela in z nepredvidljivimi izzivi, ki jih prinaša današnji svet.

Na začetku hekatona, bomo ogreli naše možgane, naredili nekaj gibalnih aktivnosti in poskrbeli, da bomo hidrirani, ”kofeinizirani” (op. prev.: gre za inovativno izmišljeno slovensko besedo, ki izvira iz angleške besede: caffeinated) in stimulirani.

Predvsem pa bomo razbili mit, da potrebujemo vodne aparate ali flipchart papir zato, da smo lahko inovativni pri ustvarjanju prodornih idej. S pomočjo uporabe digitalne platforme, videa ter predstavitev bomo pokazali, kako smo virtualno inovativni.

 

Blog je napisal Perry Timms, ustanovitelj in Chief Energy Officer organizacije People and Transformational HR (PTHR), za namen prvega Competovega Virtualnega Hekaton-a, ki bo potekal 20. in 21. oktobra 2020.

Zakaj je močna znamka delodajalca (Employer Brand) lepilo podjetja?

/0 Comments/in /by

V današnjih negotovih razmerah podjetja usmerjamo svoj pogled v področja, kjer smatramo, da bo naš čas, trud, vložena energija in investicija prinesla pozitivne spremembe in dobre rezultate. Pri tem nekatera podjetja obračamo pogled navznoter, v ljudi. Zanima nas, kako nas sodelavci vidijo in čutijo, kako razumejo in doživljajo vse naše korake in ukrepe. Zanima nas ali še verjamejo v našo zgodbo in da nam zaupajo kam vodimo to barko. Želijo slišati in videti utrip zaposlenih, da lahko upravljajo avtentičnost izkušnje od znotraj ven. Ali res vsi plujemo v isto smer in ali je naša barka dovolj trdna in povezana? Brez močne povezanosti in zaupanja nam sodelavci ne bodo sledili. Še več, odšli bodo drugam. Morda ne danes, vsekakor pa takoj, ko se bo pojavila prava karierna priložnost. In ravno tako, k nam ne bodo prišli tisti novi sodelavci, ki si jih želimo.

In kaj lahko naredimo?

  • Dobimo iskreno in realno sliko utripa v podjetju, strahov in motivacije zaposlenih.
  • Vključimo zaposlene v pogovore, v ustvarjanje. Pokažimo da nam je mar.
  • Odpravimo morebitne pomanjkljivosti in gradimo na močnih lastnosti in izkušnjah sodelavcev.
  • Poiščimo način, kako to povemo v praksi.
  • Spremljajmo utrip ves čas in pivotirajmo med izzivi.

⇒ Ustvarimo in upravljajmo znamko delodajalca.

Kako nas sodelavci vidijo in čutijo?

Če zaposleni danes čutijo, da jim kot delodajalec stojimo ob strani in da se počutijo varni, se veča njihova pripadnost podjetju, s tem pa ne samo zadovoljstvo, temveč tudi zavzetost. Velja pa seveda tudi obratno.

In vse kar v podjetju danes počnemo ali ne (ukrepi, spremembe, reorganizacija, osvežena strategija,..) odseva navznoter in navzven. Sedaj se je resnično potrebno zavedati, da vse kar se dogaja v podjetju, je dobesedno klik stran od zunanjega sveta. Dobro ali slabo. Zato resnično velja pozornost identifikacije močnih in šibkih točk podjetja ter odprava slednjih.

Prav zato je pričetek gradnja znamke delodajalca danes ena boljših investicij, ki jih lahko naredimo. Upravljanje znamke delodajalca bo neposredno vplivalo tako na zadržanje zaposlenih, na zavzetost,  na privabljanje novih, pravih kadrov, na skrajšanje zaposlitvenega procesa, na ugled in privlačnost delodajalca. Dalo nam bo odgovore na vprašanje, kako nas sodelavci vidijo in čutijo. Ugotovili bomo, kateri dejavniki v podjetju povezujejo zaposlene, kaj delamo dobro in kaj morda ne. Spoznali bomo kateri so tisti temelji, na katerih je vredno graditi naprej. Tako bomo lahko oblikovali našo obljubo delodajalca, ki bo iskrena, verodostojna in avtentična.

