Navdih z vrha – Tomaž Berločnik, partner Competo

/in /by

Tomaž Berločnik, partner Competo

 

Kakšen vpliv ima organizacijska kultura na doseganje strateških ciljev?

 

Organizacijska kultura je ključnega pomena za usklajenost s strateškimi cilji podjetja in ima pomemben vpliv na njihovo doseganje. Močna kultura, ki je usklajena s strategijo podjetja, usmerja vedenje zaposlenih ter povečuje njihovo osredotočenost in angažiranost pri doseganju zastavljenih ciljev.

Sodobna organizacijska kultura se osredotoča na spodbujanje motivacije in zadovoljstva zaposlenih, krepi odprtost, sodelovanje, timsko delo, kreativnost, prilagodljivost, odprto komunikacijo ter, kar je še posebej pomembno, zaupanje. Takšna kultura vodi do boljših in hitrejših odločitev ter povečuje produktivnost. Izboljšuje sodelovanje med ekipami in omogoča hitrejše prilagajanje na spremembe v poslovnem okolju, kar posledično vodi do učinkovitejšega doseganja strateških ciljev.

Velikokrat pa voditelji pozabimo, da je organizacijsko kulturo potrebno aktivno oblikovati in jo tudi vzdrževati. Iz izkušenj lahko potrdim, da organizacijska kultura, ki je usmerjena k sodelovanju, inovacijam in nenehnemu učenju, bistveno povečuje verjetnost doseganja strateških ciljev.

 

Katere kompetence bodo po vašem mnenju najpomembnejše za prihodnji uspeh organizacij?

 

V prihodnosti bodo uspešne organizacije tiste, ki bodo omogočale prilagoditev in rast v hitro spreminjajočem se poslovnem okolju. Poleg standardnih kompetenc bodo morale organizacije razviti sposobnost hitrega prilagajanja spremembam in novim okoliščinam, razvijati inovativne ideje ter učinkovito sodelovati v raznolikih ekipah. Izmenjava znanj in osredotočanje na razumevanje ter upravljanje čustev bosta ključna za izboljšanje odnosov ter komunikacije med zaposlenimi.

Poleg tega bo za uspeh pomembno razumevanje in uporaba novih tehnologij ter podatkovne analize za optimizacijo odločanja. Organizacije, ki se bodo sposobne učinkovito prilagajati tem zahtevam, bodo bolje opremljene za soočanje z izzivi sodobnega poslovnega sveta.

 

Kakšna je po vašem mnenju vloga vodstva pri oblikovanju strateške kadrovske funkcije?

 

Vloga vodstva pri oblikovanju strateške kadrovske funkcije je ključna in obsega več pomembnih vidikov. Z aktivno vlogo vodstva pri oblikovanju strateške kadrovske funkcije lahko organizacije dosežejo boljše rezultate in povečajo svojo konkurenčnost. Z oblikovanjem jasne vizije in ciljev vodstvo postavi in usmerja razvoj kadrovske strategije, tako da le ta podpira celotno poslovno strategijo.

Pomembno je, da vodstvo aktivno spodbuja razvoj zaposlenih, kar vključuje mentorstvo, izobraževanja in načrtovanje kariernih poti. S politiko odprtega komuniciranja ter sodelovanja med oddelki omogoči kadrovskemu oddelku boljše razumevanje potreb in izzivov ostalih poslovnih funkcij. Prav tako moramo biti voditelji proaktivni pri uvajanju sprememb v kadrovski strategiji, da se organizacija lahko hitro odzove na spremembe v poslovnem okolju.

 

Kako pomemben je razvoj vodstvenih veščin za doseganje strateških ciljev organizacij?

 

Vlaganje v razvoj vodstvenih veščin je bistveno za uspeh organizacije in dosego njenih strateških ciljev. Dobri voditelji se nenehno izpopolnjujejo na področju komunikacije, kritičnega razmišljanja, analitičnih sposobnosti ter oblikovanja in vzdrževanja učinkovitih ekip.  Osredotočajo se na različne vodstvene pristope, načine motiviranja ter spodbujanja kulture učenja in razvoja.

Z razvojem teh veščin voditelji gradimo zaupanje in odprto komunikacijo, kar povečuje angažiranost zaposlenih in zmanjšuje konflikte. Takšen pristop voditeljem omogoča sprejemanje premišljenih odločitev, kar je ključno za uspešno vodenje.

Kako gledate na merjenje uspešnosti in učinkovitosti vodstvenih ekip?

 

Merjenje uspešnosti in učinkovitosti vodstvenih ekip je ključno za doseganje strateških ciljev in izboljšanje delovanja organizacije. Predstavlja pomembno orodje za analizo in optimizacijo procesov ter uresničitev dolgoročnih ciljev podjetja.

Uspešnost je mogoče oceniti le, če so cilji jasno opredeljeni. Uporaba ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI) pomaga oceniti napredek in uspeh vodstvenih ekip. Poleg tega pridobivanje povratnih informacij od zaposlenih, kolegov in nadrejenih omogoča celovito oceno vodstvenih veščin in njihove učinkovitosti. Te povratne informacije so dragocene za razumevanje vpliva vodstva na organizacijo.

Pomembno je, da merjenje uspešnosti ne služi zgolj za ocenjevanje, temveč tudi za spodbujanje razvoja in rasti vodstvenih ekip. Spodbujanje odprte komunikacije in povratnih informacij med vodstvom in zaposlenimi krepi zaupanje in angažiranost, kar pozitivno vpliva na splošno klimo v organizaciji.

 

Kako podjetja po vašem mnenju pristopajo k pripravljenosti na prihodnje trende in globalne izzive glede trga dela?

 

Uspešna podjetja se zavedajo pomena trga dela in temu posvečajo veliko časa ter pozornosti. Pristopajo na več načinov, pri čemer razvijajo strateške načrte za prihodnost, ki vključujejo analizo ključnih trendov, kot so avtomatizacija, digitalizacija in demografske spremembe. Vlagajo v razvoj kompetenc zaposlenih, da bi jih pripravili na tehnološke spremembe in zahteve trga. Velik poudarek dajo raznolikosti in vključevanju. Redno spremljajo trende ter se povezujejo z zunanjimi inštitucijami, kar jim omogoča hitro prilagajanje strategij in razvoj programov, ki ustrezajo potrebam prihodnjega trga dela.

Verjamem, da se uspešna podjetja zavedajo tudi pomena znamke delodajalca. Znamčenje podjetja kot privlačnega delodajalca je namreč ključno za privabljanje in zadrževanje talentov v dinamičnem poslovnem okolju, saj močna znamka ne le izboljšuje prepoznavnost podjetja, temveč tudi ustvarja občutek zaupanja in pripadnosti med zaposlenimi. S takim pristopom se lahko podjetja učinkovito pripravijo na prihodnje izzive in izkoristijo nove priložnosti.

Kje vidite največje ovire pri upravljanju sprememb znotraj organizacij?

 

Najbolj pomembno pri upravljanju sprememb znotraj organizacije je, da vodstvo pokaže jasno zavezanost in podporo pri uvajanju sprememb. Naslavljanje teh ovir zahteva proaktiven pristop, odprto komunikacijo ter vključevanje zaposlenih v proces sprememb. Ljudje pogosto nismo naklonjeni spremembam zaradi strahu pred neznanim ali izgubo nadzora, kar lahko vodi do negativnega vzdušja. Velika ovira se pogosto skriva v pomankanju komunikacije, ki je lahko nejasna ali neustrezna, pri čemer se premalo poudarja razloge in koristi sprememb. Brez jasnih ciljev in načrtov se lahko proces sprememb hitro izgubi in ne doseže pričakovanih rezultatov, kar vodi do zmede in negotovosti med zaposlenimi.

Velikokrat pozabimo, da organizacijska kultura, ki ne spodbuja inovacij ali prilagodljivosti, lahko znatno ovira uspešno izvajanje sprememb. Brez ustreznega usposabljanja in podpore se zaposleni ne bodo počutili pripravljene na nove izzive.

 

Kakšen pomen pripisujete trajnosti in družbeni odgovornosti v poslovanju podjetij?

 

Družbena odgovornost in predvsem trajnost imata ključen pomen ter sta odločilna za uspeh in preživetje podjetij v globalnem gospodarstvu. Trajnostni pristopi, ne le da prispevajo k dolgoročnemu uspehu podjetij, ampak tudi podpirajo stabilnost in rast v spreminjajočem se poslovnem okolju. Gradijo zaupanje med potrošniki, zaposlenimi in deležniki, kar krepi znamko delodajalca in razlikovanje na trgu.

Z upoštevanjem družbene odgovornosti in trajnostnih praks se zmanjšujejo tveganja, povezana z okoljskimi in socialnimi vprašanji, kar dolgoročno koristi poslovanju. Prav tako trajnostne pobude pogosto spodbujajo inovacije, saj podjetja iščejo nove načine za optimizacijo procesov in zmanjšanje odpadkov.

Katere vrednote so po vašem mnenju ključne za uspešno voditeljstvo in kako vplivajo na organizacijo?

 

To so vrednote, ki oblikujejo organizacijsko kulturo in izboljšujejo učinkovitost, inovativnost ter splošno zadovoljstvo zaposlenih.

