Ne dobimo dobrih kadrov. Nam lahko pomagate?

/0 Comments/in /by

Zgornji stavek z nami delodajalci podelijo vsako leto vsaj nekajkrat. Mnogi od njih prejmejo le malo »kvalitetnih« prijav na posamezno razpisano delovno mesto. Včasih sicer dobijo nekoliko več prijav, a žal ne tistih, ki bi bile dovolj skladne z njihovimi potrebami. Z nekaterimi kandidati opravijo tudi razgovore ali več njih. Na koncu pa ugotovijo, da žal nihče od njih ni dovolj ustrezen. V tej fazi se običajno odločijo za poskus sodelovanja z zunanjo kadrovsko agencijo. A tudi ta korak ne prinese vedno želenih rezultatov. Nekajkrat na leto se na nas obrnejo delodajalci s takimi in podobnimi izzivi. Ponosni smo, da marsikaterega od njih tudi uspešno rešimo.

»Če zna kdo zapolniti tiste najtežje pozicije, je to Competo.«

Prevzeti projekt, ki traja že dolgo časa in kjer je bilo že marsikaj narejenega – trg delno prečesan – ni najbolj enostaven izziv. V Competu smo jih pripravljeni sprejeti, a ne za »vsako ceno” in ne pod “vsakimi pogoji”. Za nas je eden izmed temeljev učinkovitega sodelovanja zaveza k partnerskemu sodelovanju. Pomembno nam je, da je v ospredju zaupanje, iskrenost, visoka stopnja transparentnosti, deljenje rednih povratnih informacij, razumevanje dejstev in povratnih informacij, pripravljenost na sprotno usklajevanje in prilagajanje ter fleksibilnost.

V kolikor po daljšem poglobljenem uvodnem pogovoru z delodajalcem prepoznamo skupne sinergije, se lotimo iskanja. Pomembno nam je, da naročnik že v prvi fazi z nami podeli vse potrebne informacije pa tudi aktivnosti, ki so že bile izvedene do tega trenutka. Zanima nas tudi, zakaj se kandidati v ožjem naboru niso odločili za ponudbo oz., kaj so pogrešali pri posameznikih v ožjem izboru itd.

Šteje tako kakovost posredovanih informacij kot tudi način in ton personalizirane komunikacije.

Veliko pozornosti namenjamo razumevanju potreb in pričakovanj tako delodajalca kot tudi kandidatov. S celovitim pristopom in visoko stopnjo empatije se osredotočamo na iskanje kandidatov iz različnih virov. Pomembno nam je, da do posameznikov pristopamo čim bolj individualno in transparentno. Prav tako nam je pomembno, da jim že v prvi fazi lahko posredujemo kvalitetne informacije o kulturi in mikro-okolju delodajalca, odgovornostih, pogojih dela, ključnih izzivih dela v prvem letu in številnih drugih dejavnikih. 

Iskanje in privabljanje kadrov je posebna veščina. Razliko delata človečnost in empatija.

Privabljanje in izbor novih ljudi zahteva posebna znanja, strategije in metode. Pomembna je tudi človečnost, empatija, sposobnost učinkovitega poslušanja, razumevanje posameznika in iskanja kompromisov. Nismo »samo«  rekruterji in headhunterji. Smo predvsem svetovalci. V različnih izzivih iščemo nove poti in možne rešitve.

V procesih iskanja in izbora smo z naročniki tesno prepleteni. Smo tudi zahteven in radoveden sogovornik. Hkrati pa s svojimi dolgoletnimi izkušnjami, specializiranimi svetovalci za posamezna področja iskanja, in dobrim poznavanjem razmer na trgu dela, naročniku vselej prinašamo relevantne informacije in napotke.

Marsikdaj naročnik na podlagi naših posredovanih povratnih informacij:

  • spremeni pogled na posamezne dejavnike;
  • bolje razume,  zakaj v očeh kandidatov danes ni privlačen delodajalec in
  • razume, da bo za privabljanje ključnih kadrov v bodoče potrebno najprej postati magnet za obstoječe ljudi.

 

V Competu verjamemo v moč kakovostnih odnosov. Le-ti tvorijo jedro našega delovanja v vsakem koraku iskanja in izbora.

Resnica o WORK-LIFE-BALANCE

/0 Comments/in , /by

Koliko TINA in MIHA v resnici delata

Maša Žilevski, psihologinja-svetovalka Competo

Ko sem slišala na sestanku, da bosta Tina in Miha napisala prispevek na dotično temo za naše e-novice, sem v hecu (v katerem je bojda vedno tudi nekaj resnice) dejala, da bom za njima napisala blog še jaz, v katerem ju bom razkrila, koliko v resnici delata med vikendi in dopusti. Pa sta se v resnici že sama. In naj se potem še tudi jaz.

Lani, tik pred začetkom poletnih dopustov, sem že pisala nekaj podobnega na temo work-life balance (povezava do bloga). O tem, kako med dopustom radi spremljamo našo službeno elektronsko pošto, kar je najprej potrdila tudi Competova anketa na socialnih omrežjih. Nato pa sem sama dodala svoje mnenje o tem. Leto pozneje še vedno stojim za zapisanim. Dodajam pa vseeno nekoliko več na to temo.

Z letošnjim letom sem si enega od osebnih ciljev, ki sem ga tudi predstavila vodji na prvem obdobnem razgovoru leta, zastavila, da bom delala na bolj kakovostnem usklajevanju osebnega in poklicnega življenja. Ta cilj je bil oblikovan na podlagi več izkušenj zadnjih dveh let:

