Dobra praksa – mentorski program, 1. del

/0 Comments/in , /by

V Competu smo v letu 2020 zasnovali in pričeli z izvajanjem novega mentorskega programa. Program smo zasnovali širše kot samo mentorstvo. Želeli smo namreč nasloviti več področij, na katerih smo videli veliko prostora za izboljšave. Izboljšave, za katere smo ocenili, da so nujne za trajnostni razvoj Competa skladno z našo vizijo in poslanstvom.

Da poslanstvo in vizija niso le besede na steni

Naše poslanstvo je, da ustvarjamo odnose, ki navdihujejo. Če smo želeli, da poslanstvo ne ostane samo nekaj besed na steni, smo morali besede osmisliti, jih razumeti ter prenašati v okolje, jih živeti. Enako velja za našo vizijo, da smo prva izbira za organizacije, ki v središče trajnostnega uspeha postavljajo človeka. Krepiti smo želeli razumevanje vseh nas, da so naši rezultati in uspešnost posledica našega lastnega razvoja, dobrih odnosov, sodelovanja in skupnih idej.

Z Vetrnico smo želeli dati večji poudarek temu, da živimo kar drugim svetujemo. Da smo zaposleni središče našega delovanja in razvoja. Nasloviti smo želeli nekatera področja, ki smo jih odpirali v letnih razgovorih ali smo jih izpostavljali bivši Competki v izhodnih intervjujih. Nastal je hibriden program, ki presega običajne okvire mentorstva.

Ker smo majhni in imamo zelo plosko organizacijo smo želeli v enem sistemu povezati več prvin:

  • mentorstvo,
  • letne razgovore,
  • povratno informacijo,
  • prenos znanj,
  • razvoj sodelavcev in
  • vključiti tudi elemente vodenja/usmerjanja sodelavcev.

Z dobrimi sodelavci je tudi Competo boljši

S tem ko se razvijamo in rastemo mi sami, je lahko Competo hkrati bolj odporen na spremembe v okolju in se lažje prilagaja. Bolj jasno smo želeli sodelavcem sporočati  kako lahko Competo pomaga pri razvoju sodelavcev in napredovanju. Z dobrimi sodelavci je tudi Competo boljši. Želeli smo imeti sistem, ki nas spodbuja, da se vsi učimo drug od drugega in vsak poberemo od drugega tisto, kar nam lahko pomaga. Da črpamo znanja in izkušnje tudi od sodelavcev, ki jih sploh še ne poznamo dobro in smo pozorni na to kaj se lahko naučimo tudi od tistih, ki delajo na drugih področjih ali drugače pristopajo k delu.

Če povzamem, so bili naši osnovni cilji, ki smo jih z Vetrnico zasledovali:

  • Prenos znanja med sodelavci in področji dela/storitvami.
  • Sodelavcem omogočiti karierni razvoj in povečati transparentnost.
  • Izboljšanje prenosa informacij v vseh smereh.
  • Vzpostavitev redne povratne informacije.
  • Pomoč vodenju, vzpodbudi in usmerjanju sodelavcev v organizaciji.
  • Omogočiti sodelavcem spoznavanje in poglabljanje znanj iz HR storitev in delovanja podjetij, da jih lahko kot stranke bolje razumemo.
  • Poglabljanje odnosov v organizaciji, spoznavanje tudi tistih sodelavcev, s katerimi sicer manj sodelujemo.

V naprej smo se dogovorili, da sistem ne bo rigiden, ter se bomo sproti na podlagi napak učili ter ga na osnovi povratnih informacij prilagajali.  Tako mentorji, kot mentoriranci so dobili za delovanje v sklopu programa smernice in ne rigiden seznam nalog.

Veternica

Na skupni uvodni delavnici celotne Competo ekipe smo naš mentorski program poimenovali Vetrnica. Vetrnica zame osebno simbolizira enostaven mehanizem, ki lahko z malo vstopne naravne energije omogoča nepredstavljivo velike učinke in potiska veter v jadra trajnostnega napredka. Sodelavka Maša je izrisala več predlogov simbola Vetrnice, skupaj smo izbrali tistega, s katerim smo se najbolj povezali.

 

Individualno delo mentorskega para in skupinske delavnice

V program smo se vključili vsi Competki. Vsebinsko smo program razdelili na individualno delo mentorskega para in skupinske delavnice.

V individualnem delu mentorskem paru smo sistemsko postavili okvir samo za nekaj osnovnih elementov:

  • Uvodni in zaključni pogovor – povratna informacija na vlogo, odnos, sodelovanje v podjetju. Prvo uvodno srečanje je namenjeno za dogovor glede dinamike srečanj, definiranje ciljev usmerjenih v poglabljanje znanja na posameznih poslovnih področjih, industrijah in storitvah.
  • Minimalno se opravijo kvartalni razvojni pogovori s pregledom projektnih povratnih informaciji in pogovorom o tem, kako sledimo dogovorjenim ciljem iz uvodnega srečanja. Pogovarjamo se o vrednotah ter kako jih živimo. Vsak kvartal se posvetimo drugi vrednoti.
  • 2x letno obdobni pogovor z direktorjem, ki vključuje pregled individualne uspešnosti. V naslednjem letu smo ta pogovor ohranili, vendar vsebinsko postavili izven okvira Vetrnice.
  • 1:1 pogovor o vrednotah, strategiji in viziji podjetja ter kako oba v paru prispevata h krepitvi teh področij.
  • Menjava mentorjev vsakih 9 mesecev. V naslednjem letu smo na osnovi povratnih informacij cikel podaljšali na 12 mesecev.
  • Redna mesečna srečanja mentorjev v katerih si delimo izkušnje ter se usklajujemo.
  • Pred novim ciklom opravimo retrospektivo in program prilagodimo.

Vse ostalo smo želeli, da mentorski par oblikuje tako, kot jima najbolje koristi. Redni stik z mentorjem, za pomoč pri razvoju, naslavljanju izzivov glede organizacije dela, usmeritve in povratno informacijo na svoje delo smo spodbujali, ne pa dodali kot obvezo. V sklopu skupinskih razvojno izobraževalnih delavnic na ravni podjetja smo želeli poglabljati razumevanje in spopasti medsebojne poglede glede delovanja organizacij in HR sistemov.

V naslednjih (januarskih) novičkah, bomo v drugem delu zapisa dobre prakse z vami podelili osebno izkušnjo o uspešnem sodelovanju mentorskega para med Miho in Zalo.

Strateška funkcija HR

/0 Comments/in , , , , /by

O pomenu strateške kadrovske funkcije je bilo že veliko napisanega in narejenega. V organizacijah se kadrovske funkcije bolj ali manj uspešno posedamo za odločevalsko mizo, pa se zdi, da vseeno vedno uspešneje. Ob koncu koledarskega in za večino poslovnega leta je dober čas za pogled nazaj – kaj smo naredili, na kaj smo še posebej ponosni in kaj nam je dobro uspelo. In ob tem razmislek o prihodnjem in naslednjih letih, kaj bodo največji izzivi in prioritete.

Živimo v hitro spreminjajočih se časih, ki terjajo nove kompetence – tudi za kadrovsko funkcijo

Na eni strani je potrebno zagotavljati stabilnost in predvidljivost sistemov. Pravilno predvidevanje potreb po delu – koliko, kakšne profile in kdaj  bomo zaposlovali. Prav tako pravilno planiranje stroškov dela. Pravočasno pridobivanje kadrov. Zakonito in učinkovito vodenje postopkov. K robustnosti in učinkovitosti sistema nam lahko močno pomaga digitalizacija. Z dobro informacijsko podporo in analitiko se kadroviki postajamo vedno boljši sogovornik poslovodstvom. Zagotovo bo digitalizacija tudi  v prihodnje pomembna prioriteta kadrovske funkcije.

Na drugi strani pa je potrebno zagotavljati fleksibilnost in odprtost za spremembe ter sprotno prilagajanje novim razmeram. Trg dela se spreminja in privlačnost delodajalca ter skrb za znamko delodajalca sta vedno pomembnejši. Kadrovska funkcija predstavlja po navadi prvi stik s potencialnimi  kandidati, pa tudi med  trajanjem delovnega razmerja so v stiku so sodelavci. Razpolaga z veliko kvantitativnimi in kvalitativnimi podatki, predvsem pa s kadrovskimi sistemi (plačni sistemi, napredovanja, razvoj kadrov ipd.) vpliva na zadovoljstvo in zavzetost zaposlenih. Tako lahko kadrovska funkcija aktivno prispeva k uspešnemu pridobivanju in zadržanju kadrov. Organizacije, ki bodo pri tem uspešne, bodo lažje in hitreje dobile kader na trgu, pa tudi pravočasno poskrbele za razvoj zaposlenih v smeri izzivov prihodnosti.