  • Vizionarstvo: jasna vizija in strategija motivirata zaposlene, da se uskladijo z dolgoročnimi cilji in si prizadevajo za skupen uspeh.
  • Integriteta: voditelji, ki delujejo pošteno in etično, gradijo zaupanje, kar vodi do večje zvestobe zaposlenih in boljše delovne klime.
  • Zaupanje: gradnja zaupanja povečuje angažiranost zaposlenih in zmanjšuje fluktuacijo.
  • Empatija: razumevanje potreb in čustev zaposlenih spodbuja timsko delo ter povečuje motivacijo in zadovoljstvo.
  • Komunikacija: odprta in jasna komunikacija zmanjšuje nesporazume in povečuje učinkovitost, kar prispeva k boljšemu usklajevanju ter sodelovanju.
  • Odgovornost: voditelji, ki prevzemajo odgovornost za svoja dejanja, vzgajajo kulturo odgovornosti, kar povečuje produktivnost in izboljšuje rezultate.
  • Prilagodljivost: prilagodljivi voditelji so bolj sposobni voditi svoje ekipe skozi negotovosti in nepredvidljive situacije.

Zakaj je danes pravi čas za prevetritev sistematizacije delovnih mest in plačnega modela?

/0 Comments/in , /by

V zadnjih in predzadnji gospodarski krizi smo delodajalci spoznali, kako pomembno je, da se v bolj zaostrenih razmerah obrnemo navznoter, k našim ljudem. Spoznali smo, kako pomembno je, da tudi v nestabilnih časih aktivno gradimo povezane ekipe in poskrbimo za opolnomočenost naših ljudi. Slednji potrebujejo jasne usmeritve, občutek varnosti in zaupanja, a hkrati tudi jasne odgovore na vprašanje »zakaj«. Naši zaposleni želijo razumeti, kako s svojim doprinosom prispevajo k poslovanju družbe. Organizacije pa po drugi strani potrebujemo zavzete in produktivne ljudi, s katerimi se bomo lažje in hitreje prilagodile na vse spremembe in izzive. Tudi zato so negotovi časi pravi trenutek, da ponovno preverimo, kako smo interno organizirani in kako nas pri tem zastavljeni procesi podpirajo ali ne.

Ob večjih spremembah naših strateških poslovnih načrtov potrebujemo tudi prevetritev sistematizacije delovnih mest ter samega plačnega modela.

Sistematizacija delovnih mest predstavlja osnovno orodje, ki nam pomaga vrednotiti delovna mesta znotraj organizacije. Lahko bi rekli, da predstavlja le eno točko na papirju. Morda smo včasih nanjo tudi gledali na ta način. Toda, lahko je bistveno več kot to. Če se je lotimo oblikovati na strukturiran način, lahko predstavlja zelo pomemben povezovalen člen med našimi ljudmi. V zadnjem obdobju smo skupaj z našimi partnerji izvedli nekaj projektov sistematizacije. Vselej so bili vanje vključeni tudi zaposleni iz organizacij. Na delavnicah smo se pogovarjali o odgovornostih vseh zaposlenih – kaj pravzaprav so odgovornosti, zakaj jih potrebujemo, kaj nam »povedo«. Ta uvid je marsikateremu zaposlenemu omogočil lažje in bolje razumevanje lastne odgovornosti znotraj podjetja kakor tudi odgovornosti sodelavcev iz drugih enot oz. področjih. Spoznali so, kako je organizacija velik, a hkrati zelo prepleten in povezan ekosistem, kjer smo drug od drugega močno odvisni in kako se naše odgovornosti ves čas dopolnjujejo, povezujejo. Tekom procesa sistematizacije so poleg odgovora »kaj«, dobili tudi odgovor na vprašanje »zakaj«. In prav slednji je tisti, ki osmišlja naše delo, naš mikro-mozaik znotraj organizacije.

»Zelo pomemben premik naredimo s tem, ko poleg delovnih nalog s sistematizacijo skupaj z zaposlenimi opredelimo tudi splošne in specifične odgovornosti. Moderne sistemizacije vsebujejo poleg osnovnih značilnosti delovnega mesta tudi specifične odgovornosti, ki jih posameznik na tem delovnem mestu ima, pa tudi odgovornosti, ki so skupne vsem delovnim mestom. Odgovornosti dajo odgovor na to, kaj je pričakovani rezultat dela posameznika, s čim dodaja vrednost podjetju. S tem zagotovimo, da se v podjetju delajo prave stvari.«

 Kaj pridobimo s sistematizacijo delovnih mest?

  • Boljše razumevanje delitve odgovornosti med posameznimi delovnimi mesti in oddelki.
  • Oblikovanje skupnih odgovornosti in nalog na ravni celotne organizacije, ki pripomorejo k močnejšemu poistovetenju zaposlenih z organizacijo.
  • Osmišljanje dela in krepitev osebne odgovornosti.
  • Izboljšanje sodelovanja med oddelki in funkcijami.
  • Z odmikom od zadolžitev do ključnih odgovornosti se krepi opolnomočenje sodelavcev, njihova odgovornost do dela ter poistovetenje z organizacijo.

Čas je tudi za prevetritev plačnega modela in sistema nagrajevanja

Bolečine danes zaznavamo tudi na področju dviga plač, saj se neposredno dotika naše produktivnosti. Do sedaj smo jih zvišali že dvakrat in ti premiki že povečujejo uravnilovko pri plačah ostalih zaposlenih. Vemo, da potrebujemo še večjo produktivnost in prevzemanje več-ih odgovornosti pri naših ljudeh. Toda, brez uravnilovke bodo mnogi ostali nezavzeti pri sprejemanju dodatnih odgovornosti. Sistematizacija in plačni model gresta z roko v roki in v koraku s časom. Danes je zagotovo pravi trenutek za investicijo v oba projekta.

Plačni sistem preslika odgovornosti iz sistemizacije v vrednosti. Združi tudi model merjenja uspešnosti v morebitno nagrado ter sistem napredovanja v plačilne razrede. Zato sta ta dva elementa nujen pogoj za učinkovit in pravičen plačni model ter sistem nagrajevanja. Pomembno je torej najprej vzpostaviti dobre temelje, ki bodo zaživeli v praksi ter na tej osnovi oblikovati sistem nagrajevanja uspešnosti.

Kaj pridobimo s posodobitvijo plačnega sistema in nagrajevanja?

  • Transparenten in pravičen model plač.
  • Jasen razpon in pogoji za izplačilo variabilnega dela.
  • Dvig zavzetosti zaposlenih.
  • Spremembo fokusa iz vložkov na rezultate.

V kolikor potrebujete podporo na področju sistematizacije, prevetritve plačnega modela ali sistema nagrajevanja, vabljeni, da nas kontaktirate: office@competo.si. 

Q&A – Kako naj se uskladim s spremembami, če ne zaupam?

/0 Comments/in , , /by

Oziroma, kaj lahko naredim s spremembo, v kateri ne vidim smisla zase?

Zaupanje igra ključno vlogo iz vidika usklajevanja s spremembami. Pomembno je znati prepoznati smisel zase v spremembah. Zaupanje je predvsem vezano na samo-zaupanje, četudi govorimo o tem, ali zaupamo drugim oz. okoliščinam. Ko zaupamo, je to znak, da zaupamo v lastno zmožnost, da bomo znali poskrbeti zase, ne glede na to, kaj sledi. Če npr. zaupam sodelavcu izvedbo določene naloge, to pomeni, da zaupam sebi. Zaupam si, da bom znal/a ob njegovem delu poskrbeti za to, da bo naloga izpeljana. Da bom znal spremljati njegov napredek, podati povratno informacijo, priskočiti na pomoč, oceniti, ali bo nalogo uspešno izpeljal itd. Tako je sprememba priložnost, da raziščemo lastno zaupanje.

👉Zakaj ne zaupam ob tej spremembi?

👉Kaj potrebujem, da bom lahko zaupal/a?

👉Kje je moja moč, ne glede na to, kaj sledi?

Ko ozavestimo samo-zaupanje iz vidika prepoznavanja lastne moči, kako se bomo uskladili s spremembo, najdemo fokus, kam bomo usmerili našo motivacijo. Npr. četudi ne zaupam, da bo podjetje določene spremembe uspešno vpeljalo v naše delo, zaupam sebi, da bom ob tem usmerjen/a v iskanje načinov, kako se bom jaz in moj tim uskladil/a s temi spremembami, ne glede na to, kaj sledi. Tako imam cilj, kaj bom zasledoval/a v teh spremembah.

Strateška vloga HRM – Moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/in /by

Pogovor s Heleno Lokar, direktorico Upravljanja s kadri in splošnih zadev Telekom Slovenije

 

Kako bi opisali evolucijo HR funkcije v vaši organizaciji v zadnjih letih?

 

V Telekomu Slovenije smo v zadnjih letih uvedli številne pomembne spremembe. HR partnerstvo je med drugim prineslo pomemben premik v smeri strateškega partnerstva vodstvu ter usklajevanja kadrovskih politih in sistemov s poslovno strategijo. Na ta način lahko pravočasno prepoznavamo izzive in ustrezno ukrepamo ter vplivamo na doseganje poslovnih ciljev.

