Kakšno težo pa ima odgovornost za vas?

Del Competa sem že skoraj eno olimpijado in eden izmed ključev našega uspeha in povezanosti je tudi uspešno zasledovanje naših vrednot – odgovornosti, strasti, povezanosti in drznosti. V tem zapisu se bom osredotočila na odgovornost, ki jo v tem času zaznavam kot eno izmed pomembnejših vodil v mojem življenju.

Že skoraj dve leti je osrednja tema novic in pogovorov skrb za zdravje in počutje. Nekaj, o čemer pred tem turbulentnim obdobjem, nisem veliko razmišljala in. Zdravje večkrat jemljemo za samoumevno in se ga zavedamo šele takrat, ko zbolimo in se počutimo nemočni, brez energije. V takem obdobju bi naredili vse, samo, da bi bili zdravi. In ker je zdravje odgovornost vsakega posameznika, in ker se bliža novo leto in s tem tudi nove zaobljube, se mi zdi pomembno, da se vprašamo kako vidimo odgovornost do nas samih, kako jo čutimo in živimo.

Odgovornost sem na začetku moje karierne poti čutila in zaznavala kot vrednoto, ki se jo živi predvsem navzven. Razumela sem jo kot odgovornost, da z uspešno opravljenim delom, transparentno komunikacijo, držanjem dogovorov in rokov, svetovanjem, poskrbimo za zadovoljstvo naših sodelavcev, partnerjev, klientov, kandidatov…

Odgovornost se v resnici najprej začne pri nas samih

Kako biti odgovoren do sebe in hkrati tudi do drugih sem čisto zares spoznala šele v začetku lanskega leta.

Vedno sem bila prepričana, da biti odgovoren pomeni dokončati svoje delo tudi takrat, ko smo slabotni, bolni, prehlajeni itd. Ko pogledam za nazaj, sem večkrat delala, ko nisem bila povsem zdrava in pri močeh za delo. Kljub temu, da so mi sodelavci govorili, da naj raje počivam, pa se zares nikoli nisem počutila tako zelo slabo, da se ne bi mogla potruditi, stisniti zobe in narediti svojega dela. Sebe sem zato zaznavala kot sodelavko, ki s svojim vedenjem kaže na svojo marljivost in odgovornost do dela. Na srečo se je to zgodilo le poredko, za kar se gre zahvaliti mojemu odpornemu imunskemu sistemu.

Potem je prišlo lansko leto, ki je tako ali drugače vplivalo na vse nas. Pomenilo je veliko usklajevanja z novimi okoliščinami in zahvaljujoč temu letu, ki ni bilo ravno enostavno, danes odgovornost čutim popolnoma drugače. Biti odgovoren pomeni v prvi vrsti biti odgovoren do sebe. Poskrbeti zase in za svoje zdravje.

Ob tem skrbimo tudi za sodelavce, kliente, partnerje in delovanje celotnega podjetja. Pomembno je, da za svoje zdravje in dobro počutje skrbimo ves čas že preventivno. Ko pa začutimo, da naše moči pojenjajo, ko nam telo sporoča, da je utrujeno, bolno, je ključno, da si vzamemo čas in temu prisluhnemo. Da si vzamemo čas za počitek in regeneracijo. Če se začnemo poslušati pravočasno, bomo preprečili, da se bolezen poslabša. Tako bo tudi regeneracija krajša, naše moči se bodo hitreje povrnile in naš nivo energije se bo ob počitku in skrbi zase postavil nazaj na noge. Ob tem pa se bo dvignila tudi naša učinkovitost.

Šele s tem, ko bomo odgovorni do sebe, bomo lahko odgovorni do drugih

Sama sem bila letos posebej pozorna na svoje počutje. Ena izmed mojih boljših odločitev je bila zaveza sebi, da bom med vikendi odmislila delo in se posvetila sebi. To pomeni, da sem včasih v dveh dneh pogledala novo serijo na Netflixu. Včasih pa sem ta čas izkoristila bolj aktivno. Pomembno je, da sem se naučila poslušati sebe in kaj mi v tistem trenutku najbolj odgovarja. Opazila sem namreč, če čez vikend čim bolj odmislim  delo in se posvetim sebi, v teden vstopim bolj motivirana, spočita, polna energija in zagona.

Da lahko delamo, moramo biti v prvi vrsti zdravi. Dejstvo pa je, da je skrb za zdravje odgovornost vsakega posameznika. Naj bo to ena izmed zaobljub ob koncu leta. Obljubimo si, da se bomo poslušali, skrbeli zase in za svoje zdravje ter si vzeli čas tudi za počitek.  Šele s tem, ko bomo odgovorni do sebe, bomo lahko odgovorni do drugih.

Ostanite zdravi!

Tudi božične škrate znamo poiskati – Competo dobrodelna božična zgodba

Nekje v začetku novembra smo zaslišali oddaljen zvok božičnih sani, ki nas je v turobnem vremenu prežel s toplino. Začeli smo se spraševati, kako lahko tudi letos pričaramo kar največ nasmehov na obraze posameznikov, ki jim topline in srčnosti v teh časih tako ali drugače primanjkuje. Tuhtali smo in sodelovali, imeli nekaj internih sestankov in tako je padla drzna ideja…

Storili bomo to, kar najbolje znamo! In tako smo se strastno in odgovorno lotili iskanja božičnih škratkov, ki bodo z največjo iskro v očeh pomagali pri obdarovanju starostnikov iz Doma starejših občanov Ljubljana – Bežigrad. Posameznikov, ki so bili del ustvarjanja naše družbe, odgovorno v njej sodelovali, a so nekateri, na žalost, ostali sami. Vsakega škrata, pri katerem so po prijavi na razpis zasvetili jelenji noski, darilne pentlje pa so se zavezale same, smo povezali z obdarovancem. To je bila namreč dovoljšna potrditev dobrosrčnosti in dobrodelnosti, kateri zasleduje in živi naš naročnik s Severnega pola, Božiček ho.ho.ho.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Obdarili smo kar 181 starostnikov

In tako se je zgodila praznična čarovnija. Praznična čarovnija povezovanja med nami sodelavci, ko smo skrbno pripravljali darila. Povezovanja z vsemi vami, ki ste z iskrico v očeh zavijali in dostavljali velikodušna darila. In tako smo ravno na Svetovni dan človeške solidarnosti v Dom, na Božičkovih saneh, pripeljali darila za vse prebivalce tega pravljičnega in sožitja polnega posestva. S skupnimi močmi smo torej letos obdarili kar 180 starejših in jim z večjimi ali manjšimi pozornostmi ter personaliziranim voščilom pričali vsaj kanček brezskrbnosti, miline in upanja v tem prazničnem času.

Obdarovanje pa ni bilo zgolj enosmerno. V duhu medgeneracijskega povezovanja in sožitja, so starostniki v decembru z nami delil svojo modrost, misli in izkušnje na temo kariera-delo-življenje-vrednote-smisel.

Če ste njihove misli morda spregledali na naših socialnih omrežjih, jih nekaj prilagamo tukaj in upamo, da bodo pogrele tudi vaše srce:

»Pomembne vrednote za delo so zdravje, vestnost in občutek za sočloveka. Zelo pomembno je, da si znamo med seboj pomagati in deliti izkušnje med seboj. Mladim bi sporočil, da naj ne obupajo, če je začetek težak. Danes so vsekakor precej drugačni časi kot so bili včasih, vendar vedno v življenju pride vse na svoje. Treba je biti vztrajen in deloven, začeti z majhnim in graditi naprej.«“Cenite vsak poklic, ki obstaja, saj vsak prispeva k boljšemu jutri. Včasih nas lahko preambiciozne želje pahnejo v to, da izgubimo stik z realnostjo, ter na koncu nobenega dela ne opravljamo, saj ni tisto, ki bi nam bilo po godu. Sam sem delal vse živo, preden sem potem dobil službo, za katero sem se tudi izobraževal. Vsako izkušnjo pa cenim in spoštujem. To mi je dalo zelo pomembno vrednoto – spoštovanje.” Matej, Dom starejših občanov Ljubljana Bežigrad

“Najbolj pomembno je, da imaš sebe rad, družino, prijatelje. Delajte dobre stvari. V službi prav tako. V moji službi sem se imela lepo. So bilo trenutki tudi težki, a sem se tako še veliko naučila. Danes vidim, da se pozablja na vrednote, ljudi, na odnose. Ni prav. Ko prideš v stara leta, ti samo to ostane. Imeti se rad. Uživati v vsakem trenutku, prisluhniti življenju. Ljudje, s katerimi si delal, živel, odidejo. Ostaneš sam. Spomini nanje živijo. Pa pozornost do človeka, ki mu je hudo, naj vam ne bo tuja.” Minka, Dom starejših občanov Ljubljana Bežigrad

Iskreno hvala vsem, ki ste nam pomagali narediti ta velik, dobrosrčen korak dlje

Hvala podjetjema Atlantic Grupa in Pivovarna Laško Union. Hvala, da smo lahko ob zaključku tega zanimivega leta 2021 še enkrat stopili skupaj in zares strastno in drzno, a hkrati zelo odgovorno in še nikoli tako povezano storili nekaj čudovitega – pričarali nasmehe na obraze tistih, na katere kot družba, hitro pozabimo.