Kadrovska funkcija kot strateški partner vodstvu

Do sedaj smo govorili o kadrovski funkciji kot izvajalcu strategije. Ima pa lahko pomembno funkcijo še na višjem nivoju. Poslanstvo, vizijo in strategijo organizacije udejanjamo ljudje.  Poglobljeno (soustvarjanje in) poznavanje poslanstva, vizije in ciljev organizacije je podlaga, ki kadrovski funkciji omogoča, da ni sledilec, ki teče za poslovnimi funkcijami, temveč skupaj z njimi planira in izvaja prave aktivnosti. Širši pogled omogoča opolnomočenje kadrovske funkcije, da lahko samostojno in proaktivno deluje na svojem področju.

Tako je lahko kadrovska funkcija gonilna sila pri postavljanju ali redefiniranju vrednot v organizaciji, sogovornik pri postavljanju organizacije, desna roka vodstvu pri vzpostavljanju voditeljstva in razvoju bodočih vodij. Še posebej pa je na strateškem nivoju pomembna kot strokovnjak in poznavalec, kako graditi organizacijsko kulturo.  Izgradnja organizacijske kulture, ki podpira poslanstvo in vizijo, traja več let. Zlasti v večjih organizacijah terja še posebej premišljen, sistematičen pristop. Tako kot zaupanje se gradi dolgo časa. In žal, kot se je že pogosto pokazalo v praksi, izgubi zelo hitro. Tukaj je lahko kadrovska funkcija partner vodstvu, kako definirati želeno organizacijsko kulturo in kako jo oblikovati. Z znanjem, izkušnjami, podatki, proaktivnostjo in pogumom lahko pomagajo udejanjati prave aktivnosti.

Prava organizacijska kultura tista, ki daje v ospredje človeka in njegov potencial

V Competu verjamemo, da je prava organizacijska kultura tista, ki daje v ospredje človeka in njegov potencial. Z razvojem potencialov sodelavcev bomo gradili opolnomočene posameznike, ki jih bodo vrednote, poslanstvo in vizija povezovali v tim. Kadrovska funkcija z dobrim sistemom izobraževanja in usposabljanja omogoča razvoj sodelavcev. Z različnimi aktivnostmi lahko spodbuja sodelovanje in povezovanje, in kar je še posebej v zadnjih dveh letih moderno, skupaj z vodji pomaga vzpostavljati pogoje za psihološko varnost.

Kaj bo poudarek v letu 2022 – res so nekateri izzivi skupni vsem kadrovskim funkcijam, vendar pa ni enega recepta za uspeh – vsaka organizacija si mora sestaviti svojega, ki bo deloval zanjo. Opolnomočena kadrovska funkcija kot partner vodstvu, dober pregled dejanskega stanja s podatki, premislek o viziji in strategiji, ključnih izzivih in tveganjih so prave sestavine, vrednote pa dobra začimba.

Strateška vloga HRM – Moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/0 Comments/in , , , /by

Pogovor z Moniko Teran, direktorico kadrovskega oddelka  SPAR Slovenija

Področje trajnosti v poslovnem svetu postaja vse bolj pomembno za dolgoročni uspeh organizacij. Kako vi vidite pomen trajnosti na področju HRM? Na kakšen način lahko HRM nadgradi svoje prakse za boljše odzivanje na trajnostne izzive organizacije?

Poslanstvo našega kadrovskega oddelka je predvsem skrb za uspešno delo in dobro počutje naših zaposlenih, pri čemer postaja druga naloga vedno bolj pomembna. V Sparu smo tako letos zaposlili dodatno sodelavko za dobro počutje zaposlenih. Tudi na ta način želimo še bolje poskrbeti za naše sodelavke in sodelavce, da bodo dolgoročno uspešni in zadovoljni.

Ali v družbi vlagate v izobraževanje in razvoj zaposlenih v smeri trajnosti ter spodbujate trajnostno miselnost in prakse v delovnem okolju? Če da, bi lahko navedli nekaj konkretnih primerov?

Z zaposlitvijo nove vodje za trajnostni razvoj smo v preteklem letu okrepili aktivnosti tudi na tem področju. Pripravljamo izobraževanje in druge aktivnosti za zaposlene na temo trajnosti. Vključujemo jih v različne trajnostne iniciative, kot na primer v sodelovanje pri projektu »Polni zagona kolesarimo v službo«, kjer je med vsemi sodelujočimi iz slovenskih podjetij sodelovalo največ zaposlenih ravno iz Spara. Že nekaj let smo tudi ponosni nosilci certifikatov Družbeno odgovoren delodajalec in Družini prijazni podjetje. V letošnjem letu smo prejeli tudi nagrado Invalidom prijazno podjetje ter certifikat Top investitor v izobraževanje zaposlenih. Imamo odlično ekipo, ki nadgrajuje dobre prakse iz preteklih let in na to smo izjemno ponosni.

Kako lahko organizacije vključujejo trajnostne vidike v proces zaposlovanja? Kako na primer ocenjujete, ali kandidati delijo trajnostne vrednote organizacije?

Naše vrednote so prijaznost, enostavnost in sodobnost. Opažamo, da so te vrednote blizu kandidatom za zaposlitev. Vse bolj jim je pomembno, da se zaposlijo v podjetju, s katerim si delijo svoje vrednote. V postopku izbire novih sodelavcev imajo prednost kandidati, ki izražajo vedenja v podporo našim vrednotam. Pomembno nam je, da delujemo kot en tim, da smo spoštljivi in si zaupamo in da so naše stranke na prvem mestu. Komuniciramo jasno in preprosto.

Izzive rešujemo sproti in delamo na učinkovitih pravilih in procesih. Stalno izboljšujemo in smo trendovski. Zmagujemo s podjetnim pristopom in smo pionirji trajnosti. Skrbimo za učinkovito rabo virov in energije. Podpiramo krožno gospodarstvo, odzivamo se na potrebe skupnosti in skrbimo za dolgoročni razvoj podjetja. Vse to so vedenja, ki jih iščemo pri naših kandidatih za zaposlitev in s katerimi prispevamo k trajnosti v našem podjetju. Poleg ocenjevanja ob zaposlitvi se o vedenjih v podporo našim vrednotam pogovorimo tudi vsaj enkrat letno, v okviru letnega razgovora »Moji cilji in razvoj«, za demonstracijo vrednot v praksi pa skrbimo vsakodnevno in na vsakem koraku.

Za dolgoročni uspeh zaposlenih je potrebno razvijati tako trde kot mehke veščine. Katere so ključne kompetence za prihodnost in zakaj so za organizacijo pomembne – vaš pogled?

Ena od ključnih kompetenc je vsekakor agilnost oz. odpornost na spremembe. Spremembe so del našega vsakdanjika in lahko imamo do njih zelo različen odnos. Nekateri se jih veselijo in iščejo priložnosti za razvoj sebe in posla, drugi se jih morda ustrašijo in teh priložnosti ne izkoristijo. Vsaka sprememba prinaša določeno mero stresa. Le ta je za  nas lahko pozitiven ali negativen, odvisno od tega, kako se s spremembami soočamo. Pomembno je, da v volatilnih situacijah znamo poskrbeti za dobro počutje tako sebe kot svoje ekipe. Menim, da je to ena ključnih kompetence sedanjosti in prihodnosti. Podjetja moramo zagotavljati okolje učenja iz napak in na ta način zaposlene spodbuditi k lažjemu soočanju s spremembami.

Kako se v Spar Slovenija lotevate identifikacije in razvoja ključnih kompetenc za prihodnost zaposlenih?

V Sparu imajo zaposleni na voljo kompetenčni model kot orodje za identifikacijo razvojnih vrzeli v okviru letnega razgovora »Moji cilji in razvoj«. Prožnost je ena od ključnih kompetenc za vse zaposlene. Kadar zaposleni identificirajo, da potrebujejo podporo pri katerih od kompetenc, se razvoj le teh vključi v njihov osebni razvojni načrt. Vsak sodelavec načrtuje vsaj eno razvojno aktivnost na leto, za katero je realno in smiselno, da jo bo uresničil v prihodnjem obdobju. Pri tem ni nujno, da ta aktivnost izhaja iz kompetenčnega modela. Lahko gre za specifična znanja, veščine ali vedenja, ki jih model ne pokriva natančno. Za uresničitev svojega razvojnega cilja je v največji meri pristojen vsak zase sam, vodja in kadrovski oddelek pa ga pri uresničitvi teh ciljev podpirata. Kadrovski oddelek v primeru, da ima enake razvojne potrebe večja skupina sodelavcev, organizira skupinske delavnice ali poskrbi za druge oblike skupinskih razvojnih aktivnosti.

Pomembno je, da učinkovitost in napredek pri razvoju kompetenc zaposlenih tudi merimo in spremljamo? Kateri kazalniki in metode so najbolj uporabni za spremljanje in ocenjevanje – vaš pogled?

Najbolj zanesljiv kazalnik je na eni strani pregled uspešnosti ciljev in projektov iz preteklega leta, vključno s poslovnimi rezultati podjetja, na drugi pa kazalniki dobrega počutja zaposlenih – poleg anket in merjenja utripa so nam pomembni tudi kazalniki kot na primer % absentizma, % nadur, analiza fluktuacije in podobno.

Kako se pripravljate na izzive, povezane z vodenjem in usmerjanjem organizacije skozi hitre spremembe?

