5 odtenkov strahu

/0 Comments/in /by

gostujoči blog

V dvajsetih letih prejšnjega stoletja je velika svetovna gospodarska kriza spravila svet na kolena. Štiri leta za tem, leta 1933, je Roosevelt v inavguracijskem govoru svojemu narodu, obupno željnemu blaginje, sporočil: »Ničesar se ne bojmo, razen strahu samega.« Danes, skoraj stoletje kasneje, ponovno, a bolj nestrpno, čakamo na »New deal«, ki ga za vrati parlamentov snujejo veljaki Evropske unije. Kaj pa strah? Naj se (ga) bojimo? 

Znanstveno je dokazano, da izguba službe sprošča identična čustva kot smrt ljubljene osebe ali družinskega člana. Začne se s šokom in zanikanjem, nadaljuje v jezo in depresijo in šele kasneje v sprejemanje in odklon v nasprotno čustvovanje. To sem dodobra preizkusil v praksi, ki je za nameček »obogatena« z dodatno okoliščino – korona virus je najprej ohromil javno življenje, nato pa še gospodarstvo. Je sploh lahko še slabše?

Na tej poti sem odkril, da je imel Franklin še kako prav. Večina situacij, ki nam preprečujejo, da se premikamo naprej, ima skupni imenovalec – strah. 

Strah št. 1: Rutina

Za večino predstavlja redna služba vir prihodka, pa tudi identitete. Zagotavlja nam socialne stike, bolj ali manj udoben standard in predvidljivo vsakodnevno rutino. V službi smo takrat, ko to določijo drugi, na dopust gremo, ko se uskladimo s sodelavci, prenašamo slabo voljo šefa in zdolgočaseno poslušamo samooklicane strokovnjake na nesmiselnih sestankih. Opravljamo delo, ki nas veseli, še več pa takega, ki nas ne. Ko nas vprašajo, kako je v službi, rečemo »v redu«. V šoli bi to ocenili s slabo trojko. A ko se pojavi najmanjši indic, da nas lahko kaj prikrajša za to rutino, nas spopade strah in panika. Oklepamo se te »trojke«, kot da je »čista petica«. Strah nam prepreči, da bi iskali nekaj boljšega.

Strah št. 2: Osama

Ko zgubiš službo ali protestno odideš sam, vržeš strah št. 1 čez ramo, a takoj z vso silo vate trešči strah št. 2 – strah pred izgubo socialnih stikov. Ti so namreč v veliki meri povezani s službo. Čeravno si sodelavcev morda sam ne bi nikoli izbral za prijatelje, so hočeš nočeš postali del rutine. A ko je te naenkrat konec, je konec tudi rutinskih znanstev. Teh ne zanima, s kakšnimi strahovi se ubadaš. Ne pokličejo. Tudi zato, ker bi to zmotilo njihovo rutino in jih spomnilo na strah št. 1. A če dobro razmislimo, ta sprememba prinese nekakšno prečiščenje. Svoj čas deliš le še s tistimi, ki so tega vredni. S prijatelji, ki ostanejo ne glede na to, kaj in kje delamo. Čemu torej strah?

brezposelnost strah

Strah št. 3: Finance

Strah št. 2 prihaja v družbi s strahom št. 3, ki odpira vprašanja finančne varnosti: »Kaj, če ne bom dobil druge službe?« in »Ali bom moral porabiti svoje prihranke?«. Ta vprašanja je nujno nasloviti v družinskem okolju in se odkrito pogovoriti s partnerjem in otroki. Sam imam dva odraščajoča najstnika, ki nikoli nista živela v pomanjkanju. Dokaj mirno sta sprejela novo situacijo, četudi je mlajša sprva s strahom vprašala: »A jeseni vseeno gremo na počitnice?« Bil sem iskren in sem obljubljal zgolj tisto, kar sem lahko zagotovil.

Najbolj presenetljivo pa je bilo odkritje, da otroci odraslih strahov (še) ne poznajo. Namreč, njuna prva reakcija na dejstvo, da sem ostal brez službe, je bila: »Končno, saj te ni bilo nič doma in ves čas si bil pod stresom«.

Nobenega sledu o strahu št. 1, le jasno razumevanje, da se za »slabo trojko« ni vredno sekirati.

Strah št. 4: Konkurenca

V iskanju službe sem se podal na pot, tlakovano z veliko obiski kadrovskih pisarn različnih družb. Srečal sem se z mnogimi managerji in prejel številne odgovore v smislu: »Preveč ste kvalificirani,« ali »Vaše bogate izkušnje niso primerne za delovno mesto, ki zahteva nenehno učenje.« Sprva sem, pod vtisom strahov, razmišljal samo o svoji neprimernosti za kakršnokoli delo. Pa vendar, če velja, da se vsak slehernik sooča s podobnimi strahovi, verjetno velja tudi, da pogosto na drugi strani mize sedi nekdo, ki se izogiba strahu št. 1 tako, da v svojo službeno rutino raje ne sprejme nikogar, ki bi se lahko izkazal za bolj sposobnega. Bi res želel biti del nečesa takega?

Strah št. 5: Lasten jaz

Ljudje pogosto tarnamo, da nimamo časa zase, za stvari, ki so nam ljube. Ko pa ga kar naenkrat imamo, ne vemo, kaj bi počeli z njim. In je težko, saj nas sili, da se ukvarjamo sami s sabo in da se soočimo s svojimi strahovi. Pričakujte solze, zmedenost, jezo in ne podcenjujte svojega čustvenega stanja.

Izpraznite nahrbtnik negativnega, da ga lahko napolnite s pozitivnim. Kako? Strah in depresijo pomagajo odpraviti zelo elementarne aktivnosti – pojdite v naravo, preberite kakšno dobro knjigo, veliko se pogovarjajte, meditirajte, kolesarite (pa ne zgolj in samo okoli parlamenta).

Namesto epiloga

Če me vprašate, ali sem opravil z vsemi petimi strahovi, je odgovor »Ne«. Sem pa se z njimi soočil in jih zdaj bolj razumem. In vem, da odločitve, sprejete iz strahu, niso nikoli dobre. Ugotovil sem, da velja, kar je nekoč izjavil Nobelovec Nelson Mandela: »Pogum ni odsotnost strahu, ampak zmaga nad njim. Pogumen človek ni tisti, ki se ne boji, ampak ta, ki strah premaga.”

 A.P., kandidat 45+

 

Kako oceniti pravo vrednost HR projektov in iniciativ?

/0 Comments/in , /by

Oceniti in uveljaviti pravo dodano vrednost HR iniciativ je velik izziv. Vrednost, ki jo HR projekti ustvarjajo za ljudi in procese je namreč izmuzljiva, saj še zdaleč ni samo finančna.  Zato potrebujemo orodje, ki nam bo pomagalo pri oceni prave vrednosti HR aktivnosti – orodje, ki jih bo postavilo ob bok ali nad običajne KPI-je in kazalnike.

Denar ALI ljudje vs. denar IN ljudje

Dilema, pred katero smo HR-ovci in naši projekti pogosto postavljeni, je: denar ali ljudje? Orodje ali metoda, ki bi nam pomagala, da bi ALI zamenjali z IN ter stavek obrnili v »ljudje IN denar«, se zdi kot »HR-ovski sveti gral«. Dobra novica: rešitev izziva ni tako izmuzljiva kot sveti gral.

Kako do tehtnih argumentov, ki niso samo finančni?

Najprej: nikakor ne spodbujamo razvrednotenja finančnega učinka HR iniciativ. Zavzemamo pa se za njegovo dopolnitev, obogatitev.

Želimo si zbrati čim širšo sliko učinkov in vrednosti HR iniciativ.

Ta bazen bo naša podlaga za sprejemanje odločitev, saj bomo natančno vedeli, čemu se s kakšno odločitvijo odpovemo in kaj pridobimo. Vedeli bomo tudi, kako to razumevanje v smiselni obliki prenesti do vodstva in tako zares postavili ljudi in denar v eno misel, saj obstaja visoka korelacija med njima.

Impact Mapping: orodje za odkrivanje prave vrednosti (HR) inciativ

Impact Mapping je metoda, ki nam preko identificiranja vseh raznolikih vrednosti HR iniciativ omogoča sprejemanje boljših odločitev in tudi boljše spremljanje posledic teh odločitev. Če imamo na primer izziv, da ne znamo natančno oceniti, ali bi bilo delo na daljavo po karanteni, nam Impact Mapping pomaga oceniti vse raznolike učinke in vplive »starega« načina dela v pisarni in »novega« načina dela od doma. Omogoča nam več kot le igranje scenarijev – dejansko lahko vidimo rezultate, ki niso osnovani le na finančnem prihranku, temveč tudi na ugledu podjetja, zvestobi in pripadnosti zaposlenih in drugih »človeških« faktorjih ter širše – na družbeni odgovornosti (npr. manj CO2, manj koncentracije poseljenosti v mestih, razvoj podeželja…).

Človeški faktorji so sicer izmuzljivi za merjenje, a Impact Mapping je usmerjen prav k iskanju vrednosti in trdnih podatkov o njih. 

Impact Mapping jasno pokaže, da vrednost ljudi ni vidna le v urah, ki jih namenijo delu ali denarju, ki ga prinesejo, temveč v njihovi zvestobi, pripadnosti, kreativnosti, inovativnosti, s katerimi ključno pomagajo podjetju dosegati strateške cilje, razvijati nove ideje in poslovne modele ter tako uspeti v spremenljivih okoliščinah. Takšni ne bodo le zaradi denarja na računu, temveč zato, ker jih spoštljivo obravnavamo, ker skrbimo za dobre odnose in ker omogočamo fleksibilnost in raznolikost. To je »sveti gral« sprememb in vzdržljivosti, zanj potrebujemo merilo.

POGLEJ VIDEO: Sneak peek into the Impact Lab method with Perry Timms

Impact Lab: Kako samozavestno zagovarjati delo na daljavo ali katero koli drugo HR iniciativo?

Impact Lab je 90-minutni spletni “HR laboratorij”, v katerem uporabljamo in učimo metodo Impact Mappinga za oceno celotne vrednosti in učinka HR iniciativ. Preko pripovedi in izpraševanja nas pelje preko 6 področij, s pomočjo katerih popišemo in izmerimo (finančno in nefinančno) vrednost HR projektov. Na delavnici izdelamo zemljevid do definiranja učinkov, ki nam dajo podlago za samozavesten nastop ter argumente vodstu. Orodje je uporabno tudi za druge ocene tveganj in prednosti HR in drugih poslovnih inciativ (novi trgi, novi produkti, nova partnerstva), s pomočjo katerih lahko HR pomaga in moderira interne inovacijske procese ter s tem dodaja vrednost poslovanju ter krepi svojo strateško vlogo.

4.junija 2020 bomo na 90-minutnem online Impact Labu s Perryjem Timmsom merili učinke konkretnega projekta: dela od doma. Odgovorili bomo na vprašanja:

  • Kako zbrati in predstaviti vse pozitivne učinke dela od doma ter ostalih (HR) iniciativ in praks?
  • Kako obvladovati tveganja dela od doma?
  • Katere kazalnike uporabiti za argumentacijo nadaljevanja dela od doma po epidemiji?
  • Kje dobiti dodatne informacije za oblikovanje relevantnih argumentov?
  • Oris učinka, ki bi ga delo od doma do 3x na teden imelo na različne ciljne skupine?
  • Kako uporabiti metodo Impact Mapping z namenom lažje dobiti buy-in vodstva za (HR) ideje?