Ko sodelavci vprašajo

Kar z nekaj kolegi sem v zadnjem letu in pol na splošno govoril o naših sodelavcih, kako na sodelovanje in delovanje vpliva Covid, kaj smo se naučili, spoznali, bili kdaj tudi presenečeni. Sam z veseljem ugotavljam, da nam je v Competu Covid situacija servirala tudi kaj pozitivnega. Pa da pojasnim en vidik, ki smo ga spoznali v Covidu. Jih je več, pa vendar se mi zdi ta vsaj meni med pomembnejšimi.

V Competu nam je več kot očitno tudi v Covid časih, ali pa morebiti, sploh v Covid časih uspelo ustvarjati okolje, kjer se je ekipa počutila dovolj varno, da vpraša vprašanja, kot so na primer tale:

  • Zakaj delamo to tako, ali je to v skladu z našim poslanstvom?
  • Zakaj delamo s tem klientom, jaz mislim, da ni v skladu z našo vizijo?
  • Ne razumem čisto dobro naše strategije. Bi jo lahko ponovno pregledali?

V podjetjih se znamo dobro pogovarjati o »kaj« delamo. Šibkejši smo pri »kako« delati. Samo predpostavljamo pa si lahko, kako smo uspešni pri »zakaj« delamo točno to in na takšen način. Vprašanja, ki so nam (senior ekipi Competa) jih zastavljali sodelavci, so me najprej seveda zaskrbela. Kaj nismo bili dovolj jasni, ko smo se pogovarjali o viziji, poslanstvu, vrednotah, naši strategiji? Pa saj redno govorimo in se pogovarjamo o tem. Očitno v preteklosti nismo bili dovolj jasni in konkretni. Takoj zatem pa sem v bistvu začel razmišljati tudi o tem, kako vesel sem, da nas sprašujejo, da nam postavljajo takšna vprašanja. Zakaj? Predvsem zato, ker na podlagi tega sklepam, da so sodelavci zavzeti, da jim je mar, kaj, kako in za koga delamo ter kakšne učinke pri delu s strankami imamo.

Pa smo se v senior ekipi odločili, da grem na pot. Na pot razumevanja vloge in prispevka posameznika v celotni sliki, kako se posameznik povezuje s strategijo oziroma strateškimi usmeritvami ter kako se le ti povezujejo z našo vizijo in poslanstvom. Verjamem, da bomo na takšen način še naprej gradili močno, trajnostno ekipo, ki bo uspešna tudi v prihodnje. Organizirali smo enodnevni “kick off” dan, ki smo ga namenili našemu poslanstvu, viziji ter strateških usmeritvam.

Od lepo zapisanih besed do razumevanja

Vizija in poslanstvo nista namenjeni samo lepo napisanim besedam na papirju. Poslanstvo osmišlja naš obstoj, zakaj Competo obstaja, medtem ko je vizija slika uspešne prihodnosti. Karkoli pa že imamo zapisano kot vizijo oziroma poslanstvo, pa je še toliko bolj pomembno, da ju kot ekipa v največji meri podobno tudi razumemo. Samo tako se bomo z njima lahko povezali.

Velike besede strategij v akcijske načrte

Strategijo razvoja Competa smo strnili v pet strateških usmeritev. Preverili smo tudi, ali vseh pet strateških usmeritev podpira našo strategijo, kot tudi našo vizijo? Strateške usmeritve smo podrobno predstavili sodelavcem, kaj pomenijo, ter kako lahko vsak prispeva k doseganju zastavljenih ciljev. Vseh pet področij bomo spremljali vsako četrtletje pri vsakem od nas. Npr.: Kaj sem v zadnjem četrtletju naredil, da zasledujem strateško usmeritev »fleksibilna robustnost«? Kaj za strateško usmeritev »Smart working«? In tako za še ostale tri. Hkrati je naš moto, da ni nič narobe, če nisi na kakšni od petih naredil nič. Bomo pa kot ekipa skupaj pogledali vseh pet področij in vsak posamezno dobili tudi kakšno idejo, kako pa lahko prispevam jaz v naslednjem obdobju.

A smo kaj dosegli?

Od našega dne sta minila dva tedna. Seveda smo povprašali po povratni informaciji. Če smo bili tokrat dovolj jasni in konkretni. V en glas nam sporočajo, da je sedaj vse logično, vse kar že nekaj časa počnemo smo smiselno umestili v celotno sliko in sedaj ob kaj in kako tudi vemo zakaj kakšno stvar delamo in tudi zakaj kakšne stvari ne delamo.

Moj osebni srednjeročni cilj za Competo

Po Matičevo bomo na naši poti uspešni takrat, ko vam bomo z veseljem sporočili, da v Competu prehajamo na 4 dnevni delovni teden. Evo, pa sem prvič tudi zapisal ter na glas povedal.

Vstop v leto 2021 – Kaj nam je slednje prineslo

V leto 2021 smo vstopili po turbolentnem letu 2020, ki nam je prineslo svetovno epidemijo Covid 19. Kot cel svet smo vedeli, da se bo epidemija nadaljevala in bodo spremembe naša edina stalnica. Spremembe smo sprejeli kot izziv, katerega smo se lotili z naslednjimi koraki:

  • vzpostavitvijo mentorskega programa, ki smo ga poimenovali Vetrnica. Namenjen programa je bil povečanje kompetenc vseh Competkov, večji interdisciplinarnosti, boljši komunikaciji in osmišljanju našega poslanstva,
  • dvigom dodane vrednosti na zaposlenega z izboljšanjem učinkovitosti procesov,
  • razvojem novih storitev na področju HR sistemov in diagnostike,
  • digitalizacijo procesov in naših storitev,
  • osredotočanjem na dolgoročna partnerstva, kar pomeni zmanjšanje števila kupcev.

Verjeli smo, da imajo nefinančni cilji enako težo kot finančni. Pričakovanja organizacije smo jasno komunicirali. Plani so bili zastavljeni fleksibilno in smo jih sproti prilagajali trenutnim razmeram. Želeli smo izboljšati interno povratno informacijo in retrospektivo projektov, da se več učimo drug od drugega. Teorija izbire je ostala naša osnovna strokovna podlaga za razlago vedenj in je temelj za vse naše storitve.

In kaj smo dobili? Boljšo povezanost ekipe, ki to povezanost usmerja v timsko delo. Hibridno delo smo izkoristili, da delamo doma bolj osredotočeno in v pisarnah več timsko. Timsko delo in povezanost sta dobila dodatni zagon s prečudovitimi novimi pisarniškimi prostori, na katere smo zelo ponosni. Skrbno smo jih načrtovali, da se v njih počutimo domače, nam omogočajo prilagodljivo večnamensko uporabo. Hkrati polnijo z delovno energijo.  S tem smo uspeli slediti zastavljenim korakom in leto končali nad planom tudi z vidika zastavljenih finančnih ciljev. To nam omogoča optimizem in ambicioznost tudi v naslednjem letu.

Izzivi, s katerimi smo se srečevali in kako smo se nanje prilagodili

Bili smo zelo uspešni, kar pričakovano prinese izzive pri času in osredotočenosti za razvoj storitev, sodelavcev, spremembo načinov dela in digitalizacijo. Ves čas smo se morali medsebojno opominjati, da iščemo ravnotežje ter sledimo tudi nefinančnim ciljem. Ob dvigu učinkovitosti posameznikov smo bili zelo obremenjeni, na trenutke tudi utrujeni. Poizkušali smo opaziti preobremenjenost posameznikov, se zahvaliti za sodelovanje podjetjem, ki ne delijo naše vizije, da v središče  trajnostnega uspeha organizacije postavljajo človeka. Za leto 2022 smo se odločili, da kot strateško postavimo »smart work«, ki nam bo omogočal boljše ravnovesje med osmišljenim, učinkovitim delom ter prostim časom. Spočiti smo tudi bolj kreativni!

Zahtevno je bilo najti kadre na trgu in se prilagoditi spremembam navad kandidatov za zaposlitev. Poizkušali smo najti nove načine za iskanje kandidatov, staknili smo glave in se izzivov na projektih lotevali timsko. Več smo osebno komunicirali s strankami, jim prevajali pričakovanja trga delovne sile in jim svetovali kako uspešno pridobiti kader, ki jim bo omogočal razvoj organizacije.