V ospredje dajemo izkušnjo zaposlenih, saj verjamemo, da na ta način pomembno vplivamo na zadovoljstvo in motivacijo naših sodelavk in sodelavcev. Z aktivnostmi in vključevanjem zaposlenih se osredotočamo na oblikovanje orodij in sistemov, ki podpirajo razvoj zaposlenih. Pomemben poudarek dajemo tudi prepoznavanju in razvoju talentov. In nenazadnje številne spremembe je prineslo tudi hibridno delo, ki zahteva spremembe v načinu delovanja in omogoča dodatno fleksibilnost.

Katere največje izzive ste srečali pri preoblikovanju HR funkcije v strateškega partnerja in kako ste jih presegli?

 

Večjih izzivov nismo zaznali, saj smo imeli vso podporo vodstva. Veliko pozornosti smo namenili spremembi miselnosti in načinu delovanja v celotnem podjetju. Miselnost pa je morala spremeniti tudi ekipa znotraj HR. S pridobitvijo strateške vloge smo namreč hkrati dobili tudi veliko odgovornost in aktivno vlogo v razvoju organizacije.

Vse ovire in spremembe, s katerimi smo se srečevali na tej proaktivni poti »preobrazbe«, smo premagali in jih zasnovali s povezanostjo in sodelovanjem, transparentno komunikacijo in z vključevanjem, pa tudi s pridobivanjem novega znanja in kompetenc ter opolnomočenostjo celotne HR ekipe.

Katere ključne kompetence je bilo potrebno razviti, da je HR prešel iz operativne v strateško funkcijo?

 

Za prehod HR funkcije iz operativne v strateško vlogo je potrebno razviti več ključnih kompetenc. Izpostavila bi:

  • sodelovanje in vključevanje (HR mora znati konstruktivno voditi dialog in spodbujati medtimsko sodelovanje),
  • komunikacijo (učinkovito komuniciranje z zaposlenimi in vodstvom ter predstavitev HR politik, orodij in sistemov na razumljiv način),
  • poznavanje poslovanja in strateško razmišljanje (povezovanje HR strategije s poslovnimi cilji in razumevanje, kako različne kadrovske aktivnosti vplivajo na uspeh organizacije),
  • analitične sposobnosti (podatki in napovedi kot podlaga za poslovne odločitve).

Po drugi strani pa so za vse nas, ki delujemo na HR področju, izjemno pomembne tudi kompetence in veščine, povezane z odnosi, kot so npr. čustvena inteligenca, empatija, prilagodljivost in upravljanje s spremembami, pomoč pri reševanju konfliktov, mediacija, spodbujanje sodelovanja.

Na katere dosežke ste najbolj ponosni v okviru preobrazbe organizacijske kulture?

 

Organizacijska kultura se ne spremeni čez noč; je namreč rezultat dolgotrajnega spodbujanja pozitivnih sprememb in aktivnega sodelovanja vseh zaposlenih. Vsak od nas si želi delati v okolju, kjer se dobro počuti in je cenjen, saj to vpliva na naše zadovoljstvo in uspešnost.

V Telekomu Slovenije izvajamo številne aktivnosti, da ustvarjamo takšno okolje. Predpogoj, da lahko aktivnosti ustrezno načrtujemo, seveda je, da razumemo, kako zaposleni doživljamo svoje delovno okolje, kako se počutimo in kaj razmišljamo. Zato poleg raziskav redno opravljamo krajše ankete in organiziramo različne delavnice, na katerih skupaj raziskujemo različne skupne teme, pri čemer je ključna povratna informacija. S pomočjo povratnih informacij namreč lahko opredelimo priložnosti za izboljšave in ustvarjamo spremembe.

Aktivnosti in ukrepe tako izvajamo na štirih ravneh, in sicer na ravni komunikacije, organizacije, vodenja in posameznika. Tako smo v zadnjih letih: formalizirali možnost dela na domu in omogočili hibridno delo, razširili nabor aktivnosti in ugodnosti, ki jih nudimo zaposlenim, nadgradili kompetenčni center za vodenje in sistem internih coachev ter kompetenčni center za prenos znanj in enotni sistem mentorstva, digitalizirali in poenostavili kadrovske procese (zaposlovanje, mentorstvo, organizacija izobraževanj, izvedba e-tečajev) ter nadgradili aktivnosti za promocijo zdravega načina življenja, obvladovanje stresa in preprečevanje izgorelosti, tudi z vzpostavitvijo skupine ambasadorjev zdravja.

Dosežki, na katere smo v zadnjem času najbolj ponosni, so zagotovo rezultat naše skupne prizadevnosti. V ospredju je vsekakor naša povezanost, saj pod motom #povezani izvajamo številne skupne aktivnosti in s tem krepimo sodelovanje in timski duh, tako interno, kot tudi ob situacijah, ko pomoč potrebujejo drugi ljudje (kot je bilo npr. ob lanskih poplavah).

Izpostavila bi še številne aktivnosti za spodbujanje kulture inoviranja in razvoja idej z internim programom Brihta, vzpostavljeno skupino ambasadorjev na družbenih omrežjih in uvedbo internih podkastov #povezani, v katerih gostimo interne strokovnjake z različnih področij in predstavljamo naše skupne dobre zgodbe, storitve, tehnologije in produkte.

Izjemno ponosni smo tudi na interni Srčni sklad, preko katerega zaposleni prispevamo denarna sredstva za otroke naših zaposlenih, ki so zgubili enega od staršev ali so huje bolni. Z namenom dodatnega zbiranja sredstev smo letos že drugo leto zapored organizirali tudi Srčni vzpon, dogodek, na katerem so prijavljeni sodelavci pretekli ali prehodili 11 nadstropij stolpnice Telekoma Slovenije, podjetje pa je v sklad doniralo dodatna sredstva za pomoč otrokom.

Katerim področjem ste namenili največ pozornosti pri razvoju strateških iniciativ?

 

Še naprej bomo nadgrajevali obstoječe iniciative in aktivnosti, ki so ključne za prihodnje obdobje.

Pomembne bodo demografske spremembe, ki smo jih že vključili v obstoječe aktivnosti. Višanje starosti delovno aktivnega prebivalstva v podjetjih zahteva prilagoditve in rešitve, na drugi strani pa prinaša priložnosti za medgeneracijsko sodelovanje in daje še večji pomen področju zdravja in dobrega počutja na delu (wellbeing). Posledično bomo tudi v naprej nadgrajevali številne programe za spodbujanje zdravega načina življenja, obvladovanje stresa in preprečevanje izgorelosti, ki zaposlene podpirajo pri ohranjanju njihovega fizičnega in duševnega zdravja.

V ospredju bo nadaljnja krepitev znamke delodajalca, ki je ključna za zagotavljanje dolgoročnega uspeha in trajnostne rasti. Znamko delodajalca bomo še naprej utrjevali prek različnih dogodkov, s sodelovanjem s šolami in fakultetami, raziskovalnimi institucijami, kadrovskimi štipendijami, gostujočimi predavanji ipd., z namenom pridobivanja talentov ter prek aktivnosti za zadrževanje zaposlenih s ključnimi znanji. Slednje daje v središče izkušnjo zaposlenih, o čemer sem že govorila.

Glede na izzive prihodnosti in spreminjajoče okolje bo ključno vlaganje v znanje zaposlenih, kjer bomo v okviru kompetenčnega centra za prenos znanja preko različnih sistemov in orodij ter s pomočjo internih predavateljev, trenerjev in coachev še naprej opolnomočali zaposlene. Pomemben vidik je in bo tudi v prihodnje uporaba orodij umetne inteligence (UI), ki bo lahko pomembno izboljšala našo učinkovitost.

In nenazadnje, krepitev konstruktivne organizacijske kulture in namenjanje pozornosti vedenjem, ki jih želimo krepiti in razvijati v prihodnje.

Kako podpirate vodje pri razvoju kompetenc, potrebnih za vodenje v hitro spreminjajočem se okolju?

 

V Telekomu Slovenije v okviru kompetenčnega centra za vodenje prepoznavamo, izbiramo in razvijamo vodje na vseh ravneh. Tudi v prihodnje bomo tem aktivnostim posvečali veliko pozornosti in krepili odličnost vodenja z jasno opredelitvijo želenega sloga vodenja ter kompetenc vodij, usklajenih z vrednotami podjetja.

Spodbujamo vodenje, ki temelji na integriteti in avtentičnosti, odprti in dvosmerni komunikaciji, visoki stopnji psihološke varnosti, s ključno vlogo pri oblikovanju vključujočega in raznolikega okolja, izboljševanju timskega dela ter spodbujanju dobrega sodelovanja in prenosa znanj med različnimi generacijami.

V programe za vodje so tako vključeni vodje na vseh ravneh. Dodatno podporo vodjem nudijo tudi naši interni coachi za vodje, vsebine dodatnih izobraževanj za vodje pa prilagajamo potrebam in spremembam znotraj podjetja in širše.

Katere strategije uporabljate, da zagotovite motiviranost zaposlenih in njihovo vključitev v dolgoročno vizijo podjetja?