  • Ena od njih je bila ta, da sem opazila pri sebi, da sem zelo slaba v postavljanju prioritet. Kaj in zakaj je zame ključno, da naredim službenega čez vikend in kaj lahko tudi počaka. Kar je pomenilo, da je vedno bilo še kaj, kar sem lahko naredila tekom vikenda. Ali je bilo en kup dela na sprotnih projektih, ali pa sem imela dodaten kup še razvojnih ciljev zase. Slednji so itak bili bolj na čakanju. Razvoj pač crkne, ko se utapljaš v operativi (posledično pa potem ne razvijaš tistega, kar ti bo pomagalo olajšati operativo). Zakaj ”prioritiziranje” ni moja močna plat, lahko pojasni tudi naslednja točka.
  • Drugo spoznanje je bilo, da to itak sploh nima veze s službo, ampak z mojimi višjimi osebnimi cilji, iz katerih potem izvirajo takšni kot je npr. ”delam lahko do večera”, ali ”če ne gre čez teden, imam še vikend na voljo” in zvezda ”kdo pa bo, če ne bom jaz”. Pa že ti cilji so nadredni enostavni check listi obveznosti posameznega tedna. A nad vsem tem se po prsih tolče cilj, ki kaže na to, za kakšnega človeka se imam: ”jaz zmorem VSE”. In ko se imam za takšno osebo, kje je potem meja? Kje se ta ”vse” konča? Ker se zavedam, da je to vse moja lastna produkcija, sem tudi začela raziskovati, kako to nerealno podobo sebe reorganizirati v realnejši cilj zase, kakšen človek hočem biti. Če bi ga že imela, bi ga tudi zapisala, ampak je še v procesu oblikovanja.
  • Tretji dejavnik je naša kultura v Competu. Ker smo se lotili pred leti razvijanja lastnega orodja za merjenje organizacijske kulture, smo seveda vse potestirali tudi na sebi. In znotraj rezultatov vprašalnikov, kot tudi intervjujev, se je pokazalo, da je eno od predvidevanih želenih vedenj, da vsi delamo veliko, tudi čez vikende in dopuste, če je treba, ker tako izražamo našo pripadnost podjetju, oziroma se povezujemo skozi veliko dela. Pa Laura ves čas poudarja, da naj odklopimo čez vikende in dopuste. Matic ne pošilja mailov, kaj šele kliče v privatnem času glede službenih zadev. Ostali vodje ne izražajo kakršnihkoli pričakovanj, da bomo delali izven okvirnih ur delavnika, oziroma nudijo čisto svobodo glede samo-organizacije. A je znotraj raziskovanja kulture našega podjetja več sodelavcev izpostavilo, da se jim zdi to želeno in je večina nas tudi poročala o tem, da delamo za vikende in ob večerih (nekateri redno, drugi občasno). Del tega je seveda povezano z izredno fleksibilnostjo našega dela, za katero pomoje lahko v imenu vseh sodelavcev rečem, da jo imamo radi, oziroma nam pomeni ogromno. Poleg nje pa se vseeno tu skrivajo tudi elementi naše kulture, ki niso zapisani ali otipljivi, a vseeno prisotni. Ker, še v posebej tako majhnem podjetju, kot smo Competo, k njej prisostvujemo vsi zaposleni, sem se tudi zato odločila, da naredim spremembe na tem področju.
  • Za povrh vsega pa sem ob koncu lanskega leta dobila še ultimat partnerja, ki je imel dovolj tega, da čaka na dopuste, da ima kaj od mojega realiziranja v vlogi partnerke. Da ne govorimo o tem, da sem itak sama pozabila na to vlogo, pa bi jo navedla kot eno najpomembnejših zase.

Verjetno je še kakšna izkušnja več, a za oris bo to dovolj.

Znotraj oblikovanja cilja osebnega ravnotežja sem si zastavila sledeči dve aktivnosti:

 

  • Vsak teden v petek naredim pri sebi evalvacijo, kaj od dela, ki je ostalo ali pa bo prišlo naslednji teden, ocenjujem, da ima potencial, da se utopim v njem pozneje, če si ne pomagam čez vikend. V primerih, da ocenim, da je kaj takega, potem čez vikend delam zato, ker imam rada sebe v prihodnosti in si želim pomagati. Če ne, pa se testiram, ali znotraj tega, da zmorem vse, zmorem kakovostno uresničevati tudi druge vloge v mojem življenju. Kot tudi testiram, a bo v ponedeljek Competo še tu, čeprav jaz čez vikend ne bom delala. Potem je v ponedeljek tudi kdaj konec sveta, ampak je v torek nov dan. Zanimivo je to, da znotraj tega opažam, da so mi poleg vikendov, tudi popoldnevi in večeri vedno bolj pomembni. Prioritete se spreminjajo, vedno bolj v ospredje stopa delati pametno, ne več veliko. Moja ocena ob tem je, da še vedno zgledno opravljam svoje delo, da check lista ne trpi preveč in da projekte uspešno peljem. V primeru, da sodelavci menijo drugače, pričakujem, da mi bodo to tudi povedali, a do sedaj še ni bilo pritožb.
  • Poleg petkovih evalvacij pa sem pri sebi začela voditi evidenco delovnih vikendov. Pri njej so se mi pridružili tudi nekateri sodelavci in vsak ponedeljkov sestanek vodja našega ”oddelka” odpre z vprašanjem, kdo je delal čez vikend in kaj. Ob pisanju tega članka je vsaj eden v timu, a večinoma po več nas, delal 14 vikendov od 22 v tem letu do sedaj. Tistih osem, ko nihče ni delal, so bili med njimi tudi dopusti in prazniki, kot tudi včasih ni bilo ponedeljkovega sestanka, na katerem bi se pogovarjali o tem. Občasno smo delali za vikende konkretno, spet drugič samo par ur na vikend, a vseeno delali smo. Vodenje te evidence je bilo namenjeno spremljanju obremenjenosti oz. optimiziranosti in raziskovanju, ali je naša kultura podjetja res toliko prežeta s tem, da potem delamo samo zato, da delamo. Zanimivo je to, da se sedaj nekateri počutijo krive, ker so delali čez vikend, drugi pa, ker niso. Na eni strani to kaže na to, da če bi bili sebi popolnoma zvesti v samo-organizaciji dela, ne bi ne eni ne drugi krivdiral, ampak bi bilo to postranskega pomena. Na drugi strani pa na to, da očitno v tako fleksibilnih delovnih pogojih kot jih imamo pri nas, ne obstaja oblika dela, ki bo ustrezala vsem. Zaključek te aktivnosti je, da ni pomemben pogovor, ali kdo dela čez vikend ali ne, ampak zakaj nekdo dela na takšnem način in kako je on s tem.

K zadnji točki vseeno dodajam še naslednje, kar se mi zdi ključno nasloviti. Sama verjamem, da vsak od nas sam določa pomen, ki ga ima zanj ravnotežje med delom in drugimi vlogami ter je odgovoren za lastno dobro počutje v vseh vlogah, ki jih v življenju zasleduje. A vseeno v timu, oddelku, organizaciji nismo sami. Zato, da smo lahko del teh skupnosti, potrebujemo druge. Vsi tudi prinesemo k vzpostavljanju kulture podjetja, a še posebej velik vpliv imajo vodje.

In vodenje z vzgledom se odvija, pa če vodja hoče ali ne. Zaposleni, katerim je njihov vodja pomemben, se ozirajo k njej ali njemu po vzorcih vedenj, za katera ocenjujejo, da so v podjetju zaželena. Kakšen vzgled je vodja tako določajo oni sami in lahko večji pomen dajejo temu, kar vodja dejansko počne in ne toliko temu, kar govori. Če se vam zdi ključno, da vaši zaposleni odklopijo od dela in to zelo jasno ter redno naslavljate, potem pa sami na dopustu delate, je po mojem mnenju velika verjetnost, da bo učinek povedanega zanemarljiv, pa četudi to res verjamete. Delajte to, kar govorite. Če pa že govorite drugo, pa vsaj preverite pri sodelavcih, kako si oni to razlagajo.