Kaj smo se v tem letu naučili, naša miselnost ob spremembah na trgu dela

Kandidati tipajo trg. Dobri kandidati imajo več opcij, zato so izbirčni. Na razgovore pogosto pridejo preveriti ali so drugje boljši pogoji za delo in če se z drugimi projekti in načini dela bolj povežejo kot s trenutnimi. S tega vidika pridobiva na pomenu privlačnost organizacij in njihov ugled. Še pomembneje postaja kako podjetja predstavijo sebe in svoje prednosti ter kako tekmujejo za kadre. Tudi hitrost sprejemanja odločitev in izkazana iskrena želja delodajalca po delu z novim sodelavcem, igrajo veliko vlogo pri uspešnosti.

Kaj smo v tem letu opazili na trgu dela, kaj se je spremenilo in kakšni trendi prihajajo

Trg dela se hitro spreminja, saj sledi hitrim spremembam na ostalih trgih. Vsi trgi skupaj so kot en organizem, povezani in hkrati (drug od drugega) odvisni. Opažam, da nekatera podjetja razumejo potrebo po hitrem prilagajanju svojim kupcem, ko pa pride do trga dela trmasto vztrajajo pri svojih zahtevah. S tem izgubljajo priložnost, da bi v svoje vrste dobijo najboljše kandidate. Potrebna je prožnost, ki sloni na sodobnih HR sistemih in omogoča prilagajanje, ne pa omejevanje.

V letošnjem letu sem opazila, da so se spremenila pričakovanja kandidatov: višji finančni paketi, želja po hibridnem delu (kjer ga omogoča delovni proces), fleksibilen delovni čas in trajnost kot gonilna sila poslovanja.

Ko govorimo o trendih za prihodnje verjamem, da bodo podjetja vedno bolj prilagajala delovna mesta potencialom zaposlenih in želela zaposlene, ki so pripravljeni na stalna prilagajanja, učenje in razvoj (t.i. growth mindset). Hkrati ostaja skrb, kako do novih kadrov, saj delodajalci za prihodnje leto napovedujejo 33.000 novih zaposlitev. Ob praktično ničelni stopnji brezposelnosti (danes ima v Sloveniji delo vsak, ki je sposoben in željan delati) bo boj za dobre kadre trd.

Kaj prepoznavamo na trgu dela, v podjetjih kot dodano vrednost – v smislu prilagajanja na spremembe, odnosov do zaposlenih, kandidatov, kot tudi z nami v smislu dolgoročnih partnerskih odnosov

V ospredje vstopa kultura podjetij, ki obsega celovit sistem pravil, prepričanj, vrednot (ne toliko tistih na steni, temveč dejanskih, ki jih živijo), skupnih lastnosti, načinov izvajanja procesov, vedenj, skupnih ciljev ter oblike interne in eksterne komunikacije z okoljem. Zaposleni želijo biti opaženi. Želijo, da so osebni cilji uglašeni s cilji organizacije in k njim prispevati. Prednost imajo organizacije, ki zasledujejo celostni pogled in svoj HR uskladijo s strategijo organizacije. Na podlagi tega lahko zasnujejo moderne in prilagodljive HR sisteme. Le ti upoštevajo vrednost in razvoj posameznika ter vedo kako vsak prispeva k uspešnosti podjetja. Competo se je v prihodnosti usmerja v storitve strateškega HR partnerstva, kjer pomagamo pri razvoju sistemov in ljudi, ki so individualno prilagojeni ter omogočajo organizacijam trajnostno rast ter spopadanje s spremembami na trgu.

S kakšno naravnanostjo vstopamo v novo leto, kaj nam je v samem bistvu najbolj pomembno, kaj nas združuje, povezuje.

Nafta 21. stoletja v razvitem svetu so ljudje in njihovi potenciali. Tako ne preseneča, da ste tudi v naši LinkedIn raziskavi kot prioriteto za prihodnje leto označili razvoj zaposlenih ter skrb za njihovo dobro počutje (skupaj 66%).

Stalno investiranje v razvoj in počutje zaposlenih ter sodobne HR sisteme je najboljša garancija za zadržanje zaposlenih in privabljanje novih.

Osebno v novo leto odhajam z željo, da si ob odgovornem povezovanju strastno in drzno delimo prijazne besede in nasmehe (četudi še nekaj časa skrite za masko).

Dobra praksa – mentorski program, 1. del

V Competu smo v letu 2020 zasnovali in pričeli z izvajanjem novega mentorskega programa. Program smo zasnovali širše kot samo mentorstvo. Želeli smo namreč nasloviti več področij, na katerih smo videli veliko prostora za izboljšave. Izboljšave, za katere smo ocenili, da so nujne za trajnostni razvoj Competa skladno z našo vizijo in poslanstvom.

Da poslanstvo in vizija niso le besede na steni

Naše poslanstvo je, da ustvarjamo odnose, ki navdihujejo. Če smo želeli, da poslanstvo ne ostane samo nekaj besed na steni, smo morali besede osmisliti, jih razumeti ter prenašati v okolje, jih živeti. Enako velja za našo vizijo, da smo prva izbira za organizacije, ki v središče trajnostnega uspeha postavljajo človeka. Krepiti smo želeli razumevanje vseh nas, da so naši rezultati in uspešnost posledica našega lastnega razvoja, dobrih odnosov, sodelovanja in skupnih idej.

Z Vetrnico smo želeli dati večji poudarek temu, da živimo kar drugim svetujemo. Da smo zaposleni središče našega delovanja in razvoja. Nasloviti smo želeli nekatera področja, ki smo jih odpirali v letnih razgovorih ali smo jih izpostavljali bivši Competki v izhodnih intervjujih. Nastal je hibriden program, ki presega običajne okvire mentorstva.

Ker smo majhni in imamo zelo plosko organizacijo smo želeli v enem sistemu povezati več prvin:

  • mentorstvo,
  • letne razgovore,
  • povratno informacijo,
  • prenos znanj,
  • razvoj sodelavcev in
  • vključiti tudi elemente vodenja/usmerjanja sodelavcev.

Z dobrimi sodelavci je tudi Competo boljši

S tem ko se razvijamo in rastemo mi sami, je lahko Competo hkrati bolj odporen na spremembe v okolju in se lažje prilagaja. Bolj jasno smo želeli sodelavcem sporočati  kako lahko Competo pomaga pri razvoju sodelavcev in napredovanju. Z dobrimi sodelavci je tudi Competo boljši. Želeli smo imeti sistem, ki nas spodbuja, da se vsi učimo drug od drugega in vsak poberemo od drugega tisto, kar nam lahko pomaga. Da črpamo znanja in izkušnje tudi od sodelavcev, ki jih sploh še ne poznamo dobro in smo pozorni na to kaj se lahko naučimo tudi od tistih, ki delajo na drugih področjih ali drugače pristopajo k delu.

Če povzamem, so bili naši osnovni cilji, ki smo jih z Vetrnico zasledovali:

  • Prenos znanja med sodelavci in področji dela/storitvami.
  • Sodelavcem omogočiti karierni razvoj in povečati transparentnost.
  • Izboljšanje prenosa informacij v vseh smereh.
  • Vzpostavitev redne povratne informacije.
  • Pomoč vodenju, vzpodbudi in usmerjanju sodelavcev v organizaciji.
  • Omogočiti sodelavcem spoznavanje in poglabljanje znanj iz HR storitev in delovanja podjetij, da jih lahko kot stranke bolje razumemo.
  • Poglabljanje odnosov v organizaciji, spoznavanje tudi tistih sodelavcev, s katerimi sicer manj sodelujemo.

V naprej smo se dogovorili, da sistem ne bo rigiden, ter se bomo sproti na podlagi napak učili ter ga na osnovi povratnih informacij prilagajali.  Tako mentorji, kot mentoriranci so dobili za delovanje v sklopu programa smernice in ne rigiden seznam nalog.

Veternica

Na skupni uvodni delavnici celotne Competo ekipe smo naš mentorski program poimenovali Vetrnica. Vetrnica zame osebno simbolizira enostaven mehanizem, ki lahko z malo vstopne naravne energije omogoča nepredstavljivo velike učinke in potiska veter v jadra trajnostnega napredka. Sodelavka Maša je izrisala več predlogov simbola Vetrnice, skupaj smo izbrali tistega, s katerim smo se najbolj povezali.

 

Individualno delo mentorskega para in skupinske delavnice

V program smo se vključili vsi Competki. Vsebinsko smo program razdelili na individualno delo mentorskega para in skupinske delavnice.