V Sparu je bilo v preteklih dveh letih res veliko sprememb in menim, da smo jih obvladali uspešno in usklajeno. Poleg strokovnega dela je pomembno predvsem, da kljub spremembam ostanemo konsistentni ter povezani na vseh nivojih. Podjetje zelo veliko vlaga v različne aktivnosti za zaposlene, ki so priložnost za povezovanje in dobro počutje. Poleg letnih srečanj, piknikov in tim-bildingov smo tako v preteklem letu izpeljali tudi več kot 50 delavnic Organizacijska kultura, različne aktivnosti promocije zdravja, izdelali smo novo podobo znamke delodajalca »SPAR smo mi« kot tudi naših vrednot, reorganizacijo oddelkov v centrali. Uvedli smo tudi Dan dobrodošlice v centrali, programa Mladi diplomanti in Mladi potenciali  in podobno. Mislim, da smo na ta način že dokazali, da zmoremo in da z dobrim sodelovanjem lahko dosegamo tudi to, kar na začetku izgleda nemogoče.

Ali menite, da je pomembno, da tudi vodje aktivno sodelujejo pri razvoju kompetenc svojih sodelavcev?

Vodje smo pri razvoju svojih sodelavcev izjemno pomembni, saj je ena naših glavnih nalog skrbeti za njihovo opolnomočenje in stalno sprejemanje in podajanje povratnih informacij. Čeprav je za izvedbo svojih razvojnih ciljev v našem podjetju v prvi meri odgovoren vsak sam, pa mu je vodja pri tem v neprecenljivo pomoč. Dobri vodje svoje sodelavce stalno vključujejo v dogajanje in skrbijo za njihovo opolnomočenost glede aktualnih tem. Na ta način lahko sodelavci pri sebi odkrijejo in razvijejo potenciale, za katere morda niti sami niso vedeli, da jih imajo. Vodje ne smemo biti nadzorniki nalog svojih izkušenih sodelavcev, vsi smo odrasli in vsak za svoje delo najbolje ve, kako ga opraviti dobro. Naša vloga je predvsem motivacijska in mentorska. Vodje vodimo predvsem z zgledom in s pravo spodbudo za razvoj naših sodelavcev.

Kako lahko HRM ohranja dolgoročno usmerjenost kljub nenehnim izzivom, povezanih s kratkoročnimi vidiki poslovanja? Katere strategije uporabljate za doseganja ravnovesja med dolgoročnim cilji ter operativni zahtevami?

Meni je v pomoč to, da tako kot za podjetje, definiramo poslanstvo, vizijo in strateške stebre tudi za področje HR. Seveda smo vsak dan pod pritiskom operativnih zahtev, sploh še v podjetju z 5.200 sodelavci, kot je naše. Kljub temu moramo vedeti, kakšno je naše poslanstvo, kam plovemo in kaj so ključne prioritete na tej naši poti. Kadrovsko strategijo agilno prilagajamo stalno spreminjajočim se situacijam in stalno preverjamo, ali smo še usklajeni s prioritetami ostalih oddelkov oziroma podjetja kot celote. Meni osebno je ravno to eden od čarov dela v kadrovski, saj se vsak dan dogaja nekaj novega in ni dneva, ki bi bil enak drugemu.

Katere kompetence bodo po vašem mnenju ključne za HR strokovnjake v prihodnosti?

Poleg veščin dela v ljudmi, prožnosti in odpornosti na spremembe vedno bolj potrebujemo tudi digitalne kompetence. Na srečo se jih lahko hitro priučimo. Menim, da bo še vedno najbolj pomembno imeti prave ljudi na pravem mestu, predvsem v smislu lastne motivacije in zavzetosti. Tehničnih kompetenc se namreč lahko priuči večina posameznikov, ki si tega dovolj močno želi. Morda še bolj kot kadarkoli bomo v prihodnosti potrebovali empatične kadrovike, ki bodo znali povezovati ljudi v funkcionalne ekipe, da bodo lahko skupaj uspešni in zadovoljni.

Kakšne so vaše ključne prioritete za 2024/2025?

V naslednjem letu želimo okrepiti aktivno zaposlovanje in zadrževanje naših sodelavcev. Uvajamo Akademijo vodenja ter programe Top poslovodja, Top vodja in Mladi potenciali v trgovinah, pa tudi koncept vseživljenjskega učenja, pilotno v centrali. Na podlagi ankete zadovoljstva želimo nadaljevati z izboljšavami glede dobrega dela in počutja naših sodelavcev, pilotno pa bomo tudi ponudili orodje 360 za samorazvoj. Poiskali bomo načine za bolj stimulativno nagrajevanje zaposlenih v maloprodaji ter digitalizirali nekatere naše procese. Naštete iniciative bodo dobro dopolnile obstoječe  aktivnosti našega oddelka ter podprli poslovno strategijo celotnega podjetja.

Kako poskrbite za svoj lasten karierni razvoj, vključno z razvojem kompetenc, in napredek?

Feedback je zajtrk prvakov in ga ni nikoli preveč. Trudim se ga redno prejemati in podajati, saj na ta način ne le rastem ampak tudi lažje krmilim med številnimi prioritetami in obveznostmi. V preteklosti sta mi bila v veliko pomoč programa ICF Coach in Transakcijska analiza, ki ju priporočam vsakemu, ne le sodelavcem v Kadrovskih oddelkih. Dobro poznavanje sebe in drugih je najboljša osnova za dobro delo in razvoj na splošno.

Katera literatura na temo HRM vas trenutno navdušuje? Kaj bi priporočili v branje/poslušanje vašim kolegom?

Moje HRM znanje izvira večinoma kar iz prakse. Hvaležna sem, da sem pred prihodom v Spar delala v treh odličnih mednarodnih podjetjih, kjer sem spoznala ogromno mednarodnih konceptov in dobrih praks. Kar se same literature tiče sem še vedno najbolj pod vtisom literature za programa ICF Coach in Transakcijska analiza,. Programa sta trajala več let in sta verjetno tudi zato najbolj vplivala na moje načine razmišljanja in delovanja.

 

Iskreno in povsem ranljivo… omogočava vam pogled v bistvo mladih talentov

/0 Comments/in , , , /by

Kdo smo mladi talenti na trgu dela, kaj so naše prednosti in kaj potrebujemo za naš razcvet?

Tokratni blog je nekoliko drugačen, saj izhaja iz srca kar dveh najmlajših članic Competa, ki sva se združili v razmišljanju in pisanju. Velikokrat namreč slišiva, da smo mladi nezanesljivi, brez izkušenj nezaposljivi. slišiva, da imamo drugačne prioritete in velikokrat izzivalne poglede. Dolgoročna zaposlitev pa za nas pomeni maksimalno 5 let. To nas uvršča v kategorijo nepotrpežljivih in željnih instant rešitev. 

Kakšno pa je vaše mnenje o mladih? Že na začetku bi radi opozorili na stereotipno grožnjo, ki se pojavi takoj, ko začnemo razmišljati o neki generaciji. Zakaj? Ker nam je tako preprosto lažje. Ko ljudi kategoriziramo v skupine, ko vemo, kaj od nekoga lahko pričakujemo, takrat se počutimo varno. Zato lahko našo pozornost usmerjamo drugam. Vendar, ljudje smo si različni. Vsak je svoj individuum. Prav zato v nadaljevanju ne bova govorili o generaciji Y ali Z, ki se med seboj ločujeta z letnico rojstva 2000. Govorili bova o mladih talentih na trgu dela. Sem uvrščava vse tiste, ki se trenutno podajajo na karierno pot. Pa tudi tiste, ki imajo za seboj že nekaj let izkušenj na trgu dela, skupno pa jim je odraščanje z nenehnimi spremembami in s hitrim tehnološkim razvojem.

Ravno tu se kaže pomembna razlika v odraščanju med nami in tistimi, ki so otroštvo preživeli brez socialnih omrežij. Značilnosti družabnih platform so tiste, zaradi katerih smo navajeni imeti stalen občutek pripadnosti skupini, socialne podpore, odzivnosti in skladno s tem, stalen dotok povratnih informacij. Že v mladostništvu, ki je kritično obdobje za razvoj samopodobe, so nam socialna omrežja predstavljala prizorišče, kjer smo lahko preizkušali in na podlagi hitrih povratnih informacij o želenih vedenjih skupnosti, razvijali svojo identiteto.

Radovednost kot ključna prednost mladih

In zakaj je razumevanje teh fenomenov tako pomembno? Ker smo navajeni konstantnih informacij. S prejemanjem pozitivnih povratnih informacij se nam krepi občutek vrednosti in kompetentnosti, ter ustvari prostor, da lahko izrazimo naše potenciale. Nasprotno pa pomanjkanje odzivnosti in dostopnosti lahko v nas povzroči občutek izobčenja in ogrozi naše temeljne potrebe. Ko smo v stiski, se počutimo nemočne in nevedne, takrat mladi postanemo nezanesljivi, ravnodušni, ne iniciativni in izgubimo interes.