Upravljanje znamke delodajalca bo neposredno vplivalo tako na zadržanje zaposlenih, na zavzetost,  na privabljanje novih, pravih kadrov, na skrajšanje zaposlitvenega procesa, na ugled in privlačnost delodajalca. Dalo nam bo odgovore na vprašanje, kako nas sodelavci vidijo in čutijo.

Vse kar v podjetju počnemo odseva navznoter in navzven.

Merjenje utripa pri zaposlenih bo za nas kot delodajalca odprlo mnogo področij. Kar bodo sodelavci povedali, nam morda ne bo najbolj všeč. Morda bodo njihovi odgovori popolnoma zatemnili naš pogled in predvidevanja. Morda bomo ugotovili, da so temelji podjetja zelo krhki ter, da naši sodelavci vegetirajo v okolju, ki jih duši. Toda ta korak je še posebej danes vredno narediti. Samo skupaj in povezani, bomo zmogli prebroditi to obdobje. Ne pozabimo, vsak od nas se od pričetka korona obdobja spopada s svojimi izzivi. Tudi poslovnih jih žal ni malo. Naša dejanja imajo danes toliko močnejši dražljaj pri vseh naših deležnikih. V kolikor imamo danes nezadovoljne sodelavce, se njihova izkušnja toliko bolj intenzivno širi naprej.

Naši zaposleni nas morda ne doživljajo tako, kot si mislimo

V 2017 je izvedena globalna raziskava na temo »The Employer Brand Credibility Brand«, v katero so zajeli 1902 zaposlena in 19h držav. Rezultati raziskave so pokazali, da le 19% zaposlenih percipira močno korelacijo med tem, kako se njihov delodajalec predstavlja in med tem, kako sami doživljajo svojo izkušnjo v tem podjetju. Kot vidimo, stvari gredo še globlje. Morda kot imamo kot delodajalec eno percepcijo do podjetja in zaposlenih, a le ta ni v korelaciji z našimi ljudmi. Zato smo presenečeni, ko nam ljudje odhajajo ali imamo nizko zavzetost. Zato smo začudeni, ko v podjetje ne moremo privabiti top kadrov na trgu. Zato nas informacija o tem, da ponujamo nekonkurenčne plače na trgu, razburja. Naša znamka delodajalca obstaja, a mi ne vemo, kakšna je. In ker ne vemo, kakšna je, hodimo po zelo tanki poti in prepuščamo, da se sama upravlja.

Rezultati raziskave so pokazali, da le 19% zaposlenih percipira močno korelacijo med tem, kako se njihov delodajalec predstavlja in med tem, kako sami doživljajo svojo izkušnjo v tem podjetju.

Vsi bi imeli sodelavce ambasadorje

Delodajalci si želimo, da so naši zaposleni tudi naši največji ambasadorji. Želimo si, da ponosno in srčno delijo naprej svoje pozitivne izkušnje s podjetjem. Želimo si, da dober glas širijo naprej do kolegov, prijateljev in znancev; da so ključni ambasadorji in sogovorniki na naših družbenih omrežjih. V ta namen organiziramo razne delavnice in izobraževanja, da bodo sodelavci lahko čim bolj učinkovito komunicirati in razumeli svojo vlogo. To so naše želje, a realnost je prevečkrat drugačna. V praksi se nam dogaja, da zaposleni ne želijo biti naši ambasadorji (četudi tega morda ne rečejo, si to mislijo), saj globoko v sebi ne verjamejo v nas. Njihova zaposlitvena izkušnja morda ni tako pozitivna, kot bi pričakovali. V praksi se nam dogaja, da imajo slab občutek, ko je potrebno všečkati ali deliti objavo o kulturi v našem podjetju, izjavi vodstva, odnosih med sodelavci. Dogaja se nam, da je njihova percepcija precej drugačna od naše. Čutijo, da ne živimo to, kar govorimo.

Izkušnja zaposlenih ima v očeh vodstva in vodij lahko popolnoma napačno percepcijo kot dejanska je. Zato je ključno, da se upravljanja znamke delodajalca lotevamo strateško in, da postane ena od ključnih strateških usmeritev podjetja.

In zakaj je danes pravi čas za investicijo v upravljanje znamke delodajalca?