 

Kako se lotiti iskanja nove zaposlitve v času korona virusa?

/0 Comments/in /by

Zdi se, da sem še včeraj kandidatom na razgovorih v živo razlagala, da lahko naslednji krog razgovorov pri našem partnerju pričakujejo v prihodnjem mesecu, da se bodo predvidoma odločali o izbranem kandidatu v 14-ih dneh po razgovorih in da bodo zaradi potrebe po nastopu dela čimprej krajši odpovedni roki kandidatov bolj dobrodošli kot daljši.

Nato je praktično čez noč korona virus s svojimi posledicami udaril na področje zaposlovanja. Kandidate sem obveščala, da bodo zaradi ukrepov za ohranjanje zdravja razgovori pri partnerju potekali preko spleta, procesi iskanja in selekcije pa bodo potekali počasneje od sprva predvidenega, ali so celo zamrznjeni, prekinjeni. Nekaj kandidatov je od procesov odstopili zaradi varnosti, ki jo občutijo na trenutnem delovnem mestu, nekateri so klicali, da so zaradi odpuščanj na voljo takoj, vse več se je oglasilo tistih, ki so prosili za informativne predstavitvene pogovore v želji po nasvetih za nadaljnje zaposlovanje v trenutnih razmerah.

Kdo zaposluje v času korona virusa?

Dejstvo je, da je v zraku več vprašanj o prihodnosti zaposlovanja kot odgovorov, da je razpisanih prostih delovnih mest manj, da je kandidatov brez zaposlitve več. Kako torej brez čarobnega praška vliti upanje vsem, ki ste se (prostovoljno ali ne) znašli na trgu dela v tem obdobju?

Opremljeni z aktualnimi informacijami na področju zaposlovanja bomo v iskanju novih priložnostih lažje poiskali učinkovitejše poti do nove zaposlitve. Glede na trenutno znana dejstva in napovedi, bo več priložnosti:

  • na področjih farmacije, zdravja in nege, informacijske tehnologije, telekomunikacij, gradbeništva, spletne trgovine, prehrambne industrije, socialnih storitev, delno tudi trgovine na drobno, logistike, skladiščenja, transporta in bančništva;
  • za farmacevte in druge kadre v farmacevtski branži, negovalce in zdravstveno osebje, najrazličnejše IT kadre, strokovno tehnične in vodstvene tehnične kadre, prodajnike, računovodje, knjigovodje, finančne analitike, strokovnjake za digitalni marketing in kadre z nižjo izobrazbo ter obrtniškimi poklici;
  • za projektno delo;
  • za delo od doma;
  • za uspešno prilagoditev obstoječega posla ali preboj novih idej.

Priprava na iskanje zaposlitve: Kaj želim zase?

Intenziteta dela, vpetost v znano dnevno rutino in lista prioritet so pred korono marsikomu onemogočali iskren pogovor s samim seboj. V zadnjih tednih smo postali dovzetnejši za odnose in dogajanje okrog nas, počeli pa tudi več tistega, kar nas dodatno veseli in je samo naše. Odprli smo se samim sebi, izkoristimo to za načrtovanje nadaljnje kariere po svoji meri.

Iskreno si odgovorite na na videz preprosta vprašanja:

Kaj me veseli?

Katere sposobnosti/kompetence imam?

Katera znanja imam?

Kje je moja dodana vrednost?

Katere vrednote živim?

Katere cilje želim zasledovati v svoji karieri?

Kaj, kako in v kakšnem okolju želim delati?

Kakšno plačilo pričakujem?

Kje se s tako zastavljenimi parametri stikam s potrebami trga?

Kje lahko odstopam od začrtanega in kje ne?

Na ta način si boste jasno izrisali svojo pot za prihodnost, pri tem pa ostali v okvirih lastnih trenutnih zmožnosti in potreb trga ter se dodatno vzpodbudili za nadaljnje korake.

Kako najbolj učinkovito iskati zaposlitev?

Aktivno iskanje zaposlitve je skorajda zaposlitev sama zase. Vsak dan je priporočljivo pregledati razpisana delovna mesta na zaposlitvenih portalih, Zavodu RS za zaposlovanje, LinkedInu in na strani zaposlitvenih agencij, ter se nanje prijavljati odzivno ter z osebno noto.

Smiselno se je vpisati v baze kandidatov, ki jih ponujajo portali in agencije, saj jih temeljito prečešemo ob vsakem novem iskanju ter kandidate, ki s svojimi izkušnjami ustrezajo razpisanemu delovnemu mestu, neposredno nagovorimo, povabimo v proces.

Prav tako velja pregledati podjetja, ki so vam zanimiva za nadaljevanje kariere, znotraj njih poiskati zaposlene, ki skrbijo za zaposlovanje, in jih nagovoriti neposredno s ponudbo, v kateri predstavite, zakaj vam je ravno to podjetje zanimivo, kakšne so vaše izkušnje in kompetence, ter kje vidite priložnost za medsebojno sodelovanje.

Korona razmere ponujajo dodatno priložnost – vlaganje v odnose in vezi s potencialnimi zaposlovalci in obstoječim krogom znancev (prijatelji, kolegi, strokovnjaki, nekdanji sodelavci, sošolci, so-študenti, profesorji…) v trenutnih razmerah predstavlja postavitev temeljev za trenutek, ko se bo trg zaposlovanja zopet odprl.

Kako pri prijavi pustiti čim boljši vtis?

Pričakovati je, da bo na razpisana delovna mesta odziv kandidatov večji, prijave in razgovori bodo številčnejši. Zato je še toliko bolj ključno, da dobro izkoristite svojo priložnost.

O sebi razmišljajte kot o blagovni znamki, v vaših predstavitvah, bodisi skozi življenjepis in motivacijsko pismo, bodisi skozi LinkedIn in druge spletne profile, bodisi na razgovoru osebno ali preko spleta, pripovedujte svojo zgodbo skozi izkušnje, kompetence, znanja, dosežke in vrednote, umeščene v potrebe podjetja in razpisanega delovnega mesta. Predstavite, kaj zmorete in kako bo to pripomoglo podjetju.

Pripovedujte svojo zgodbo skozi izkušnje, kompetence, znanja, dosežke in vrednote, umeščene v potrebe podjetja in razpisanega delovnega mesta. 

Pri tem se držite osnovnih pravil življenjepisa (preglednost, dolžina do tri strani, pravopisna brezhibnost, oblikovno vsaj sprejemljiv, če že ne privlačen, pdf oblika), motivacijskega pisma (jedrnatost, vsebinska učinkovitost, poudarek na razlogu za prijavo, ki razkriva, kaj na podjetju ali delovnem mestu, vas je pritegnilo ter zakaj, kako je to povezano z vašim načinom dela, izkušnjami, znanji, kompetencami, vrednotami, ter zakaj ste prav vi dodana vrednost za podjetje) in spletnih profilov (zapomljiva predstavitev v nekaj stavkih, preglednost, ažurnost, poleg delovnih izkušenj zabeležite tudi druga ključna znanja in kompetence).

Ko ste s pregledno, jasno in ciljano vsebino uspešno vzpostavili stik z zaposlovalcem ter ga prepričali s svojo znamko, se ustrezno pripravite na razgovor. Raziščite podjetje, vadite lastno predstavitev in prilagodite neverbalno komunikacijo, pripravite odgovore na potencialna vprašanja, pripravite vprašanja, primerno se uredite. Če bo razgovor potekal prek spleta, vadite pred kamero in pravi čas preizkusite delovanje tehnike za izvedbo razgovora.

online razgovor

Kako dodati vrednost svojim obstoječim znanjem in izkušnjam?

Si lahko priznate, kje bi želeli svoja znanja in kompetence še nadgraditi, da bi bili kompetentnejši kandidat na svojem področju ali na področju na katerega se usmerjate v prihodnje? Korona čas ponuja celo vrsto brezplačnih treningov, delavnic, seminarjev in tudi certifikatov, za katere si je smiselno vzeti čas in si s tem povečati možnosti za zaposlitev. Na primer: Coursera, Massive Open Online Courses, EdX Classes, Harvard, Potendo…

Larifari, hočem čarobni zaposlitveni prašek!

Po prvih nekaj zapisanih stavkih bloga sem bila prepričana, da nimam recepta za čarobni zaposlitveni prašek. Na srečo poznam sestavine, opisane v zgornjih vrsticah, in vem, da se z njimi ne da pretiravati. Zato le pogumno, včasih potrpežljivo, vedno s podporo bližnjih in srečno!

Tudi Competki smo tu za vas. Vabljeni k vpisu v našo bazo kandidatov, oglasite se v želji po brezplačnih informativno spoznavnih pogovorih s svetovalci za iskanje in selekcijo, poiščite svoj potencial za razvoj pozitivne miselnosti, prijavite se na individualno karierno svetovanje ter se vključite v usposabljanja za nadgraditev kompetenc v okviru projekta SPIN.

Zanima me informativno srečanje

 

 

 

Proaktivnost je pri izgubi službe ključnega pomena

/0 Comments/in /by

Izvolite v branje intervju s Sonjo Galjot, našo sodelavko na projektu SPIN, ki je bila pred kratkim sama v situaciji, ki jo zdaj doživljajo njeni sogovorniki na individualnih kariernih svetovanjih. S svojo izkušnjo soočanja z izgubo zaposlitve in vključitve v program SPIN posameznikom, ki jim svetuje, pa tudi nam, ki njeno predano delo spremljamo kot sodelavci, v pravi navdih.

Sonja, trenutno v okviru programa SPIN izvajaš delavnice in individualna svetovanja za osebe, ki se soočajo z izgubo zaposlitve. Pred časom si bila tudi sama v tej situaciji. Kakšna je tvoja osebna izkušnja z izgubo zaposlitve?

Minulo jesen sem izgubila zaposlitev. Podjetje Adria Airways, za katerega sem delala dobrih 13 let, je šlo v stečaj. Izguba zaposlitve je nedvomno težka izkušnja, mislim, da je od vsega najhujši občutek negotovosti in nemoči. Spomnim se občutkov jeze in žalosti. Del rutine, del načina življenja, ki sem ga bila vajena, je kar naenkrat izginil. Ostala pa je praznina.

Spomnim se občutkov jeze in žalosti. Del rutine, del načina življenja, ki sem ga bila vajena, je kar naenkrat izginil. Ostala pa je praznina.

Poklic, ki sem ga opravljala, je bil zelo specifičen. Bila sem namreč vodja kabinske posadke na letalu – senior stevardesa. Občutek sem imela, da je šlo vse, kar sem v tistem poklicu dosegla, v nič ravno zaradi njegove specifike. Zdaj, ko gledam za nazaj, bi lahko rekla, da sta občutek nemoči in negotovosti v meni sprožila to, da sem se aktivirala in šla naprej. Zavestno sem se predala razmišljanju, ki je bilo usmerjeno v mojo prihodnost: Kje se vidim v bodoče? Katere kompetence, ki sem jih izpopolnjevala v prejšnji službi, lahko prenesem na novo delovno področje, kaj lahko ponudim novemu delodajalcu? Koliko mi pri uresničitvi ciljev lahko pripomore končana formalna izobrazba? Kam želim? Kakšen je moj cilj?

Kako si izvedela za SPIN?