 

Na prvem mestu bi izpostavila komunikacijo strategije, vizije in ciljev, ki jo sodelavkam in sodelavcem predstavi vodstvo podjetja. Ravno tako v novosti in pripravo sprememb vključujemo zaposlene, in sicer tako, da jih povprašamo za mnenje in upoštevamo njihove predloge. Z raznolikimi aktivnostmi zagotavljamo vključujoče, sodelovalno, varno in zdravo delovno okolje, v katerem se zaposleni počutijo dobro, slišano in zadovoljno.

Aktivnosti, ki pomembno vplivajo na motivacijo zaposlenih, se lotevamo sistematično. Tako imamo natančno razdelan sistem nagrajevanja v obliki denarnih in nedenarnih nagrad, individualnih in skupinskih. Zaposlenim  omogočamo  tudi  druge  ugodnosti in bonitete,  kot  so  dodatni  zdravniški  pregledi,  drugi  pokojninski steber, preventivno zdravljenje,  kolektivna dodatna zavarovanja itd. Hkrati  izvajamo  številne  druge aktivnosti,  povezane  s  spodbudnim  delovnim okoljem. S fleksibilnimi oblikami dela, gibljivim delovnim časom, hibridnim delom in ostalimi aktivnostmi podpiramo ravnovesje med službenim in zasebnim življenjem. Skupaj soustvarjamo okolje, kjer lahko zaposleni inovirajo in ustvarjajo izboljšave.

Razvijamo tudi prilagojene izobraževalne programe, ki omogočajo strokovni razvoj, medsebojno povezovanje in izmenjavo izkušenj. Verjamemo, da smo lahko le z vlaganjem v znanje in razvoj  dolgoročno  poslovno uspešni, saj delujemo v  tehnološko napredni  in  dinamični  panogi.  V podjetju spodbujamo zavedanje in pomen mentorstva in internega prenosa znanj. Želimo, da zaposleni svoje bogato in pomembno znanje prenašamo na sodelavce ter delimo dobre prakse in izkušnje.

Katere ključne prioritete načrtujete za naslednji dve leti v okviru razvoja HR funkcije?

 

V naslednjih letih načrtujemo več aktivnosti v smeri nadaljnjega razvoja HR. Ena od njih je prav gotovo nadaljnja digitalizacija in avtomatizacija HR procesov. S tem želimo zagotoviti hitrejše in bolj učinkovite procese ter posledično boljšo izkušnjo zaposlenega. Cilj je nadgraditi uporabo analitike v kadrovskih procesih s ciljem učinkovitega napovedovanja in pravočasnega sprejemanja odločitev. Na ta način bo omogočeno še boljše strateško načrtovanje in prilagajanje aktivnosti na kadrovskem področju.

Tudi nadalje bomo krepili svoje znanje in veščine, in sicer s strokovnim izpopolnjevanjem, spremljanjem trendov, z izmenjavo znanj in HR praks, pridobivanjem znanja o orodjih umetne inteligence (UI) in vseh tistih novih orodij, ki so pomembna za modernizacijo HR procesov.

V zadnjih letih ste prejeli nekaj različnih priznanj in nagrad za aktivnosti na kadrovskem področju; kaj to pomeni za vas?

 

Z lastnim razvojem ter naložbami v infrastrukturo in inovativne storitve smo v Telekomu Slovenije steber digitalizacije Slovenije, kar se odraža seveda tudi v ugledu našega podjetja, prejetih strokovnih priznanjih in nagradah ter izraženem zaupanju uporabnikov.

In če pogledamo nagrade in certifikate prav s kadrovskega področja: na vse smo izjemno ponosni, saj skrbno in odgovorno razvijamo kadrovske sisteme in razvojne programe, vlagamo v razvoj znanja in kompetenc zaposlenih ter nenehno nadgrajujemo in izboljšujemo aktivnosti skladno z izzivi, s priložnostmi in trendi na kadrovskem področju.

Uvrščamo se med najuglednejše in najprivlačnejše delodajalce, smo družini prijazno in družbeno odgovorno podjetje ter prejemniki zlatega certifikata TOP investitor v izobraževanje. Že nekaj let zapored smo prejemnik mednarodnega certifikata TOP EMPLOYER, s katerim potrjujemo, da omogočamo delovno okolje, ki nas umešča v sam vrh delodajalcev širše v regiji.

Meni osebno največ pomeni to, da delamo skrbno in z iskreno željo, da stvari premikamo na bolje. S tem mislim tako na ekipo v naši kadrovski organizacijski enoti, ki dela odlično, kot tudi na vse ostale sodelavke in sodelavce, ki so naš dodatni vir navdiha in idej. Verjamem, da smo uspešni in najboljši lahko le, če smo, kot rečemo pri nas, #povezani.

Spremembe so proces

/0 Comments/in , /by

Spremembe so proces. Ko uvajamo spremembe v podjetjih, še posebej, če so večje in posegajo v del organizacijske kulture, je pomembno zavedanje, da so proces. Postopno se bo pokazal pravi napredek in učinek. Večkrat rečemo, da je za to potreben čas. Ne gre se zgolj za čas, ampak gre se za izkušnje. Vsaka izkušnja, vsak korak v smeri tega, kar sprememba narekuje, pomeni večjo verjetnost, da se bo ustrezno prenesla v prakso.

Za krepitev motivacije zaposlenih, njihove pripravljenosti na določeno spremembo in zmanjšanje verjetnosti odpora tekom procesa spremembe pa so pomembni v nadaljevanju navedeni 4 pogoji.

 

OSMIŠLJANJE SPREMEMBE skozi prednosti, koristi, izboljšave, vizijo prihodnosti …

Spremembe doživljamo kot smiselne, če razumemo, kakšne koristi prinašajo tako za celotno organizacijo, kot za vse posameznike v njej. Zelo je pomembna komunikacija o koristih, prednostih, izboljšavah…, ki jih določena sprememba prinaša. Ne enkrat, dvakrat, trikrat, ampak pogosto in preko več različnih kanalov, da se čim bolj krepi pri vseh zavest, da je sprememba smiselna. Človek ima večjo motivacijo, če vidi smisel v stvareh, ki jih počne, pa čeprav so zahtevne.

RAZUMEVANJE, ki krepi občutek MOČI ob soočanju z vsemi izzivi, ki jih sprememba prinaša

Razumevanje, kaj vse sprememba s sabo prinaša je povezano s prvo točko. Pomembno je, da poznamo koristi, prednosti spremembe. Vsaka sprememba odpira nove izzive, ki so z njo neposredno ali posredno povezani. Pogosto se tudi pokažejo določene ovire. Zato je pomembno, da delimo prave informacije o spremembi. Zaposlenim tako sporočimo, kaj bo zahtevno, kakšni bodo pričakovani izzivi.

Pogovorimo se o tem, katere prilagoditve bo potrebno še narediti, kakšna znanja in kompetence bodo potrebne. Ob tem je zelo pomembno krepiti zavedanje, da je vse to, kar od nas zahteva sprememba izvedljivo in obvladljivo, da skupaj nam bo uspelo, da smo vsi na »isti ladji« in vsak lahko pomembno prispeva.

Zelo pomembno pa je v tem kontekstu poudariti, da so spremembe proces in izpostaviti realna pričakovanja. S tem bomo krepili razumevanje pri zaposlenih, »kaj jih čaka«, kako bo to vplivalo na njihovo delo, kaj bo potrebno dodatnega vložiti ter da je izvedljivo. To seveda daje večji občutek notranje moči – da bomo kos spremembi. Človek, ki ima občutek, da bo prihajajoče izzive obvladal doživlja v sebi manj stresa, skrbi ali odpora.

ZMANJŠANJE NEGOTOVOSTI s krepitvijo ZNANJ IN KOMPETENC

S  tem, ko razumemo, kaj sprememba od nas zahteva, lahko tudi presodimo ali imamo potrebna znanja ali kompetence, da vse to učinkovito izpeljemo. Pomemben je razmislek:

  • kaj se bodo potrebovali zaposleni priučiti ali
  • katere kompetence bodo potrebovali razviti ter
  • oblikovati sistem za ustrezno usposabljanje.

Pogosto se sicer zgodi, da primanjkuje časa, da bi lahko zaposlenim omogočili ustrezno usposabljanje. Zato se veščin priučijo ob tem, ko poteka implementacija določene spremembe. V takih primerih si lahko pomagamo z drugimi oblikami usposabljanja. Vpeljemo lahko mentorstvo ali online vsebine, ki jih lahko kot podjetje sami oblikujemo, delovne skupine … Človek, ki krepi in razvija svoja znanja, je bolj gotov, da bo lahko uspešen pri izvedbi tega, kar se ob spremembi od njega pričakuje.  

VZPOSTAVITEV USTREZNEGA OKOLJA, ki podpira spremembo

Spremembe imajo vpliv na »fizično in socialno« okolje organizacije (pogosto tako interno kot eksterno) in obratno okolje vpliva na spremembe. Pomembno je, da vzpostavljamo »fizično okolje«, ki bo podprlo spremembe in omogočilo njihovo tekočo implementacijo. Po drugi strani je pomembno (kar se povezuje tudi s prvo točko), da gradimo »socialno okolje«, ki verjame v spremembe in jih podpira.