V individualnem delu mentorskem paru smo sistemsko postavili okvir samo za nekaj osnovnih elementov:

  • Uvodni in zaključni pogovor – povratna informacija na vlogo, odnos, sodelovanje v podjetju. Prvo uvodno srečanje je namenjeno za dogovor glede dinamike srečanj, definiranje ciljev usmerjenih v poglabljanje znanja na posameznih poslovnih področjih, industrijah in storitvah.
  • Minimalno se opravijo kvartalni razvojni pogovori s pregledom projektnih povratnih informaciji in pogovorom o tem, kako sledimo dogovorjenim ciljem iz uvodnega srečanja. Pogovarjamo se o vrednotah ter kako jih živimo. Vsak kvartal se posvetimo drugi vrednoti.
  • 2x letno obdobni pogovor z direktorjem, ki vključuje pregled individualne uspešnosti. V naslednjem letu smo ta pogovor ohranili, vendar vsebinsko postavili izven okvira Vetrnice.
  • 1:1 pogovor o vrednotah, strategiji in viziji podjetja ter kako oba v paru prispevata h krepitvi teh področij.
  • Menjava mentorjev vsakih 9 mesecev. V naslednjem letu smo na osnovi povratnih informacij cikel podaljšali na 12 mesecev.
  • Redna mesečna srečanja mentorjev v katerih si delimo izkušnje ter se usklajujemo.
  • Pred novim ciklom opravimo retrospektivo in program prilagodimo.

Vse ostalo smo želeli, da mentorski par oblikuje tako, kot jima najbolje koristi. Redni stik z mentorjem, za pomoč pri razvoju, naslavljanju izzivov glede organizacije dela, usmeritve in povratno informacijo na svoje delo smo spodbujali, ne pa dodali kot obvezo. V sklopu skupinskih razvojno izobraževalnih delavnic na ravni podjetja smo želeli poglabljati razumevanje in spopasti medsebojne poglede glede delovanja organizacij in HR sistemov.

V naslednjih (januarskih) novičkah, bomo v drugem delu zapisa dobre prakse z vami podelili osebno izkušnjo o uspešnem sodelovanju mentorskega para med Miho in Zalo.

Strateška funkcija HR

O pomenu strateške kadrovske funkcije je bilo že veliko napisanega in narejenega. V organizacijah se kadrovske funkcije bolj ali manj uspešno posedamo za odločevalsko mizo, pa se zdi, da vseeno vedno uspešneje. Ob koncu koledarskega in za večino poslovnega leta je dober čas za pogled nazaj – kaj smo naredili, na kaj smo še posebej ponosni in kaj nam je dobro uspelo. In ob tem razmislek o prihodnjem in naslednjih letih, kaj bodo največji izzivi in prioritete.

Živimo v hitro spreminjajočih se časih, ki terjajo nove kompetence – tudi za kadrovsko funkcijo

Na eni strani je potrebno zagotavljati stabilnost in predvidljivost sistemov. Pravilno predvidevanje potreb po delu – koliko, kakšne profile in kdaj  bomo zaposlovali. Prav tako pravilno planiranje stroškov dela. Pravočasno pridobivanje kadrov. Zakonito in učinkovito vodenje postopkov. K robustnosti in učinkovitosti sistema nam lahko močno pomaga digitalizacija. Z dobro informacijsko podporo in analitiko se kadroviki postajamo vedno boljši sogovornik poslovodstvom. Zagotovo bo digitalizacija tudi  v prihodnje pomembna prioriteta kadrovske funkcije.

Na drugi strani pa je potrebno zagotavljati fleksibilnost in odprtost za spremembe ter sprotno prilagajanje novim razmeram. Trg dela se spreminja in privlačnost delodajalca ter skrb za znamko delodajalca sta vedno pomembnejši. Kadrovska funkcija predstavlja po navadi prvi stik s potencialnimi  kandidati, pa tudi med  trajanjem delovnega razmerja so v stiku so sodelavci. Razpolaga z veliko kvantitativnimi in kvalitativnimi podatki, predvsem pa s kadrovskimi sistemi (plačni sistemi, napredovanja, razvoj kadrov ipd.) vpliva na zadovoljstvo in zavzetost zaposlenih. Tako lahko kadrovska funkcija aktivno prispeva k uspešnemu pridobivanju in zadržanju kadrov. Organizacije, ki bodo pri tem uspešne, bodo lažje in hitreje dobile kader na trgu, pa tudi pravočasno poskrbele za razvoj zaposlenih v smeri izzivov prihodnosti.

Kadrovska funkcija kot strateški partner vodstvu

Do sedaj smo govorili o kadrovski funkciji kot izvajalcu strategije. Ima pa lahko pomembno funkcijo še na višjem nivoju. Poslanstvo, vizijo in strategijo organizacije udejanjamo ljudje.  Poglobljeno (soustvarjanje in) poznavanje poslanstva, vizije in ciljev organizacije je podlaga, ki kadrovski funkciji omogoča, da ni sledilec, ki teče za poslovnimi funkcijami, temveč skupaj z njimi planira in izvaja prave aktivnosti. Širši pogled omogoča opolnomočenje kadrovske funkcije, da lahko samostojno in proaktivno deluje na svojem področju.

Tako je lahko kadrovska funkcija gonilna sila pri postavljanju ali redefiniranju vrednot v organizaciji, sogovornik pri postavljanju organizacije, desna roka vodstvu pri vzpostavljanju voditeljstva in razvoju bodočih vodij. Še posebej pa je na strateškem nivoju pomembna kot strokovnjak in poznavalec, kako graditi organizacijsko kulturo.  Izgradnja organizacijske kulture, ki podpira poslanstvo in vizijo, traja več let. Zlasti v večjih organizacijah terja še posebej premišljen, sistematičen pristop. Tako kot zaupanje se gradi dolgo časa. In žal, kot se je že pogosto pokazalo v praksi, izgubi zelo hitro. Tukaj je lahko kadrovska funkcija partner vodstvu, kako definirati želeno organizacijsko kulturo in kako jo oblikovati. Z znanjem, izkušnjami, podatki, proaktivnostjo in pogumom lahko pomagajo udejanjati prave aktivnosti.

Prava organizacijska kultura tista, ki daje v ospredje človeka in njegov potencial

V Competu verjamemo, da je prava organizacijska kultura tista, ki daje v ospredje človeka in njegov potencial. Z razvojem potencialov sodelavcev bomo gradili opolnomočene posameznike, ki jih bodo vrednote, poslanstvo in vizija povezovali v tim. Kadrovska funkcija z dobrim sistemom izobraževanja in usposabljanja omogoča razvoj sodelavcev. Z različnimi aktivnostmi lahko spodbuja sodelovanje in povezovanje, in kar je še posebej v zadnjih dveh letih moderno, skupaj z vodji pomaga vzpostavljati pogoje za psihološko varnost.

Kaj bo poudarek v letu 2022 – res so nekateri izzivi skupni vsem kadrovskim funkcijam, vendar pa ni enega recepta za uspeh – vsaka organizacija si mora sestaviti svojega, ki bo deloval zanjo. Opolnomočena kadrovska funkcija kot partner vodstvu, dober pregled dejanskega stanja s podatki, premislek o viziji in strategiji, ključnih izzivih in tveganjih so prave sestavine, vrednote pa dobra začimba.

Strateška vloga HRM – Moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

Pogovor z Moniko Teran, direktorico kadrovskega oddelka  SPAR Slovenija

Področje trajnosti v poslovnem svetu postaja vse bolj pomembno za dolgoročni uspeh organizacij. Kako vi vidite pomen trajnosti na področju HRM? Na kakšen način lahko HRM nadgradi svoje prakse za boljše odzivanje na trajnostne izzive organizacije?

Poslanstvo našega kadrovskega oddelka je predvsem skrb za uspešno delo in dobro počutje naših zaposlenih, pri čemer postaja druga naloga vedno bolj pomembna. V Sparu smo tako letos zaposlili dodatno sodelavko za dobro počutje zaposlenih. Tudi na ta način želimo še bolje poskrbeti za naše sodelavke in sodelavce, da bodo dolgoročno uspešni in zadovoljni.

Ali v družbi vlagate v izobraževanje in razvoj zaposlenih v smeri trajnosti ter spodbujate trajnostno miselnost in prakse v delovnem okolju? Če da, bi lahko navedli nekaj konkretnih primerov?