Kot nek splošni zaključek pa sledeče. V bistvu ne lovimo ves čas ravnovesja med delom in osebnim življenjem. Ampak med cilji, ki jih ima vsak od nas zase na tem področju ter našo oceno, koliko je to v okolju, v katerem smo, izvedljivo. Vsi prisostvujemo k temu okolju v organizaciji, a vsak od nas je strokovnjak samo za svoje cilje. Zato je res bil samo hec, da bom napisala resnico o work-life balance Tine in Mihe. Ker v resnici resnico poznata le ona sama.

Na koncu je ravno toliko work-life balance verzij, kot je delovnih ljudi na tem svetu.

Imava privilegij delati stvari, ki se nama zdijo smiselne.

/0 Comments/in , , , /by

Tina Novak Kač, partnerka Competo in Miha Novak, strateški svetovalec Competo

Sva Tina in Miha. Že 12 let delava skupaj ter usklajujeva poslovno življenje z zasebnim. Ni vedno lahko in nisva vedno uspešna. Lahko pa mirne duše deliva, da je bil najin prosti čas v času, ko nisva delala skupaj, manj kakovosten. Ni uravnotežil obremenitve z delom. Za veliko stvari sva bila kriva sama zaradi zadovoljevanja najinih ambicioznosti po karieri in nerealnih pričakovanj do sebe in partnerja. Večkrat se zadnje čase pogovarjava, da niti dopustov niti siceršnjega prostega časa nisva imela tako sproščujočega in kakovostnega kot danes.

Skok v preteklost

Miha

Dopusti so lahko tudi stresni. Meni osebno so bili v preteklosti pogosto. Vnaprej sem stresiral kaj vse moram v službi še narediti pred odhodom in kako se organizirati za pot. Hkrati me je poganjal strah, kaj si bodo mislile stranke. Razmišljal sem o tem, kaj vse se lahko med mojo odsotnostjo zgodi.  Porajala so se številna vprašanja in misli: ali bom lahko pravočasno odreagiral in podobne anksiozne misli.

S preobremenjenimi možgani sem tako pričakal dopust. Običajno sem se najprej takoj za nekaj dni s Tino skregal. Število nepredvidljivih situacij se je namreč zaradi dopusta še povečalo. Nato je sledilo nekaj dni migrene. Ves čas sem razmišljal in poskušal kontrolirati dogajanje v službi. Običajno sem dopoldneve namenil službenim mailom in klicem. S preobremenjeno glavo sem bil razdražljiv. Tudi na plaži se nisem znal sprostiti in uživati z ženo in otroci. Z mislimi sem bil le v službi. Po prihodu nazaj z dopusta sem bil v nekaj dneh spet utrujen. Bil sem tudi kronično neprespan. Glava se  tudi ponoči nikakor ni umirila.

Tina

Vedno sem se veselila dopustov. Da končno nastopi čas za odklop. V preteklosti je moje odklapljanje potekalo tako, da sem zadnji dan pred dopustom zavzela vlogo reševalca in poskušala rešiti vse službene stvari – za nazaj in naprej. Posledično sem v kovčke tičala najnujnejše tik pred odhodom, kar je stresno in tudi nepraktično, ker sem zagotovo kaj pozabila. Na tej točki sem srečala stresiranega Miho, ki je v meni našel idealnega partnerja, da se skregava. Kar ni posebej težko, če na dopust vsak prileti s svojimi pričakovanji. Občasno delo med dopustom sem si razlagala z mojo odgovornostjo in vestnostjo, s katero opravljam svoje delo. Opazila sem, da na potovanjih veliko hitreje in lažje odklopim misli od dela, kot pri ležanju na plaži. Še bolje, če sem na drugem kontinentu – kot bi oddaljenost od Slovenije napovedala kakovost mojega odklopa. Redko sem bila »tukaj in zdaj«, zato se je dopust vedno prehitro končal.

Sedanjost

Miha

Veliko ljudi dopust povezuje tudi z work-life ravnotežjem. Sam ga povezujem bolj z uravnavanjem lastnih nivojev energije. Poizkušam uravnotežiti potrebo po kakovostnem odmiku, učenju novega, novih dogodivščin, iskanja lastnega smisla, spanja, skrbi za družino, kariernih uspehov in občutka priznavanja uspešnosti v družbi.

Na dopust se v zadnjih letih bolje pripravim. Bolje poznam sebe in svojo ženo. Sporočim partnerjem, da me ne bo in kaj lahko od mene ter podjetja pričakujejo. Določimo kaj je nujno in kaj lahko počaka. Uskladim se sodelavci, kaj lahko prevzamejo, pričakujejo. Vzpostavljena imamo neformalna pravila, katere stvari so dovolj pomembne, da drug drugega zmotimo na dopustu. Tudi s Tino uskladiva vnaprej, koliko časa in kdaj bova morala posvetiti službi.

Sodelavke nama s Tino večkrat namignejo, da preveč delava med dopustom, vikendom ali popoldan/zvečer. Sem gledam na to drugače in skozi uravnavanje z lastno energijo. Delam na tem, da se posvečam eni stvari naenkrat in to kakovostno. Če spim, se želim dobro naspati. Če žuram, želim biti sproščen in se zabavati. Če sem z otroci, se želim imeti dobro, se smejati, igrati dokler se še želijo z nama in se veseliti. Po drugi strani želim čas namenjen delu dobro izkoristiti, biti učinkovit in uspešen. Želim delati stvari, ki me izpolnjujejo. Tako me ne moti, če delam kakšno uro ali dve med vikendom. To smatram kot uspešno naložbo, da sem lahko potem miren in z glavo pri stvari ob kosilu. Hkrati nimam slabe vesti, če kakšen dan zaključim prej ali med uradnim delavnikom uredim zasebne stvari.

Tina

V tem delu se ujameva. Tudi sama kakovost dopusta presojam s tem ali sem se vrnila z občutkom, da sem spočita in energetsko polna. Četudi to pomeni kakšno uro dela med dopustom ali klic s stranko.

Miha

Ko pride obdobje z velikimi obremenitvami seveda ni lahko. Poizkušam se s Tino pogovarjati o obremenjenosti, ter ozavestiti, da takšna obdobja potrebujemo, če želimo zadovoljiti tudi svojo potrebo po uspešnosti.

Imava privilegij delati stvari, ki se nama zdijo smiselne. Tako odklop, šport, učenje novega, uspešnost na delu in povezovanje naju izpolnjujejo, zato jih ne ločujeva dosledno. Ko sva na dopustu poizkušava izrabiti čas za odklop kakovostno, doživeti in se naučiti kaj novega, predvsem pa se osredotočati na negovanje odnosov in gradnjo spominov.

Nasvet?