Ko sem odšla po svojo odpoved in ko sem s težkim srcem vrnila svojo uniformo, sem prejela klic iz Competa. Bila sem namreč vpisana v njihovi bazi competo.jobs kot iskalka zaposlitve. Naj ob tem povem, da ima Competo zelo široko mrežo naročnikov, ki preko Competa iščejo kader. Dobila sem torej  vabilo na razgovor, saj so iskali vodjo tajništva, tokrat za lastne potrebe. Seveda sem se vabilu odzvala. Cel preostanek dne sem se pripravljala na razgovor, v podrobnost sem naštudirala spletno stran Competa in zasledila, da bodo izvajali projekt SPIN. Projekt je v meni vzbudil zanimanje in tako sem pričela brati podrobnosti programa.

Ko sem se pripravljala na razgovor v Competu, sem na njihovi spletni strani zasledila, da bodo izvajali projekt SPIN. Projekt je v meni vzbudil zanimanje in tako sem pričela brati podrobnosti programa.

Takoj sem prepoznala dodano vrednost tega programa za uporabnika in pomislila na to, kako bi koristila vključitev v ta program meni in mojim sodelavcem. Kasneje sem zdaj že bivše sodelavce seznanila s programom in udeležili smo se ga v zelo velikem številu.

Kako si program doživljala kot uporabnica?

Spin sem kot uporabnica doživljala kot program, ki nudi celostno obravnavo, usmerjeno v posameznika in njegove potrebe. Na informativni delavnici smo dobili vse informacije o programu, ogromen vtis je name naredila motivacijska delavnica, kjer smo se pogovarjali o doživljanju, o čustvih ob izgubi zaposlitve.

Ogromen vtis je name naredila motivacijska delavnica, kjer smo se pogovarjali o doživljanju, o čustvih ob izgubi zaposlitve.

Na individualni delavnici pa se gre s strokovnjakom skozi proces, ki je popolnoma prilagojen uporabniku in se konča z izdelavo osebnega kariernega načrta. Nato sledijo delavnice in tečaji pri katerih posameznik dobi ali nadgradi znanje in veščine (mehke veščine, tuji jeziki, računalniška znanja, idr.). Preden sem se pridružila SPINU sem imela občutek, kot da sem v prostem padu in ni nikjer nikogar, ki bi me ujel. No pri vključitvi v SPIN pa sem imela prvič občutek, da je nekomu mar zame in za mojo stisko.

Preden sem se pridružila SPINU sem imela občutek, kot da sem v prostem padu in ni nikjer nikogar, ki bi me ujel. No pri vključitvi v SPIN pa sem imela prvič občutek, da je nekomu mar zame in za mojo stisko.

Vas zanima udeležba v SPIN-u? Prijavite se na info delavnico!

Kateri del aktivnosti pokrivaš na SPINU?

Na SPINU pokrivam individualne pogovore, prevzela sem vodenje skupinskih delavnic Veščine iskanja zaposlitve in Kako se pripraviti na razgovor za zaposlitev. Po izobrazbi sem diplomirana socialna delavka in delo, ki ga opravljam, opravljam res z veliko mero predanosti, skratka sem s srcem pri stvari.

Kaj je tvoje vodilo pri delu, ki ga opravljaš?

Pri individualnih pogovorih je moje vodilo posameznik, ki pride k meni na pogovor. Odziv posameznikov na pogovoru je različen.  Nekateri jokajo in z menoj delijo svojo stisko, drugi mi zaupajo osebne težave, spet tretji so že sami okvirno dodelali cilje za prihodnost, skratka popolnoma različno, jaz se prilagodim vsakemu posebej. Občutek, ko gre oseba, ki je prišla k meni na individualni pogovor, od mene z lepimi občutki in bolj jasno sliko glede načrtovanja svoje karierne prihodnosti,  je zame neizmerno lep.

Občutek, ko gre oseba, ki je prišla k meni na individualni pogovor, od mene z lepimi občutki in bolj jasno sliko glede načrtovanja svoje karierne prihodnosti,  je zame neizmerno lep.

Sicer pa je lepo biti del ekipe Competo, kjer je posameznik, ki pride k nam, resnično na prvem mestu.

Glede na to, da si popolnoma zamenjala področje dela, ali si lahko iz prejšnjega poklica prenesla kompetence, ki ti v tem poklicu pridejo prav? Katere kompetence so to?

Ko sem ostala brez zaposlitve, sem najprej mislila, da je šlo večino znanja in veščin, ki sem jih razvijala in nadgrajevala v prejšnjem poklicu, v nič, vendar niti približno ni tako. V bistu sem dober primer tega, kako lahko popolnoma zamenjaš področje dela, pa vendar najdeš iztočnice, ki so obema poklicoma skupne. Moja prejšnja služba mi je dala ogromno znanja, veščin in spretnosti, predvsem na področju dela z ljudmi pa tudi na drugih področjih. Stevardese na Adrii smo imele za seboj res obsežno in zelo zahtevno šolanje.

Moja prejšnja služba mi je dala ogromno znanja, veščin in spretnosti, predvsem na področju dela z ljudmi pa tudi na drugih področjih. Stevardese na Adrii smo imele za seboj res obsežno in zelo zahtevno šolanje.

Nekaj je sicer šolanje, drugo je delo in nabiranje izkušenj na samem letalu. Tako lahko na tem mestu izpostavim veščine medosebne komunikacije, ter ”branje” neverbalne komunikacije (npr. ob vstopu potnikov na letalu smo ob pozdravu in sprejemu potnika na letalu hitro razbrale, koga je na primer strah letenja, kdo bi utegnil povzročati težave med samim letom, kdo se ne znajde v potniški kabini in potrebuje pomoč), retorične spretnosti, nastopanje pred množico. Vse navedeno združeno seveda z znanjem, ki sem ga pridobila tekom študija mi danes zelo koristi pri izvajanju individualnih pogovorov. Omenim lahko še obvladovanje konfliktnih situacij, ostati miren in optimalno delovati tudi pod stresom, časovni menedžment, obvladovanje množice, prilagodljivost, včasih tudi improvizacija, disciplina, visok nivo znanja tujih jezikov,…

Za konec…Zakaj se je smiselno se v primeru izgube zaposlitve vključiti v SPIN? Kaj bi svetovala ljudem, ki so ostali brez zaposlitve?

Mislim, da je največja past brezposelnosti ravno to, da se ljudje vdajo v  usodo v tej težki situaciji in potem postopoma osebno stagnirajo. Proaktivnost je ključnega pomena. SPIN  poznam iz obeh zornih kotov: najprej kot uporabnica, sedaj pa še kot izvajalka in lahko rečem, da je odlična priložnost za vsakogar, ki si želi pridobiti ali dopolniti določena znanja in veščine, saj bo posledično bolj konkurenčen na trgu dela.

SPIN  poznam iz obeh zornih kotov: najprej kot uporabnica, sedaj pa še kot izvajalka in lahko rečem, da je odlična priložnost za vsakogar, ki si želi pridobiti ali dopolniti določena znanja in veščine, saj bo posledično bolj konkurenčen na trgu dela.

Tako, da vabljen vsak, ki bi si želel popolnoma brezplačno pridobiti ali nadgraditi znanje mehkih veščin, računalniško znanje, tujih jezikov in še in še.

PRIJAVA NA SPIN INFO DELAVNICO

Prenesi info katalog

Za posameznike: SPIN-ZnanjaInKompetencS4-posamezniki

Za podjetja: SPIN-ZnanjaInKompetencS4-podjetja

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Navdih z vrha – mag. Boris Kupec, predsednik uprave Elektro Celje

/0 Comments/in /by

mag. Boris Kupec, predsednik uprave Elektro Celje 

Katere so, v odnosu do zaposlenih in kulture podjetja, vaše ključne prioritete v letošnjem letu?

Energetska kriza in podnebne spremembe so eden največjih izzivov našega časa. Izčrpavanje naravnih virov in neugodne posledice vse slabšega stanja okolja, tudi zaradi širjenja puščav, suše, degradacije tal in pomanjkanja pitne vode podaljšujejo seznam vse hujših težav, ki nas pestijo. A to je tudi čas izjemnih priložnosti. Pri mnogih razvojnih vprašanjih smo dosegli pomemben napredek. Razmah informacijskih in komunikacijskih tehnologij ter medsebojna povezanost močno pospešujeta razvoj človeštva, omogočata premostitev digitalne ločnice in premik v družbo znanja, prav tako kot znanstvene in tehnološke inovacije na področjih, kot sta medicina in energija. Pred nami so izzivi prihodnjega desetletja. Reševati jih bo potrebno hitro, strpno in učinkovito. Verjamem, da bomo to zmogli, zagotovo pa bomo morali stopiti iz cone udobja. Odgovorno in zanesljivo ravnanje, sprejemanje izzivov, sodelovanje, spoštovanje, resnicoljubnost in poštenost so vrednote, ki jih spoštujemo in gojimo. Medsebojna povezanost in zaupanje, seveda ob izpolnjevanju dogovorjenih ciljev, so ključne prioritete, za katere verjamem, da jih v našem podjetju živimo in gojimo.

Elektro Celje je tudi prejemnik polnega certifikata Družini prijaznega podjetja – kaj za vas osebno pomeni ta certifikat?

Živimo v času, ki z nenehnimi spremembami in bliskovitim tempom življenja pred nas postavlja vsakodnevne izzive. Obseg aktivnosti se, ne le v službenem času, temveč tudi zasebnem, iz dneva v dan povečuje, kar lahko obremenilno vpliva na posameznike. Kot predsednik uprave si nedvomno želim, da zaposleni skozi življenje krmarijo uravnoteženo, brez dodatnih obremenitev in stresa ter brez večjih naporov usklajujejo vsakodnevne aktivnosti. K temu je zagotovo pripomogel certifikat Družini prijazno podjetje, ki z implementiranimi ukrepi pripomore, da na videz nasprotujoča si področja zasebnega in poslovnega sveta, hitita skozi življenje z roko v roki.

S katerimi ukrepi in aktivnostmi skrbite za čim bolj učinkovito prilagajanje na spremembe – tako zaposlenih kot tudi same organizacije?

Sem radoveden človek z veliko mero energije in z odprtim pogledom na svet. Prav ta neustavljiva sila spoznavati novo, me je gnala po življenjski poti. Sam se od nekdaj rad učim novih stvari in jih dejansko tudi potem preizkušam v praksi. Nikoli me ni bilo strah poprijeti za delo, četudi je predstavljalo nekaj neznanega. Pri tem mi je najbrž pomagalo tudi to, da dobro delam v timu, kjer je treba sodelovati in hkrati dopuščati posameznikom, da pridejo do izraza. Ta komplementarnost različnih znanj in spretnosti, pa tudi pogledov, prinese največ. Kljub temu, da je za mano že dolga karierna pot, zelo rad sodelujem z mladimi, jih podpiram in vzpodbujam, da ne zapadejo v cono udobja, ampak razvijajo lastne potenciale. S takim načinom delovanja smo tudi v naši organizaciji dovolj agilni, da sledimo spremembam, hkrati pa s prepletom tradicije zagotavljamo stabilnost delovanja.

Eden večjih izzivov delodajalcev danes je tudi medgeneracijsko sodelovanje in prenos znanj – vaš pogled na to?