»Znamka delodajalca je lepilo. Združuje sedanje in nagovarja nove zaposlene. Omogoča prenos vrednot podjetja, poslovne strategije in usmeritev podjetja. Povezuje ljudi, s pozitivnim pristopom metodologije, z iskrenim konstruktivnim poudarkom, kaj je dobro, hkrati pa iskreno identificira tudi morebitne pomanjkljivosti, ki jih z ukrepi odpravimo. Proces izgradnje znamke delodajalca aktivno vključi sodelujoče, saj njihovo mnenje in prispevek štejejo. Mar nam je, kaj pravijo in bomo to tudi upoštevali v največji meri.

Znamka delodajalca je v teh aktualnih razmerah še bolj relevantna zato, ker vključi ljudi, ki so negotovi, ki morda čakajo na ponoven smisel. Ker daje obljubo prihodnosti, da podjetje ne ostaja tu, ampak se skupaj z zaposlenimi razvija naprej. Skupaj.« Melita Joželj Nose, herman&partnerji, partner

Most vrednot

/0 Comments/in /by

Tole leto je idealen čas za t.i. samo-presojo. Za raziskovanje lastnega notranjega sveta in kako iz njega izhajamo, ko se usklajujemo z vsakodnevnimi okoliščinami. Ključen del njega pa so naše vrednote. In velik del okoliščin, ob katerih zasledujemo osebne vrednote, predstavlja naša zaposlitev. Znotraj nje pa pridemo v stik z vrednotami organizacije, v kateri delamo.

Kaj so osebne vrednote, kaj organizacijske vrednote in kaj oba koncepta predstavljata iz vidika našega delovanja v podjetju, si lahko preberete v zapisu sodelavke Ane (Organizacijske vrednote in kompetence: zakaj in kako našega dela). Sama pa bom pisala o tem, kaj zame pomeni graditi most med osebnimi vrednotami ter vrednotami podjetja.

 

 

Marec 2020 – večina nas je pričela iskati nove načine, kako zasledovati osebne vrednote v teh novih okoliščinah.

Pred meseci, ko smo se za določeno obdobje zaprli, so se odprla druga vrata. Zelo očitno je bilo, da so se okoliščine spremenile in je prišel čas za reorganizacijo, kako znotraj teh sprememb izbrati najboljšo strategijo, s pomočjo katere bomo kakovostno poskrbeli zase. Tako smo odprli vrata v naš notranji svet in prišli v stik s tem, kar nam je pomembno. Slednje je prišlo še kako do izraza, ko se je svet za par tednov ustavil in nismo vedeli, kaj nas čaka. A v resnici nikoli ne vemo, kaj nas čaka. Vedno nekaj pričakujemo in ko potem ocenimo, da se je to uresničilo, si tako potrdimo, da smo ”vedeli”. A v resnici nimamo pojma. To je postalo zdaj še kako očitno.

V teh trenutkih so naše vrednote tisto, kar nam pomaga ohraniti kompas. V primeru, da je vaša vrednota zdravje (ne PR vrednota, ampak dejanska vrednota, kateri vestno sledite na vseh področjih vašega življenja) ste tako verjetno aktivno iskali načine, kako boste poskrbeli, da vas virus ne ujame. V primeru, da je vaša vrednota zabava in ste jo do trenutka karantene predvsem zasledovali s pomočjo druženja na javnih krajih, je ta sprememba za vas predstavljala kar velik izziv. Če ste zavezani delu in karieri ter ste se srečali s čakanjem na delo, je bila, verjamem, kriza. In tako naprej in tako naprej. Večina nas je iskala nove načine, kako zasledovati osebne vrednote v teh novih okoliščinah. Ker od njih nismo pripravljeni odstopiti, saj so naš kompas življenja.

Morda ste ena tistih oseb, ki se je na tej točki srečala s čisto posebnim izzivom. Most med vašimi osebnimi vrednotami ter vrednotami organizacije se je pokazal za bolj majavo brv kot trden viadukt. Takšno spoznanje ni za zanemariti. A tudi ne pomeni, da se ne da nič narediti. Še več, to je trenutek za vklop naše ustvarjalnosti.

Načrt za gradnjo mostu sledi iz moje osebne izkušnje.

Ena od vrednot našega podjetja je drznost. Opisujemo jo takole: »Z razmišljanjem izven okvirjev in spodbujanjem inovativnosti izzivamo prihodnost dela.«. In potem pride Covid-19. Ki ne le izziva prihodnost dela, ampak bi se z njo najraje stepel. In jaz pri sebi prepoznam, da mi niti malo ni do tega, da bi stopila z njim v ring. Zadnja stvar, ki mi pride na misel je, da bi izven okvirjev iskala nove priložnosti za delo, ki nas čaka v prihodnosti.