V tem okviru je pomembna interna promocija sprememb. Še zlasti je pomemben odnos vodij na različnih nivojih do sprememb. Potrebno je, da so vodje poenoteni, da pozitivno in redno komunicirajo o spremembah s svojimi zaposlenimi, da s svojim pristopom in naravnanostjo gradijo pozitiven odnos do sprememb pri vseh zaposlenih (tudi tistih, ki se jih morda sprememba ne tiče neposredno).

Vodje lahko vzpostavijo varen prostor za pogovor o spremembah, kjer si lahko delimo vzajemne povratne informacije o izzivih, dvomih, pričakovanjih, uspehih in neuspehih ter krepimo vzajemno podporo. Seveda, če so spremembe takšne, da se tičejo tudi eksternega zunanjega okolja, je pomembna gradnja pozitivnega odnosa tudi navzven.

Človek, ki doživlja socialno podporo ob spremembi (v tem primeru podporo tima, sodelavcev, vodij) krepi pozitivnejši odnos do spremembe in občutek, da bodo zahtevni izzivi obvladljivi ob pomoči drug drugega.

Spremembe – Skupaj na ladji

/0 Comments/in , /by

Na delavnicah včasih uporabim na videz zelo preprosto vajo, s pomočjo katere lahko osvestimo pomen različnih pogledov na situacijo, komunikacije, vodenja in sodelovanja. Na eni zadnjih delavnic je eden izmed udeležencev tako spontano podelil svojo izkušnjo: »Najprej nisem mogel verjeti, kako ji (drugi udeleženki) tako enostavna naloga kar ne gre in ne gre. Potem sem ji poskušal pomagati in nama je šlo bolje.  Vendar pa sem šele ko sva obrnila vlogi zares videl, kako težka je naloga.«

Zaupanje v organizacijo in vodstvo

V današnjem, hitro spreminjajočem se času, so spremembe res del vsakdanjika. Kako vplivajo na nas, kako se odzivamo – se spremembam upiramo, jih zaviramo, hitro podpremo ali si jih celo veselimo – je odvisno od posameznika, narave spremembe in okolja.

Spremembe vplivajo na naš občutek varnosti oziroma ogroženosti. Za občutek varnosti je pomembno zaupanje v organizacijo in vodstvo ter njihove odločitve. Torej da sodelavci verjamejo, da je odločitev vodstva pravilna, dobra za organizacijo in ljudi. Zaupanje se ne vzpostavi hitro – ne glede na to, da smo po naravi različno zaupljivi, vzpostavitev zaupanja v organizaciji terja čas – večja kot je organizacija, dlje časa traja. Že izgradnja organizacijske kulture, ki temelji na zaupanju, je za marsikatero organizacijo velika sprememba, ki traja več let. Hitro lahko skozi dobre izkušnje začnemo zaupati neposrednemu vodji, vodstvo velike organizacije pa je precej bolj oddaljeno in se zaupanje vzpostavlja čez transparentno komunikacijo in transparentne procese.

V splošnem bodo ljudje predvidenim spremembam v organizaciji, ki temelji na zaupanju, bolj naklonjeni, saj bo prisotnega manj strahu. Vemo pa, da so velike spremembe v organizacijah pogosto povezane s spremembami vodstva, prevzemi in združitvami. V takšnih primerih je lahko vzpostavljeno zaupanje do organizacije, ne pa še do novega vodstva oziroma druge organizacije. V takšnih primerih je negotovost velika in verjetnost, da bo organizacija izgubila dober kader in s tem sposobnost hitrega uvajanja sprememb, velika. V takšnih primerih je za vzpostavitev zaupanja »walk the talk« še toliko bolj pomembna.

Jasna slika, transparentna komunikacija in procesi 

Sprememba nas pelje izven naše cone udobja. Na začetku je sicer lažje tistemu (načeloma vodstvu), ki si spremembo zamisli – ima prestavo, KAJ želi doseči, ZAKAJ in KAKO. Pri spremembah, ki so manj zahtevne, ali pa zahtevne vendar jasne, je lažje doseči skupno predstavo o tem, zakaj so smiselne in kaj je potrebno narediti. Velike spremembe pa so pogosto kompleksne in je potrebno veliko komunikacije »širše slike«, kaj je predmet sprememb, zakaj so potrebne, kaj bo boljše ali drugače za organizacijo in ljudi. Za občutek varnosti je pomembna tudi časovnica in opredelitev procesa.

Če se vrnem k zaupanju, se mi zdi še posebej pomembno, da je komunikacija realistična in avtentična. Res je lahko v prvi fazi učinkovito imeti odlično, prodorno, optimistično zgodbo, ki navdihuje sodelavce. Vendar je pri tem potrebna previdnost, saj lahko pretirane obljube ali olepševanje hitro prinesejo razočaranja, izgubo motivacije in zaupanja.

Vključevanje in poslušanje

Transparentna komunikacija gre v obe smeri. Pri uvajanju sprememb je še posebej pomembno, da prisluhnemo ljudem v organizaciji. Ljudje si želimo biti uspešni pri svojem delu – da smo zadovoljni s tem, kar naredimo, in da drugi opazijo naše delo. Prav tako smo ljudje v splošnem dobronamerni in verjamemo, da delamo dobro (ja, lahko bi kaj naredili tudi bolje, vendar pod črto je v redu).

Če nismo vključeni in dobimo samo navodila, kaj narediti, je to lahko razumljeno kot sporočilo, da ne delamo dobro. Prav zato je pomembno razumevanje, zakaj so spremembe dobre, kaj bom jaz in mi vsi od tega imeli ter kako bodo prispevale k našim dosežkom in prihodnosti. Zato je pomembna tako transparentna komunikacija kot vključevanje sodelavcev v (če že ne snovanje pa zagotovo) izvedbo sprememb. S tem dajemo njihovemu delu pomen, ga osmišljamo in mu dajemo vrednost. Četudi niso vsi predlogi sprejeti, dajemo sodelavcu možnost, da pove svoje stališče.

Ne domnevajmo, da se sodelavci strinjajo, če ni kaj dosti predlogov. Zlasti če gre za novo vodstvo, prevzem ali proces združevanja je pomembno poznati kulturo organizacije, zlasti kako hierarhična je in kakšen je odnos do napak. Če nam je kultura poznana, bomo lažje odmikali prepreke in ustvarjali delovno okolje, ki omogoča odprto komunikacijo in spodbuja posameznike k prevzemanju odgovornosti.

Vključevanje sodelavcev v spremembe je odlična priložnost za vzpostavljanje medsebojnega poznavanja in zaupanja. Nenazadnje najbolje poznajo svoje delo.

Izzivi na poti 

Imamo jasen in enotno razumljen cilj in motivirano ekipo, pa vseeno ne gre po pričakovanjih.

Pri uvajanju sprememb pogosto ugotovimo, da so bila naša pričakovanja optimistična: pogosto se sprememba izkaže za zahtevnejšo, kot smo predvidevali. Zlasti ko gre za kompleksne spremembe, marsikaj ne gre po načrtih. Tudi tukaj sta zaupanje in odnos do napak ključna. Če se sprememba ne odvija po načrtu, je dobro da se o tem pogovorimo sproti. Zlasti zato, ker smo ob spremembah izven cone udobja, moramo dajati in imeti občutek varnosti.

Po mojih izkušnjah najpogostejši izziv pa je čas . V veliki večini primerov uvajajo spremembe obstoječi zaposleni, ki imajo svoj delovni čas že zapolnjen z rednim, ustaljenim delom, ki je za delovanje organizacije nujno. Vpeljevanje sprememb je po naravi drugačno delo kot redno ustaljeno delo. Pri prvem smo izven cone udobja, pri drugem nazaj v coni udobja, to preskakovanje ni enostavno. Časa imamo omejeno in redno delo mora biti narejeno. Vse to pa pogosto upočasni uvajanje sprememb in povzroča nezadovoljstvo tako vodstva kot posameznikov.  Na dolgi rok pa ob pogostih spremembah tak način dela vodi tudi v utrujenost (lahko pa celo izgorelost) sodelavcev. Zato se je pomembno pogovarjati v tej fazi o tem, KAKO bomo proces pripeljali uspešno do konca in kaj lahko naredijo vodje, da bodo sodelavci lahko realizirali cilj.

Ker nam kot posameznikom ustreza biti v coni udobja, bomo ob opravljanju rednega dela in uvajanju sprememb, čeprav smo opolnomočeni in odgovorni, lahko hitro dali prednost rednemu delu in se vrnili v našo cono udobja. Zato je z vidika organizacije potrebno zagotoviti spremljanje napredka in po potrebi ukrepanje (zagotoviti čas, podporo, nadgradnjo kompetenc itd.), kadar je to potrebno.

Pot do uveljavitve spremembe je pot, ki terja vztrajnost in disciplino, da pridemo do konca. Preden začnemo z uvajanjem novih sprememb, zaključimo tiste v teku in poglejmo, kaj smo se ob njih naučili.