Nimava drugega nasveta, kot da poslušate sebe in partnerja ter usklajujete svoje potrebe in energijo. Ni enega recepta. Za naju dobro deluje, da nimava jasnih ločnic med zasebnim in poslovnim svetom. Lahko skačeva iz enega sveta v drugega, vendar se poizkušava na vsako dejavnost osredotočiti ločeno, jo doživeti v polnem smislu in biti z glavo pri eni stvari. Največ nama pomeni občutek svobode, da sama izbirava kdaj namenjava energijo in čas kateri stvari.

Največ nama pomeni občutek svobode, da sama izbirava kdaj namenjava energijo in čas kateri stvari.

Učinkovita priprava na poletni dopust – Kako se izogniti stresu v službi?

/0 Comments/in , , /by

Spoštovani,

od 2.7 do 18.7 se prepuščam globinam morskega odklopa.

V primeru, da se v morju poslovnih izzivov pojavi kakšen morski pes, se obrnite na mojega zanesljivega sodelavca {zvesti.luka@naredi.si}.

Hvala za razumevanje.

Lepo poletje vam želim,

Bela Globina

Približujejo se poletne temperature in misli nam že uhajajo v poletne dni, ko nastopi čas zasluženega letnega dopusta. Kako se dobro pripraviti, da se izognemo stresu v službi zaradi bližajočega dopusta? Kako dobro odklopiti od običajne delovne rutine in se posvetiti sebi in aktivnostim, ki nas zanimajo v zasebnem življenju?  Če se dobro pripravimo, se izognemo urejanju zadev v zadnjem hipu.

Pojdimo po vrsti.

Z ekipo se uskladimo o organizaciji med dopusti

V kolektivu se dogovorimo o najboljši možni kombinaciji odsotnosti sodelavcev. Tako bo delovni proces, kljub dopustom, še vedno potekal nemoteno. Pomislimo, kdo bo lahko koga nadomeščal, katere naloge so nujne in jih moramo predstaviti sodelavcem, da jih bodo lahko naredili namesto nas. Razmislimo, katere naloge bodo počakale na našo vrnitev. Priporočljivo je pripraviti seznam nalog in sodelavcem predstaviti, kje se nahaja vsa dokumentacija. V kolikor je potrebno, uredimo začasni prenos pooblastil na sodelavca tudi pisno.

Obvestimo vodjo

Ne pozabimo obvestiti vodjo o dogovoru, prioritetah in tem, kaj lahko počaka na našo vrnitev. Transparentna komunikacija je ključna za nemoten potek dela v času naše odsotnosti.

Dokončajmo nedokončane stvari (kar se seveda da)

Pred našim dopustom poskušajmo dokončati ali vsaj pripeljati nedokončane zadeve do faze, ko bo s strani sodelavcev, v času naše odsotnosti, potreben le minimalen angažma. Na ta način bomo na sodelavce prenesli čim manj tekočih rutinskih obveznosti.

Obvestimo zunanje partnerje in kupce

O naši planirani odsotnosti vnaprej obvestimo naše zunanje stranke in partnerje, s katerimi redno sodelujemo. Navedimo jim tudi, na koga se lahko v času naše odsotnosti obrnejo. Tako bomo zagotovili, da bo komunikacija potekala brezhibno.

V koledarju vklopimo »Out of Office«

To je ključnega pomena za naš resnični odklop od tekočih obveznosti ali novih nalog. Le te zagotovo ne želimo sprejemati v času, ki je namenjen oddihu in sprostitvi.

»Sezonsko čiščenje », pospravimo arhive

Če naše izvajanje politike čiste mize morda še šepa, je sedaj pravi čas za sezonsko čiščenje vsega tistega, s čimer se ne bomo več ukvarjali po vrnitvi z dopusta. V kolikor smo že v celoti digitalizirani, je sedaj primeren čas, da si uredimo digitalni arhiv. To bo koristno tudi za naše sodelavce, ki bi lahko morda potrebovali dostop do nekaterih podatkov.

Komunikacija s sodelavci

Dodelimo zadnje podrobnosti. Ne pozabimo tudi na preusmerjanje telefonskih klicev. Sodelavcem jasno povejmo, v katerih primerih bomo zanje dosegljivi (niso vse zadeve nujne). Pred odhodom na dopust, si vzemimo tudi čas za eno skupno kavo. Nato pa odklopimo, uživajmo na zasluženem dopustu in si napolnimo baterije😊

Competki

p.s. Ste morda prejeli kakšno izvirno sporočilo o odsotnosti ali ga sami ustvarili? Sporočite, kaj vas je razveselilo 😊

Transparentnost v zaposlitvenem procesu vpliva na (ne)privlačnost delodajalca

/0 Comments/in /by

Pomen iskrenosti in transparentnosti za uspešen proces zaposlovanja

Pomanjkanje iskrenosti in transparentnosti v procesu zaposlovanja lahko ima številne neprijetne posledice tako za delodajalce kot tudi za kandidate. V bitki za talente je ključnega pomena, da delodajalci v zaposlitvenem procesu pokažemo visoko raven transparentnosti glede pričakovanj, pogojev dela, nalog in odgovornosti ter vrednot in kulture podjetja. S tem si povečamo možnosti, da v svoje vrste pritegnemo tiste posameznike, ki so čim bolj skladni z našimi potrebami in pričakovanji.

Hkrati je prav tako pomembno, da kandidati tudi sami transparentno podelijo svoja stališča, motivacijo in iskreno predstavijo svoja znanja, izkušnje ter kompetence. To je tudi predpogoj, da lahko najdejo delovno okolje, ki je čim bolj v skladu z njihovimi pričakovanji.

Posledice pomanjkanja iskrenosti in transparentnosti

Pomanjkanje iskrenosti in transparentnosti v procesu zaposlovanja lahko prinese številne negativne posledice. Če kandidati ne izrazijo svojih pravih veščin, izkušenj in pričakovanj, se lahko kasneje izkaže, da niso primerni za določeno delovno mesto. To povzroči neuspeh pri izpolnjevanju nalog, frustracije in nezadovoljstvo v obeh straneh. Pomanjkanje iskrenosti in transparentnosti lahko privede tudi do izgube zaupanja in (ne)privlačnost delodajalca. Če delodajalci ne zagotovimo jasnih informacij o pričakovanjih, plači in razvojnih možnostih, se lahko ustvari tudi negativno vzdušje med zaposlenimi. Posledično se lahko poveča fluktuacija kadrov ter težave pri privabljanju bodočih talentov. Slabša pa se tudi ugled podjetja kot delodajalca.

Kako do še večje iskrenosti in transparentnosti v procesu zaposlovanja?

Da bi izboljšali iskrenost in transparentnost v procesu zaposlovanja, je pomembno upoštevati naslednje smernice:,

Jasno komuniciranje

Že v začetnih korakih zaposlitvenega procesa jasno komunicirajmo naša pričakovanja, pogoje dela, vrednote in kulturo podjetja ter druge ugodnosti. To bo privabilo kandidate, ki se bodo lahko čim bolj identificirali z našim podjetjem in bili skladni z našimi pričakovanji.