Nekateri moji sodelavci so šli v akcijo. Raziskovali so kakšne možnosti nam ponujajo te spremembe in kako jih s pomočjo iskanja novih poti izkoristiti v prid našega podjetja. Organizirali so redne online sestanke na to temo in tako z ohranjanjem stika zasledovali še našo vrednoto povezanost. Sama pa sem hotela samo, da se me pusti na miru. Sem zasledovala našo vrednoto odgovornosti in kakovostno opravila svoje sprotno delo od doma, ampak to je bilo to. Razvila sem odpor do naše vrednote drznosti in zaznala pri sebi, da je tudi strast (naša četrta vrednota) pri meni na majavih tleh. Na teh tleh je ležalo tudi počutje.

S časom sem naredila samo-presojo in pri sebi prepoznala nekaj, kar ima zame še večjo težo. Ne le, da sem odrinila vrednote našega podjetja, odrinila sem tudi osebne vrednote. Zanemarila se to, za kar verjamem, da je bistvo mojega delovanja. Kar naenkrat je bilo popolnoma jasno, zakaj se počutim kot izžeta spužva. Bila sem aktivno nezavzeta za življenje. Razvijala sem kondicijo za depresiranje in ne za dobro počutje.

S časom sem naredila samo-presojo in pri sebi prepoznala nekaj, kar ima zame še večjo težo. Ne le, da sem odrinila vrednote našega podjetja, odrinila sem tudi osebne vrednote

Da lahko gradimo most do vrednot organizacije, pa je ključno, da ga začnemo graditi na zdravih, živih tleh naših osebnih vrednot. V opisani izkušnji sem sama prišla v stik s spoznanjem, kako pomembno je, da najprej pri sebi prepoznamo kaj nam je pomembno, začnemo nabirati kondicijo, da to tudi uresničujemo in šele nato lahko pogled iz osebnih vrednot usmerimo na organizacijske. Poleg kondicije za gradnjo mostu, nam razumevanje lastnih vrednot omogoča, da lahko raziščemo, ali vidimo možnost povezati lastne vrednote z vrednotami organizacije. Naša ocena je lahko v takem primeru ustreznejša, saj dobro poznamo svoje zmožnosti in se zavedamo, kje je naša meja. Z drugimi besedami, skozi lastne vrednote se spoznavamo celostno, preko vrednot organizacije pa na t.i. poklicnem področju.

Organizacija mogoče na svojem bregu postavi okvir, na katerega bomo pritrdili naš most, a kakšen bo, je izključno naša odločitev. Mi sami smo arhitekti vrednot. Tako se moj most začne v ogrodju skrbi za naravo in njena bitja ter se preplete s Competo vrednotama pripadnost in odgovornost. Tlakovan je z integriteto, na kateri vzorec zariše strast Competa. Ograjo mojega mostu predstavljata zabava in smeh. Na dnu te ograje pa so majhne svetilke Competo drznosti. Priznam, te ne svetijo ves čas. A ko se stemni, prižgem luči ter se zabavam z iskanjem novih, drugačnih poti do uspeha.

Organizacija mogoče na svojem bregu postavi okvir, na katerega bomo pritrdili naš most, a kakšen bo, je izključno naša odločitev. Mi sami smo arhitekti vrednot.

Zakaj je (meni) koristno imeti dobrega coacha?

/0 Comments/in /by

Gostujoči blog

Na začetku svoje kariere smo vsi na trg delovne sile vstopili polni radovednosti, energije in »pameti«, ki smo jo pobrali na fakultetah. Vsaj če sklepam po sebi, je to obdobje tisto, ko smo najbolj prepričani v lastne sposobnosti in to samozavest z dostikrat prevelikim zanosom sejemo naokoli. Z vstopom v realen svet pa kmalu pridemo do spoznanja, da smo kar se tiče znanja in izkušenj, šele na začetku poti. Če imamo srečo, imamo takrat ob sebi zrelejše in izkušenejše sodelavce, vodje, mentorje, coache, ki nas vodijo pri naši preobrazbi iz nadebudnih diplomirancev, ki so osvojili vsa znanja na tem svetu, k nekoliko bolj prizemljenim, uvidevnim in preudarnim članom ekip, v katerih delujemo.