Nas to naredi zahtevne ali morda celo prezahtevne? Za nas to pravzaprav niso zahteve, so značilnosti okolja, v katerem smo zrastli, se pa tega še kako dobro zavedamo. Zato smo se pripravljeni prilagoditi okolju, ki je v delovanju še vedno nekoliko drugačno, lahko bi rekli bolj togo, od tega, česar smo navajeni. Še kako dobro smo se namreč naučili, kaj pomenijo želena in kaj nezaželena vedenja. Pridobivamo nove izkušnje, poznanstva, se prilagajamo razmeram na terenu ter imamo priložnost vzpostavljanja novih vezi in poznanstev. Vse to vidimo kot investicijo v našo prihodnost. Stremimo k iskanju in ustvarjanju peskovnika, kjer bomo lahko samoiniciativni, podajali predloge, se vključevali v različne projekte… bili še naprej radovedni. Ravno radovednost se je v naši Linkedin raziskavi pokazala kot ključna prednost mladih.

Nismo zgolj radovedni, smo tudi zelo ambiciozni

Pravzaprav pa nismo zgolj radovedni, smo tudi zelo ambiciozni. Vsak od nas, si želi v svetu pustiti pečat, biti cenjen, prepoznan, na tak ali drugačen način. Vsako minuto smo prežeti z zgodbami o uspehu, ki se izrisujejo na napravah, s katerimi smo obkroženi in brez katerih bi, roko na srce, verjetno kar težko preživeli. Na podlagi uspešnih zgodb si v glavi hitro postavimo mejnike, ki jih moramo čim hitreje doseči ali celo preseči, če želimo uspeti. To za nas pomeni predvsem zavedanje, da zmoremo in to je tisto, kar nepotrpežljivo iščemo v današnjem svetu. Ob tem pa si sami ne dopuščamo prostora za napake.

Morda že slutite, kam to pelje… zaradi tega, si na naš pladenj velikokrat naložimo preveč, stopimo v prevelike čevlje in, ne razumite naju narobe, v tem uživamo, saj to v nas prebuja občutke pripadnosti in produktivnosti. Problem se pojavi, ko je neskladnost, med našimi esencialnimi potrebami in odzivom nanje, enostavno prevelika. Takrat obstaja velika nevarnost, da se bomo izčrpali ali enostavno dvignili roke in šli svojo srečo iskati drugam.

Naj vam zaupava veliko skrivnost. Čeprav tega ne pokažemo in o tem ne govorimo radi, si želimo pripadati. Delodajalca velikokrat zamenjamo prav zato, ker se počutimo odtujene in ne zato, ker nam je vseeno. Od nekdaj namreč pripadamo, prejemamo hitro dostopne informacije, vemo vse o vsem, korporativno okolje pa nam to velikokrat onemogoča. Tok informacij je enostavno prekinjen, odločevalci ne razložijo svojih odločitev, kar je popolnoma razumljivo. Ni jim potrebno, pa vendar prav na tem mestu mi izgubimo smisel. Ne razumemo več, zakaj nekaj delamo in kako s tem prispevamo k svetu, ne razumemo več procesov in zdijo se nam sami sebi namen.

Potrebujemo prostor, kjer so napake sprejete in predstavljajo pomemben del učenja in rasti

Dragi HR-ovci, vodje, mentorji, managerji… dragi vsi, ki to berete. V sebi imamo iskrice, ki jih želimo zanetiti tudi v praksi. Poskusite nam stopiti korak nasproti, nam dati priložnost in prostor, kjer bomo lahko »pametno« razvijali svoje kompetence, vendar, ne na račun zdravja, hobijev, in drugih stvari, s katerimi ohranjamo stik s seboj. V osnovi potrebujemo zgolj, da je naše delo primerno ovrednoteno ter občutek psihološke varnosti, zaupanja, pripadnosti in smisla. Pustite nam prostor, da izrazimo svoje mnenje in ideje, tudi če na prvi pogled niso blizu vašemu razmišljanju. Vsa naša bit si želi biti slišana, opažena, prepoznana, pohvaljena. Potrebujemo prostor, kjer so napake sprejete in predstavljajo pomemben del učenja in rasti. Prav tu nas lahko opolnomočite z usmeritvami iz lastnih izkušenj. Konec koncev, zgledujemo se po vas in tempo nas že prehiteva.

Vzgajani smo bili v svetu številk, ciljev, rezultatov, in še kako dobro nam je poznano na kakšen način le-te zasledovati. Ne potrebujemo izključno ciljnega vodenja, temveč prostor, kjer se lahko varno izražamo in učimo. Rodovitno zemljo, dež in bistro vodo, v katerih je dovolj mineralov in vitaminov ter s pomočjo katerih lahko polno zacvetimo.

Pia Lucija Kos in Lara Škrinjar, specialistki  za iskanje talentov Competo

Q&A Mladi na trgu dela – Iztočnice in usmeritve v procesu selekcije in priprave na razgovor

/0 Comments/in , /by

Kako zaznavate možnosti junior kandidatov v procesih, kjer konkurirajo bolj izkušenim kandidatom?

Nikoli nisem osredotočena zgolj na izkušnje. Priložnosti iščem tudi v kompetencah in lastnostih kandidatov. Na ta način (in v primerih, ko prosto delovno mesto ne pogojuje večletnih poglobljenih izkušenj) lahko možnost dobijo tudi kandidati, ki na trg dela šele vstopajo. A zavedati se je potrebno, da telepatskih sposobnosti nimam. Kompetence ter lastnosti lahko zaznam le, če jih znajo kandidati jasno predstaviti ali celo povezati z odprto karierno priložnostjo.

Kako naj s prijavo prepričajo mladi, ki na trg dela šele vstopajo?

Predstavitev naj, ne glede na to, ali je v obliki življenjepisa, s katerim se prijavljajo na prosto delovno mesto ali npr. v obliki profila na LinkedInu, gradi njihovo osebno blagovno znamko na področju trga dela. Najprej naj razmislijo, kaj bi želeli delati in v kakšnem okolju. Slednje pa podprejo s svojo dosedanjo izobrazbo, študentskimi ali delovnimi izkušnjami, znanji, uspehi in kompetencami. Pri predstavitvi naj bodo konkretni in iskreni. Podprejo naj jo s primeri in prikazi vedenj, ves čas naj sledijo rdeči niti želenih nadaljnjih kariernih korakov.

Namig: bolj zapomljiv vtis pusti osredotočen in celosten opis manjšega števila relevantnejših izkušenj kot daljši seznam priložnostnih del, ki želi na silo povezati domačo pomoč pri pleskanju vrtne ograje z delovnim mestom na področju marketinga.

Kako poteka razgovor v praksi? Katera vprašanja zastavljate in na kaj se še posebej osredotočate?

V praksi razgovor poteka kot pogovor. Vanj tako kandidat kot jaz vstopava radovedno, v želji izvedeti dovolj za odločitev o nadaljnjih korakih.

Vprašanja na razgovorih vselej prilagodim posebnostim delovnega mesta in okolja. Razgovore pa s podvprašanji vodim v smer, ki mi omogoča primerjavo skladnosti med kandidatom ter priložnostjo.

Poleg možnosti, da se kandidat predstavi skozi svoje dosedanje izkušnje in kompetence, se slednjih podrobneje dotaknem z vedenjskimi vprašanji. Cilj slednjih je dobiti vpogled v konkretna vedenja v situacijah iz bližnje preteklosti. Ko gre za kandidata, ki na trg dela šele dobro vstopa, so običajno izkušnje in vedenja vezana na študij, študentsko delo, pripravništvo ali celo zasebno življenje. Iz vidika vsebine so zame enako dragocena kot izkušnje in vedenja pri kandidatih z večletno karierno potjo.

Na razgovorih z mlajšimi kandidati vprašam tudi:

  • kako jih je po njihovem mnenju študij pripravil na delo,
  • kam bi se želeli karierno razvijati,
  • v kakšnem okolju bi želeli delati,
  • kakšnih izzivov si želijo, po kom se zgledujejo ipd.

Zanima me namreč, kje zaznavajo svoje priložnosti in dodane vrednosti, česa si želijo zase, kaj jih žene, kaj jim je pomembno, katere vrednote zasledujejo in zakaj. Vse z namenom preverjanja skladnosti med kandidatom in odprto priložnostjo.

Bi lahko z nami delili nekaj usmeritev, kako se pripraviti na razgovor?

Načini priprave se med kandidati močno razlikujejo, cilj priprave pa bi moral biti opremljenost za kakovostno predstavitev. Sploh v primeru mlajših kandidatov, ki na ta način lahko dodajo močno dodano vrednost, tudi v primerjavi z izkušenimi kandidati.