Z zaposlitvijo nove vodje za trajnostni razvoj smo v preteklem letu okrepili aktivnosti tudi na tem področju. Pripravljamo izobraževanje in druge aktivnosti za zaposlene na temo trajnosti. Vključujemo jih v različne trajnostne iniciative, kot na primer v sodelovanje pri projektu »Polni zagona kolesarimo v službo«, kjer je med vsemi sodelujočimi iz slovenskih podjetij sodelovalo največ zaposlenih ravno iz Spara. Že nekaj let smo tudi ponosni nosilci certifikatov Družbeno odgovoren delodajalec in Družini prijazni podjetje. V letošnjem letu smo prejeli tudi nagrado Invalidom prijazno podjetje ter certifikat Top investitor v izobraževanje zaposlenih. Imamo odlično ekipo, ki nadgrajuje dobre prakse iz preteklih let in na to smo izjemno ponosni.

Kako lahko organizacije vključujejo trajnostne vidike v proces zaposlovanja? Kako na primer ocenjujete, ali kandidati delijo trajnostne vrednote organizacije?

Naše vrednote so prijaznost, enostavnost in sodobnost. Opažamo, da so te vrednote blizu kandidatom za zaposlitev. Vse bolj jim je pomembno, da se zaposlijo v podjetju, s katerim si delijo svoje vrednote. V postopku izbire novih sodelavcev imajo prednost kandidati, ki izražajo vedenja v podporo našim vrednotam. Pomembno nam je, da delujemo kot en tim, da smo spoštljivi in si zaupamo in da so naše stranke na prvem mestu. Komuniciramo jasno in preprosto.

Izzive rešujemo sproti in delamo na učinkovitih pravilih in procesih. Stalno izboljšujemo in smo trendovski. Zmagujemo s podjetnim pristopom in smo pionirji trajnosti. Skrbimo za učinkovito rabo virov in energije. Podpiramo krožno gospodarstvo, odzivamo se na potrebe skupnosti in skrbimo za dolgoročni razvoj podjetja. Vse to so vedenja, ki jih iščemo pri naših kandidatih za zaposlitev in s katerimi prispevamo k trajnosti v našem podjetju. Poleg ocenjevanja ob zaposlitvi se o vedenjih v podporo našim vrednotam pogovorimo tudi vsaj enkrat letno, v okviru letnega razgovora »Moji cilji in razvoj«, za demonstracijo vrednot v praksi pa skrbimo vsakodnevno in na vsakem koraku.

Za dolgoročni uspeh zaposlenih je potrebno razvijati tako trde kot mehke veščine. Katere so ključne kompetence za prihodnost in zakaj so za organizacijo pomembne – vaš pogled?

Ena od ključnih kompetenc je vsekakor agilnost oz. odpornost na spremembe. Spremembe so del našega vsakdanjika in lahko imamo do njih zelo različen odnos. Nekateri se jih veselijo in iščejo priložnosti za razvoj sebe in posla, drugi se jih morda ustrašijo in teh priložnosti ne izkoristijo. Vsaka sprememba prinaša določeno mero stresa. Le ta je za  nas lahko pozitiven ali negativen, odvisno od tega, kako se s spremembami soočamo. Pomembno je, da v volatilnih situacijah znamo poskrbeti za dobro počutje tako sebe kot svoje ekipe. Menim, da je to ena ključnih kompetence sedanjosti in prihodnosti. Podjetja moramo zagotavljati okolje učenja iz napak in na ta način zaposlene spodbuditi k lažjemu soočanju s spremembami.

Kako se v Spar Slovenija lotevate identifikacije in razvoja ključnih kompetenc za prihodnost zaposlenih?

V Sparu imajo zaposleni na voljo kompetenčni model kot orodje za identifikacijo razvojnih vrzeli v okviru letnega razgovora »Moji cilji in razvoj«. Prožnost je ena od ključnih kompetenc za vse zaposlene. Kadar zaposleni identificirajo, da potrebujejo podporo pri katerih od kompetenc, se razvoj le teh vključi v njihov osebni razvojni načrt. Vsak sodelavec načrtuje vsaj eno razvojno aktivnost na leto, za katero je realno in smiselno, da jo bo uresničil v prihodnjem obdobju. Pri tem ni nujno, da ta aktivnost izhaja iz kompetenčnega modela. Lahko gre za specifična znanja, veščine ali vedenja, ki jih model ne pokriva natančno. Za uresničitev svojega razvojnega cilja je v največji meri pristojen vsak zase sam, vodja in kadrovski oddelek pa ga pri uresničitvi teh ciljev podpirata. Kadrovski oddelek v primeru, da ima enake razvojne potrebe večja skupina sodelavcev, organizira skupinske delavnice ali poskrbi za druge oblike skupinskih razvojnih aktivnosti.

Pomembno je, da učinkovitost in napredek pri razvoju kompetenc zaposlenih tudi merimo in spremljamo? Kateri kazalniki in metode so najbolj uporabni za spremljanje in ocenjevanje – vaš pogled?

Najbolj zanesljiv kazalnik je na eni strani pregled uspešnosti ciljev in projektov iz preteklega leta, vključno s poslovnimi rezultati podjetja, na drugi pa kazalniki dobrega počutja zaposlenih – poleg anket in merjenja utripa so nam pomembni tudi kazalniki kot na primer % absentizma, % nadur, analiza fluktuacije in podobno.

Kako se pripravljate na izzive, povezane z vodenjem in usmerjanjem organizacije skozi hitre spremembe?

V Sparu je bilo v preteklih dveh letih res veliko sprememb in menim, da smo jih obvladali uspešno in usklajeno. Poleg strokovnega dela je pomembno predvsem, da kljub spremembam ostanemo konsistentni ter povezani na vseh nivojih. Podjetje zelo veliko vlaga v različne aktivnosti za zaposlene, ki so priložnost za povezovanje in dobro počutje. Poleg letnih srečanj, piknikov in tim-bildingov smo tako v preteklem letu izpeljali tudi več kot 50 delavnic Organizacijska kultura, različne aktivnosti promocije zdravja, izdelali smo novo podobo znamke delodajalca »SPAR smo mi« kot tudi naših vrednot, reorganizacijo oddelkov v centrali. Uvedli smo tudi Dan dobrodošlice v centrali, programa Mladi diplomanti in Mladi potenciali  in podobno. Mislim, da smo na ta način že dokazali, da zmoremo in da z dobrim sodelovanjem lahko dosegamo tudi to, kar na začetku izgleda nemogoče.

Ali menite, da je pomembno, da tudi vodje aktivno sodelujejo pri razvoju kompetenc svojih sodelavcev?

Vodje smo pri razvoju svojih sodelavcev izjemno pomembni, saj je ena naših glavnih nalog skrbeti za njihovo opolnomočenje in stalno sprejemanje in podajanje povratnih informacij. Čeprav je za izvedbo svojih razvojnih ciljev v našem podjetju v prvi meri odgovoren vsak sam, pa mu je vodja pri tem v neprecenljivo pomoč. Dobri vodje svoje sodelavce stalno vključujejo v dogajanje in skrbijo za njihovo opolnomočenost glede aktualnih tem. Na ta način lahko sodelavci pri sebi odkrijejo in razvijejo potenciale, za katere morda niti sami niso vedeli, da jih imajo. Vodje ne smemo biti nadzorniki nalog svojih izkušenih sodelavcev, vsi smo odrasli in vsak za svoje delo najbolje ve, kako ga opraviti dobro. Naša vloga je predvsem motivacijska in mentorska. Vodje vodimo predvsem z zgledom in s pravo spodbudo za razvoj naših sodelavcev.

Kako lahko HRM ohranja dolgoročno usmerjenost kljub nenehnim izzivom, povezanih s kratkoročnimi vidiki poslovanja? Katere strategije uporabljate za doseganja ravnovesja med dolgoročnim cilji ter operativni zahtevami?

Meni je v pomoč to, da tako kot za podjetje, definiramo poslanstvo, vizijo in strateške stebre tudi za področje HR. Seveda smo vsak dan pod pritiskom operativnih zahtev, sploh še v podjetju z 5.200 sodelavci, kot je naše. Kljub temu moramo vedeti, kakšno je naše poslanstvo, kam plovemo in kaj so ključne prioritete na tej naši poti. Kadrovsko strategijo agilno prilagajamo stalno spreminjajočim se situacijam in stalno preverjamo, ali smo še usklajeni s prioritetami ostalih oddelkov oziroma podjetja kot celote. Meni osebno je ravno to eden od čarov dela v kadrovski, saj se vsak dan dogaja nekaj novega in ni dneva, ki bi bil enak drugemu.

Katere kompetence bodo po vašem mnenju ključne za HR strokovnjake v prihodnosti?

Poleg veščin dela v ljudmi, prožnosti in odpornosti na spremembe vedno bolj potrebujemo tudi digitalne kompetence. Na srečo se jih lahko hitro priučimo. Menim, da bo še vedno najbolj pomembno imeti prave ljudi na pravem mestu, predvsem v smislu lastne motivacije in zavzetosti. Tehničnih kompetenc se namreč lahko priuči večina posameznikov, ki si tega dovolj močno želi. Morda še bolj kot kadarkoli bomo v prihodnosti potrebovali empatične kadrovike, ki bodo znali povezovati ljudi v funkcionalne ekipe, da bodo lahko skupaj uspešni in zadovoljni.