Medgeneracijsko sodelovanje je nedvomno ključ do uspeha, saj s prenosom vrednot, veščin in znanj pripomore k pozitivnim učinkom v delovnem okolju. Kot podjetje z visoko povprečno starostno strukturo zaposlenih (45let), upravljamo z bogato zakladnico znanj in praks, ki so se oblikovala in nadgrajevala skozi dolgoletno delovanje podjetja. Izkušenejši in strokovno podkovani sodelavci dobro poznajo delovanje podjetja in tako s svojim znanjem in ustaljenimi rešitvami pomagajo pri uresničevanju zastavljenih ciljev. Na drugi strani pa mlajše generacije, ki pomlajujejo obstoječe ekipe, vnašajo v naše tradicionalno okolje svežino in nove poglede na reševanje izzivov. Z modernimi in inovativnimi pristopi so gonilna sila napredka. V podjetju imamo vpeljan sistem prenosa znanj v obe smeri. Z zastavljeno kadrovsko strategijo smo uvedli učinkovit sistem internih izobraževanj, hkrati pa imamo v podjetju implementiran sistem mentorstva, ki omogoča, da prenos znanj in sodelovanje poteka po vnaprej zastavljenih ciljih.

Obstaja veliko stereotipov o različnih generacijah v delovnih okoljih. Kakšen je vaš pogled na to in kako se lahko izognemo tovrstnim stereotipom in predsodkom?

Podjetje mora omogočati  slehernemu posamezniku okolje, v katerem je lahko uspešen, ne glede na socialne, kulturne ali generacijske raznolikosti. Slednje so glede na starostno strukturo v podjetju v večini, kar prinaša tako izzive kakor tudi priložnosti. Velikokrat slišimo, da so mlajše generacije neodgovorne, ker so veliko bolj neobremenjene, nestrokovne, ker imajo drugačne rešitve od obstoječih praks, pa tudi nedelovne, ker si želijo kvalitetno preživljati prosti čas. Na drugi strani so mlajši mnenja, da so starejši zaposleni bolj počasni pri iskanju rešitev, manj inovativni in velikokrat prezahtevni. Vendar, če združimo vse te lastnosti in preko kompetentnih vodji sinhrono povežemo raznolikosti posameznih generaciji, dobimo odlično kombinacijo zaposlenih, v krogu katerih se stereotipi preoblikujejo v pozitivne rezultate. Tako starejši s svojo preudarnostjo in dolgoletnimi praksami pripomorejo, da so hitre inovativne ideje mladih upov uglašene s sistemom delovanja. Mladi pa starejši generaciji pokažejo, da je delovno okolje lahko tudi sproščeno, ne glade na veliko mero strokovnosti, ki jo od nas zahteva naše delovno področje.

V čem prepoznavate ključno vrednost mlajših generacij v delovnih okoljih? Na katerih področjih prinašajo največjo dodano vrednost in kje ključne »spremembe«?

Mlajše generacije vnašajo v naše tradicionalno delovno okolje svežino, nove ideje in drugačen pogled na svet. So veliko bolj neobremenjene s prihodnostjo, bolj odprte za spremembe, hkrati pa nosijo v sebi strokovne novitete in inovativne rešitve. V navezi z internimi strokovnjaki in mentorji dosegajo odlične rezultate.

Odgovornost novodobnega vodje je, da učinkovito usklajuje potrebe in pričakovanja različnih generacij znotraj podjetja. Kako v vaši družbi skrbite za opolnomočenje vodij na vseh ravneh? Kje prepoznavate največje izzive?

Menim, da je ustrezna usposobljenost in kompetentnost zaposlenih podlaga za uspehe na vseh področjih in nič drugače ni pri opolnomočenju vodji na vseh ravneh. Dober vodja je ključen akter pri oblikovanju uspeha svoje ekipe. V podjetju si na različne načine prizadevamo za ustrezno usposobljenost vodji. V sklopu kadrovske strategije smo postavili Akademijo voditeljstva, v okviru katere nadgrajujemo kompetence in znanja vodji in vodstvenega kadra. Oblikovane imamo programe za mlade vodje, s katerimi jih izobražujemo na različnih vodstvenih področjih, tako interno kot ob pomoči zunanjih izvajalcev. Eden večjih izzivov za vodje predstavlja krmarjenje med različnimi generacijami, saj zahtevajo različne pristope, ki se nenehno spreminjajo ali nadgrajujejo. V ta namen organiziramo izobraževanja tudi za vodje z dolgoletnimi vodstvenimi izkušnjami. V okviru priprav na letne razvojne pogovore, vsako leto izvedemo delavnice, ki vodjem in izvajalcem razgovorov olajšajo usklajevanju potreb zaposlenih. Tako pomagamo vodjem, da znajo učinkovito zastaviti cilje in pričakovanja do svojega tima. Z vsemi opisanimi aktivnostmi oblikujemo samozavestne novodobne vodje, ki so se sposobni odzivati na hitre poslovne in življenjske spremembe.

Kako bi lahko kadrovska funkcija v organizacijah pridobila še večji strateški pomen – vaš pogled?

Funkcija kadrovske službe je v našem podjetju veliko več kot le administrativna. Kadrovska služba je partner in podpora vodstvu pri izvajanju zastavljenih strateških ciljev. Kot strokovnjak s kompetentnim timom gradi organizacijsko kulturo in jo širi med zaposlene. Skrbi za razvoj sodelavcev in izbor kompetentnega ter strokovno usposobljenega kadra. Je tudi pobudnik sprememb in izboljšav. Pomaga pri izvajanju poslanstva in vizije podjetja. Skrbi za podrobno analitiko in še bi lahko naštevali. S sprejeto kadrovsko strategijo, ki je osnovana v okviru postavljenih strateških ciljev, je tudi kreator sprememb in motivator zaposlenih. Nedvomno še obstajajo priložnosti, ki se kažejo v nadgradnji sodelovanja s poslovodstvom, vendar lahko z gotovostjo trdim, da ima funkcija HR v podjetju Elektro Celje velik strateški pomen.

Kako ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija nekoliko nižja in ko imajo trenutni izzivi podobo neskončnosti?

Ko je vsega preveč, je potreben odmik ali vsaj pogled na dogajanje z določene distance. Že od nekdaj me sprošča hoja po skritih planinskih poteh, ki me vodijo v hribe in gore. Tu se moje misli zbistrijo, umiri se moja duša in telo. Zlijem se z naravo, se ponovno uglasim in zberem misli. Fizični napor mi daje moč, umirjenost in ponovno pridobim ostrino misli. Zelo rad se potikam tudi po brežinah reke Savinje, ki teče v bližini mojega doma. Žuborenje vode me sem in tja odnese iz ponorelega sveta. Pridejo tudi trenutki, ko je moja sprostitev motor. Težko pojasnim, kako pomembno je zame krotenje lastne neobvladljivosti, hitrosti in mej, ki jih ne smem prekoračiti, me pa navdajajo z mislijo, da še zmeraj zmorem in hočem.

Kako poskrbite za osebno in karierno rast?

Sled, ki jo puščam v času in prostoru je zame osebno izredno pomembna, kot tudi odgovornost za posledice odločitev, ki jih sprejemam v življenju. Ni mi bilo vedno lahko. Okolje, v katerem sem rasel in bistril svoj um, mi ni bilo ravno naklonjeno, tudi moj mladostniški neukrotljivi značaj zame ni bil posebna prednost. Pa vendar, radovednost, doživljanje vzponov in padcev, nezaupanja vase, je v meni sprožilo mladostniški uporni duh in začel sem dokazovati predvsem sebi, da znam biti drugačen, da zmorem in hočem. Postavil sem si jasne ne previsoke cilje, tako osebne kot tudi poslovne in usmeril vse sile, da jih dosežem. Korak po koraku mi je uspevalo, ni pa bilo lahko. Iskal sem priložnosti za rast in razvoj, se izobraževal in sprejemal vse mogoče nove izzive, ki so prinašali tudi odgovornost. Še vedno vztrajam na tej poti, ne iščem izgovorov, nenehno izpopolnjujem svoje veščine in sledim aktualnim dogajanjem okoli sebe na vseh ravneh. Seveda pa namenjam več časa tudi zase, lastni psihofizični kondiciji. Prihaja zavedanje, da je zdravje vrednota, ki na kraju določenega obdobja šteje največ.

Katere tri (poslovne) knjige bi priporočili vašim kolegom v današnjih časih?

Začni z zakaj, Simon Sinek: »Začeti z zakaj« pomeni poiskati in izpostaviti osebne ter poslovne vrednote, za katere si prizadevamo. Šele jasno določen ZAKAJ nam omogoča široko prepoznavnost; disciplina in doslednost pri tem, KAKO in KAJ delamo, pa nam zagotavljata celosten in dolgoročen obstoj.

Evolucija vodenja, Branko Žunec

Svet HR – moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/0 Comments/in , , , , /by

Pogovor z Barbaro Petančič, HR direktorico GENERALI zavarovalnica

Kako v zadnjih dveh letih v družbi skrbite za ohranjanje kakovostnih odnosov in povezanosti med zaposlenimi? Katere ukrepe ste v Generali zavarovalnici že vpeljali? Kakšna je pri tem vaša vloga, vloga vrhnjega vodstva ter vloga ostalih vodij?

Kot mnogo drugih podjetij, smo se zaradi epidemije Covida tudi mi soočili z »novo normalnostjo«, uredili delo na domu in pričeli izvajati hibridno delo. Hibridno delo se je v marsičem izkazalo kot zelo uspešen model dela – delovna učinkovitost v mnogih timih se je celo povečala, tisti zaposleni, ki imajo urejene pogoje za delo od doma, pa na anketah kažejo bistveno večjo zavzetost in zadovoljstvo. Pa vendar je hibridno delo pokazalo tudi drugo plat – predvsem smo zaznali, da se pojavljajo občutki odtujenosti oziroma pomanjkanje občutka povezanosti v delovnem okolju, po drugi strani pa so se začeli še bolj ustvarjati silosi. Zato smo obdobje po Covidu namenili aktivnostim, katerih skupna točka sta druženje in razvoj. Redno izvajamo različne tim bildinge, ki imajo izobraževalno komponento, različne športne aktivnosti in dneve zdravja, hekatone, retrospektive, povezovalne timske coachinge ipd. Za vodje, ki so najpomembnejši člen povezovanja pa izvajamo predvsem sistematične vzajemne coachinge, preko katerih gradimo skupnost vodij in razbijamo silose.

Vse te aktivnosti kompenzirajo pretekli model dela in imajo zelo pozitiven učinek na odnose, povezanost ter delitev izkušenj in informacij. Svojo največjo moč pa takšne iniciative dosežejo takrat, ko jih razume in podpira vodstvo. Pri nas je vrhnje vodstvo prvo, ki te aktivnosti podpira in še več kot to – se jih tudi aktivno udeležuje.

Mnogo raziskav potrjuje, da je za inovativnost in uspešnost podjetja vse bolj pomembna kognitivna raznolikost. Jo v vaši družbi spodbujate in v kolikor da, na kakšen način?

V naši družbi vedno spodbujamo kognitivno raznolikost, saj vodi v preseganje ustaljenih poti, iskanje novih rešitev in poseganje izven cone udobja. Zato stremimo k temu, da time, če je le možno, oblikujemo na način, da združujejo posameznike z različnimi ozadji, veščinami, izkušnjami in miselnostjo. Na ta način izvajamo različne aktivnosti, kot npr. soustvarjanje na hekatonih, kjer realen organizacijski izziv rešujejo sodelavci iz najrazličnejših področij, na izobraževanjih sestavljamo čimbolj raznolike skupine, projektov se lotevamo čim bolj interdisciplinarno ipd. Prebojne ideje in inovativne rešitve zmeraj nastanejo le, če glave strnejo ljudje različnih miselnosti, strokovnih ozadij, globin izkušenj in širin pogledov.