Čisto na vrhu imaš v rokah dirigentsko palico 

Za to obdobje na srečo obstaja mnogo literature, programov in iniciativ, ki so naš prvi stik s coachingom v profesionalnem smislu. Še zdaj se spomnim delavnic z naslovi kot: »Prodaja za neprodajalce«, »Učinkovito upravljanje s časom«, »Vodenje neprijetnih pogovorov«. Takrat sem kot spužva srkal znanje in izkušnje drugih. Mnogo tistih lekcij mi je prišlo prav tako takrat, kot tudi sedaj. Po recimo dobrih 15ih letih kariere imam danes čedalje več lastnih primerov za lekcije, ki sem jih spoznaval kot petindvajsetletnik. S časom in tudi s prevzemanjem čedalje bolj kompleksnih in odgovornih nalog, pa se je količina časa, ki sem jo namenil odkrivanju zakonitosti vodenja ljudi, občutno skrajšala. Ravno tako z vzponom po organizacijski piramidi prideš do tega, da se s tvojim osebnim razvojem ukvarja čedalje manj ljudi, sam pa se ukvarjaš z osebnim razvojem čedalje več ljudi. In ko si čisto na vrhu, ugotoviš da kar naenkrat v orkestru ne igraš več inštrumenta, ampak imaš v rokah dirigentsko palico.

Ravno tako z vzponom po organizacijski piramidi prideš do tega, da se s tvojim osebnim razvojem ukvarja čedalje manj ljudi, sam pa se ukvarjaš z osebnim razvojem čedalje več ljudi. In ko si čisto na vrhu, ugotoviš da kar naenkrat v orkestru ne igraš več inštrumenta, ampak imaš v rokah dirigentsko palico.

Meni največji izziv na tej točki je bil, kako ohranjati samodisciplino in motivacijo. Najtežje (vsaj meni) je sam sebi postavljati cilje, ohranjati motivacijo in disciplino ter odgovarjati sam sebi. Seveda vsak vodja podjetja odgovarja tako zaposlenim, lastnikom, strankam in državi, ampak načeloma imaš na tem položaju največ svobode pri oblikovanju ciljev in poti, kako se jih bo doseglo. Če imaš rad svoje ljudi in podjetje, se hkrati z njim povsem poistovetiš, kar pa je izjemno v dobrih časih in potencialno pogubno v slabih časih. Začneš se spraševati, kakšen del tebe predstavlja podjetje, ki ga vodiš in kdo sploh si brez njega. Zato je v tovrstnih položajih še bolj koristno zraven sebe imeti dobrega coacha.

Če imaš rad svoje ljudi in podjetje, se hkrati z njim povsem poistovetiš, kar pa je izjemno v dobrih časih in potencialno pogubno v slabih časih.

Cocahing – cilj ni bil postati najboljši vodja na svetu, ampak postati boljša verzija samega sebe

Ljudje smo si različni in tako tudi potrebujemo coache za različne stvari. Nekaterim bolj pašejo konkretni napotki, morda celo šablone in spiski, da lahko svoje razmišljanje spravijo v neke splošno sprejete in produktivne okvirje, drugim bolj paše coaching na način, ki je morda bolj usmerjen k temu, da najdeš svoj “raison d’etre” v poslovnem in osebnem življenju in da razumeš kako se tvoji osebni cilji prepletajo s cilji organizacije in spoznaš, da je na dolgi tako zate kot za organizacijo, ki jo vodiš, dobro vedeti kje so meje med enim in drugim. Meni bližji je bil drugi način in cilj je bil, da se po koncu coachinga bolje počutim v svoji koži in v vseh vlogah, ki jih opravljam. Cilj ni bil postati najboljši vodja na svetu, ampak postati boljša verzija samega sebe, ki sebi in okoli sebe dela več koristi kot škode. Zaenkrat sem zadovoljen z rezultati, kot povsod pa to ne pomeni, da je cilj dosežen, temveč je to samo znak da sem na dobri poti, ki upam, da se še dolgo ne bo končala.

Cilj ni bil postati najboljši vodja na svetu, ampak postati boljša verzija samega sebe, ki sebi in okoli sebe dela več koristi kot škode. Zaenkrat sem zadovoljen z rezultati, kot povsod pa to ne pomeni, da je cilj dosežen, temveč je to samo znak da sem na dobri poti, ki upam, da se še dolgo ne bo končala.

d

Gostujoči blog – Miha Žerko,  predsednik uprave SRC , d.o.o.