Kakšne so vaše ključne prioritete za 2024/2025?

V naslednjem letu želimo okrepiti aktivno zaposlovanje in zadrževanje naših sodelavcev. Uvajamo Akademijo vodenja ter programe Top poslovodja, Top vodja in Mladi potenciali v trgovinah, pa tudi koncept vseživljenjskega učenja, pilotno v centrali. Na podlagi ankete zadovoljstva želimo nadaljevati z izboljšavami glede dobrega dela in počutja naših sodelavcev, pilotno pa bomo tudi ponudili orodje 360 za samorazvoj. Poiskali bomo načine za bolj stimulativno nagrajevanje zaposlenih v maloprodaji ter digitalizirali nekatere naše procese. Naštete iniciative bodo dobro dopolnile obstoječe  aktivnosti našega oddelka ter podprli poslovno strategijo celotnega podjetja.

Kako poskrbite za svoj lasten karierni razvoj, vključno z razvojem kompetenc, in napredek?

Feedback je zajtrk prvakov in ga ni nikoli preveč. Trudim se ga redno prejemati in podajati, saj na ta način ne le rastem ampak tudi lažje krmilim med številnimi prioritetami in obveznostmi. V preteklosti sta mi bila v veliko pomoč programa ICF Coach in Transakcijska analiza, ki ju priporočam vsakemu, ne le sodelavcem v Kadrovskih oddelkih. Dobro poznavanje sebe in drugih je najboljša osnova za dobro delo in razvoj na splošno.

Katera literatura na temo HRM vas trenutno navdušuje? Kaj bi priporočili v branje/poslušanje vašim kolegom?

Moje HRM znanje izvira večinoma kar iz prakse. Hvaležna sem, da sem pred prihodom v Spar delala v treh odličnih mednarodnih podjetjih, kjer sem spoznala ogromno mednarodnih konceptov in dobrih praks. Kar se same literature tiče sem še vedno najbolj pod vtisom literature za programa ICF Coach in Transakcijska analiza,. Programa sta trajala več let in sta verjetno tudi zato najbolj vplivala na moje načine razmišljanja in delovanja.

 

Iskreno in povsem ranljivo… omogočava vam pogled v bistvo mladih talentov

Kdo smo mladi talenti na trgu dela, kaj so naše prednosti in kaj potrebujemo za naš razcvet?

Tokratni blog je nekoliko drugačen, saj izhaja iz srca kar dveh najmlajših članic Competa, ki sva se združili v razmišljanju in pisanju. Velikokrat namreč slišiva, da smo mladi nezanesljivi, brez izkušenj nezaposljivi. slišiva, da imamo drugačne prioritete in velikokrat izzivalne poglede. Dolgoročna zaposlitev pa za nas pomeni maksimalno 5 let. To nas uvršča v kategorijo nepotrpežljivih in željnih instant rešitev. 

Kakšno pa je vaše mnenje o mladih? Že na začetku bi radi opozorili na stereotipno grožnjo, ki se pojavi takoj, ko začnemo razmišljati o neki generaciji. Zakaj? Ker nam je tako preprosto lažje. Ko ljudi kategoriziramo v skupine, ko vemo, kaj od nekoga lahko pričakujemo, takrat se počutimo varno. Zato lahko našo pozornost usmerjamo drugam. Vendar, ljudje smo si različni. Vsak je svoj individuum. Prav zato v nadaljevanju ne bova govorili o generaciji Y ali Z, ki se med seboj ločujeta z letnico rojstva 2000. Govorili bova o mladih talentih na trgu dela. Sem uvrščava vse tiste, ki se trenutno podajajo na karierno pot. Pa tudi tiste, ki imajo za seboj že nekaj let izkušenj na trgu dela, skupno pa jim je odraščanje z nenehnimi spremembami in s hitrim tehnološkim razvojem.

Ravno tu se kaže pomembna razlika v odraščanju med nami in tistimi, ki so otroštvo preživeli brez socialnih omrežij. Značilnosti družabnih platform so tiste, zaradi katerih smo navajeni imeti stalen občutek pripadnosti skupini, socialne podpore, odzivnosti in skladno s tem, stalen dotok povratnih informacij. Že v mladostništvu, ki je kritično obdobje za razvoj samopodobe, so nam socialna omrežja predstavljala prizorišče, kjer smo lahko preizkušali in na podlagi hitrih povratnih informacij o želenih vedenjih skupnosti, razvijali svojo identiteto.

Radovednost kot ključna prednost mladih

In zakaj je razumevanje teh fenomenov tako pomembno? Ker smo navajeni konstantnih informacij. S prejemanjem pozitivnih povratnih informacij se nam krepi občutek vrednosti in kompetentnosti, ter ustvari prostor, da lahko izrazimo naše potenciale. Nasprotno pa pomanjkanje odzivnosti in dostopnosti lahko v nas povzroči občutek izobčenja in ogrozi naše temeljne potrebe. Ko smo v stiski, se počutimo nemočne in nevedne, takrat mladi postanemo nezanesljivi, ravnodušni, ne iniciativni in izgubimo interes.

Nas to naredi zahtevne ali morda celo prezahtevne? Za nas to pravzaprav niso zahteve, so značilnosti okolja, v katerem smo zrastli, se pa tega še kako dobro zavedamo. Zato smo se pripravljeni prilagoditi okolju, ki je v delovanju še vedno nekoliko drugačno, lahko bi rekli bolj togo, od tega, česar smo navajeni. Še kako dobro smo se namreč naučili, kaj pomenijo želena in kaj nezaželena vedenja. Pridobivamo nove izkušnje, poznanstva, se prilagajamo razmeram na terenu ter imamo priložnost vzpostavljanja novih vezi in poznanstev. Vse to vidimo kot investicijo v našo prihodnost. Stremimo k iskanju in ustvarjanju peskovnika, kjer bomo lahko samoiniciativni, podajali predloge, se vključevali v različne projekte… bili še naprej radovedni. Ravno radovednost se je v naši Linkedin raziskavi pokazala kot ključna prednost mladih.

Nismo zgolj radovedni, smo tudi zelo ambiciozni

Pravzaprav pa nismo zgolj radovedni, smo tudi zelo ambiciozni. Vsak od nas, si želi v svetu pustiti pečat, biti cenjen, prepoznan, na tak ali drugačen način. Vsako minuto smo prežeti z zgodbami o uspehu, ki se izrisujejo na napravah, s katerimi smo obkroženi in brez katerih bi, roko na srce, verjetno kar težko preživeli. Na podlagi uspešnih zgodb si v glavi hitro postavimo mejnike, ki jih moramo čim hitreje doseči ali celo preseči, če želimo uspeti. To za nas pomeni predvsem zavedanje, da zmoremo in to je tisto, kar nepotrpežljivo iščemo v današnjem svetu. Ob tem pa si sami ne dopuščamo prostora za napake.

Morda že slutite, kam to pelje… zaradi tega, si na naš pladenj velikokrat naložimo preveč, stopimo v prevelike čevlje in, ne razumite naju narobe, v tem uživamo, saj to v nas prebuja občutke pripadnosti in produktivnosti. Problem se pojavi, ko je neskladnost, med našimi esencialnimi potrebami in odzivom nanje, enostavno prevelika. Takrat obstaja velika nevarnost, da se bomo izčrpali ali enostavno dvignili roke in šli svojo srečo iskati drugam.

Naj vam zaupava veliko skrivnost. Čeprav tega ne pokažemo in o tem ne govorimo radi, si želimo pripadati. Delodajalca velikokrat zamenjamo prav zato, ker se počutimo odtujene in ne zato, ker nam je vseeno. Od nekdaj namreč pripadamo, prejemamo hitro dostopne informacije, vemo vse o vsem, korporativno okolje pa nam to velikokrat onemogoča. Tok informacij je enostavno prekinjen, odločevalci ne razložijo svojih odločitev, kar je popolnoma razumljivo. Ni jim potrebno, pa vendar prav na tem mestu mi izgubimo smisel. Ne razumemo več, zakaj nekaj delamo in kako s tem prispevamo k svetu, ne razumemo več procesov in zdijo se nam sami sebi namen.