Obstaja veliko stereotipov o različnih generacijah v delovnih okoljih. Kakšen je vaš pogled na to in kako se lahko izognemo tovrstnim stereotipom in predsodkom?

Osebno mislim, da je pogled na generacije v veliki meri stereotipen in omejujoč. Seveda, da obstajajo določene razlike med mlajšimi in starejšimi, ki so bolj ali manj povezane s časom, v katerem so eni in drugi odraščali, v glavnem pa lahko rečem, da je starost le številka. Kar je pomembno, in kar dela razliko, je motivacija, drža, širina razmišljanja, usmerjenost v iskanje rešitev in pripravljenost na učenje. Te lastnosti ljudje imajo, ali pa nimajo, ne glede na starost. Upam, da bomo nekoč kot družba presegli predsodke glede starosti in se bolj osredotočali na osebnostne kvalitete.

Kako lahko podjetja ustvarjajo kulturo prenosa znanj in izkušenj med različnimi generacijami? Katere korake ste v tej smeri v vaši organizaciji že naredili in katere morda predvidevate v bližnji prihodnosti?

Kultura prenosa znanj se ustvarja z različnimi pristopi, eden od teh je, da gradimo raznolike organizacijske in projektne time. Pri nas trenutno izvajamo tudi projekt mentorstva za potencialne kadre, ki ga bomo v prihodnosti razširili v recipročno mentorstvo. Ideja je, da ni res, da imajo samo starejši izkušnje in znanja, ki jih lahko prenašajo na mlajše, ampak imajo tudi mlajši izkušnje in znanja, ki jih lahko prenašajo na starejše. Tudi s tem pristopom bomo podirali stereotipe o generacijah.

Ali se v vaši družbi zaposleni iz različnih generacij učinkovito dopolnjujejo na projektnem in timskem delu? Ste na tem področju uvedli določene prakse?

Pri nas se zaposleni iz različnih generacij povezujejo v programu mentorstva za potencialne kadre, v programu mentorstva za mlade vodje, na različnih hekatonih in v drugih projektih družbe. Ko sestavljamo mentorske pare ali projektne time, jih vedno oblikujemo zelo premišljeno in z razumevanjem kaj bo nekdo prinesel v tim.

V čem prepoznavate ključno vrednost mlajših generacij v delovnih okoljih? Na katerih področjih prinašajo največjo dodano vrednost in kje »spremembe«?

V splošnem je mlada generacija predvsem zelo digitalno pismena in ima seveda bistveno večjo afiniteto do digitalizacije, kar je za nas idealno, saj je digitalizacija v zavarovalništvu izjemno močna.

Osebno vidim mlade tudi kot bolj neustrašne, več si upajo, bolj so drzni, kar je normalno, saj so bili vzgajani v drugačnih časih. So tudi manj nagnjeni k vzpostavljanju silosov in bolj interdisciplinarni.

Kako bi lahko delodajalci zagotovili še bolj enakopravno obravnavo različnih generacij pri zaposlitvenih procesih – vaš pogled?

Predvsem na način, da se kandidate v zaposlitvenem procesu obravnava z vedno prisotno mantro: »Pravi ljudje na prava delovna mesta«. Torej ni pomembna starost, ampak celosten pogled na kandidata, njegove sposobnosti, vrednote, veščine in osebnostne lastnosti. Zato priporočam, da se z zaposlovanjem ukvarjajo profesionalci, naj si bo to HR, ki je usposobljen za izvajanje selekcijskega procesa, ali pa zunanja kadrovska agencija.  Glede na to, da pri vsakem zaposlovanju vedno sodelujejo tudi vodje, pa je pomembno, da HR vodje temeljito pripravi na sodelovanje v selekcijskem procesu. Pri nas se selekcije lotimo zelo sistematično – med drugim vodje temeljito pripravimo na razgovore, z njimi naredimo analize delovnih mest, da vse strani dobro vedo, kakšne lastnosti in veščine potrebujemo, po potrebi izvajamo tudi ocenjevalne centre. S tem se vsaj delno izognemo nezavednim pristranskostim.

Na kakšen način lahko HR direktor/HRBP pomaga zgraditi novodobno organizacijo prihodnosti, ki bo temeljila na medgeneracijskem sodelovanju in prenosu znanj?

HR lahko, in mora, v tem delu odigrati ključno vlogo in vedno znova prepoznavati izzive, ki se pojavljajo v družbi, ter iskati »individualizirane« rešitve, torej rešitve ne samo po meri organizacije kot celote, ampak vsakega posameznega področja znotraj organizacije, predvsem pa mora imeti zelo jasno opredeljene cilje in namen. Pri nas novodobno organizacijo, ki temelji na medgeneracijskem sodelovanju in prenosu znanj, konkretno ustvarjamo s sodobnimi programi, kot so pospeševalnik razvoja, mentorski sistemi in mreža internih predavateljev ter z dobrim organizacijskim dizajnom, ki že v svoji strukturi povezuje ljudi in procese med seboj.

Kako lahko HRM funkcija postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren? Gre za proces ali odločitev – vaše izkušnje in pogled?

Za doseganje strateške vloge HRM-ja je naprej odgovoren HRM direktor. Vprašanje procesa in odločitve je sicer bolj vprašanje »kure in jajca«, tako da odgovora na to nimam. Ne glede na to, ali predpostavimo, da je HRM direktor zaposlen v družbi, kjer se je vodstvo že odločilo, da je HR strateška funkcija, ali pa je v družbi, kjer še ni zavedanja pomena strateške vloge HRM-ja in se mora ta vloga ustvariti skozi proces, je odgovornost HR direktorja, da s svojo širino razmišljanja, vizijo, poznavanjem posla in strokovnim znanjem vzpostavi in vzdržuje strateško vlogo HRM-ja. Na eni od delavnic so nas vprašali, katero žival bi uporabili kot prispodobo za svojo funkcijo in moj izbor je bila hobotnica. Za mene to pomeni, da mora biti HR direktor vpet v vse pore družbe, razumeti vsako področje, razumeti njihove cilje in nato z različnimi pristopi uresničevati skupno strategijo preko dela z ljudmi.

Katere so ključne veščine in kompetence, ki jih danes potrebuje strateški kadrovski manager? 

Mislim, da je današnji strateški kadrovski manager v zadnjih letih doživel (r)evolucijo, kar je zasluga kadrovskih managerjev samih, ki so začeli v delovna okolja prinašati nova znanja in kompetence ter so s svojim načinom dela in uspehi pokazali poslovnim funkcijam, da smo več kot le podporna funkcija. Iz vidika znanj mora strateški kadrovski manager predvsem biti multidisciplinaren – biti podkovan s poslovnim znanjem ter razumeti IT in finance. Iz vidika kompetenc pa je poleg samoumevnih strateških sposobnosti pomembno učinkovito odločanje, vplivanje, pogajalske veščine in vzpostavljanje partnerskih odnosov.

Katere so vaše ključne prioritete za 2023?

Trenutno je na prvem mestu, da na drugačen način vstopimo v borbo za talente in povečamo našo prepoznavnost odličnega delodajalca. Na drugem mestu je razvoj kulture kontinuirane povratne informacije, s katero želimo povečati povezanost in delovno učinkovitost ter zagotoviti relevantnost povratnih informacij. Sledi lansiranje platforme za razvoj idej, s katero bomo zagotovili sodelovanje v pravem pomenu, povezovanje ljudi z različnimi miselnostmi in priložnost za sodelavce, da prispevajo k življenju organizacije in ustvarjanju učinka na trgu.

Kako poskrbite za lasten karierni razvoj in napredek?

Kot del Skupine Generali imam veliko priložnosti za udeležbo na odličnih izobraževanjih, ki jih izvajajo različni strokovnjaki iz celega sveta, predvsem pa se ogromno naučim, ko sodelujem na različnih mednarodnih projektih v Skupini.

Katera literatura na temo HRM vas trenutno navdušuje? Kaj bi priporočili v branje/poslušanje vašim kolegom?

Trenutno sicer bolj prebiram kuharske knjige, iz strokovnega področja pa priporočam knjige Drive (avtor Daniel H. Pink), Quiet (avtorica Susan Cain) in Predictably Irrational (avtor Dan Ariely).

Primer HR dobre prakse – medgeneracijsko sodelovanje in razumevanje generacij

/0 Comments/in , /by

Vesna Vodopivec, pomočnica Uprave NLB d.d. 

V NLB se zavedamo, da so za naš uspeh ključni zaposleni, zato intenzivno vlagamo v njihovo znanje in dobrobit. Verjamemo, da je zadovoljen in učinkovit tisti zaposleni, ki zna po eni strani uskladiti zasebno in poslovno življenje, po drugi strani pa ve, da je njegov potencial prepoznan in cenjen. In prav temu posvečamo posebno pozornost – spodbujanju, usmerjanju in razvoju zaposlenih ter zagotavljanju podpore na njihovi poslovni poti.

Sodelavcem ponujamo delo v profesionalnem okolju, kjer za njihov razvoj skrbi Izobraževalni center z več kot 40-letno tradicijo. Naša prizadevanja za njihovo dobrobit pa potrjujeta tudi certifikata Družini prijazno podjetje in Top Employer.

V zadnjem času pa na naša vrata močno trkajo demografski podatki, ki so v resnici precej zastrašujoči za podjetja v Sloveniji pa tudi v širšem evropskem prostoru. Slika 1 lepo prikazuje demografske podatke v Republiki Sloveniji. Če se osredotočimo le na zeleno obarvano področje lahko ugotovimo, da število rojstev upada in število starejših narašča. Modro obarvano področje pa lepo pokaže starostno strukturo delovne sile.

Slika 1: Demografski podatki v RS

Situacija je zrcalna tudi v banki. Torej se soočamo z več vprašanji, ne le medgeneracijskim sodelovanjem. Slika 2 jasno pokaže, da je večina zaposlenih starejših od 40 let, kar pomeni, da bo banka zaposlovala mlajše generacije, katerih število na splošno upada in starejše generacije ostajajo dlje v delovnem procesu.

Slika 2: Podatki za NLB d.d.

Soočamo se s trgom dela, ki je praktično izpraznjen in se oziroma v tujino, vendar to lahko reši le del problema.  Poleg iskanja novih sodelavcev je potrebno razumeti tudi delovanje generacij. V projektu izgradnje blagovne znamke delodajalca smo s pomočjo fokusnih skupin ugotovili, da je starejšim z dolgo delovno dobo v NLB všeč, ker je delo raznoliko, lahko so samostojni, dinamika poslov, delo med različnimi oddelki. Skrbi jih predvsem, da nimajo časa prenašati svojega znanja in izkušenj, z mladimi včasih težko najdejo prav način komunikacije in včasih se jih ne upošteva dovolj.

NLB se identificira kot skrben mentor, tako strankam kot zaposlenim in jasno vzpodbujamo prav ta del, pri sodelovanju različnih generacij.

V mentorstvo se kot mentorji vključijo starejši zaposleni  (senior mentorji), z namenom prenosa znanja in izkušenj ter spodbujanja sodelovanja med različnimi generacijami, ki poleg pričakovanih sposobnosti in osebnostnih lastnosti za mentorja izpolnjujejo še naslednje pogoje:

o        stari 55 let in več,

o        delovna doba NLB nad 10 let,

o        daljše delovne izkušnje na specifičnem strokovnem področju, zaželene delovne izkušnje iz najmanj dveh različnih področij znotraj banke,

o        dober celovit pregled nad bančnim poslovanjem in generalno poznavanje procesov v banki,

o        afiniteta do dela z mladimi, želja po prenosu znanj in izkušenj,

o        izkušnje pri delu z ljudmi, lahko tudi z vodenjem in razvojem zaposlenih,

o      vsi zaposleni, ki izrazijo svoj interes in imajo pričakovane sposobnosti in osebnostne lastnosti za mentorja ter so svoje lastno znanje sposobni prenesti na drugo osebo.