Seznanjanje kandidatov

Kandidatom takoj predstavimo korake našega zaposlitvenega procesa kakor tudi samo časovnico. To bo zmanjšalo njihovo negotovost in hkrati izkazovalo spoštovanje do njihovega časa in truda.

Iskrenost pri plači in ugodnostih

Bodimo tudi čim bolj odkriti glede plačila in drugih finančnih ter ne-finančnih ugodnosti. Pomembno je, da se ne ustvarjajo nerealna pričakovanja in da se obljubi le tisto, kar je mogoče izpolniti.

Iskrenost in transparentnost sta ključnega pomena v procesu zaposlovanja. Pomanjkanje enega ali drugega lahko povzroči izzive za oba deležnika – delodajalca in kandidata/-ko. Zato je ključno, da vsi udeleženci v zaposlitvenem proces vanj vstopamo z visoko mero iskrenosti in transparentnosti.

Navdih z vrha – Enzo Smrekar, podpredsednik uprave Atlantic Grupa in glavni direktor Atlantic Droga Kolinska

/in /by

Enzo Smrekar, podpredsednik uprave za delikatesne namaze, Donat in internacionalizacijo v Atlantic Grupi ter glavni direktor Atlantic Droga Kolinska

Katere so po vašem mnenju ključne lastnosti uspešnega vodje v sodobnem poslovnem svetu?

Že zdavnaj smo presegli arhaični pomen vodje kot osebe na čelu organizacije, ki razdeli naloge, priganja in na koncu odloči. Sodobni vodja nastavi elemente partiture, določi tempo in karakter izvedbe ter orkestrira svoj tim. Vsak član ekipe pozna svojo vlogo in svoj prispevek k sozvočju. V sodobnem poslovnem svetu so sodelavci kompetentni, opolnomočeni, samozavestni in svobodni v razmišljanju. To dela vodenje ustvarjalno in navdihujoče. Hierarhija izgublja pomen, odnosi so sproščeni in dajejo navdih. Seveda je na koncu vodja tisti, ki zaključi proces in potrdi rezultat, a dogajanje pred tem je veličastno!

Ali je voditeljstvo danes, ko imamo v delovnih okoljih 5 različnih generacij, bolj kompleksno – vaš pogled na to?

Pravzaprav človek ni enak človeku, ne glede na to, kateri generaciji pripada. V matriko dodamo še en sklop komponent, ki se nanaša na splošne značilnosti generacij, ki jim člani kolektiva pripadajo. Vodenje petih generacij je predvsem zanimivo in včasih tudi zabavno potovanje. Zahteva čisto posebne veščine, tudi socialne, ne samo poslovne. Pomembno je enakovredno vključevanje vseh, poslušanje in upoštevanje, potrpežljivost, širina in avtentičnost. Ne glede na to, kaj se zgodi, iskrenost in poštenost vedno podpirata homogenost v sodelovanju.

Slovenija je ena najbolj starajočih se držav na svetu. Dejstvo je, da bomo morali delati dlje in drugače- vaš pogled na to?

Meni se zdi to kar logično. Živimo drugače, delamo drugače, razmišljamo drugače kot smo pred desetletji. S kakovostjo življenja se podaljšuje tudi psihična in fizična čilost starejših. Demografija nam ne gre na roko, zato bo za stabilne pokojnine enostavno potrebno delati več. Poleg tega je za nemoteno delovanje gospodarstva in družbe potrebno zagotoviti zasedenost delovnih mest v deficitarnih poklicih. Seveda to ni najboljša rešitev, je pa najhitreje uresničljiva in bo pridobila nekaj časa za razvoj sistemskih rešitev na področju upokojevanja in zaposlovanja.

Katere priložnosti vidite pri zaposlovanju kandidatov/k, starejših od 45 let, in kako lahko njihovo vključevanje obogati  organizacijo?

Ne bom odkril tople vode, če zatrdim, da različnost bogati. Starejši sodelavci prinesejo s seboj veliko dragocenih elementov. Poleg strokovnega znanja, ki se je pri njih kopičilo že dvajset let, prinesejo tudi znanje dela. S svojo življenjsko zrelostjo in samozavestjo, izdelanim vrednostnim sistemom in razsodnostjo pogosto tvorijo stabilno tkivo, ki omogoča vznik zares drznih in pronicljivih idej.

Kako lahko podjetje prilagodi svoje strategije za usposabljanje in razvoj, da bodo ustrezale potrebam in sposobnostim zrelejših zaposlenih?

Dejstvo je, da so se mlajše generacije, kot so Z-jevci, že rodile opremljene z digitalnimi veščinami, morda tudi že generacija pred njimi. Starejše zaposlene je nujno potrebno »avtomatizirati« pri uporabi novih tehnologij. Tako kot enostavno zamenjamo oblačilo za bolj moderen model, je potrebno zamenjati digitalno orodje za naprednejše. Brez zadržkov je potrebno stopiti iz cone udobja in se prilagoditi novemu načinu dela. Na ta način se dviguje spirala samozavesti, uspešnosti in koristnosti.

Kako poskrbite za svojo osebno in karierno rast?

Sem zelo radovedna oseba. Nova spoznanja so moja strast, ne glede na področje življenja. Berem, gledam, poslušam, razmišljam, kombiniram … in nikoli ne bi verjeli, koliko dobrih idej vznikne na takem polnem in bogatem polju.

Kako ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija na nižji točki in ko imajo izzivi podobo neskončnosti?

Ko imajo izzivi podobo neskončnosti, se je treba spomniti, da nič ne traja večno in da vse enkrat mine. Ko si na najnižji točki in ne veš, kako naprej, se je treba spomniti, da je energija neuničljiva in neskončna ter da je vesolje večno. 😊

Kaj naj vam rečem? Treba se je znati poslušati – svoje telo in svoj um. Kako boš dober do drugih, če ne znaš biti dober do samega sebe? Družina je moje sidrišče in v svoje življenje spuščam vse, kar me zanima in veseli – prijatelji, umetnost, šport, sonce, morje …

Strateška vloga HRM – Moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/in /by

Pogovor z Lariso Grizilo, bivšo glavno direktorico za kadre, kulturo in trajnost pri A1 Slovenija in Srbija 

Slovenija je ena najbolj starajočih se držav na svetu. Dejstvo je, da bomo morali delati dlje in drugače- vaš pogled na to?

Po projekcijah Združenih narodov je Slovenija uvrščena med deset najstarejših držav na svetu. Danes je pri nas vsak peti prebivalec starejši od 65 let. Če se bo ta dinamika nadaljevala, bo delež starejših od 65 let leta 2030 predstavljal 25 odstotkov prebivalstva, do leta 2050 pa bo vsak tretji prebivalec Slovenije starejši od 65 let. Po podatkih SURS-a je trenutna povprečna starost Slovencev 44,2 leta. Za primerjavo – leta 1960 je bila povprečna starost Slovencev manj kot 30 let.