Skupaj na ladji 

Skozi celoten proces uvajanja sprememb je pomembno, da vodstvo sodeluje, ne le nadzira napredek. Občutek, da smo skupaj na ladji, je pomemben in krepi zaupanje. Zato je pomembno, da tudi vodje razvijamo svoje kompetence. Pokažimo, da smo pripravljeni iti iz svoje cone udobja in se spremeniti, rasti s svojimi ekipami.

Organizacijske spremembe so naporne. Pomembno je, da vodje skrbijo za svoje sodelavce in jim stojijo ob strani. Zato sem na začetku tega prispevka omenila komentar udeleženca vaje – pogosto spregledamo, kako zahtevno je delo naših sodelavcev in se, namesto da bi pomagali, čudimo, da ne naredijo svojega dela. Hitro predvidevamo, da imajo naši sodelavci jasno sliko. Prav tako hitro predvidevamo, kaj se pričakuje od njih. Zato, ker izhajamo iz sebe in informacij, ki jih imamo. Zato je pomembno sprotno usklajevanje pričakovanj in pridobivanje povratnih informacij. V primeru novega vodstva, prevzemov in združitev je občutek, da smo skupaj na ladji, še posebej pomemben. Gre namreč za obdobje, ko se medsebojno zaupanje šele vzpostavlja. Po drugi strani pa je takšen zahteven izziv še posebej dobra priložnost, da se ekipo poveže hitreje, če se da ljudi – in ne procese – v ospredje.

Kadrovska funkcija je lahko pri uvajanju sprememb pomemben igralec, žal pogosto spregledan. Kadrovska funkcija ima veliko informacij o kulturi, klimi, organizaciji, ljudeh – njihovih znanjih, kompetencah, obremenitvah itd. Vse to je lahko pomemben prispevek pri načrtovanju sprememb. Prav tako lahko kadrovska funkcija podpira spremembe z izobraževanji, treningi in coachingi za razvoj potrebnih kompetenc. Z uvajanji ukrepov za zagotavljanje wellbeinga sodelavcev pomaga preprečevati izgorelost. Ker je uspešnost uvajanja sprememb odvisna od ljudi, je potrebno težo dati tudi funkciji, ki je za njih sistemsko odgovorna.

Spremembe so del razvoja vsake organizacije in so nujne za njen dolgoročen obstoj. Ljudje so tisti, ki spremembe uvajajo. V interesu vodstva organizacije bi moralo biti grajenje takšne organizacijske kulture, ki temelji na zaupanju in spoštovanju ter opolnomočenju sodelavcev in prevzemanju odgovornosti. Takšna organizacija bo pripravljena na hitre prilagoditve in spremembe, ki jih zahteva današnja narava poslovanja.

Q&A – Pomen imajo informacije za zaposlene v procesu organizacijskih sprememb?

/0 Comments/in , /by

Zakaj so informacije v procesu organizacijskih sprememb tako pomembne in kakšne pasti se skrivajo v (ne)deljenju le-teh?

Ko govorimo o informacijah, govorimo o širokem spektru različnih podatkov, ki jih vsakodnevno zaznavamo iz širšega okolja. Ker delujemo v dinamičnem in hitro spreminjajoče se okolju, predstavljajo informacije vir stabilnosti, varnosti in gotovosti. Če izhajamo iz organizacije, ki se sooča s spremembami npr. reorganizacije, digitalizacije, spremembe lastništva, vpeljave novih politik ali tehnoloških sistemov, lahko z gotovostjo trdimo, da se bodo s slednjimi spremembami srečali vsi člani podjetja. Vprašanje je, ali bodo ob tem pridobili tudi potrebne informacije in orodja za bolj učinkovito delovanje ob teh spremembah.

Kompleksnost organizacijskih sprememb

Organizacijske spremembe so kompleksne in za marsikaterega člana organizacije predstavljajo velik izziv. Večkrat so nepričakovane ali pa so plod odločitev najvišjega vodstva. Kadar informacije niso sistematično prenesene v prakso, največkrat potujejo od ust do ust, v ta proces pa je vključena tudi javnost. Posledica tega je nejasnost kdaj, kaj, zakaj in kako se bo podjetje razvijalo v prihodnosti. Pojavi se lahko odpor, strah in dvom prav zaradi človeške narave negotovosti, pomanjkanja informacij in nepripravljenosti na spremembe.

Ključnega pomena je odgovor vodstva na temeljna vprašanja zaposlenih, razvoj in opremljanje članov s strategijami za namen učinkovitega  soočanja s spremembami in vključitev zaposlenih v proces preobrazbe. Ko človek zazna, da se nekaj dogaja, v rokah pa nima ustreznih informacij, se lahko znajde v prostoru negotovosti. Gre za miselni prostor, kjer prevladuje kreativno razmišljanje in iskanje subjektivnih razlag za nek dogodek. To je najverjetneje tudi izvir popačenih informacij in priložnost za razvoj govoric ter drugih mitov. Vse to še dodatno poglablja deljenje nepreverjenih informacij, dvomov in nezaupanja.

Identifikacija glasnikov kulture

Spremembe so kompleksne, naporne, vendar so obenem tudi vir napredka, razvoja. Način sporočanja sprememb in miselna naravnanost je temelj za uspešno manevriranje ob ovirah. Okolje negotovosti lahko zmanjšamo s transparentno razlago, osmišljanjem, namenom sprememb in vizijo nadaljnjih korakov ter z deljenjem perspektive in širše slike vodstva.

Pomembno je, da so povratne informacije razumljive vsem ter da se z obveščanjem preko različnih internih kanalov predaja enotno sporočilo. Pri tem ne smemo pozabiti na identifikacijo glasnikov kulture, ki v podjetju zbujajo zaupanje in verodostojnost ter so lahko uspešen vir stabilnosti. To je npr. vodstvena ekipa, HR funkcija ali kdo izmed zaposlenih. Pridobivanje referenčnih točk, na katere se lahko zaposleni oprejo je ključno za namen učinkovitejšega delovanja in krmarjenja zaposlenih ob organizacijskih spremembah.

Kaj lahko naredimo sami ob soočanju z negotovostjo?

Poskrbimo, da ozaveščamo različne perspektive, da stopimo korak nazaj ter zavzemamo širši pogled na situacijo. Ob prepletu različnih podatkov, govoric se osredotočimo na za nas zanesljivejše informacije. Delujmo na način – kar je v naši moči in kaj v nekem trenutku potrebujemo. Povprašajmo in poiščimo priložnosti vključevanja za dobro podjetja in za dobro našega delovanja.

Vseeno se je potrebno zavedati, da vseh informacij vedno ne bomo pridobili, saj morda tudi vodstvo nima vseh odgovorov in se tudi samo srečuje z izzivi upravljanja organizacije ter s povezovanjem zaposlenih v času sprememb.

Fit za spremembe

/0 Comments/in , /by

Sem oseba, ki potrebuje spremembe. Vpogled v moj psihološki profil pokaže visoko reprodukcijo, kar kaže na iskren interes za medosebne odnose ter visoko zaupljivost – ljudem praviloma hitro zaupam in se z njimi lažje povežem, kar v praksi izgleda, da sem z ljudmi dokaj hitro “domača”.  Pri svojih presojah sem tako v poslovnem kot zasebnem življenju hitra, z zmerno izraženo težnjo po strukturi. Hiter operativen pristop pomeni, da potrebujemo manjše zaloge informacij in se kmalu premaknem v akcijo. Dobro se soočam s spremembami, dinamika mi ustreza tudi z vidika ekstravertiranosti, ki pri meni skoči skoraj izven meritvene lestvice.

Kako se to kaže v mojem življenju? Ko bodo v mestu odprli novo restavracijo bom med prvimi gosti, če se odločim za že poznano restavracijo bom po navadi naročila nekaj kar ne poznam, najbolj mi boste ustregli, če boste naročili vsega po malem, saj bom lahko neumorno pokušala. Na počitnice se bom najraje odpravila na nove destinacije, še raje bolj eksotične, ki je bolj raznolike od že poznanega. Spoznavanje novih jezikov, kultur, ljudi mi daje energijo. V poslovnem smislu mi menjava službe tako ne predstavlja večjega stresa. Potrebujem delovno mesto, kjer je prisotna dinamika, delo z ljudmi in razgibanost. Če me posadite v računovodstvo, je kot bi rožo zalivali s strupom in čakali, da zacveti.

Ali zaradi svoje narave ne frustriram v današnjem izjemno spreminjajočem se okolju? Seveda! Pred kratkim sem prišla v ponedeljek zjutraj v pisarno, pripravljena s ključnimi odgovornostmi in nalogami za teden, ki je pred mano. Takoj po prihodu smo ugotovili, da so naša sredstva (na banki v ruski lasti zaradi geopolitične situacije) blokirana brez jasnega razpleta situacije. Bomo imeli denar za izplačilo plač? Za plačilo ostalih obveznosti? Bomo sredstva sploh kdaj dobili? Popolna frustracija! Imamo vpliv na rešitev situacije? Žal ne. Kaj pa lahko naredimo? Lahko prekličemo vse naše partnerje in jih prosimo za kooperativnost. Namesto zastavljenih nalog, se je fokus za popolnoma preusmeril.