Da pa je mentorstvo uspešno in s tem v nadaljevanju tudi medgeneracijsko sodelovanje, pa je nujno razumevanje delovanja generaciji, kar je naš nov izziv v prihodnosti. Pri uvedbi dela od doma recimo, je bil interes mlajših bistveno višji kot starejših. Spodnja slika jasno kaže razlike pri vrednotah in veščinah. Usmerili se bomo tudi v obratno smer. Mentorstvo starejših mlajšim ne zadostuje, celotna organizacija se mora zavedati razlik med generacijami in jih presegati, še bolje, izkoristiti za višjo uspešnost.

Strateška vloga HRM – Moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/0 Comments/in , , , /by

Pogovor z Natašo Bazjak Cristini, starejšo poslovno partnerko Človeški potenciali in kultura Atlantic Grupa

Kako v zadnjih dveh letih v družbi skrbite za ohranjanje dobrih odnosov med zaposlenimi?

Zadnji dve leti je zaznamovalo delo od doma, zato je postalo ohranjanje odnosov in naše kulture ena izmed naših ključnih nalog. Če smo kdaj potrebovali občutek povezanosti in vzajemnosti, smo ga v obdobju, ko smo bili fizično oddaljeni. Zato smo zasnovali program Okusi druženja, s pomočjo katerega smo dosegli, da so sodelavci ostali povezani kljub ločenosti. In sicer, vsak izmed nas je lahko bil pisec zgodb, snemalec, govornik, inštruktor vadbe, učitelj novih veščin in svetovalec o tem, kako se najbolje znajti v novih okoliščinah. Za komunikacijo smo uporabili vse razpoložljive kanale komunikacije, nekatere smo vzpostavili tudi na novo, in tako zagotovili, da smo dosegli čisto vsakega zaposlenega.  Občutek varnosti in pripadnosti smo okrepili tudi z nadgradnjo programa Solidarnost, ki zdaj, poleg solidarnosti na vseh tistih področjih, ki so za take programe običajna, vsebuje tudi brezplačno pomoč na področju duševnega zdravja.

Menim, da smo zelo dobro izkoristili tudi format video konferenc, ki ga nismo uporabljali samo v poslovne namene, temveč tudi za t.i. How are you video konference, za serijo »Pogovor v petek«, za »Ruleto srečanj«. Predvsem ta, zadnja, se je izkazala za zelo zanimivo. Izmed vnaprej prijavljenih zaposlenih smo naključno izbrane dvojice povezali na »video kofetkanje«. Na ta način so se med seboj spoznavali in klepetali zaposleni iz različnih oddelkov, tudi iz različnih držav. Ko so nam epidemiološke razmere to dopuščale, smo spodbujali t.i. Anchor days, dneve, ko se v živo sestanemo celotni timi in imamo poleg sestanka tudi neformalno druženje. Sestanki so lahko bili tudi na prostem in podobno… Skratka, odnose smo načrtno vzdrževali, krepili in bogatili.

Kakšna je pri tem vaša vloga, vloga vrhnjega vodstva ter ostalih vodij na vseh ravneh organizacije?

Vrhnje vodstvo daje takt medsebojnim odnosom in kulturi. Za vodje na vseh ravneh so bistveni elementi osebni vzor, slišanje in spodbuda oziroma optimizem. Odnosi se gradijo dolgo in postopoma. Avtentični vodje jim dajejo trdnost in trajnost.

Kako lahko podjetja ustvarjajo kulturo pripadnosti na način, da se sleherni zaposleni lahko počuti opolnomočenega in slišanega – vaše mnenje?

Najpomembnejše je vzajemno zaupanje in spoštovanje. V okolju, kjer ni fig v žepu in manipuliranja, kjer se lahko vse vpraša in vedno pove svoje mnenje, se človek počuti dobro. In varno. Ljudje so upoštevani glede na svoje kompetence, so vključeni v dialog in so kot taki del pomembnih odločitev. Nikakor ni treba, da se vedno vsi z vsem strinjamo, nujno pa je vzpostaviti dialog, da potem lahko vsi stojimo za sprejeto odločitvijo.

Katere korake ste v tej smeri v vaši organizaciji že naredili in katere morda predvidevate v bližnji prihodnosti?

V preteklosti smo veliko naredili na razumevanju strategije skupine Atlantic Grupa na vseh nivojih. Izvedli smo številna izobraževanja za krepitev kompetenc, tako strokovnih, kot t.i. mehkih. Spodbujamo vsakokratno projektno sestavljanje ekip s člani z različnih strokovnih področij. Redno izvajamo virtualna srečanja zaposlenih z glavnimi direktorji posameznih poslovnih področij (t.i. Town Hall), ki je oblika izrazite dvosmerne komunikacije. Pripravljamo pa tudi platformo, s pomočjo katere bodo imeli sodelavci pregled nad odprtimi projekti v podjetju in se bodo lahko sami prijavljali v njih oziroma vključevali v snovanje novih idej, reševanje izzivov in podobno.

Trg dela je danes izjemno dinamičen. Delodajalci se borijo, da bi v svoje vrste privabili najboljše kadre na trgu? Kako se v Atlantic Grupi soočate z izzivi privabljanja ključnih kadrov? Po katerih kadrih imate največ potreb?

O blagovni znamki delodajalca je bilo že veliko povedanega, zato bi tu poudarila predvsem to, da smo v zadnjih nekaj letih veliko truda vložili v sam postopek izbire, ki mora odražati naše vrednote, naš način dela. Do dobrih kadrov pridemo večinoma prek naših zaposlenih, oni so naši najboljši ambasadorji, oni najbolje vedo, kdo je dober na njihovem področju. Za to, da pa se kandidati nato odločijo sodelovati z nami, je seveda pomembna naša blagovna znamka delodajalca, preko katere komuniciramo kdo smo, kaj je za nas pomembno in kakšno okolje, izkušnjo nudimo.

Težko določim samo en profil kadrov, po katerem imamo potrebe. Kaže, da bomo v bodoče potrebovali povsem nove strokovnjakov s področja trajnosti, Digital twin inžinirja… Skratka v ospredje prihajajo novi poklici oziroma nove kompetence, ki jih morda niti še ne znamo identificirati. Sicer pa pogosto iščemo nove zaposlene v proizvodnji, obenem nam izziv včasih predstavljajo pozicije v financah.

Katere aktivnosti ste vpeljali v smeri proaktivnega privabljanja talentov in gradnje bazena potencialnih novih sodelavcev?

Trenutno delamo na alternativnih kanalih iskanja talentov, in sicer tako v Sloveniji, kot na Hrvaškem in v Srbiji. Pri tem se osredotočamo na povezovanje z izobraževalnimi institucijami, obenem pa tudi z društvi in organizacijami, ki se ukvarjajo s socialno ogroženimi skupinami. Hkrati tudi sami proaktivno gradimo svoj interni bazen kandidatov, za katere se nam zdi, da imajo dober potencial. Te nato tudi kontaktiramo, v kolikor se nam odpre novo delovno mesto in v kolikor ocenimo, da so za to delovno mesto primerni.

Ko zaposlujete nove sodelavce, kam usmerjate pozornost? Koliko so pri izboru novih ljudi pomembne kompetence in potenciali in koliko tehnični vidik (znanja in izkušnje kandidatov)?

Pozorni smo predvsem na to, da so novi sodelavci skladni z našo korporativno kulturo, da so njihove vrednote skladne z našimi.  Zanima nas, koliko so kandidati v splošnem entuziastični, motivirani, prilagodljivi in koliko težijo k učenju. Ko je ta pogoj izpolnjen, pogledamo potencial in šele nato tehnične kompetence.

Kako pomembna je po vašem mnenju kognitivna raznolikost tudi pri samem procesu izbora novih sodelavcev?

Smiselno se nam zdi, da v timu zaposlenih ohranjamo in spodbujamo kognitivno raznolikost. Predvsem je ključno to, da je kognitivna raznolikost zaposlenih komplementarna. En član tima lahko s svojim načinom razmišljanja dobro dopolnjuje drugega člana, ki ima morda drugačen način razmišljanja. S tem smo tudi uspešnejši in bolj fleksibilni pri reševanju problemov. Odprtost do različnih mnenj je tudi ena izmed štirih vrednot Atlantic Grupe.

Ste v zadnjih letih morda nadgradili sam proces izbora? V kolikor da, katere novosti ste vpeljali?

Proces izbora je v konstantnem spreminjanju, poudarila bi da smo klasična psihološka testiranja zamenjali s celostno oceno kandidata. Pri tem največ pozornosti posvečamo oceni veščin in vedenja, in sicer s pomočjo praktičnih primerov ali vaj. Kreirali smo tudi naš lasten test, ki ocenjuje odziv kandidatov v različnih situacijah. Ključno je, da smo naredili premik iz ocenjevanja osebnosti in kognicije in dali prednost vedenju in kompetencam.

Ali morda merite izkušnjo kandidatov, s katerimi ste opravili razgovore?

Seveda, to je za nas zelo pomembna povratna informacija, del procesa, kateremu namenjamo kar veliko pozornost, saj so to prvi vtisi, ki jih kandidat dobi o nas in kažejo na našo kulturo. Merjenje izkušnje je ključno tudi zato, ker s tem dobimo povratno informacijo o tem, kako lahko izboljšamo naš proces selekcije.

Povemo lahko, da smo v prejšnjem letu beležili porast odstotka zadovoljnih kandidatov s selekcijo iz 66 % na 89 %.

Kako lahko HRM funkcija postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren? Gre za proces ali odločitev – vaše izkušnje in pogled?

V podjetju, ki ima ljudi v osrčju svojega razmišljanja in delovanja, je HRM zanesljivo strateška funkcija. Ko govorimo o ljudeh, mislimo tako na svoje zaposlene, kot na poslovne partnerje in porabnike, kot na občo skupnost. Veliko sem o delu za ljudi in z ljudmi že povedala in jasno je, gre za voden in spoštljiv proces proti cilju, ko se znamo vsi kompetentno pogovarjati v poslovnem  jeziku. V našem podjetju se funkcija HRM imenuje Ljudje in kultura (People & Culture).

Na kakšen način lahko HR direktor/HRBP pomaga zgraditi novodobno organizacijo prihodnosti?

HR direktor mora razumeti, kaj je to novodobna organizacija prihodnosti in predvideti njen razvoj. Mora znati slediti trendom, pa ne samo na področju HRM-ja, predvsem na poslovnem področju. V Atlantic Grupi smo s polnimi jadri zajadrali v projekt pomlajevanja proizvodnje, pa ne v smislu let, temveč v samem načinu razmišljanja. Prepoznali smo, katera delovna mesta bodo izumrla, katera so ali bodo v naslednjih 5 do 10 let nova, delamo na analizi trenutnega stanja kulture na posameznih lokacijah in opredelitvi, kaj si želimo, da bi tam še dodatno zaživelo. Smo v fazi definiranja željenih kompetenc (tako splošnih kot tehničnih) in preko dodatnih ocenjevanj bomo pogledali kakšna so razhajanja,… skratka to je samo en primer, kako se pripravljamo na novodobno organizacijo. V ta kontingent sodi tudi model hibridnega dela, širjenja digitalnih kompetenc, nadgrajevanje dobrega počutja zaposlenih (Well beeinga) in podobno.  Rekla bi, da kar veliko delamo na temu.