Predlagala bi, da pred razgovorom natančno preberejo oglas in se temeljito pozanimajo o podjetju. V vsebini oglasa naj se osredotočijo na delovne naloge, znanja, veščine, kompetence in osebnostne lastnosti. Povežejo naj jih s svojimi dodanimi vrednostmi in podprejo s konkretnimi primeri. Ob tem naj razmišljajo širše od študentskih izkušenj in pripravništva, vključijo naj izkušnje s projektnimi nalogami, izkušnje z resnejšim ukvarjanjem s športom ali udejstvovanja v obštudijskih dejavnostih ipd. Ne škodi niti, če pred razgovorom obnovijo nekaj znanja iz študijskega predmeta, ki je tesno povezan z razpisano priložnostjo ali se pozanimajo o aktualnem dogajanju in trendih na tem področju. Podjetje pa naj raziščejo preko dostopnih virov. Zanimajo naj jih vizija, vrednote, uspehi, ključni mejniki, zapisi v medijih… Ob pripravi naj se na to navežejo z lastnimi vrednotami, uspehi in pogledi.

Predvsem pa naj ostanejo pristni in zavezani k temu, kar lahko ponudijo in kar jim je pomembno. Razgovor je odlična priložnost, da obe strani preverita skladnost preko iskrenih transparentnih informacij, ki so lahko podlaga za dolgoročno sodelovanje.

Katere lastnosti prepoznavate na razgovoru z mladimi?

Pozitivno me presenečajo, pravzaprav navdušujejo s tem, kako dobro se poznajo, kako jasno znajo predstaviti svoja vedenja na konkretnih primerih, kako smiselno znajo preplesti svoje pretekle izkušnje z odprto priložnostjo in nakazati svoj potencial za prihodnost. Nekateri pa na teh krilih poletijo previsoko in ob predstavitvi želenih pogojev dela brez možnosti odstopanja vztrajajo krepko nad tem, kar ponuja podjetje ali celo trg.

Kakšna je vaša izkušnja oz. pogled na mlade tekom procesa selekcije?

Sodelovanje z mladimi je običajno zelo konkretno in učinkovito – npr. jasnost v dogovorih, odzivnost v odločitvah. Iz tega vidika je zelo prijetno in tekoče, a hkrati prinaša dodaten izziv v procesih, ki ne predvidevajo rednih sprotnih povratnih informacij ali so nekoliko daljši, kompleksnejši oz. predvidevajo več krogov, saj se kandidati med čakanjem običajno dogovorijo za sodelovanje drugje.

Delodajalcem bi zato priporočila, da prijave pregledujejo sproti in sproti na razgovor povabijo mlajše kandidate, ki jih zaznavajo za potencialne. Predvsem pa da mlajšim kandidatom tekom procesa podajo in zagotovijo redno povratno informacijo ter ključne informacije o nadaljnjih korakih in časovnici. Pri tem bi izpostavila, kako pomembno je, da se pozanimajo, ali so kandidati vzporedno tudi v drugih selekcijskih postopkih in kako hitro predvidevajo, da bodo na točki odločanja za sodelovanje, da lahko na ta način svoje procese prilagodijo kandidatom – poenostavijo, pohitrijo in skrajšajo, v kolikor je to mogoče.

Delodajalci vs. mladi kandidati – kdo se bo prilagodil komu?

/0 Comments/in , , , /by

Vprašanje, ki sem ga izpostavila v naslovu današnjega bloga, je pogosto sicer rezervirano za partnerske odnose. Ali se prilagodim jaz tebi ali se boš ti meni? V sebi pa nakazuje na to, da prilagajanje drug drugemu pogosto razumemo kot igro moči. Slednjo opažam tudi v dinamiki med delodajalci in mladimi kandidati/zaposlenimi. Med njimi včasih zazeva večji prepad, ki ga zavoljo dobrega sodelovanja ni možno več zanemariti. Temu zavedanju navkljub pa vsak stoji na svoji strani. Vsak čaka razsodbo o tem, kdo naj bi praviloma naredil prvi korak oz. kdo bo tisti, ki bo klonil.

Ko sem brskala tako za raziskovalnimi članki kot tistimi malo bolj poljubnimi, ni bilo jasnega sporočila, kdo v tem nesporazumu ima prav in kdo narobe. So mladi kandidati/zaposleni res neučakani, brez delovne etike, občutljivi na frustracijo in z visoko nerealnimi pričakovanji glede njihovega napredovanja? Pa delodajalci rigidni v nagovarjanju mladih zaposlenih, zaustavljanju njihove zagnanosti, pričakovanju poslušnosti in z neustreznim razmerjem glede tega, kaj ponujajo in kaj v zameno pričakujejo?

Verjetno se je kdo izmed bralcev kar malo zdrznil ob branju teh sodb. Ampak tako je, ko se igraš igro moči, čeprav veš, da ne pelje nikamor. Dokler bodo delodajalci in mladi zaposleni napenjali in vlekli elastiko vsak v svojo smer, se bo slednja strgala. Vprašanje, ki ga na tej točki običajno zastavim ljudem v partnerskem odnosu, je: »Ali vam je bolj pomembno imeti prav ali ostati povezan?«

V kolikor si delodajalci in mladi vzajemno želijo biti v dobrih odnosih, povezani in bolje sodelovati, potem bodo zagotovo bolj motivirani razumeti drugačnost drugega pola, namesto jo spodbijati kot nepravilno, zmotno. Kje se lahko tekom selekcijskega postopka pojavljajo izzivi delodajalcev kot plod drugačnega razumevanja taiste situacije z njihove strani in strani mladih kandidatov?

Kako se uspešno, a pristno prodati? 

Delodajalci si pogosto razbijajo glavo s tem, kakšno strategijo ubrati, da jih bodo mladi opazili in se želeli zaposliti pri njih . Je to hudomušno dodelana social media platforma, fleksibilen delavnik, zasuvanje s pohvalami in možnostmi za rast? Na drugi strani pa se s podobnim vprašanjem ukvarjajo tudi mladi kandidati. Odkriti poskušajo čarobno formulo aktivnosti, s katerimi se bodo lahko predstavili kot konkurenčen kandidat. Je to milijon premišljenih LinkedIn objav, iskanje praks v najboljših podjetjih ali pa mreženje na različnih dogodkih? Jaz recepta nimam, oboji pa pravzaprav naslavljajo kakovost njihove blagovne znamke.

Skozi posodabljanje svoje znamke delodajalca podjetje razvija sebe kot organizacijo. Nadgrajuje sisteme in procese dela z zaposlenimi na način, da ti zaposleni postanejo glavni marketing podjetja. Tudi sama bolj zaupam izkušnji zaposlenega v podjetju kot neki zunanji podobi na socialnih omrežjih. S tem, ko podjetja dosledno nadgrajujejo npr. svojo kulturo, strategijo vodenja in HR sisteme ne le privablja nove zaposlene, temveč tudi ohranja že obstoječe.

Razvijanje osebne blagovne znamke pa je tisto, s čimer naproti delodajalcem lahko pridejo kandidati sami. Raziskovanje svojih moči, zanimanj, ciljev, vrednost itd. kandidatom omogoči, da že v iskanju zaposlitve lažje poiščejo delovna mesta, ki so jim bolj pisana na kožo. Hkrati pa bodo na razgovorih lažje skomunicirali, kaj lahko ponudijo in kaj pričakujejo sami. Tako pri blagovni znamki delodajalca kot tudi osebni blagovni znamki pa je pomembno, da smo avtentični. Neskladje med tem, kaj govorimo in kaj dejansko počnemo, slej ko prej pride na plano. Saj veste – zaupanje se hitro izgubi, zelo počasi pa izgradi nazaj (če sploh).

Kje je meja med realnimi in nerealnimi pričakovanji? 

Kaj je razlog hitre prekinitve tako partnerske zveze kot sodelovanja med organizacijo in zaposlenimi? Če ste prebrali naslov, verjetno že veste, da govorim o neusklajenosti pričakovanj ali celo nezavedanju le teh. Tekom dvorjenja preko Tinderja ali selekcijskega postopka v upanju na najboljši možen izid sebi v prid obljubimo in pristanemo na marsikaj. Žal pa to lahko ugotovimo šele po nekaj korakih skupne poti. Priložnost za nadgradnjo imata obe strani tako tekom gradnje svoje znamke, kot tudi selekcijskega postopka, onboarding procesa in kasnejšega sodelovanja.

Prvi izziv se pojavi že, ko ne poznamo svojih pričakovanj, njihove uigranosti s trenutno situacijo (npr. na  trgu dela, v družbeni situaciji) in tega, kaj sploh ponujamo. Pomembno je vedno loviti ravnovesje med tem, kaj pričakujemo in kaj ponudimo. Tukaj ne govorimo samo o pričakovanjih glede plače in zahtev delovnega mesta. Dotikamo se tudi usklajenosti vrednot, samega načina dela in sodelovanja. V kolikor imajo podjetja zelo jasno postavljeno organizacijsko kulturo, bodo s kandidatom lažje preverjali, ali bi bil ustrezen »culture-fit« ali ne. Kandidati pa si lahko to usklajevanje olajšajo s pomočjo posvetovanj s kadrovskimi agencijami . Slednje jih lahko izobrazijo o tem, kako delujejo organizacije na področju, na katerem se želijo zaposliti . Opremijo jih lahko z napotki, kako s konkretnimi argumenti podprejo lastna pričakovanja. Na primer, “Če želim višjo začetno plačo, kako konkretno jo bom opravičil skozi svoje delo?*.