Potrebujemo prostor, kjer so napake sprejete in predstavljajo pomemben del učenja in rasti

Dragi HR-ovci, vodje, mentorji, managerji… dragi vsi, ki to berete. V sebi imamo iskrice, ki jih želimo zanetiti tudi v praksi. Poskusite nam stopiti korak nasproti, nam dati priložnost in prostor, kjer bomo lahko »pametno« razvijali svoje kompetence, vendar, ne na račun zdravja, hobijev, in drugih stvari, s katerimi ohranjamo stik s seboj. V osnovi potrebujemo zgolj, da je naše delo primerno ovrednoteno ter občutek psihološke varnosti, zaupanja, pripadnosti in smisla. Pustite nam prostor, da izrazimo svoje mnenje in ideje, tudi če na prvi pogled niso blizu vašemu razmišljanju. Vsa naša bit si želi biti slišana, opažena, prepoznana, pohvaljena. Potrebujemo prostor, kjer so napake sprejete in predstavljajo pomemben del učenja in rasti. Prav tu nas lahko opolnomočite z usmeritvami iz lastnih izkušenj. Konec koncev, zgledujemo se po vas in tempo nas že prehiteva.

Vzgajani smo bili v svetu številk, ciljev, rezultatov, in še kako dobro nam je poznano na kakšen način le-te zasledovati. Ne potrebujemo izključno ciljnega vodenja, temveč prostor, kjer se lahko varno izražamo in učimo. Rodovitno zemljo, dež in bistro vodo, v katerih je dovolj mineralov in vitaminov ter s pomočjo katerih lahko polno zacvetimo.

Pia Lucija Kos in Lara Škrinjar, specialistki  za iskanje talentov Competo

Q&A Mladi na trgu dela – Iztočnice in usmeritve v procesu selekcije in priprave na razgovor

Kako zaznavate možnosti junior kandidatov v procesih, kjer konkurirajo bolj izkušenim kandidatom?

Nikoli nisem osredotočena zgolj na izkušnje. Priložnosti iščem tudi v kompetencah in lastnostih kandidatov. Na ta način (in v primerih, ko prosto delovno mesto ne pogojuje večletnih poglobljenih izkušenj) lahko možnost dobijo tudi kandidati, ki na trg dela šele vstopajo. A zavedati se je potrebno, da telepatskih sposobnosti nimam. Kompetence ter lastnosti lahko zaznam le, če jih znajo kandidati jasno predstaviti ali celo povezati z odprto karierno priložnostjo.

Kako naj s prijavo prepričajo mladi, ki na trg dela šele vstopajo?

Predstavitev naj, ne glede na to, ali je v obliki življenjepisa, s katerim se prijavljajo na prosto delovno mesto ali npr. v obliki profila na LinkedInu, gradi njihovo osebno blagovno znamko na področju trga dela. Najprej naj razmislijo, kaj bi želeli delati in v kakšnem okolju. Slednje pa podprejo s svojo dosedanjo izobrazbo, študentskimi ali delovnimi izkušnjami, znanji, uspehi in kompetencami. Pri predstavitvi naj bodo konkretni in iskreni. Podprejo naj jo s primeri in prikazi vedenj, ves čas naj sledijo rdeči niti želenih nadaljnjih kariernih korakov.

Namig: bolj zapomljiv vtis pusti osredotočen in celosten opis manjšega števila relevantnejših izkušenj kot daljši seznam priložnostnih del, ki želi na silo povezati domačo pomoč pri pleskanju vrtne ograje z delovnim mestom na področju marketinga.

Kako poteka razgovor v praksi? Katera vprašanja zastavljate in na kaj se še posebej osredotočate?

V praksi razgovor poteka kot pogovor. Vanj tako kandidat kot jaz vstopava radovedno, v želji izvedeti dovolj za odločitev o nadaljnjih korakih.

Vprašanja na razgovorih vselej prilagodim posebnostim delovnega mesta in okolja. Razgovore pa s podvprašanji vodim v smer, ki mi omogoča primerjavo skladnosti med kandidatom ter priložnostjo.

Poleg možnosti, da se kandidat predstavi skozi svoje dosedanje izkušnje in kompetence, se slednjih podrobneje dotaknem z vedenjskimi vprašanji. Cilj slednjih je dobiti vpogled v konkretna vedenja v situacijah iz bližnje preteklosti. Ko gre za kandidata, ki na trg dela šele dobro vstopa, so običajno izkušnje in vedenja vezana na študij, študentsko delo, pripravništvo ali celo zasebno življenje. Iz vidika vsebine so zame enako dragocena kot izkušnje in vedenja pri kandidatih z večletno karierno potjo.

Na razgovorih z mlajšimi kandidati vprašam tudi:

  • kako jih je po njihovem mnenju študij pripravil na delo,
  • kam bi se želeli karierno razvijati,
  • v kakšnem okolju bi želeli delati,
  • kakšnih izzivov si želijo, po kom se zgledujejo ipd.

Zanima me namreč, kje zaznavajo svoje priložnosti in dodane vrednosti, česa si želijo zase, kaj jih žene, kaj jim je pomembno, katere vrednote zasledujejo in zakaj. Vse z namenom preverjanja skladnosti med kandidatom in odprto priložnostjo.

Bi lahko z nami delili nekaj usmeritev, kako se pripraviti na razgovor?

Načini priprave se med kandidati močno razlikujejo, cilj priprave pa bi moral biti opremljenost za kakovostno predstavitev. Sploh v primeru mlajših kandidatov, ki na ta način lahko dodajo močno dodano vrednost, tudi v primerjavi z izkušenimi kandidati.

Predlagala bi, da pred razgovorom natančno preberejo oglas in se temeljito pozanimajo o podjetju. V vsebini oglasa naj se osredotočijo na delovne naloge, znanja, veščine, kompetence in osebnostne lastnosti. Povežejo naj jih s svojimi dodanimi vrednostmi in podprejo s konkretnimi primeri. Ob tem naj razmišljajo širše od študentskih izkušenj in pripravništva, vključijo naj izkušnje s projektnimi nalogami, izkušnje z resnejšim ukvarjanjem s športom ali udejstvovanja v obštudijskih dejavnostih ipd. Ne škodi niti, če pred razgovorom obnovijo nekaj znanja iz študijskega predmeta, ki je tesno povezan z razpisano priložnostjo ali se pozanimajo o aktualnem dogajanju in trendih na tem področju. Podjetje pa naj raziščejo preko dostopnih virov. Zanimajo naj jih vizija, vrednote, uspehi, ključni mejniki, zapisi v medijih… Ob pripravi naj se na to navežejo z lastnimi vrednotami, uspehi in pogledi.

Predvsem pa naj ostanejo pristni in zavezani k temu, kar lahko ponudijo in kar jim je pomembno. Razgovor je odlična priložnost, da obe strani preverita skladnost preko iskrenih transparentnih informacij, ki so lahko podlaga za dolgoročno sodelovanje.

Katere lastnosti prepoznavate na razgovoru z mladimi?

Pozitivno me presenečajo, pravzaprav navdušujejo s tem, kako dobro se poznajo, kako jasno znajo predstaviti svoja vedenja na konkretnih primerih, kako smiselno znajo preplesti svoje pretekle izkušnje z odprto priložnostjo in nakazati svoj potencial za prihodnost. Nekateri pa na teh krilih poletijo previsoko in ob predstavitvi želenih pogojev dela brez možnosti odstopanja vztrajajo krepko nad tem, kar ponuja podjetje ali celo trg.

Kakšna je vaša izkušnja oz. pogled na mlade tekom procesa selekcije?

Sodelovanje z mladimi je običajno zelo konkretno in učinkovito – npr. jasnost v dogovorih, odzivnost v odločitvah. Iz tega vidika je zelo prijetno in tekoče, a hkrati prinaša dodaten izziv v procesih, ki ne predvidevajo rednih sprotnih povratnih informacij ali so nekoliko daljši, kompleksnejši oz. predvidevajo več krogov, saj se kandidati med čakanjem običajno dogovorijo za sodelovanje drugje.

Delodajalcem bi zato priporočila, da prijave pregledujejo sproti in sproti na razgovor povabijo mlajše kandidate, ki jih zaznavajo za potencialne. Predvsem pa da mlajšim kandidatom tekom procesa podajo in zagotovijo redno povratno informacijo ter ključne informacije o nadaljnjih korakih in časovnici. Pri tem bi izpostavila, kako pomembno je, da se pozanimajo, ali so kandidati vzporedno tudi v drugih selekcijskih postopkih in kako hitro predvidevajo, da bodo na točki odločanja za sodelovanje, da lahko na ta način svoje procese prilagodijo kandidatom – poenostavijo, pohitrijo in skrajšajo, v kolikor je to mogoče.

Delodajalci vs. mladi kandidati – kdo se bo prilagodil komu?