Katere so po vašem mnenju ključne veščine in kompetence, ki jih danes potrebuje strateški kadrovski manager? 

Strateško razumevanje poslovanja in čustvena inteligenca. Tu bi poudarila sposobnost razumevanja, empatije slehernega zaposlenega; od generalnega direktorja do zaposlenega na liniji v proizvodnji oziroma terenskega komercialista na terenu. Razumevanju od najmlajšega, pa do najstarejšega zaposlenega.

Kako poskrbite za lasten karierni razvoj in napredek?

Za sebe lahko povem da sem se največ naučila iz projektnega dela in to še vedno počnem. Namreč, ko delaš projekte, ki vključujejo zaposlene z različnih trgov, različne profile, različne poslovne modele, je projektno delo sicer zelo kompleksno, pridobljeno znanje in veščine pa neprecenljive. Ko mi čas dopušča, sodelujem na različnih webinarjih in seveda berem razne članke (ko me konkretno zanima neka tema).

Pred časom sem za pol leta zamenjala delovno mesto in spoznavala konkretno delo v distribucijskem podjetju v sestavi Atlantic Grupe, da bi bolje razumela in pridobila več širine.  Seveda gledam tudi na to, da sem tudi fizično in psihično fit.

Katere literatura na temo HRM vas trenutno navdušuje?  Lahko navedete 2 knjigi, morda podkaste ali bloge iz navedenega področja bi jih priporočili v branje/poslušanje vašim kolegom?

Berem knjige različnih avtorjev, trenutno me navdušuje Perry Timms z The Energized Workplace. Pred časom pa so mi podarili knjigo Davorja Rostuharja; Love around the world, katero res priporočam. Med branjem se vsakič znova čudim kako si lahko nekaj tako jasnega kot je ljubezen, ljudje iz različnih koncev sveta, tako zelo drugače predstavljajo. Nekje te besede celo ne poznajo.

Vaše ključne prioritete za 2022-2023?

Kot je videti, bo leta pred nami zaznamovala gospodarska kriza in marsikateri proces oziroma rutina se bo postavljala na novo, od začetka. Zato bo moja ključna prioriteta razumevanje dogajanja v populaciji in makroekonomskega dogajanja in seveda prilagajanja oz. ponovnega definiranja obstoječih dejstev in procesov  v nove okvirje oziroma novo realnost. Pri tem pa seveda konstantno pridobivanje novih kompetenc oziroma razvojem obstoječih.

Pogled z vrha – Vanja Hrovat, predsednica uprave zavarovalnice Generali

/0 Comments/in , , , /by

“Zaposleni so ključni pri uresničevanju naše strategije.”

Katera nova spoznanja sta vam kot voditeljici prinesli zadnji dve leti? Kaj so bili za vas v tem obdobju največji izzivi?

Zadnji dve leti sta potekali v primežu pandemije. Tik pred tem smo v Generaliju uspešno zaključili tudi združitev z zavarovalnico Adriatic Slovenica. Oboje je v naše poslovno okolje prineslo veliko novih izzivov in poslovnih sprememb, a hkrati tudi novih znanj in dragocenih izkušenj. Ponosna sem, da smo se kot ekipa izredno hitro prilagodili nastalim razmeram in se med seboj še tesneje povezali. Prav v tem zahtevnem obdobju smo namreč, povezani in združeni, na trgu nastopili enotno in zgradili nove vezi, tako v osebnih interakcijah, kot na daljavo. To, da smo v tem času ostali zvesti svojim vrednotam in skupaj uspeli doseči pozicijo, ko za stranko nismo več le zavarovalnica, temveč njen vseživljenjski partner, je zelo pomembno in za nas velik uspeh. Svojim strankam namreč stojimo ob strani v vsaki življenjski situaciji in jim zagotavljamo varnost in stabilnost pri grajenju njihove osebne in poslovne prihodnosti – tudi v nekoliko bolj negotovih razmerah.

O čem kot prvi človek družbe zavarovalnica Generali danes v odnosu do kulture podjetja in zaposlenih največ razmišljate in katera vprašanja si zastavljate?

Kadar je le mogoče, poudarim, da so ključni dejavnik pri uspehu podjetja prav zaposleni. Brez dobrih kadrov, njihove pripadnosti, motiviranosti in kreativnosti, ni uspešnega podjetja. Tudi iz lastnih izkušenj vem, da pomembno vlogo igrajo medsebojni odnosi in delovno okolje, ki omogoča razvoj zaposlenih. Zato se načrtno ukvarjamo s skrbjo za zaposlene, njihovim razvojem  in z vzpostavljanjem  ustvarjalnega delovnega vzdušja. Pomembna je tudi krepitev pripadnosti, saj se pri delu od doma kaj hitro lahko zgubi. Po drugi strani pa s tovrstnim načinom dela prehajamo k bolj trajnostnem poslovanju. Generali je v novem strateškem ciklu trajnost postavil na prvo mesto. Tudi pri vseživljenjskem partnerstvu, ki ga gradimo z našimi strankami. Vzpostaviti namreč želimo trajnostne odnose, ki na dolgi rok prinašajo koristi vsem vpletenim in obenem vključujejo skrb za naše okolje.

Vse bolj je jasno, da bo prihodnost dela v določeni meri hibridna. Katera znanja in kompetence potrebujejo voditelji, da bodo lahko uspešno vodili hibridne time in, da bodo tudi na daljavo znali ohranjati kulturo povezanosti – vaš pogled?

Strinjam se z vašo trditvijo. Tudi naša spoznanja temu pritrjujejo. Hibriden način dela bo postal naš vsakdanjik in podjetja se bodo morala prilagoditi z več zornih kotov. Nekateri smo to že storili, a nas kljub vsemu čaka še kar nekaj dela. Vodje bomo morali še bolj kot doslej razumeti človeško psihologijo in se še več ukvarjati z organizacijo dela. Nova znanja zahteva tudi upravljanje hibridnih timov. Ohranjati moramo enakovredno komunikacijo z vsemi zaposlenimi. S tistimi, ki delo opravljajo na delovnih mestih, in tistimi, ki delo opravljajo od doma. Pri nas smo se naštetega lotili s pomočjo različnih učnih programov. Tako smo že v preteklem letu posvetili veliko pozornosti  predvsem vodstvenim kompetencam – od ohranjanja povezanosti in zavzetosti na daljavo do učinkovite komunikacije v hibridnem okolju.

Ali v vaši organizaciji omogočate hibridni način dela oz. fleksibilno delo?

Tako je. Pri nas smo tej obliki dela naklonjeni. Omenila sem že, da smo se novemu načinu hitro prilagodili in bili pri tem zelo uspešni. Globalno in tudi v Sloveniji zaposleni v Zavarovalnici Generali delo od doma opravljajo vsaj dva do trikrat tedensko. Kar pa seveda ne pomeni, da na svojih delovnih mestih v pisarnah niso dobrodošli. V pisarne prihajajo po lastni presoji oz. ko jim narava dela to narekuje. Na nov način dela smo se infrastrukturno prilagodili, tako da delo in delovni procesi potekajo brez večjih težav. Takšno obliko delo so zaposleni sprejeli pozitivno. V vseh naših internih raziskavah so rezultati pokazali visoko pripravljenost zaposlenih na hibridno delo ter najvišje zadovoljstvo in zavzetost tistih, ki delo lahko opravljajo tudi od doma.

Kako zadržati obstoječe zaposlene, sodi med ključne izzive delodajalcev danes. Kakšen je vaš pogled na ta izziv? Kako lahko kot prvi človek družbe tudi sami poskrbite, da bo zavarovalnica Generali še naprej magnet za obstoječe zaposlene, posledično pa tudi za pridobivanje novih kadrov?

Odgovor na to vprašanje se zrcali v vsem, kar sem že omenila zgoraj. Če se zaposleni na delovnem mestu dobro počutijo, bodo družbi ostali bolj pripadni in ne bodo iskali novih priložnosti drugod. Prav gotovo je del dobrega počutja tudi to, da lahko samostojno ustvarjajo , so slišani in spoštovani in imajo čim več svobode pri razporejanju svojega dela in upravljanju svojega časa. Prav zato v naši družbi veliko pozornosti posvečamo opolnomočenju sodelavcev. Pri vsem tem pa je  nujno, da smo  vodstveni kadri dober zgled. Tako z našim načinom dela, kot s tem, da si vzamemo čas zanje in da jim prisluhnemo. Je pa dejstvo, da mora podjetje ob takšnem načinu dela imeti postavljene tudi jasne in merljive cilje.  Sprašujete me tudi o pridobivanju novih kadrov – želimo si, da se to kar nas kot podjetje odlikuje interno, odraža tudi navzven. Zato so pri komunikaciji s potencialnimi novimi kadri naši zaposleni glavni ambasadorji našega podjetja.

​Opažamo tudi, da vse več podjetij vpeljuje ambasadorstva med zaposlenimi. Tudi vi? Kakšen je vaš pogled na to?

Verjamem, da so zadovoljni zaposleni najboljši ambasadorji in glasniki podjetja. Zaposleni, ki so resnično zadovoljni s svojim delodajalcem, bodo to z veseljem in iskreno tudi kadarkoli oziroma komurkoli povedali. Ko pa je v podjetju sistem ambasadorstva načrtno vpeljan, mora biti tudi načrtno voden. To pomeni, da je zaposlene – ambasadorje potrebno ustrezno izobraziti in usposobiti. Tudi oni morajo biti vodeni, dobro obveščeni in podučeni. Generali je na globalni ravni vzpostavil svoje interne ambasadorje na področju družbene odgovornosti, in sicer v sklopu projekta The Human Safety Net, preko katerega pomagamo ljudem v stiski. Ti ambasadorji nikoli niso prepuščeni sami sebi, temveč delujejo skupaj s korporacijo. Podobno smo se v letu 2020/21 lotili tudi kampanje »Ker nam pomenite vse«, ki je v ospredje postavila strokovnost in prijaznost naših zastopnikov.

Celotno karierno pot ste postopoma rasli in se razvijali v eni družbi. Lahko bi dejali, da z zavarovalnico Generali skupaj rastete že 25 let. Današnje mlajše generacije menjajo službo/delodajalca bistveno hitreje, v povprečju na 2-3 leta oz. celo na krajša obdobja. Poraja se vprašanje, kako lahko zadržimo mlajše kadre in jim omogočimo, da znotraj podjetja ves čas rastejo in napredujejo – vaš pogled na to?

Dejstvo je, da časa, v katerem so zaposleni svojo celotno delovno dobo odslužili pri enem samem delodajalcu, ni več. V sodobni družbi, ob nenehnih spremembah in hitrem razvoju ter globalnih trendih in novih vzorcih zaposlovanja, ki prihajajo iz tujine, smo priča mlajšim generacijam, ki razmišljajo drugače, kot smo razmišljali mi, ko smo se zaposlovali. Zadržati dobre mlajše kadre je zato danes svojevrsten izziv. S primernimi ukrepi jih lahko motiviramo, da v organizaciji ostanejo dlje. Za to pa je potrebno  imeti oblikovano politiko strokovnih in vodstvenih nasledstev ter kontinuiran sistem prepoznavanja ključnih kadrov. Svoje doda še dober progam dela. Ključnim kadrom namreč ne sme primanjkovati izzivov, ki pa jih je potrebno zmerno tempirati. Tu velja še enkrat poudariti, da v podjetju ostajajo dlje časa le zadovoljni zaposleni. Veseli me, da je skrb Generalija za sodelavke in sodelavce priznana ne le znotraj družbe, temveč tudi navzven. Lani smo na primer za številne aktivnosti, ki smo jih za zaposlene zagnali ob nenadnem začetku dela na daljavo, prejeli nagrado za najboljšo kadrovsko prakso v Sloveniji, saj je bil najpomembnejši kriterij natečaja inovativnost na kadrovskem področju v pogojih Covida-19.