Če nimamo razjasnjenih in konkretiziranih pričakovanj, , jih ne uspemo jasno ubesediti. Če jih ne uspemo ubesediti, jih lahko samo tiho pričakujemo ter čakamo, da jih bo druga stran razbrala in uresničila. Poleg naslavljanja pričakovanj pa je pomembno, da se zaznava drugačnosti le teh med delodajalci in mladimi kandidati ne prekine temveč nadaljuje v pogovor, usmerjen v iskanje možnosti skupnega uigravanja (zopet, kje si bomo prišli nasproti). Izražena in usklajena pričakovanja so namreč tista, ki so realna.

Kako ne obsojati drugačnosti, temveč jo razumeti? 

Prvi korak pri premagovanju stereotipnega obravnavanja med delodajalci in mladimi, je ozaveščanje našega obsojanja. Slednje je prisotno vsakič, ko se z osebo na drugi strani težje povezujemo ali poiščemo energijo za to, da bi lahko razumeli njeno drugačnost. Prav tako je veliko lažje pokazati s prstom in krivdo prevaliti na drugega. Če me kot delodajalca zmoti, da mlad kandidat še nima izkušenj, to ne pomeni, da je npr. kandidat sam po sebi neusposobljen in neizkušen. Pomeni lahko tudi to, da morda jaz nimam ustreznih veščin, kako oceniti njegovo usposobljenost.

Če me je delodajalec označil kot nekoga s pomanjkanjem delovne etike in zagnanosti, ne pomeni nujno, da me npr. hoče izkoristiti z neplačanimi nadurami. Slednje je lahko tudi odraz moje slabše predstavitve svojih kompetenc in pripravljenosti za učenje. Situacije tekom selekcijskega postopka niso črno-bele. Lahko jih razlagamo veliko bolj kompleksno. Da se izognemo obsojanjem in osredotočamo na razumevanje drugačnosti, si je pomembno zastavljati odprta vprašanja za dodatne razlage. Prav tako je smiselno izmenjevati povratne informacije o tem, kako smo razumeli izrečeno. Slednje ponuja delodajalcem vpogled v to, kje se še lahko izboljša selekcijski postopek (npr. drugačna objava oglasa, vedenjski intervju, poenostavljanje postopka). Mlademu kandidatu pa ponuja smernice o tem, kako lahko izboljša svojo pripravo na zaposlitvene razgovore.

Pa ne pozabit na premeščanje generacijskih stereotipov.  Ljudje smo veliko več kot zgolj skupek pridevnikov v nekem strokovnem članku, ki trdi, da nas je »pogruntal«, ker smo odraščali v točno določenem obdobju.

Prednosti komunikacije, ko se pogovarjamo po telefonu, napram izmenjave informacij preko e-pošte

/0 Comments/in /by

Poznam kar nekaj ljudi, ki jim je telefonski klic prava mora in so pristaši pisanja mailov. Priznam, tudi sama se kdaj raje odločim za mail, predvsem zato, ker lahko le-te vedno pogledam in preberem za nazaj.

Vendar pa vedno znova opažam, da telefonski klic ne predstavlja samo hitrejše poti do odgovora in dogovora, ampak s pogovorom poskrbimo tudi za jasno sporočanje in preverjanje ali smo vse razumeli prav.

Samo eno napisano sporočilo, lahko vsak prebere drugače. Na primer, uporabo klicaja lahko povezujemo s kričanjem. Vemo pa, da ga marsikdo še vedno uporablja pri pozdravu v mailu. To pa samo po sebi ne pomeni, da kriči. Vsak ima svoj slog ne samo pisanja, ampak tudi branja. Prav zato je pomembno, da razumemo, da ni nujno, da smo mail prebrali točno tako kot si je želel pošiljatelj.

Najlažji način kako se izogniti morebitnim nejasnostim ali celo nesporazumom, je ta, da osebo, ki jo potrebujemo, pokličemo takoj. Ne samo, da se lahko po telefonu takoj razreši morebitna vprašanja, dileme in nesporazume. N ta način prihranimo tudi na času. V kolikor govorimo o pomembnih dogovorih, ki potrebujejo tudi pisno potrditev, vsebino telefonskega pogovora povzamemo po mailu. Tako se izognemo vsem nepotrebnim vmesnim sporočilom, ki smo jih rešili že po telefonu.

S klici torej optimiziramo naše delo in lahko čas, ki bi ga nam vzelo pisanje mailov. Reševanje morebitnih nesporazumov in nejasnosti, porabimo za druge stvari, ki

bi jih sicer naredili naslednji dan.

.

Je denar kandidatov vladar?

/0 Comments/in , , , /by

Ste se ob branju naslova zamisli? Ste se kdaj vprašali, kaj je tisto, zaradi česar se kandidati odločijo za menjavo zaposlitve? Na žalost, še vedno, (pre)večkrat zasledimo prepričanje, da kandidati menjajo obstoječo zaposlitev zgolj zaradi boljšega finančnega paketa, kot ga imajo pri zdajšnjem delodajalcu. Pa je temu res tako?

Pred kratkim smo kandidate v Linkedin raziskavi povprašali: kateri dejavnik je bil odločujoč, ko ste na zadnje zamenjali službo? Odgovori so bili sledeči:

  • V kar 47% procentih so odgovorili zaradi kulture podjetja,
  • V 31% zaradi vsebine dela,
  • Pri 17% je prevladal finančni paket,
  • 5% pa jih je odgovorilo drugo.

So vas rezultati presenetili? Zakaj prihaja do takih sprememb in kaj se lahko iz njih naučimo?

Dejstvo je, da se trg dela že nekaj časa potihoma in počasi spreminja. Glasnost sprememb se je močno povečala s prihodom covid epidemije. Spremembe so postale nujna stalnica, prilagoditev na njih, pa edini način preživetja. V sklopu teh sprememb so začeli tudi kandidati, jasno in glasno komunicirati svoje vrednote, želje ter potrebe.

Morda se sprašujete »zakaj do teh sprememb prihaja?«. Na to vprašanje ne morem podati enoznačnega odgovora. Potrebno je namreč razumeti, da se spremembe vedno dogajajo kot posledica vpliva različnih faktorjev. V našem primeru to pomeni, da na trg dela prihajajo nove generacije. Prva tako se odvija vse hitrejša digitalizacija. Vse glasnejše je poudarjanje blaginje posameznikov. Hkrati pa je prisoten vsesplošen strah o prihodnosti, čakanje na domu, ipd. Težko torej izluščimo zgolj en ključni dejavnik.

Kar pa lahko naredimo je, da poslušamo kandidate, sprejmemo spremembe in kar najhitreje vstopimo v njihov hitri tok, tudi na področju iskanja in selekcije kadrov. Kaj to pomeni v praksi?

Kljub očitnemu pomenu dobrega finančnega paketa za izpolnjevanje osnovnih človeških potreb, le-ta kandidatom ne predstavlja več glavnega razloga za menjavo službe. Kot glavni razlog za menjavo prevladuje pri manj kot petini vseh talentov. Dogaja se tudi, da so kandidati pripravljeni sprejeti celo nižjo plačo in bonuse, vse za to, da bi se v organizacijo dobro vključili, se počutili cenjene in sprejete, ter imeli možnost razvoja. Vse več kandidatov na razgovorih tudi direktno povpraša, kakšna je kultura v podjetju.

Spoznavanje kulture podjetja

Naj na tem mestu spomnim, kultura podjetja (Ali poznate dejansko kulturo v vaši organizaciji? – Competo) sestoji iz vrednot, prepričanj, stališč, ki ustvarjajo pogoje za delovno uspešnost posameznikov, skupin in organizacije kot celote. Neposredno jo ustvarja vodstvo z akti, pravilniki, strateškimi načrti, le-ti pa se lahko razlikujejo od dejanske kulture, ki jo zaposleni živijo v praksi. Če je odmik od željene do dejanske kulture prevelik, nastopi nezadovoljstvo zaposlenih. Pride do konflikta vrednot, želja in ciljev, zaposleni se počuti prevaranega, izkoriščenega zaradi česar začne pogledovati po drugih priložnostih.

Zgornjo trditev najlažje razložim z izrazoma higieniki in motivatorji. Izhajata iz Herzbergove dvofaktorske motivacijske teorije, ki govori, da se občutji zadovoljstva in nezadovoljstva na delovnem mestu raztezata na dveh ločenih kontinuumih, in nista dve nasprotujoči si kategoriji.

Povedano preprosto, higieniki so dejavniki, ki preprečujejo nezadovoljstvo na delovnem mestu, sem uvrščamo npr. finančni paket, kot tudi varnost zaposlitve, politiko podjetja ipd. Z njimi torej preprečujemo nezadovoljstvo, ne predstavljajo pa motivacijskega faktorja. In to je tisto, kar kandidati zavestno spoznavajo in prepoznavajo. V svojem novem delovnem okolju si želijo tudi prisotnost motivatorjev, torej tistih dejavnikov, ki vodijo k pozitivnemu odnosu do dela in produktivnosti, saj preko njih zadovoljujejo svojo potrebo po samo-aktualizaciji.