Vprašanje, ki sem ga izpostavila v naslovu današnjega bloga, je pogosto sicer rezervirano za partnerske odnose. Ali se prilagodim jaz tebi ali se boš ti meni? V sebi pa nakazuje na to, da prilagajanje drug drugemu pogosto razumemo kot igro moči. Slednjo opažam tudi v dinamiki med delodajalci in mladimi kandidati/zaposlenimi. Med njimi včasih zazeva večji prepad, ki ga zavoljo dobrega sodelovanja ni možno več zanemariti. Temu zavedanju navkljub pa vsak stoji na svoji strani. Vsak čaka razsodbo o tem, kdo naj bi praviloma naredil prvi korak oz. kdo bo tisti, ki bo klonil.

Ko sem brskala tako za raziskovalnimi članki kot tistimi malo bolj poljubnimi, ni bilo jasnega sporočila, kdo v tem nesporazumu ima prav in kdo narobe. So mladi kandidati/zaposleni res neučakani, brez delovne etike, občutljivi na frustracijo in z visoko nerealnimi pričakovanji glede njihovega napredovanja? Pa delodajalci rigidni v nagovarjanju mladih zaposlenih, zaustavljanju njihove zagnanosti, pričakovanju poslušnosti in z neustreznim razmerjem glede tega, kaj ponujajo in kaj v zameno pričakujejo?

Verjetno se je kdo izmed bralcev kar malo zdrznil ob branju teh sodb. Ampak tako je, ko se igraš igro moči, čeprav veš, da ne pelje nikamor. Dokler bodo delodajalci in mladi zaposleni napenjali in vlekli elastiko vsak v svojo smer, se bo slednja strgala. Vprašanje, ki ga na tej točki običajno zastavim ljudem v partnerskem odnosu, je: »Ali vam je bolj pomembno imeti prav ali ostati povezan?«

V kolikor si delodajalci in mladi vzajemno želijo biti v dobrih odnosih, povezani in bolje sodelovati, potem bodo zagotovo bolj motivirani razumeti drugačnost drugega pola, namesto jo spodbijati kot nepravilno, zmotno. Kje se lahko tekom selekcijskega postopka pojavljajo izzivi delodajalcev kot plod drugačnega razumevanja taiste situacije z njihove strani in strani mladih kandidatov?

Kako se uspešno, a pristno prodati? 

Delodajalci si pogosto razbijajo glavo s tem, kakšno strategijo ubrati, da jih bodo mladi opazili in se želeli zaposliti pri njih . Je to hudomušno dodelana social media platforma, fleksibilen delavnik, zasuvanje s pohvalami in možnostmi za rast? Na drugi strani pa se s podobnim vprašanjem ukvarjajo tudi mladi kandidati. Odkriti poskušajo čarobno formulo aktivnosti, s katerimi se bodo lahko predstavili kot konkurenčen kandidat. Je to milijon premišljenih LinkedIn objav, iskanje praks v najboljših podjetjih ali pa mreženje na različnih dogodkih? Jaz recepta nimam, oboji pa pravzaprav naslavljajo kakovost njihove blagovne znamke.

Skozi posodabljanje svoje znamke delodajalca podjetje razvija sebe kot organizacijo. Nadgrajuje sisteme in procese dela z zaposlenimi na način, da ti zaposleni postanejo glavni marketing podjetja. Tudi sama bolj zaupam izkušnji zaposlenega v podjetju kot neki zunanji podobi na socialnih omrežjih. S tem, ko podjetja dosledno nadgrajujejo npr. svojo kulturo, strategijo vodenja in HR sisteme ne le privablja nove zaposlene, temveč tudi ohranja že obstoječe.

Razvijanje osebne blagovne znamke pa je tisto, s čimer naproti delodajalcem lahko pridejo kandidati sami. Raziskovanje svojih moči, zanimanj, ciljev, vrednost itd. kandidatom omogoči, da že v iskanju zaposlitve lažje poiščejo delovna mesta, ki so jim bolj pisana na kožo. Hkrati pa bodo na razgovorih lažje skomunicirali, kaj lahko ponudijo in kaj pričakujejo sami. Tako pri blagovni znamki delodajalca kot tudi osebni blagovni znamki pa je pomembno, da smo avtentični. Neskladje med tem, kaj govorimo in kaj dejansko počnemo, slej ko prej pride na plano. Saj veste – zaupanje se hitro izgubi, zelo počasi pa izgradi nazaj (če sploh).

Kje je meja med realnimi in nerealnimi pričakovanji? 

Kaj je razlog hitre prekinitve tako partnerske zveze kot sodelovanja med organizacijo in zaposlenimi? Če ste prebrali naslov, verjetno že veste, da govorim o neusklajenosti pričakovanj ali celo nezavedanju le teh. Tekom dvorjenja preko Tinderja ali selekcijskega postopka v upanju na najboljši možen izid sebi v prid obljubimo in pristanemo na marsikaj. Žal pa to lahko ugotovimo šele po nekaj korakih skupne poti. Priložnost za nadgradnjo imata obe strani tako tekom gradnje svoje znamke, kot tudi selekcijskega postopka, onboarding procesa in kasnejšega sodelovanja.

Prvi izziv se pojavi že, ko ne poznamo svojih pričakovanj, njihove uigranosti s trenutno situacijo (npr. na  trgu dela, v družbeni situaciji) in tega, kaj sploh ponujamo. Pomembno je vedno loviti ravnovesje med tem, kaj pričakujemo in kaj ponudimo. Tukaj ne govorimo samo o pričakovanjih glede plače in zahtev delovnega mesta. Dotikamo se tudi usklajenosti vrednot, samega načina dela in sodelovanja. V kolikor imajo podjetja zelo jasno postavljeno organizacijsko kulturo, bodo s kandidatom lažje preverjali, ali bi bil ustrezen »culture-fit« ali ne. Kandidati pa si lahko to usklajevanje olajšajo s pomočjo posvetovanj s kadrovskimi agencijami . Slednje jih lahko izobrazijo o tem, kako delujejo organizacije na področju, na katerem se želijo zaposliti . Opremijo jih lahko z napotki, kako s konkretnimi argumenti podprejo lastna pričakovanja. Na primer, “Če želim višjo začetno plačo, kako konkretno jo bom opravičil skozi svoje delo?*.

Če nimamo razjasnjenih in konkretiziranih pričakovanj, , jih ne uspemo jasno ubesediti. Če jih ne uspemo ubesediti, jih lahko samo tiho pričakujemo ter čakamo, da jih bo druga stran razbrala in uresničila. Poleg naslavljanja pričakovanj pa je pomembno, da se zaznava drugačnosti le teh med delodajalci in mladimi kandidati ne prekine temveč nadaljuje v pogovor, usmerjen v iskanje možnosti skupnega uigravanja (zopet, kje si bomo prišli nasproti). Izražena in usklajena pričakovanja so namreč tista, ki so realna.

Kako ne obsojati drugačnosti, temveč jo razumeti? 

Prvi korak pri premagovanju stereotipnega obravnavanja med delodajalci in mladimi, je ozaveščanje našega obsojanja. Slednje je prisotno vsakič, ko se z osebo na drugi strani težje povezujemo ali poiščemo energijo za to, da bi lahko razumeli njeno drugačnost. Prav tako je veliko lažje pokazati s prstom in krivdo prevaliti na drugega. Če me kot delodajalca zmoti, da mlad kandidat še nima izkušenj, to ne pomeni, da je npr. kandidat sam po sebi neusposobljen in neizkušen. Pomeni lahko tudi to, da morda jaz nimam ustreznih veščin, kako oceniti njegovo usposobljenost.

Če me je delodajalec označil kot nekoga s pomanjkanjem delovne etike in zagnanosti, ne pomeni nujno, da me npr. hoče izkoristiti z neplačanimi nadurami. Slednje je lahko tudi odraz moje slabše predstavitve svojih kompetenc in pripravljenosti za učenje. Situacije tekom selekcijskega postopka niso črno-bele. Lahko jih razlagamo veliko bolj kompleksno. Da se izognemo obsojanjem in osredotočamo na razumevanje drugačnosti, si je pomembno zastavljati odprta vprašanja za dodatne razlage. Prav tako je smiselno izmenjevati povratne informacije o tem, kako smo razumeli izrečeno. Slednje ponuja delodajalcem vpogled v to, kje se še lahko izboljša selekcijski postopek (npr. drugačna objava oglasa, vedenjski intervju, poenostavljanje postopka). Mlademu kandidatu pa ponuja smernice o tem, kako lahko izboljša svojo pripravo na zaposlitvene razgovore.

Pa ne pozabit na premeščanje generacijskih stereotipov.  Ljudje smo veliko več kot zgolj skupek pridevnikov v nekem strokovnem članku, ki trdi, da nas je »pogruntal«, ker smo odraščali v točno določenem obdobju.