Spremembe so vsakodnevni trening

Odstopanje od plana vedno prinese frustracijo, pomembno je koliko časa v njej vztrajamo preden se premaknemo naprej. Frustracija prinaša kreacijo – iskanje in snovanje novih rešitev. In poslovno okolje danes vsak dan ponuja številne izzive – Covid-19, zastoji v dobavnih verigah, vojna v Ukrajini, rast cen energentov, pred nami je nepredvidljiva jesen. Je zaradi tega naporno? Seveda. Sprememb ne maramo, lažje jih sprejmemo, kadar je frustracija ob spremembi manjša kot vztrajanje v trenutni situaciji. Spremembe so vsakodnevni trening, ki nas (tako kot pri vrhunskih športnikih) držijo v kondiciji in skrbijo, da smo fit. Si predstavljate popolnoma predvidljivo okolje, kjer je dan enak dnevu in desetletje enako prejšnjemu? Popoln dolgčas, in potem se nekega dne zgodi Covid. Na situacijo bi bili pripravljeni kot v primeru, da se brez treninga podamo na maraton.

Kot sicer v življenju, nas tudi v poslovnem okolju, različnost bogati. Potrebujemo tako posameznike, ki hitro zagrabijo novosti in druge, ki imajo vztrajnost, da zastavljene cilje realizirajo. Psihološka testiranja nam pomagajo osvetliti potenciale naše ekipe. Bolje kot poznamo sebe in svoje sodelavce bolj naravno in hitreje bomo formirali učinkovite time, ki bodo našli ne samo rešitev za nepredvidljive situacije, temveč jih zaznali kot priložnost in nas naredili močnejše. Tudi to je del treninga, ki nas ohranja fit za spremembe.

Spremembe – moja kazen in blagoslov

/0 Comments/in , /by

Drama sprememb – osebno

Soočanje s spremembami je zame nenehen boj s samim sabo. Rad imam strukturo in red. Ta me pomirja, saj mi daje občutek, da vem kaj lahko pričakujem od prihodnosti. Po drugi strani je v meni nemiren duh. Duh, ki mu je kmalu dolgčas in ob tem postanem tečnoben in naveličan. Potrebujem spremembe, ki me navdahnejo, preženejo dolgčas, me naučijo nekaj novega. Tako nenehno vijugam med potrebama po miru in novih doživetjih ali znanjih. Nenehni ustvarjalni nemir mi je istočasno breme in mi prinaša vznemirjenje.

Moja prva reakcija na spremembo je pogosto sočna kletvica. Kletvica, ker moram v boj in mi spremembe prinašajo miselno breme. Je nekakšen obrambni mehanizem, za katerega pa sem ugotovil, da mi dolgoročno ne prinaša koristi. Zatem navadno pride faza zoženega fokusa in poglobljenega razmišljanja, ko se v moji glavi ustvarjajo nove strukture. Zaradi tega moje razmišljanje ni hitro, je premišljeno, analitično, strukturirano in vselej usmerjeno v razlago namenskosti.

Poslovno okolje

Poslovno okolje je iz dneva v dan bolj dinamično. Covid, vojna v Ukrajini, finančne krize, rast cen energentov so le nekateri primeri velikih sprememb, ki so tudi bolj rigidne organizacije prisilile v hitro prilagajanje razmeram. Agilnost in odpornost na spremembe sta postali vodilo za večino podjetij in vse kaže, da bosta v prihodnosti vse bolj pomembni. Spremenil se je tudi odnos do dela. Hibridno delo je nova realnost. Vrhunske kadre je vedno težje privabiti, menjave zaposlitve so mnogo hitrejše. Vedno bolj smo na preži, da ne bi kaj zamudili in naša vztrajnost za daljše projekte še posebno pri mlajših generacijah vedno krajša.

Iz vidika obvladovanja sprememb vidim navdihujočo vizijo in poslanstvo, ki ga zaokrožujejo skupne vrednote kot ključno. So kot zvezda severnica, ki nas vseskozi usmerjajo in opominjajo, da ostajamo na pravi poti. Če jih ne živimo in se ne zajedajo v vse pore strategije organizacije, timov in osebnih ciljev ne vidim veliko možnosti za dolgoročno preživetje organizacije. Strategije in plani so v sedanjosti dinamični, ključnega pomena so tudi zaupanje in transparentnost. Vsi zaposleni naj vedo zakaj in kako prispevajo k skupni viziji in strategiji. Če želimo imeti agilno organizacijo potrebujemo tudi moderne kadrovske sisteme (upravljanje uspešnosti, nagrajevanje, napredovanja, plačni model, sistemizacija in drugi), ki nam omogočajo prilagajanje spremembam. Sam kot najpomembnejše skupne vidike HR sistemov vidim, da so:

  • enostavni za razumevanje (odstranimo preveliko množico kompleksnih množenj in seštevanj faktorjev),
  • se enostavno spreminjajo in prilagajajo (niso zapisani v delih v več pravilnikih, ki potrebujejo zahtevna usklajevanja z deležniki),
  • podpirajo transparentnost,
  • odražajo vizijo in podpirajo strategijo do vsakega posameznika.

Samo tako imamo lahko vedno znova energijo in potrebno hitrost vseh deležnikov, da se prilagodimo novim in novim realnostim ter potrebam.

Nazaj k sebi in kako se s tem soočam

V zadnjem obdobju več meditiram in se veliko posvečam soočanju s spremembami. Nad delovno mizo imam dva majhna plakata. Prvi pravi ”Perfekcija=Stagnacija”, ki me opominja, da ne potrebujem vedno komplicirati, še posebno v lastnih pričakovanjih do sebe. Drugi napis me opominja, da je cona komforta povezana z dolgočasnostjo, občutki golega preživetja, strahu in obžalovanja. Pogled izven cone udobja nasprotno prinaša, napredek, izpolnjenost, trud, vznemirjenost, samozavest. Prinaša bolj polno življenje in izpopolnjenost, čeprav je včasih težko. Ali pa morda prav zaradi tega. Takšno razmišljanje mi pomaga, da frustracije ob spremembah hitreje premagujem in jih vidim kot priložnosti za pozitivno vznemirjenje ter novo energijo. Vse je stvar perspektive. Pravzaprav sem dober v reševanju problemov povezanih s spremembami. Še nikoli ni bil rezultat nekaj groznega in ogrožajočega. Trdno sem odločen, da se bom v prihodnje zaradi sprememb manjkrat skremžil in jih večkrat ter predvsem hitreje videl kot priložnosti.

 

Svet HR – moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/in /by

Pogovor z Ediso Avdić Çiçek, HR direktorico za Slovenijo in Evropo Iskraemeco

Področje trajnosti v poslovnem svetu postaja vse pomembnejše za dolgoročni uspeh organizacij. Kako vidite pomen trajnosti na področju HRM in na kakšen način lahko HRM nadgradi svoje prakse za boljše odzivanje na dolgoročne izzive organizacije?

Osebno verjamem, da bi moral HRM postati glasnik trajnosti – ne le v smislu ‘social’ dela v okviru ESG, ampak na splošno. Naša vloga je namreč opozarjati na dolgoročne dobrobiti za vse, saj imamo v našem poimenovanju ‘human’, torej človek. Imamo tore zelo jasen mandat. Od nas se pričakuje prav to, da opozarjamo na človeške vidike upravljanja podjetij. Drugo vprašanje pa je, ali si upamo biti dovolj glasni, ali imamo ustrezne argumente ter ali znamo predstaviti naše številke in pripraviti poslovni primer, da si to moč in pozicijo tudi v realnosti izborimo. Sama imam občutek, da nam slednjega večkrat zmanjka. Prav ta izziv mi daje zagon in moč ter ohranja mojo vero v HR – poklic, ki ga opravljam s strastjo in poslanstvom. Brez tega moje delo sploh ne bi imelo smisla. Tako da, če mene vprašate, je odgovor povsem enostaven, saj drugače preprosto ne znam delovati 😊.

Kakšen je vaš pristop k razvoju vodstvenih kadrov z namenom zagotavljanja trajnostne uspešnosti organizacije?

Podlaga za razvoj vodstvenih kadrov v smeri dolgoročnega, trajnostnega in skupnostnega delovanja je nedvomno močna kultura podjetja. Ta kultura s svojimi vrednotami proaktivno usmerja vsakodnevno delovanje vseh nas. S tem spodbuja želene prakse ter poskrbi, da se neustrezna vedenja in prakse sploh ne pojavijo. Kultura podjetja je tista, ki poskrbi za robustnost in daje vsem zaposlenim moralni kompas. Ena od naših vrednot je tudi trajnost. Vpeta je v vse naše procese. Vsak vodja je odgovoren za izvajanje trajnostnih praks, pri čemer pa je podprt s strani vodstva in posebnega oddelka, ki se ukvarja s trajnostjo na strateški ravni.

Opolnomočeni vodje, transparentne in pravične vključujoče prakse, so dosežek že sami po sebi. Pot do tja ni enostavna. Prav HR je tisti, ki lahko pokaže luč na koncu tunela, vodi in omogoča to krasno popotovanje. Jaz ga namreč doživljam prav tako – kot vznemirljivo pustolovščino, katere rezultat je dobrobit vseh nas. Kdo ne bi bil motiviran ob tem večnem vprašanju ‘what’s in it for me’?