Staranje prebivalstva in daljšanje življenjske dobe jasno nakazujeta, da bomo morali podaljšati delovno aktivnost, da bomo lahko zapolnili primanjkljaj pokojninske blagajne. Po drugi strani pa bo nujno potrebno prilagoditi delovna mesta in omogočiti starejšim, da bodo lahko delali drugače. Govorimo o ukrepih kot so na primer: prilagojen delovni čas in fleksibilnost dela, ergonomija delovnih mest, promocija in varovanje zdravja, usposabljanje in razvoj kompetenc, ipd.

S staranjem in pridobljenimi izkušnjami postaja še bolj pomembno, da smo v delovni sredini cenjeni in vključeni. Zato bodo področje zdravja in dobrega počutja na delu (wellbeing) ter iniciative trajnostne zaposlitve morale postati še večja prioriteta za podjetja. Manko zaposlenih lahko le delno nadomestimo s tujimi delavci; potrebno bo bolje izkoristiti domače starejše delovno sposobne sonarodnjake.

Kako so organizacije v našem okolju pripravljene na vse te demografske spremembe– vaš pogled in izkušnje?

Ocenjujem, da se stanje v naših podjetjih izboljšuje. Verjamem, da je eden od glavnih razlogov tudi zmanjšan bazen ustreznih mlajših kandidatov, po drugi strani pa tudi vse večje zavedanje starejših zaposlenih o pomenu vzdrževanja življenjske kondicije in vitalnosti. Zaradi vse več vitalnih 45+ letnikov, se vse pogosteje omenja rek “petdeseta so nova trideseta”.

Želim si, da bi se v Sloveniji v prihodnje še bolj sistematično lotili prilagajanja na demografske spremembe, tako s strani državnih ukrepov in spodbud kot tudi s strani organizacij. Glavna odgovornost za spremembe pa je najprej na nas samih. Z leti pridobivamo neprecenljive izkušnje, delovna etika in potrpežljivost nam pridejo v navado, lojalni smo do okolja, kjer smo cenjeni, in naučili smo se pomembnosti prilagajanja na vedno spreminjajočo se realnost. Redno moramo hraniti radovednega otroka v sebi, spoznavati nove načine in trende ter nabirati nova potrebna znanja. Na koncu niso pomembna leta, temveč življenjski žar, ki ga odsevaš, če tega otroka redno hraniš.

Kakšne so vaše izkušnje z motivacijo in zavzetostjo starejših zaposlenih ter kako te vidike krepiti?

Spodbudno in vključujoče okolje je ključno za motivacijo in zavzetost vseh generacij. V podjetjih, ki se zavedajo pomena raznolikosti v podjetju in ekipah, ki skrbijo za dobro počutje zaposlenih, kjer jasno definirajo in transparentno komunicirajo poslovne cilje in pričakovanja ter sistemsko vlagajo v razvoj zaposlenih, so tudi starejši zaposleni visoko motivirani. Hvaležna sem, da sem do sedaj delala v delovnih okoljih, ki so se zavedala pomena zgoraj naštetega. V takšnih okoljih se vedno najdejo tudi starejši sodelavci, ki so vzorniki zavzetega in motiviranega dela ter to znanje z veseljem delijo z mlajšimi.

Katere so ključne kompetence, ki jih starejši zaposleni prinašajo v vašo organizacijo in kako jih lahko podpiramo pri njihovem razvoju?

Prepoznavam kar nekaj strateških prednosti zaposlovanja starejših delavcev, le na pravi način jih moramo vključiti v procese in ekipe v organizacijah:

Bogate izkušnje in razumevanje panožnih trendov

Nabor njihovih bogatih izkušenj je neprekosljiv. Razpolagajo z globokim razumevanjem trendov in dobrih praks v panogi. Njihova raznolika paleta kompetenc in izkušenj jim omogoča, da uspešno premostijo vrzel med teorijo in prakso ter lahko nudijo neprecenljive vpoglede in smernice mlajšim članom ekipe.

Visoka stopnja čustvene intelligence in modrosti

Starejši zaposleni pogosto izkazujejo visoko stopnjo čustvene inteligence in modrosti, ki so jo pridobili z leti. Izpopolnili so svoje medosebne veščine in blestijo pri reševanju konfliktov ter spodbujanju pozitivnega delovnega okolja. Njihova sposobnost razumevanja situacij in podajanja dobrih nasvetov dodaja vrednost ekipam in spodbuja ekipno in medgeneracijsko sodelovanje.

Zanesljivost in predanost

Starejši zaposleni se zavedajo pomena izpolnjevanja rokov in doslednega zagotavljanja kakovostnega dela. Njihova močna delovna etika navdihuje druge člane ekipe in prispeva k vzpostavljanju kulture odgovornosti in strokovnosti.

Opolnomočenje mlajših sodelavcev z mentorstvom

Starejši zaposleni predstavljajo enkratno priložnost za mentorstvo in prenos znanja znotraj podjetja na bodoče vodstvo ter manj izkušene sodelavce. S spodbujanjem kulture, ki ceni mentorstvo, organizacije ustvarjajo okolje, osredotočeno na razvoj kompetenc in zadrževanje zaposlenih.

Odpornost in prilagodljivost

V nasprotju s stereotipi, starejši zaposleni izkazujejo izjemno prilagodljivost in odpornost. Zaradi izkušenj z različnimi gospodarskimi cikli so razvili sposobnost učinkovitega obvladovanja negotovosti. Njihova pripravljenost sprejeti nove tehnologije, naučiti se novih veščin in prilagoditi se spreminjajočemu se okolju zagotavlja, da ostajajo dragocen del organizacije.

Kakšno vlogo igrajo zrelejši zaposleni pri mentorstvu in prenosu znanja na mlajše generacije in ali znamo v organizacijah to izkoriščati?

Verjamem, da je prav mentorstvo mlajše generacije najpomembnejša vrednost, ki jo lahko starejši zaposleni prinesejo organizaciji. Večina podjetij prepoznava in razvija bazen mladih talentov, nisem pa še slišala za podjetje, ki bi prepoznavalo, razvijalo in uporabilo bazen starejših talentov. Prepričana sem, da bi tak program pomenil resnično zmago za vse vključene deležnike. Koristi zaposlovanja starejših delavcev so veliko večje od izzivov, pod pogojem, da organizacije prepoznajo in izkoristijo edinstvene prednosti te generacije zaposlenih. S spodbujanjem kulture vključevanja, vseživljenjskega učenja in medsebojnega spoštovanja lahko delodajalci ustvarijo okolje, kjer lahko zaposleni vseh starosti uspevajo, sodelujejo in pomembno prispevajo k uspehu organizacije. Sprejemanje izkušenj in modrosti starejših zaposlenih ni le strateški imperativ – je dokaz bogastva in raznolikosti sodobnega delovnega mesta.