Delati v okolju z možnostjo razvoja, učenja in napredovanja

Nalijmo si torej čistega vina. Kandidati si želijo zaposliti v okolju, kjer bodo imeli možnost napredovanja, osebne rasti, mentorske podpore,. Želijo soustvarjati v okolju, kjer bodo cenjeni in spoštovani. Pomembno jim je, da bo njihova vsebina dela zanimiva, dinamična, oz. pisana njim na kožo. Hkrati pa si tudi kot delodajalci želite v svoje vrste sprejeti sodelavca, zaradi katerega bo vaša storitev, produkt, delovanje kvalitetnejše in bogatejše.

Tega si definitivno ne boste zagotovili zgolj s ponudbo boljšega finančnega paketa, temveč tudi transparentnim komuniciranjem kaj jim vi lahko ponudite, kakšne so možnosti za razvoj in kakšne odnose lahko pričakujejo. Poskrbite torej, da bodo kandidati iz razgovorov odšli z vsemi temi informacijami. Kako to storiti?

Partnerski pogovor in enakovredna komunikacija

Razgovore vodite na odprt način z enakovredno komunikacijo. Na vsa vprašanja, ki jih zastavljate kandidatom, poznajte odgovor (iz druge strani) tudi sami.

Odprto komunicirajte:

  • o vaši ponudbi finančnega paketa,
  • o pomanjkljivostih v vašem timu/organizaciji,
  • o tem, kje vidite kandidata čez pet let,
  • kakšne možnosti ima za razvijanje potencialov ter
  • dobro predstavite delovno mesto in vsebino dela.

Znebite se tistega občutka navidezne moči, ki  se velikokrat prikrade z nazivom in se spomnite, da smo vsi samo ljudje.

Še en korak naprej v razmišljanju (in en korak nazaj v procesu) lahko naredite z razmislekom o ključnem dejavniku, na katerega se boste osredotočili tekom iskanja »perfect-fita«. Pogosto izkušnje niso bistvenega pomena, saj se mora še tako izkušen posameznik v svežem delovnem okolju marsikaj priučiti na novo. Tako je mnogokrat bolj smiselno, da v kandidatih ustrezno prepoznate predvsem odnos, karakter, predanost, zvestobo, torej lastnosti, ki se jih veliko težje (če ne, nemogoče) priučiti. Kot orodje za preverjanje skladnosti posameznika z vašo (dejansko!) kulturo, lahko uporabite vedenjske razgovore in psihološka testiranja.

Ključno dejstvo, ki ga lahko iz zapisanega potegnemo, je nujna potreba po zamenjavi trenutne terminologije in s tem razmišljanja o kandidatih. V današnjih časih namreč ne gre več za iskanje, temveč za pridobivanje kandidatov, ki bodo zavzeti in pripadni. S tem v mislih naj zaključim, finančni paket je pomemben, kandidati pa si želijo še več, zato se čimprej začnimo odzivati na njihove želje in potrebe.

“Malo tu, malo tam, kot vodja ostaneš sam”

/0 Comments/in , , , , , /by

Kako kot vodja krmariti v vodah hibridnega dela

Zadnje leto se je marsikdo prvič srečal z nekoliko drugačnim načinom dela. En dan si sodelavca prosil za pomoč tako, da si se mu prilepil na podboj njegove pisarne. Drugi dan pa vanj zrl v video obliki ter mu razlagal, da je že spet pozabil odkljukati »Unmute« gumb. Hibridno delo sicer ni nekaj novega. Poznamo že nemalo podjetij, kjer ekipe sestavlja barvita kombinacija posameznikov iz celega sveta. Poznamo tudi že nemalo podjetij, ki omogočajo bolj fleksibilen delovni prostor/čas. Zaradi tete covid je hibridno delo postala stalnica tudi v marsikaterih podjetjih, ki se uvedbe slednjega niso nameravala lotiti še nekaj dinozavrskih let. V današnjem blogu se bom osredotočila na time, ki so posvojili hibridno delo z namenom usklajevanja s pandemijo, kakor tudi na vodje že dlje časa delujočih hibridnih timov.

Sama vodjo razumem kot kapitana ladje, na katero sem se vkrcala na daljše križarjenje. Na tej ladji bom lahko raziskovala nova področja. Zato se ukvarjam predvsem s tem. Kapitanu pa zaupam, da bo barko varno krmaril tako po mirnem morju kot po tistem bolj viharnem. Bolj intenzivna reorganizacija dela v smeri bolj hibridnih oblik je naše trenutno razburkano morje. Vodje pa so kapitani, ki se potrebujejo izuriti v novih veščinah, da lahko učinkovito krmarijo to drugačno dinamiko.

Nikoli več ne bo, kot je nekdaj bilo 

»Saj bomo kmalu nazaj v pisarnah. Takrat se bomo bolje razumeli«, sta stavka, ki sem ju morda najpogosteje slišala kot opravičilo za napetosti, ki so se pojavljale v timu ali v komunikaciji vodje z zaposlenimi. Takrat jih rada vprašam, kaj pa nameravajo početi do takrat. Točnega datuma, kdaj bo vse »normalno«, namreč nima prav nihče. Prva pomembna veščina vodje je spodbujanje zaposlenih k odprtemu raziskovanju spremenjenih okoliščin in novih pogojev dela/sodelovanja. Z nostalgičnim razmišljanjem o preteklosti se samo zamotimo stran od tega, da ne vemo, kako se bomo bolje znašli v novi, drugačni sedanjosti. Zaposlenim ni smiselno pustiti, da se »pasejo« v frustriranju ob novih okoliščinah. Z odprtimi vprašanji jih lahko spodbujamo, da poiščejo načine usklajevanja s trenutnimi okoliščinami.

Vodenje hibridnega dela kot plastelin 

Realnost hibridne oblike dela je, da se načrti spreminjajo veliko hitreje kot so se običajno. Nihče od vodij se še ni soočil z vodenjem tima v času epidemije. Vseeno pa sami od sebe pričakujejo, da naj bi vedeli, katera strategija je najboljša. Zaposleni ne pričakujejo, da boste zadeli žebljico v glavico. Pričakujejo, da boste jasno skomunicirali, da bomo skozi prakso skupaj raziskovali, kateri načini sodelovanja in dela nam bodo najbolj ustrezali.

Meni eden ljubših trenutkov preteklega leta je bil, ko je ena izmed mojih vodij po prvih mesecih epidemije na sestanku na glas zavzdihnila, da je vse skupaj eno navadno sr****. Izpostavila je tudi, da včasih res ne ve, kako bi bilo najboljše speljati stvari. V tistem trenutku sem se počutila tako povezano z njo kot prej tedne ne. Zaposleni ne pričakujemo, da ste vodje perfektni. Je pa ob postavljanju hibridnega procesa dela pomembno večkrat sklicati sestanek in ovrednotiti, kaj v teh procesih deluje in kaj bi bilo smiselno spremeniti (to tudi seveda izpeljati).

Kako ne biti “Big Brother”  

Pred kratkim sem poslušala podcast, ob katerem se mi je v spomin vžgal stavek »Trust is NOT build on surveillance«. Pogosto prepričanje, ki ga ljudje razvijamo npr. v partnerstvu, vzgoji otrok in pri vodenju ljudi, je, da jim bomo zaupali, če bomo imeli vse ali pa vsaj dovolj informacij o tem, kaj počnejo, razmišljajo, čutijo v vsakem momentu. Ta potreba po informiranosti, s tem, ko drugih ni ob nas, samo še narašča. Kot vodja lahko tako pričakujemo, da torej beležiš vse svoje delovne naloge, ki si jih in jih boš opravljal. Morda se pri tem še štopaj, potem pa mi še napiši poročilo o tem, kako ti gre beleženje dela in kako ti gre poročanje o beleženju dela.

Kako pa zaupati, ko vseh informacij nimam na voljo?

Zaupanje je pravzaprav zavestna odločitev posameznika, da nekaterih stvari ne potrebuje vedeti. Tukaj pride v ospredje krepitev psihološke varnosti tima. Slednjo vsak zaposleni doživlja drugače. Vodja lahko krepi in razvija psihološko varnost tima tako, da v timu spodbuja komunikacijo o tem, kaj potrebujejo, da bi se počutili varne v timu, ki dela na daljavo. Tukaj so lahko potrebe vsakega tima zelo unikatne. Lahko gre za želje po večji povezanosti s sodelavci izven delovnega časa. Po drugi strani pa si zaposleni lahko želijo bolj jasno porazdeljene odgovornosti ali dogovore o spremljanju dela. Ne glede na to, kaj tim potrebuje, naj vodja vsakega člana spodbudi, kako bo sam, neodvisno od drugih, prispeval k gradnji psihološke varnosti (seveda k slednji prispeva tudi vodja, kakopak).