Opolnomočeni posamezniki (imajo ustrezna pooblastila, avtonomijo, kompetence, podporo, zanje se skrbi celostno ter se jih osebno in sicer razvija, so ustrezno plačani in nagrajeni), v kombinaciji s trajnostnimi procesi in praksami ter pravimi vrednotami zagotavljajo, da bo podjetje uspešno na dolgi rok. Ob dandanašnjem pehanju za dobički je ključno, da podjetje ne izgubi moralnega kompasa ter tistega, kar res na koncu dneva šteje – vračanje zaposlenim, družbi, okolju.

Za dolgoročni uspeh zaposlenih je potrebno razvijati tako trde kot mehke veščine. Katere kompetence so ključne za prihodnost organizacije in zakaj so za organizacijo pomembne ?

Spremembe… Kliše je že, ko rečemo, da so stalnica v našem življenju. Dandanes pa je dejansko tako. Ne samo, da so stalnica. Tudi hitrost sprememb in napredka na vseh področjih je čedalje večja. V luči tega si težko predstavljam, da bo na dolgi rok lahko uspeval posameznik ali pa podjetje, ki bo rigidno, počasno in ne bo sledilo trendom. Tega si nihče od nas ne more (več) privoščiti. Potrebno je znati voziti slalom med dvema polarnostima – biti agilen, odprt za novosti in spremembe, se hitro odzivati, ter hkrati ostati stabilen, fokusiran, ne begati ter imeti jasno vizijo. Prav združevanje teh dveh vidikov, ki včasih povzročita kognitivno disonanco, nas postavljajo pred posebno zanimive izzive, ki niso vedno lahki ter so velikokrat tudi naporni.

Poleg učljivosti in vsega že naštetega, je zato še toliko bolj pomembno, da znamo dobro upravljati s časom ter si vzeti čas tudi zase. Vsa mentalna telovadba, ki se zahteva od nas, terja svoje. Zato je še toliko bolj pomembno, da znamo poskrbeti zase ter si poiskati svoj ‘ventil’ za sproščanje.

Kako se v družbi spopadate s potrebami po nenehnem učenju in prilagajanju zaposlenih na hitre spremembe na trgu dela, še posebej v luči trajnostnih sprememb? Kako ocenjujete uspešnost programov nenehnega učenja in prilagajanja zaposlenih na hitre spremembe, zlasti glede na dosežke in trajnostni vpliv?

Pomembno je, da ima podjetje jasno strategijo in vizijo, saj bi sicer prehitro reagiralo na vsak impulz iz okolja. Vemo, kam to vodi – v veliko začetih iniciativ, ki ne privedejo do zaključka, ter izgorelih ljudi, ki ne vidijo smisla v svojem delu. V kolikor podjetje ve, kam gre, potem se tudi lažje odloča, kako bo tja prišlo, in med naborom vseh novitet izbere tisto, za katero oceni, da bo najbolj optimalna. Nato pa dovoli, da ima sistem (vodje, IT infrastruktura, sodelavci, procesi, …) dovolj časa, da novost spozna in jo začne uporabljati na način, ki služi njim in ne obratno. Takrat pride do sinergije koristi in se tudi vložek v investicijo najbolje izkoristi.

Pri nas imamo popisane in dorečene procese, ki vključujejo tudi protokole sprememb in natančno določene deležnike, ki morajo biti vključeni. Na ta način preprečujemo situacije, ko ‘leva roka ne ve, kaj počne desna’, kot radi rečemo. S konsenzom se nato določi, ali je sprememba potrebna ter se omogoči usposabljanje, če je to potrebno. Tako skrbimo za dovoljšno stabilnost pri izvajanju dela. Poleg tega imamo tudi projektne ekipe, specializirane za raziskovanje, implementacijo in uporabo sprememb v podjetju. Trudimo se zagotoviti, da delo poteka stabilno in da smo vedno v koraku s časom na ustrezen način.

Kako se spopadate s potrebami po prilagodljivem delovnem okolju in vzpostavljanju ravnovesja med delom in zasebnim življenjem, ter kako te vidike vključujete v politike zaposlovanja?

Pri nas imamo že dolgo časa uvedeno fleksibilno obliko dela, ki že sama po sebi omogoča, da si zaposleni prilagodi delo na način, kot mu najbolj ustreza. Nimamo predpisanih fiksnih ur prihodov in odhodov. Omogočamo tudi delo od doma. Ob tem je ključno, da so vodje opolnomočeni, da imajo dovolj znanja ter zaupanja (najprej sami vase), da razumejo, kako pomembna je učinkovitost in rezultat dela, ter ne zgolj število ur, ki jih posameznik preživi za računalnikom.

V kolikor je vodja opolnomočen, si zaupa, ima prave kompetence, da ustrezno komunicira in poroča o rezultatih, potem zadržkov ni in so vsi zadovoljni. To je naš cilj. HR pa je tu zato, da podpira vodje – zlasti pri učenju načinov upravljanja s sodelavci ob delu na daljavo ter v situacijah, ko so ekipe razpršene po različnih državah in se ne srečujemo vsak dan. Včasih je pomembno tudi razumevanje medkulturnih razlik, še posebej, ko so ekipe tako raznolike, kot je naša.

Katere kompetence menite, da bodo ključne za HR strokovnjake v prihodnosti?

Poleg splošno naštetih kompetenc pod odgovorom številka 3, bi za HR strokovnjake dodala še: pogum, sposobnost izražanja svojega mnenja, zmožnost povezovanja informacij, spoznanj in znanja iz drugih področij, digitalna pismenost, emocionalna inteligentnost in integriteta.

Kakšne so vaše ključne prioritete za 2024/2025?

Moje ključne prioritete v naslednjih dveh letih vključujejo stabilizacijo ekipe (podjetju sem se pridružila na novo z letošnjim letom), dvig kompetenc in opolnomočenje ekipe, postavitev HR business partnering modela, optimizacija procesov performance managementa, nagrajevanja ter upravljanja s talenti, avtomatizacijo poročanja (zlasti budgetinga – ravno raziskujemo odlično orodje, ki nam bo prihranilo veliko ročnega dela ter izboljšalo kakovost podatkov na klik), selitev procesa zaposlovanja v drugo državo, pripravo HR trajnostne ter DEI strategije, upravljanje znamke delodajalca. V sodelovanju z Mercerjem na novo mapiramo delovna mesta. Postavili smo novo organizacijsko strukturo v podjetju, določili bomo nov leadership framework, dodatno opolnomočili vodje in sodelavce z večjo uporabo self-servica …

Vse z namenom, da bomo v letošnjem letu naredili krasno podlago oz. temelje za nadaljnje delo in nadgrajevanje zadev v prihodnje. Že sedaj pa krasno sodelujemo z vsemi deležniki v podjetju. Sama direktno sedim tudi z upravo in veseli me, da je HR že sedaj vključen v vse poslovne pogovore in odločitve.

Kako skrbite za svoj karierni razvoj, vključno z razvojem kompetenc, in napredkom?

Zame je vseživljenjsko učenje ter rast življenjski moto. Če kdo pogleda moj življenjepis, lahko hitro ugotovi, da je temu res tako 😊. Prihajam iz delavske družine. Starši so prišli iz Bosne s trebuhom za kruhom in brez vsega v novo okolje. Že zelo kmalu sem se zavedala, kakšno moč ima znanje. Zdaj pa vem tudi, kako mi je raziskovanje knjig, informacij in vsega kar mi je prišlo naproti, odpiralo poglede možnega. Brez dvoma lahko trdim, da brez stalnega učenja ne bi dosegla tega, kar sem in kdo sem. Zaključila sem študij psihologije, nato opravila MBA (z željo, da razumem poslovni svet in se naučim brati številke), se nato specializirala iz psihoterapije, sedaj pa zaključujem akreditacijo za coacha.

Poleg vseh teh formalnih izobraževanj pa je za menoj nešteto ur samo-učenja in raziskovanja – branja člankov, knjig, dobrih praks, business case-ov. Obožujem napredek na digitalnem področju. Trudim se, da te novosti vnašam tudi v svoje delo. Moja strast je preizkušanje novega, nepoznanega in raziskovanje prihodnosti.

Od vsega pa bi lahko rekla, da sem se največ naučila od svojih staršev. S tako težko življenjsko zgodbo ostati mil, prizemljen in s pravimi vrednotami, je nekaj, kar me vedno vodi v življenju. Noben dosežek mi nič ne bi pomenil, če ga ne bi dosegla s svojim lastnim trudom in pravimi vrednotami ter v luči dobrobiti drugim. Če to ni del mojega dela, me to sploh ne zanima, in z vsakim letom postajam bolj brezkompromisna glede tega. Menim, da je šola življenja tista, ki največ velja. Ključno je, kako se znamo pobrati po preizkušnjah in padcih ter se nato še bolj modro in pogumno podati naprej. Vedno samo naprej. Delam že od svojega 15. leta, in sem hvaležna za vsako izkušnjo – šele s časoma sem uspela razumeti koliko mi je prav vsaka od njih dala.