Kako lahko HRM ohranja dolgoročno usmerjenost kljub nenehnim izzivom, povezanih s kratkoročnimi vidiki poslovanja? Katere strategije vi uporabljate za doseganja ravnovesja med dolgoročnim cilji ter operativni zahtevami?

Ključno je, da HRM razume svojo vlogo v podjetju. Če želi biti slišan, upoštevan in sprejet za mizo vodstva podjetja, mora dobro poznati posel, poslovne izzive ter prioritete za doseganje dolgoročne profitabilnosti podjetja. Spremljanje trendov, razumevanje potreb vseh ključnih deležnikov in razumevanje prioritet podjetja, ob poglobljenem poznavanju kadrovskih procesov, predstavlja obveznost vsakega HRM, ki si prizadeva postati uspešen partner poslovanja. Vzdrževanje ravnovesja med kratkoročnimi zahtevami in dolgoročnimi pričakovanji ni enostavno, vendar lahko HRM uspe v vzpostavitvi procesa strateškega načrtovanja potreb človeških virov. To vključuje redno preigravanje možnih scenarijev prihodnosti, razumevanje potreb za vsakega od njih in skupno odločanje za najustreznejši scenarij. S tem procesom pridobi vodstvo jasnejšo sliko potreb po HRM in potrebnih aktivnostih, medtem ko HRM lažje zagotavlja pričakovano vrednost. Prav tako lažje reče NE inicijativam, ki ne podpirajo dogovorjene strategije.

Katere kompetence menite, da bodo ključne za HR strokovnjake v prihodnosti?

Z vse hitrejšim razvojem tehnologij in umetne intelligence postaja za HR strokovnjaka ključno, da neguje in razvija predvsem veščine, ki nas definirajo kot ljudi: empatija, skrb za drugega, čustvena inteligenca, prožnost, prilagodljivost, reševanje konfliktov, sodelovanje ter upravljanje s spremembami. Da pa lahko uspešno krmilimo med prioritetami sedanjosti in prihodnosti, je ključnega pomena, da se kadrovski strokovnjaki dobro znajdemo v novih tehnologijah ter znamo obvladati velike količino podatkov iz kadrovskih in ostalih poslovnih sistemov. Pomembno je, da te podatke dobro razumemo, osmišljamo in obdelujemo ter na njihovi osnovi postavljamo kadrovske strategije, ki ciljajo na zadrževanje talentov, izboljšanje izkušenj zaposlenih, njihovo dobro počutje ter predanost pri ustvarjanju največje vrednosti za vse deležnike podjetja.

Kako poskrbite za svoj lasten karierni razvoj, vključno z razvojem kompetenc, in napredek?

Vsako leto se poskušam udeležiti kakšne certificirane delavnice, kjer lahko poglobljeno razvijam eno od pomembnih kompetenc za prihodnost. Redno se udeležujem spletnih delavnic in konferenc, prebiram članke in knjige na temo vodenja, transformacije, inovacije, HR. Med daljšimi vožnjami poslušam knjige in podkaste. Redno pa skrbim tudi za fizično in psihično prožnost. Tako ostajam vitalna in relevantna.

Katera literatura na temo HRM vas trenutno navdušuje? Kaj bi priporočili v branje/poslušanje vašim kolegom?

Vedno vzporedno prebiram kar nekaj knjig. Trenutno so to:

  • “Transforming while performing” avtorja Kristofa Braekeleireja & Oliverja Van Duurena. Ta knjiga na slikovit način predstavlja potreben okvir in korake za organizacije, ki si želijo najti svojo zvezdo severnico, postaviti strateški plan in navdihniti zaposlene k hitri skupni akciji v želeno smer.
  • “Innovator’s dilemma” avtor Claytona Christensena. Prepoznana kot ena najpomembnejših knjig vseh časov na temo disruptivnega inoviranja.
  • “Redefining HR” avtorja Larsa Schmidta. Ta knjiga velja za delo, ki ima potencial spremeniti prihodnost HR.
  • “The Slovenia Book – 1000 bucket list ideas”. Ta knjiga je vrhunska popotnica za prihajajoče poletje, saj vsebuje ogromno predlogov za izlete po Sloveniji. Odlična kot poslovno darilo tujcem in po moje obvezna za vsakega Slovenca, da vidi in ceni lepote naše Slovenije.

Pomen povratne informacije

/0 Comments/in , /by

Povratna informacija je pomembna za osebni in profesionalni razvoj. Spodbuja nas k napredku, pomaga ozavestiti naše močne točke in pokaže na področja, kjer imamo še prostor za spremembe ali izboljšave.

Do neke mere smo sami sebi lahko največji kritik in promotor. Nekako pa si ne prinašamo »a-ha momentov« in ne vidimo svojih slepih peg. Povratna informacija je zato pomembna. Prav pa je, da jo podamo sproti oz. z njo ne odlašamo, ter seveda, da jo podamo na ustrezen način.

Veliko črnila je bilo že prelitega na temo učinkovitega podajanja povratne informacije, še posebej, kadar želimo sporočiti nekaj, kar bo narekovalo spremembo vedenja ali ravnanja osebe. In priznajmo si – najlažje se je izogniti neprijetnim pogovorom, če vemo, da bi lahko koga prizadeli, užalili ali kako drugače škodili odnosu. A mnoge izobraževalne delavnice, strokovna literatura ali zgolj LinkedIn napotki govorijo o tem, da gre vendarle za veščino, ki jo je moč usvojiti na način, da se odnos še poglablja in razvija.

Ne pozabimo – povratna informacija se nanaša na:

  • vedenje ne na osebo,
  • opis in ne na sodbo,
  • dejstva ne govorice,
  • izmenjavo idej in informacij, ne poučevanje,
  • raziskovanje možnosti in ne dajanje lekcij.

 

Z odkrito in pošteno povratno informacijo gradimo medsebojne odnose in zaupanje v timu. Prav tako spodbujamo razvoj organizacije na način, da spodbujamo komunikacijo, sodelovanje in kulturo nenehnega izboljševanja. Z izmenjavo povratnih informacij lahko ekipe uskladijo svoja prizadevanja, razrešijo spore in lažje dosežejo skupne cilje. Povratne informacije omogočajo izmenjavo strokovnih znanj, spoznanj in izkušenj. Z njimi namreč gradimo kulturo stalnega učenja in strokovnega razvoja.

V primeru, da delujemo v organizaciji, kjer ni uveljavljena praksa dialoga s povratno informacijo, kar sami naredimo prvi korak – prosimo zanjo. Povejmo, zakaj jo potrebujemo in kaj nam pomeni. Pomislimo tudi, kdaj smo mi nazadnje podali povratno informacijo in kako je bila sprejeta.