Pazi na svoje meje

V začetku epidemije sem se veselila evolucije bolj hibridnih oblik dela, ki bi lahko prispevala k večji fleksibilnosti, boljšemu uravnoteženju zasebnega in poklicnega ter skrajšanemu delavniku na račun povečane učinkovitosti. Na žalost pa sem pogosteje zasledila večjo delovno obremenjenost. Če si končal prej, dobiš še več naloge in občutno podaljšan delavnik. Zelo pogoste so bile zgodbe o izčrpanosti in celo izgorelosti. Večina nas je namreč vstopila v intenzivno obdobje epidemije z zelo šibko kondicijo za usklajevanje hitro spreminjajočimi se okoliščinami, nad katerimi nimamo neposredne kontrole.

Če povzamem – besno smo črpali energijo s svojega bančnega računa in skorajda nič vlagala nazaj vanj. Zame osebno odličen vodja hibridnega tima je tisti, ki se zaveda, da so zaposleni lahko dolgoročna naložba samo, če ohranjajo dobro raven življenjske energije. Pomembna veščina vodje je tako lahko tudi, da pomaga zaposlenim ozavestiti, kako pomembno je vlagati tudi v druge stebre svojega življenja. Slednje lahko vodja naredi z zgledom (ja, tudi vodje nimajo neomejenega limita energetskega računa), hkrati pa tudi z jasnim postavljanjem delovnih pogojev, ki slednje omogočajo tudi zaposlenim (npr. sistem nadomeščanj, omejena dosegljivost zaposlenih, …).

»Malo tu, malo tam, kot vodja ostaneš sam”

/0 Comments/in , , , /by

Kako kot vodja krmariti v vodah hibridnega dela

Zadnje leto se je marsikdo prvič srečal z nekoliko drugačnim načinom dela. En dan si sodelavca prosil za pomoč tako, da si se mu prilepil na podboj njegove pisarne. Drugi dan pa si vanj zrl v video obliki ter mu razlagal, da je že spet pozabil odkljukati »Unmute« gumb. Hibridno delo sicer ni nekaj novega. Poznamo že nemalo podjetij, kjer ekipe sestavlja barvita kombinacija posameznikov iz celega sveta. Poznamo tudi kar nekaj podjetij, ki omogočajo bolj fleksibilen delovni prostor/čas. Zaradi tete covid pa je hibridno delo postala stalnica tudi v marsikaterih podjetjih, ki se uvedbe slednjega niso nameravala lotiti še nekaj dinozavrskih let. V današnjem blogu se bom osredotočila na time, ki so posvojili hibridno delo z namenom usklajevanja s pandemijo, kakor tudi na vodje že dlje časa delujočih hibridnih timov.

Sama vodjo razumem kot kapitana ladje, na katero sem se vkrcala na daljše križarjenje, kjer bom lahko raziskovala nova področja. Sama se zato ukvarjam predvsem s tem. Kapitanu pa zaupam, da bo barko varno krmaril tako po mirnem morju kot po tistem bolj viharnem. (no, Titanika scenarija si ravno ne želim, čeprav bi jaz uspela splezati na tisti desko, prisežem!). Bolj intenzivna reorganizacija dela v smeri bolj hibridnih oblik je naše trenutno razburkano morje. Vodje pa delujejo kot kapitani, ki se potrebujejo izuriti v novih veščinah, da lahko učinkovito krmarijo to drugačno dinamiko.

Nikoli več ne bo,  kot je nekdaj bilo

»Saj bomo kmalu nazaj v pisarnah. Takrat se bomo bolje razumeli«, sta stavka, ki sem ju morda najpogosteje slišala kot opravičilo za napetosti, ki so se pojavljale v timu ali v komunikaciji vodje z zaposlenimi. Takrat jih rada vprašam, kaj nameravajo početi do takrat. Točnega datuma, kdaj bo vse »normalno«, nima namreč prav nihče. Prva pomembna veščina vodje je spodbujanje zaposlenih k odprtemu raziskovanju spremenjenih okoliščin in novih pogojev dela/sodelovanja. Z nostalgičnim razmišljanjem o preteklosti se samo zamotimo stran od tega, da ne vemo, kako se bomo bolje znašli v novi, drugačni sedanjosti. Namesto, da zaposlenim pustimo, da se »pasejo« v frustriranju ob novih okoliščinah, jih lahko z odprtimi vprašanji spodbujamo, da poiščejo načine, kako se bodo uskladiti s trenutnimi okoliščinami (npr. kaj potrebuješ, da bi lahko bolj sodeloval na online sestankih, osvojil Wrike aplikacijo, …).

Vodenje hibridnega dela kot plastelin 

Realnost hibridne oblike dela je, da se načrti spreminjajo veliko hitreje kot so se običajno. Nihče od vodij se še ni soočil z vodenjem tima v času epidemije. Vseeno ša sami od sebe pričakujejo, da naj bi vedeli, katera strategija je najboljša. Zaposleni ne pričakujejo, da boste zadeli žebljico v glavico. Pričakujejo, da boste jasno skomunicirali, da bomo skozi prakso skupaj raziskovali, kateri načini sodelovanja in dela nam bodo najbolj ustrezali.

Meni eden ljubših trenutkov preteklega leta je bil, ko je ena izmed mojih vodij po prvih mesecih epidemije na sestanku na glas zavzdihnila, da je vse skupaj eno navadno sr****, in da včasih res ne ve, kako bi bilo najboljše speljati stvari. V tistem trenutku sem se počutila tako povezano z njo kot prej tedne ne. Zaposleni ne pričakujemo, da ste vodje perfektni. Je pa ob postavljanju hibridnega procesa dela pomembno večkrat sklicati sestanek in ovrednotiti, kaj v teh procesih deluje in kaj bi bilo smiselno spremeniti (to tudi seveda izpeljati).

Kako ne biti BIG BROTHER

Pred kratkim sem poslušala podcast, ob katerem se mi je v spomin vžgal stavek »Trust is NOT build on surveillance«. Pogosto prepričanje, ki ga ljudje razvijamo npr. v partnerstvu, vzgoji otrok in pri vodenju ljudi, je, da jim bomo zaupali, če bomo imeli vse ali pa vsaj dovolj informacij o tem, kaj počnejo, razmišljajo, čutijo v vsakem momentu. Ta potreba po informiranosti samo še narašča. Kot vodja lahko tako pričakujemo, da torej beležiš vse svoje delovne naloge, ki si jih in jih boš opravljal – morda se pri tem še štopaj, potem pa mi še napiši poročilo o tem, kako ti gre beleženje dela in kako ti gre poročanje o beleženju dela.

Kako pa zaupati, ko vseh informacij nimam na voljo? Zaupanje je pravzaprav zavestna odločitev posameznika, da nekaterih stvari ne potrebuje vedeti. Tukaj pride v ospredje krepitev psihološke varnosti tima, ki pa jo vsak zaposleni doživlja drugače. Vodja lahko krepi in razvija psihološko varnost tima. Lahko spodbuja komunikacijo o tem, kaj potrebujejo, da bi se počutili varne v timu, ki dela na daljavo. Tukaj so lahko potrebe vsakega tima zelo unikatne. Varirajo lahko vse od želje po večji povezanosti s sodelavci izven delovnega časa pa do bolj jasno porazdeljenih odgovornosti ali dogovorov o spremljanju dela. Ne glede na to, kaj tim potrebuje, naj vodja vsakega člana spodbudi, kako bo sam, neodvisno od drugih, prispeval k gradnji psihološke varnosti (seveda k slednji prispeva tudi vodja, kakopak).

Pazi na svoje meje

V začetku epidemije sem se veselila evolucije. Veselila sem se bolj hibridnih oblik dela, ki bi lahko prispevale k večji fleksibilnosti. Veselila sem se tudi tistih, ki bi prispevale k boljšemu uravnoteženju zasebnega in poklicnega ter skrajšanemu delavniku na račun povečane učinkovitosti. Na žalost pa sem pogosteje zasledila večjo delovno obremenjenost in občutno podaljšan delavnik.. “Če si končal prej, dobiš še več naloge”. Zelo pogoste so bile zgodbe o izčrpanosti in celo izgorelosti. Večina nas je namreč vstopila v intenzivno obdobje epidemije z zelo šibko kondicijo za usklajevanje hitro spreminjajočimi se okoliščinami, nad katerimi nimamo neposredne kontrole.

Besno smo črpali energijo s svojega bančnega računa in skorajda nič vlagala nazaj vanj. Zame osebno odličen vodja hibridnega tima je tisti, ki se zaveda, da so zaposleni lahko dolgoročna naložba samo, če ohranjajo dobro raven življenjske energije. Pomembna veščina vodje je, da pomaga zaposlenim ozavestiti, kako pomembno je vlagati tudi v druge stebre svojega življenja . Na ta način lahko načrpa dodatne energije in razbremeni službenih obveznosti. Slednje lahko vodja naredi z zgledom (ja, tudi vodje nimajo neomejenega limita energetskega računa), hkrati pa tudi z jasnim postavljanjem delovnih pogojev, ki slednje omogočajo tudi zaposlenim (npr. sistem nadomeščanj, omejena dosegljivost zaposlenih, …).

Manca Grom, svetovalka – psihologinja Competo