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

Človek, “upgrade-aj se”

/0 Comments/in , /by

Nikoli nisem bila oseba, ki je bila sposobna dosledno pisati dnevnik spominov, doživljanj ali razmišljanj. Vsake toliko časa pa se zgodi kakšna situacija ali pa nekdo podeli z mano svoje mnenje, s katerim v sebi spodbudim tok misli in izoblikuje se zapis.

Tudi današnji blog je plod navdiha, ki sem ga dobila s pomočjo ene izmed udeleženk na delavnici za zaposlene (SPIN), ki bodisi so ali pa bodo kmalu izgubili zaposlitev. Ob zaključku sem udeležence povabila, da z menoj podelijo, s čim odhajajo z delavnice.

Ta udeleženka je pogumno pretrgala tišino in jo zapolnila s svojimi, meni tako dragocenimi besedami – povedala je, da odhaja s spoznanjem, da se ne rabi ves čas pehati na nečim boljšim ali iskati načine, kako biti konstantno boljša različica sebe. Da si po dolgem času dovoli ustaviti in si biti dovolj, tudi v svoji ranljivosti zaradi izgube službe.

Zato bo ta uvod zapisan kot nekakšno posvetilo na začetku knjige – posvečam ga vsem, s katerimi sem v zadnjem mesecu imela na delavnicah priložnost deliti svojo ranljivost in hkrati raziskovati moč naše nepopolnosti. Hvala vam.

Biti popoln odsev v zrcalu družbe…

Danes živimo v svetu neštetih možnosti in priložnosti ter popolne svobode, s katero se sami odločimo, kdo smo, kaj želimo početi, kakšno poslanstvo imeti in na kakšen način živeti svoje življenje. Iz družbe, kjer ti je bilo nekoč v veliki meri določena identiteta glede na kulturo, tradicijo, vero in druge smernice, smo zdrveli naprej v družbo, v kateri si lahko identiteto zgradiš popolnoma sam. Samo da ti ob tem nihče ne pove, kaj za vraga je pravilno. Povejo pa ti, da »MORAŠ« BITI IZJEMEN.

Drug od drugega tako pričakujemo, da imamo ves čas izdelano jasno vizijo, ki jo zagnano uresničujemo na vseh področjih. Pričakujemo, da si vsak zgradi življenje presežkov, ki ga je moč opisati zgolj skozi superlative. Pričakujemo, da si bomo v doglednem času poiskali partnerja, kateremu bomo najboljši prijatelj, intimni zaupnik, strastni ljubimec in nadobudni so-ustvarjalec družine. Pričakujemo, da bomo tisti popolni starši, ki bodo vedno zagrabili ustrezen vzgojni prijem, z ravno pravo mero mehkobe in »tough love« ostrine, ali kako že pravijo.

Pričakujemo, da bomo v vsakem delu znali poiskati karierno poslanstvo, se neprestano izpopolnjevati in pridobivati vse kompetence prihodnosti. Navsezadnje tudi, da bomo vlagali vase – imeli popolno jutranjo rutino z odmerkom hvaležnosti, meditacije, telovadbe in, kakopak, zdravega obroka, ki bo inovativno drugače pripravljen vsak dan. Da bomo ob zaključku dneva ponovili vajo – poskrbeli za telo, dušo in duha.

… zatorej izpopolnjuj se, človek. 

Ovrednoti vsako svoje dejanje in najdi način, kako si lahko še boljši. Ne ustavi se ob porazih, bodi močan, dvigni glavo in poišči nov izziv. Vseskozi se razvijaj, v vseh vlogah bodi popoln in daj vse od sebe. Življenje je zahteven trening, počni stvari, ki ti bodo nekoč koristile pri napredovanju, vsekakor ne zaradi užitka. Uresniči svoje potenciale, premikaj svoje meje in polni namišljene police s svojimi dosežki. Naj drugi ne opazijo tvoje ranljivosti, ne dovoli si je ošvrkniti niti sam. Uči se človek, nadgrajuj se, izpopolni se. Ustavijo se samo lenuhi, zgube, izmečki – ne dovoli si, da te premami. Ljubezni, tako svoje kot od drugih, si vreden le v svoji najboljši različici. Družba te bo sprejela v objem le, ko boš popoln.