Vitalnost in produktivnost po 45. letu: Spreminjanje stereotipov v delovnem okolju

/0 Comments/in , /by

Večkrat se sliši, da letnice rojstva ključno vplivajo na sposobnosti in produktivnost posameznika, še posebej pri  zaposlovanju oseb nad 45 let. Toda ali temu res tako?

Vitalnost in energija posameznika nista odvisni od letnice rojstva, temveč od načina življenja, navad, miselnost ter odnosa do dela. Ne glede na upihnjeno število svečk na torti, imamo močan vpliv na svojo vitalnost in energijo. Pomembno je, da se osredotočimo na posameznikove sposobnosti, izkušnje in znanja ter vzpostavimo uravnoteženo delovno okolje, ki spodbuja raznolikost vseh generacij.

Osebe nad 45 let se soočajo z izzivi hitrega tehnološkega napredka in digitalizacije, vendar se znanje in veščine lahko pridobijo ne glede na starost. Ključna sta prilagodljivost in želja po učenju, ki omogočata uspešno premagovanje izzivov. S pravilnim usposabljanjem in podporo lahko vsi v delovnih okoljih nadgradijo svoje veščine ter se učinkovito prilagodijo.

Izjemno pomembno je ustvarjanje organizacijske kulture, ki ceni raznolikost in zrelost posameznika. Osebe nad 45 let prinašajo bogate izkušnje, ki so plod večletne kariere in življenjskih izkušenj, kar lahko predstavlja neprecenljiv vir znanja in modrosti za uspeh podjetja.

Usmerimo naš čas in energijo v stvari, ki jih lahko sami spreminjamo

Ne obremenjujmo se s stereotipi o starosti in izzivi iskanja novih kariernih priložnosti. Nekatera podjetja morda favorizirajo mlajše, a obstajajo tudi delodajalci, ki cenijo izkušnje. Usmerimo energijo v stvari, ki jih lahko sami oblikujemo.

In DA, tudi pri 45+ (šele na dobri polovici delovne dobe):

 

  • Lahko hitro pridobivamo nova znanja

Starost ni ovira za pridobivanje novih znanj. S pravo motivacijo, vztrajnostjo in prizadevnostjo se hitro prilagajamo novim tehnologijam, procesom ter zahtevam trga dela.

  • Smo v stiku s trendi

Starost ni ovira za sledenje trendom in novostim v industriji. S pametno uporabo virov, kot so spletni viri, strokovne publikacije in izobraževalni programi, ostanemo na tekočem s trendi ter inovacijami, ki oblikujejo našo panogo.

  • Gradimo in ohranjamo dolgoročne poslovne odnose

Z bogatimi izkušnjami smo izpopolnili komunikacijske veščine, učinkovito upravljanje medosebnih odnosov ter umetnost mreženja. Te ključne spretnosti nam omogočajo gradnjo trdnih in dolgoročnih odnosov s partnerji, strankami ter kolegi v industriji.

  • Smo prav tako navdušeni nad novimi tehnologijami

Leta niso ovira za navdušenje nad inovacijami. Številni izmed nas so osvojili uporabo novih digitalnih orodij ter se zavedajo njihovega ključnega pomena pri izboljševanju učinkovitosti in produktivnosti na delovnem mestu.

  • Rastemo skozi osebni razvoj in samorefleksijo

Z več prehojenimi potmi postajamo bolj samoreflektivni, zavedajoč se svojih prednosti in slabosti. To znanje izkoriščamo za stalni osebni razvoj, izboljševanje veščin ter rast tako na osebnem kot strokovnem področju.

  • Znamo učinkovito reševati najtežje izzive

Izkušnje, nabrane skozi leta dela, nam omogočajo učinkovito reševanje najzahtevnejših izzivov. Z osvojenim naborom veščin se uspešno spopadamo s problemi, sprejemamo odločitve in premagujemo ovire.

  • Lahko še bolj učinkovito obvladujemo stresne situacije

Izkušnje so nas naučile, kako se še bolj učinkovito spopadati s stresom. Pri 45+ letih smo razvili strategije za obvladovanje stresnih situacij in ohranjanje jasnosti uma, tudi ko je situacija zahtevna.

  • Ohranjamo vztrajnost in ciljno naravnanost

Z izkušnjami smo pridobili vztrajnost in učinkovito ohranjamo ciljno naravnanost. Imamo jasno vizijo svojih poklicnih ciljev ter smo pripravljeni narediti vse potrebno za njihovo dosego.

  • Smo lahko strastni do svojega dela in poklica

Leta ne zmanjšujejo naše strasti do dela. Še vedno smo zavzeti, motivirani in pripravljeni se posvetiti svojemu poklicu.

Pomembno je, da se osredotočimo na tiste stvari, ki so v naši moči, da jih aktivno spreminjamo. Naj nas predsodki in  stereotipi ne ovirajo pri gradnji uspešne kariere v drugi polovici delovne dobe.

Pri izražanju idej in predlogov se 51% sodelujočih v anketi s strani vodje počuti slišane in sprejete

/0 Comments/in , , /by

Več kot polovica sodelujočih se počutite slišane pri komunikaciji predlogov, mnenj ali idej do svojih vodij. To je spodbuden rezultat, čestitamo! Za drugo polovico, ki se ne počutite vključeni ali se vaša mnenja morda ne upoštevajo, delimo nekaj nasvetov za vzpostavitev učinkovitejšega dialoga z vodjo.

Vodje bodo bolj verjetno upoštevali vaše predloge, ko boste zgradili dobre odnose, pridobili njihovo zaupanje in spoštovanje.

  • Še prej preverite, koga vse potrebujete za uresničitev vaše ideje. Ste naslovili pravo osebo za podporo vašim predlogom?
  • Ste se na predstavitev ideje dobro pripravili? Je bil predlog strokovno utemeljen, podprt s podatki in ustrezno komuniciran?
  • Kako bo vaš predlog vplival na vodjo? Se lahko postavite v njegove čevlje in raziščete z njegove perspektive, kako zgleda situacija po tem, ko bo vaša ideja implementirana?
  • Poznate prioritete podjetja, oddelka, vodje? Ste zadeli pravi »timing« za predstavitev ideje in jo znate umestiti v časovnico?
  • Ste razmislili, koliko dodatnega časa, napora ali sredstev ste vi osebno pripravljeni vložiti v uresničitev ideje?

Ko si na ta vprašanja odgovorite, ste na dobri poti do cilja. A resnica je, da tudi dve vodji nista enaki. Zagotovo tudi obstajajo dejavniki, ki so specifični za vašo situacijo in jih je potrebno upoštevati. Z izkazovanjem strokovnega dela, gradnjo pozitivnega odnosa in zaupanja, povečate verjetnost, da bo vaš vodja poslušal vaše predloge in vas vključil v poslovno odločanje.