Kakšen je pri tem pomen močne znamke delodajalca?

Močna blagovna znamka delodajalca in njen pomen igrata nedvomno pomembno vlogo. Mladi se tako lažje in hitreje identificirajo s podjetjem in njegovim poslanstvom. Pomembno je, da poslanstvo pravilno prelijemo v blagovno znamko in hkrati vsebinsko predstavimo preko pravih komunikacijskih kanalov. Še bolj pa je pomembno, da podjetje obljubljeno v praksi dejansko izpolnjuje in dokazuje. Mladi dandanes kaj hitro prepoznajo, katero podjetje svoje vrednote živi in katero o njih zgolj govori.

Kakšen je vaš pogled na privabljanje talentov in ključnih kadrov? Ste v tej smeri v vaši organizaciji morda uvedli določene aktivnosti in novosti?

V Generaliju se zavedamo, da se talenti kalijo v družbi drugih talentov, zato intenzivno z različnimi aktivnostmi delamo na opolnomočenju in razvoju naših zaposlenih. Zaposleni so glavni ambasadorji blagovne znamke delodajalca in jo komunicirajo tudi navzven. Preko raziskav zato redno raziskujemo njihove potrebe, motivatorje in zadovoljstvo ter temu prilagajamo akcijske načrte in ukrepe. Pomembno je, da znotraj podjetja vsak zaposleni najde nekaj kar mu poleg vsebine dela daje še dodatno spodbudo – naj bo to naše fleksibilno delo, možnost dela na daljavo, vključenosti v mednarodne projekte, razvoj veščin prihodnosti ali pa ugodnosti za starše, krepitev zdravega življenjskega sloga in še bi lahko naštevali. Ambasadorji naše znamke pa tudi kandidati, ki jih srečujemo tekom selekcijskih postopkov – ponosni smo, da nam pozitivne povratne informacije o našem osebnem pristopu in dostopnosti dajejo tudi tisti kandidati s katerimi ne najdemo skupne poti.

Kako bi si lahko HR v organizacijah pridobila večji strateški pomen? Ga v vaši družbi ima?

Področje upravljanja s človeškimi viri mora v prvi vrsti razumeti poslovno strategijo podjetja in delovati kot njegov strateški partner. Le tako bo uspešno pri svojem delu. V veliki meri je pomembno tudi to, da zna poiskati pravo ravnotežje med poslovnimi in strateškimi usmeritvami podjetja ter delom z ljudmi. V Generali Slovenija in globalno v Skupini Generali je HR zagotovo pomemben strateški sogovornik uprave in uživa naše zaupanje, da svoje aktivnosti dela z ljudmi usmerja na način, ki podpira poslovno strategijo podjetja.

Kako ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija nekoliko nižja in ko imajo trenutni izzivi podobo neskončnosti?

Res je nujno potrebno vzdrževati tudi lastno psiho-fizično kondicijo. Še toliko bolj v zahtevnih časih. Tudi temu pri Generaliju pozorno sledimo in zaposlene redno spodbujamo k skrbi za lastno zdravje. Prosti čas najrajši preživljam v naravi, na kolesu ali pa na sprehodu v družbi našega štirinožnega prijatelja. Zelo rada urejam vrt. Rada berem, tako strokovno literaturo kot tudi leposlovje, z veseljem pogledam kakšen zanimiv film.

Kako poskrbite za osebno in karierno rast? Ste imeli (imate) ob sebi coacha oz. morda več njih?

Tako za osebno kot karierno rast je potrebno načrtno skrbeti in veliko narediti. Nič se namreč ne zgodi samo od sebe. Sama to najraje počnem preko interakcije z ljudmi, od katerih pridobivam različne perspektive in zanimiva razmišljanja. Redna izobraževanja v Skupini, izmenjava izkušenj s kolegi, tako tistimi iz Skupine, kot tudi s tistimi iz stanovskih organizacij, pa pomembno prispevajo k mojemu kariernemu razvoju.

Ali si na vrhu resnično »sam«?

Za uspehi in dosežki skoraj vedno stoji močna ekipa. Prav vsak član te ekipe s svojim delom, idejami in razmišljanjem prispeva h končnemu rezultatu. Tako je v športu in tako je v poslu. Je pa zagotovo vodja tisti, ki sprejema končne odločitve in s tem povezano odgovornost. Veliko bolj prijetno je, kadar te odločitve lahko sprejmeš z dobrimi argumenti in s podporo ekipe.

Kakšen bi bil vaš nasvet voditelju, ki prič nastopi v vlogi vodenja družbe? 

Moj nasvet je kratek, jedrnat in iskren: »Vedno bodi človek in ostani zvest svojim načelom. Nauči se poslušati in slišati ter vodi z zgledom.«

Katere tri poslovne knjige bi priporočili vašim kolegom v današnjih časih?

Zagotovo knjigo »Work from anywhere« avtorjev Alison Hill in Daren Hill, z aktualno tematiko dela na daljavo. Kot drugo bi priporočila zanimivo branje »Be the leader your business needs«, ki jo je napisala Cynthia Montgomery in kot tretjo »Plan B« Boštjana Videmška. Vse tri širijo obzorja in spodbujajo naše razmišljanje. Marsikomu lahko pomagajo preživeti še kako zahtevne izzive današnjega časa.

Primer dobre prakse – Zaposlovanje po priporočilih (še) deluje

/0 Comments/in , , , /by

BORN TO PLAY!

Petra Urh, HR Expert  Oryx Gaming 

Prepričana sem, da vas veliko za naše podjetje sploh še ni slišalo. Čeprav… Oryx Gaming d.o.o. je globalno podjetje, del skupine kanadskega holdinga Bragg in je v svetu online igralništva zelo razpoznavno. Smo eden izmed vodilnih svetovnih ponudnikov celovite rešitve postavljanja spletnih casinojev. Začeli smo kot start up podjetje, ki je skozi leta preseglo vsa pričakovanja. Danes samo v Sloveniji zaposlujemo že več kot 270 Oryxoncev, na kar smo izredno ponosni in samo še rastemo.

Zaposlovanje po priporočilih (še) deluje 

Brez težav lahko rečem, da se je pridobivanje talentov v zadnjih 10 letih precej preoblikovalo. Trg dela je postal praktično cel svet in potrebe na trgu dela se pri določenih profilih močno zaostrujejo. Delala sem že v različnih industrijah (farmacevtska, FMCG) in moram priznati, da je delo v IT podjetju po eni strani precej lažje in po drugi strani precej težje. Pa začnimo na drugi strani. Zakaj težje? IT zaposlitvene profile je potrebno na našem trgu precej iskati, saj je konkurenca na trgu dela velika, ponudba omejena, zelo malo je izkušenj iz želene dejavnosti, mi pa v slovenskem prostoru na drugi strani še nismo širše »poznani«. Druga stvar je, da dobi takšen profil posameznika veliko ponudb in vsi se bojujemo kako biti drugačni, ponuditi nekaj več. Z veseljem v naše podjetje povabimo zavzete posameznike iz kateregakoli dela sveta. Trenutno zaposlujemo več kot 20 različnih narodnosti, kultur, verskih pripadnosti, različne spolne usmerjenosti in to sprejemamo z odprtimi rokami, izredno spodbujamo raznolikost. Naš uspeh še vedno uspemo dokazovati z dobro izkušnjo vsakega kandidata. Trudimo se, da pustimo pri vsakem kandidatu pozitivno izkušnjo tudi, če se na koncu ne odloči za zaposlitev pri nas. Naš proces se vedno začne z informativnim razgovorom, nadaljuje s praktično nalogo in nazadnje z osebno izkušnjo v naših prostorih. Ne želimo si namreč, da smo le kadrovska služba ali v vlogi »hiring managerja« tisti, ki odloča o tem ali se kandidat zaposli pri nas, temveč želimo v proces odločanja vključiti celotno ekipo ter upoštevati predvsem njihovo mnenje. In tukaj je vrednota, ki jo zares živimo in ki jo želim na tem mestu še dodatno izpostaviti, saj je delo zaradi nje precej lažje – to je TIMSKO DELO, ki naznanja našo kulturo. Timsko delo je namreč naša temeljna vrednota in večino zaposlenih ga izpostavlja kot ključno stvar, zaradi katere ostajajo v podjetju.

Kako naprej?

Zagotovo je na mestu vprašanje: »Kako naprej?«, saj se bomo glede na demografsko sliko slovenskega prebivalstva samo še bolj borili za kadre. Poleg uporabe headhounting metode in odpiranja HUB-ov v tujini, ima IZREDNI pomen naša znamka delodajalca. Že v začetku naj poudarim, da znamko v osnovi gradijo naši zaposleni. So naš največji in najbolj iskren komunikacijski kanal, zato je za uspešno znamko delodajalca v prvi vrsti potrebno poskrbeti za dobro počutje zaposlenih na delovnem mestu. Ti izpostavljajo, da je vrednost naše znamke v kulturi (predvsem ekipni duh, medsebojno spoštovanje in sodelovanje), uporabi sodobnih tehnologij in možnost rasti skozi neprestane izzive. To pa so vse stvari, ki si jih želimo pokazati tudi navzven – da živimo naše vrednote. Glede na izkušnje menim, da bodo v prihodnosti za konkurenčnost na trgu dela zelo pomembna tri področja – trajnostna naravnanost, ohranjanje dobrega razmerja med delom in prostim časom (zagotovo bo na tem področju veliko govora o krajšem delovniku, ki se ga nekatera podjetja že poslužujejo) in skrb za prepoznavanje in ohranjanje talentov v podjetju. Zelo pomembno je tudi povezovanje z mladimi, krepitev odnosov s šolami ter fakultetami. Eden izmed takih dogodkov, ki ga z veseljem podpiramo je »Inženirke in inženirji bomo!«

Kako to počnemo že sedaj?

Moram priznati, da je bil prestop iz farmacevtskega ter proizvodnega podjetja v IT sektor res zanimiv. In to v pozitivnem smislu. Prijetno delovno okolje, ki se ga ponujamo v Oryxu, ni le igra besed temveč tudi vsakodnevna praksa. V osnovi ljudje zanemarljivo malo odhajajo, izredno veliko novih pa prihaja (v letu 2021 smo zaposlili več kot 80 novih sodelavcev). Kaj to pomeni? To, da skrbimo za svoje zaposlene že do vstopa v podjetje naprej. Začne se z dobrim onboardingom ter nadaljuje z razvojem in seveda s časom za druženje. Nikoli ne pozabimo na dobro počutje – tako v službi kot doma: vse od finančnih ugodnosti, športnih aktivnosti, brezplačnih prigrizkov in napitkov na delovnem mestu, različnih obdarovanj in še bi lahko naštevala.

Torej dobro jutro in dober dan LEPŠEMU ŽIVLJENJU tudi v službi! ?