Raje ne sprašuj, kam spadaš, če nimaš jasno začrtane vizije.

Kam spadaš, če izgubiš službo.

Kam spadaš, če se odločiš ne ustvariti družine.

Kam spadaš, če ne pustiš zadnjega izdihljaja v službi.

Kam spadaš, če si dovoliš ustaviti in biti ranljiv, jezen ali žalosten namesto srečen.

Kam spadaš, če si dovoliš ustaviti in si reči, da si dovolj.

odnosi vodenje

Jaz, robot  – vendar za koga?

Včasih imam občutek, da živim kot aplikacija – da želim vedno popolno delovati, ustrezati številnim uporabnikom in se vsak mesec konkretno posodobiti v smeri še bolj učinkovitega delovanja. Taisto pričakujem celo v primeru, ko mi moje telo sporoča, da ne zmore več, in me moja trmasta glava prepričuje, da gremo dalje. Preteklo leto sem si na vprašanje »Za koga, Manca, za koga za vraga se ženeš?«, zelo pogosto odgovorila, da za druge. Da drugi pričakujejo od mene vse te presežke in moč, da jih ne smem razočarati, temveč se jim dokazati. Če se jim ne dokažem, me morda ne bodo več hoteli imeti ob sebi. Hah, kakšna krepka zaušnica je bilo spoznanje, da se ženem zgolj in samo zaradi sebe. Da sem sama tista, ki želi biti močna, suverena in z jasno vizijo. Da si sama ne dovolim biti ranljiva, imeti slab dan ali ne narediti nekaj popolno. Sama sem tista, ki to vidi kot šibkost, Ahilovo tetivo – saj to na enak način pri sebi vidijo tudi drugi.

Kako se torej iz robota preoblikovati v človeka z vsemi odtenki čustev, delujočih in samouničujočih vedenj, sanj in izgubljenosti? Kako kljub neštetim zunanjim pričakovanjem, ki tam vedno bodo, sprejeti sebe v celoti, v presežkih in ranljivostih?

Samo biti.

Obstajati je naša najbolj naravna veščina – kot otroci smo si dovolili biti vse različice sebe, jezne, razigrane, trmaste, vesele, jokajoče, skakajoče… prav vse. Ne razmišljaj, kdo ti je to vzel, saj ti kazanje s prstom ne bo vrnilo te veščine. Prav tako ti je ne bo vrnilo to, da bi obrnil hrbet lastnemu razvoju in napredku. Vrnilo ti jo bo to, da jo boš vadil.

  1. Usojeno mi je bilo čutiti | Vsako čustvo, tako prijetno kot neprijetno, ima za nas pomembno funkcijo. Je informacija o tem, ali dobro skrbimo zase ali ne. Zato je ključno, da pridemo tudi v stik s tistimi bolj zahtevnimi čustvi, kot so strah, žalost, razočaranje in zaskrbljenost, saj se bomo z njimi usmerili v tako, kako v spremenjenih okoliščinah bolje skrbeti zase.
  2. Spoznavaj samega sebe | Pogosto mislimo, da vemo vse o sebi in da lahko točno napovemo, kako se bomo vedli v določeni situaciji. Vendar pa se presenetimo in kdaj uberemo popolno drugačno pot. Namesto vrednotenja, ali je bila ta pravilna ali ne, raje poskušaj raziskovati, zakaj si jo ubral in posodobi svoje znanje o sebi.
  3. Najdeš se lahko le, če se izgubiš | Življenje bo vedno polno sprememb, nepričakovanih zapletov in kdaj celo preizkušenj, videnih zgolj v španskih nadaljevankah. Ni cilj, da se jim izognemo, niti ne to, da pustimo, da nas kot lutko zaznamujejo za celo življenje. So razpotja, v katerih se včasih izgubiš. Vendar pa lahko ravno v takih trenutkih pridobiš nove bojne strategije, ki ti bodo pomagale tudi v naslednjih bitkah.

Antični filozofi so nas učili ravnovesja med skrajnostmi. Zato še naprej zagnano rasti, radovedno preizkušaj nove stvari in se uči. Ob tem pa si dovoli ustaviti, biti zadovoljen sam s seboj in s tem, kar si postal.

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA