Miha Žerko, predsednik uprave SRC

Katera nova spoznanja so vam kot voditelju prinesli zadnji dve leti? Kaj so bili za vas v tem obdobju največji izzivi? Kaj si štejete kot največji uspeh?

Glavno spoznanje je, da smo ljudje socialna bitja, ne glede na to koliko introvertirani ali ekstrovertirani smo. Tehnologija nam sicer omogoča tudi kakovostno delo na daljavo, ampak pristen človeški stik je vseeno nujno potrebna sestavina za grajenje kulture in pripadnosti neki skupini. Za uspeh si štejem, da smo v zadnjih dveh letih v skupini SRC uspeli ohraniti dovolj močno povezanost, da nas je večina komaj čakala, da se spet začnemo bolj redno videvati. Kot uspeh si štejem tudi to, da smo uspeli ohraniti dovolj kakovostne odnose s ključnimi strankami, da smo tudi v oteženih razmerah delali naprej brez kakšnih večjih pretresov. Še več, v tem obdobju smo se z nekaterimi pogovarjali celo več in tako prišli do zanimivih novih projektov.

O čem kot prvi človek družbe SRC danes v odnosu do kulture podjetja in zaposlenih največ razmišljate in katera vprašanja si zastavljate?

Kultura podjetja se najbolj zrcali v vrednotah, ki jih v sebi nosijo zaposleni. Seveda se vsa podjetja trudimo poudarjati tiste vrednote, ki trgu sporočajo, da se z nami splača delat, ampak vsak človek je svet zase in težko je najti nabor univerzalnih vrednot s katerimi se bodo vsi v enaki meri strinjali. Osebno bi rad, da v SRCu delajo ljudje, ki se med seboj dobro razumejo, ki radi sodelujejo, vedo kaj od njih pričakujejo stranke in sodelavci in to poskušajo uresničiti. Poleg teh klasičnih, poslovnih vrednot, so mi posebej blizu še sproščenost in optimizem. Res bi rad, da bi nam uspelo ustvariti okolje, kjer ljudje lahko sproščeno in s pozitivnim pogledom na prihodnost ustvarjajo dobre rešitve za naše stranke. Če bi hotel, da nas nekdo opiše, bi si želel, da reče: »Hej, pri vas na SRCu imate pa res prijetno ekipo, ki vedo kaj delajo!.« To je seveda lažje napisat kot doseči, ampak trudimo se, da se gibljemo v tej smeri.

Vse bolj je jasno, da bo prihodnost dela v določeni meri hibridna. Katera znanja in kompetence potrebujejo voditelji, da bodo lahko uspešno vodili hibridne time in, da bodo tudi na daljavo znali ohranjati kulturo povezanosti – vaš pogled?

Hibridni timi bodo ostali in s tem ni nič narobe. Velikokrat imamo sredi dneva kakšne opravke, ki lahko postanejo logistična nočna mora, če ne smemo zapustiti delovnega mesta. Ta dodatna fleksibilnost je zelo koristno orodje pri lažjem obvladovanju dnevnih izzivov življenja, ki niso nujno povezani z delom. Seveda pod pogojem, da je delo na koncu vendarle kakovostno opravljeno. Ta model pa do neke mere terja večjo stopnjo zrelosti. Namreč, za delo na daljavo je zelo pomembno, da so cilji, oziroma naloge zelo natančno opredeljeni, saj je možnost različne interpretacije iste naloge veliko večja, če jo dobimo samo v pisni obliki brez ustnih navodil, ki jih »zastonj« dobimo kadar delamo skupaj v živo.

Za ohranjanje kulture in povezanosti pa se mi zdi, da je fizičen stik nujno potreben. To se je pri nas lepo pokazalo lansko leto, ko se je nekaj ljudi vrnilo na delo v pisarne, nekaj pa jih je še vedno delalo od doma. Med tema dvema skupinama so začele nastajati razlike in tudi nekatera trenja. Tisti, ki so v pisarno hodili vsak dan, so se čutili bolj zaslužne in bolj delavne, kot tisti, ki so še naprej delali od doma. Zato so nekateri odnosi začeli trpeti. Skratka, pri hibridnem načinu dela je težko zagotoviti pogoje, kjer se bodo vsi počutili, da so na istem, oziroma, da se nihče ne bo počutil, da je oškodovan v korist drugega.

Tudi za podjetje je lažje graditi pripadnost in kulturo okoli neke centralne točke, kar so v tem primeru prostori. Če pomislimo s katerimi ljudmi imamo najtesnejše odnose so to sosedje, sorodniki, sošolci in sodelavci. Torej ljudje s katerimi se redno videvamo in redno ohranjamo odnose. Vse te besede imajo predpono so, torej delamo nekaj skupaj. Če sodelavcu odvzamemo predpono so, nam ostane samo delavec in to se mi zdi bi bil končni rezultat, če bi vsi delali cel čas delali samo na daljavo. To je recimo danes platforma Upwork, kjer »delavci« na trgu ponujajo svoje storitve. Vse skupaj poteka zelo transakcijsko: naloga, cena, izvedba, plačilo, gremo naprej. Tu ni prostora za kulturo, so samo naloge in njihova izvedba. Tu se niti naročnik, niti izvajalec ne ukvarjata posebej z dobrobitjo ene in druge strani. Samo da je delo opravljeno in plačano. Ali ima nekdo bolnega otroka, težave s partnerjem, slab dan ali težave z neplačniki je povsem nepomembno. Osebno mi tak transakcijski odnos ne ustreza, niti si ne želim delat v takem podjetju. Zato je treba biti pri hibridnem modelu ekstremno pazljiv, da se ta človeška dimenzija, oziroma, ta “plemenski nagon” skupine, ne izgubi.

Ali v vaši organizaciji omogočate hibridni način dela oz. fleksibilno delo? V kolikor da, na kakšen način ste organizirani?

Hibriden način dela pri nas je že kar nekaj časa ustaljena praksa, v zadnjih dveh letih še toliko bolj. Pri tem smo precej pragmatični, saj en sam način ni primeren za vse. Predlani smo izvedli anketo, da bi videli koliko dni na teden bi si zaposleni želeli delati od doma. Odgovori so bili od 0 do 5, največ pa jih je izbralo 2 dneva. Vsak vodja skupine ima pooblastila, da organizira delo svoje skupine na tak način, da lahko najbolje delajo. Tako da jih poskušamo čim manj obremenjevati z rigidnimi pravili in birokracijo. Bolj pomembno je, da je delo dobro narejeno in da se sproti (dnevno) beleži kdo je doma in kdo v pisarni.

Vaš oče, Ivan Žerko, je leta 1987 ustanovil podjetje SRC. Po dobrih dvajsetih letih je vodenje v 2008 začel postopoma predajati vam. Podjetje ste dokončno prevzeli leta 2010. Kako zahteven je bil ta korak za vas – kakšni so bili občutki in kako ste se sami pripravili na ta velik in pomemben korak?

Ni bilo lahko, ampak danes mi ni žal. Začelo se je z gospodarsko krizo in enega najtežjih obdobij za naše podjetje, tako da časa za pripravo ni bilo. Zaradi tega sem se tudi vrnil iz Londona, kjer sem se trudil z vodenjem lastnega stratupa, ki sem ga na to na hitro zapustil, da sem se lahko popolnoma posvetil SRCu. Verjetno je ta gospodarska kriza ta prehod in prenos z ene generacije na drugo precej pospešila in delno tudi olajšala. Ni bilo časa na dolgo in široko razpredati o tem kako, kaj in kdaj. Bil je čas za akcijo. Šele kasneje je prišel čas za refleksijo.

Kakšen bi bil vaš nasvet voditelju družinskega podjetja, ki je (oz. morda še bo), tako kot vi, postal naslednik v družinskem podjetju?

Mogoče temu ne bi rekel nasveti, ampak bolj lastne izkušnje, preoblečene v nasvete.:)

Najprej se dokaži nekje drugje. Naredi nekaj sam, izven družinskega podjetja, da sam sebi dokažeš, da si sposoben tudi sam ustvarit nekaj dobrega, po možnosti v drugi državi. Ko prevzameš družinsko podjetje, se od tebe veliko pričakuje. Eni navijajo zate, drugi pa ravno nasprotno. In ti drugi ti zelo radi dajo vedet, da če se ne bi rodil v družinsko podjetje, iz tebe ne bi bilo nič in da si tega itak ne zaslužiš. Ravno zato je nujno, da že pred tem sam pri sebi razčistiš česa si sposoben, kaj si zaslužiš in česa ne.

• Pri prevzemanju družinskega podjetja se lahko počutiš, kot da si ujet v zlati kletki. Na en način je to podjetje igralo pomembno vlogo v tvojem življenju od malih nog, ti načeloma omogočilo kakovostno življenje, kjer ti ni manjkalo ničesar. A vseeno je to zgodba tvojih staršev in kot mlad človek seveda čutiš odpor do tega, da je del tvoje prihodnosti na nek način že določen. Tudi zato je pomembno, da še pred prevzemom podjetja močno razmisliš ali si pripravljen velik del svojega življenja posvetiti nadaljevanju te zgodbe.
• Ko prevzameš podjetje, se mora prejšnja generacija umakniti iz procesov odločanja. Poznam kar nekaj primerov družinskih podjetij, ko se je prejšnja generacija po predaji oblasti še vedno vmešavala v odločitve nove generacije in jim s tem še otežila prevzem podjetja. Ta odločitev je verjetno najtežja za tiste, ki predajajo, saj gre podjetje kar naenkrat v roke manj izkušene, manj poznane in znotraj podjetja manj priznane osebe, ki seveda počne tudi napake. Za povrh pa je še tvoje meso in kri. Cel vrtiljak občutkov, ki terja mnogo samodiscipline, da se izpelje do konca.
• Postavi si svojo ekipo, vendar ohrani vsaj en del stare. To je zopet naporno delo, saj kot začetnik še nimaš dovolj izkušenj, da bi učinkovito ločeval med zavezniki od sovražniki. Jaz sem imel srečo, da mi je nekdo v očetovi stari gardi močno pomagal prevzeti to breme in me precej uspešno ščitil, da nisem delal prehudih napak, ter na koncu uspel zgraditi ekipo, s katero mi je res delati v čast in veselje. Ampak do tega se ne pride čez noč. Ta proces je trajal skoraj desetletje in vmes je bilo storjenih mnogo napak (oziroma se je pridobilo ogromno izkušenj J)
• Ne zaposluj prijateljev, če jih nisi pripravljen izgubit.
• Verjemi notranjemu občutku. Če imaš pri neki osebi slab občutek, je to verjetno z razlogom, samo ne poznaš ga še.
• Ko boš čez nekaj let pogledal nazaj in boste s prejšnjo generacijo ugotovili, da vam je prenos vodenja uspel, bo to eden najtoplejših občutkov, ki bodo družino še bolj povezali.

S katerimi ukrepi in aktivnostmi skrbite za čim bolj učinkovito prilagajanje na spremembe  tako zaposlenih kot tudi same organizacije?

Ker smo IT podjetje, se naš svet neprestano spreminja, kar pomeni, da smo se primorani neprestano učiti. V 35ih letih smo zamenjali že ogromno načinov dela. Šli smo iz malega podjetja v ogromno, nato spet v malo manjše in spet nazaj v rastoče. Pogosto uporabljamo zunanje strokovnjake, ki nam prek delavnic ali tudi s samim sodelovanjem na projektih prenašajo znanje in izkušnje. Uporabljamo tudi coache, imamo SRC Akademijo, razvijamo mentorstvo znotraj podjetja. Skrbimo za dovolj druženj izven strogih delovnih okvirjev. Si pa na tem področju želimo narediti še več in to smo tudi zapisali v našo strategijo za naslednjih 5 let.

V vaši družbe imate veliko različnih IT kadrov. Le ti danes sodijo med deficitarne kadre. Kako poskrbite za njihovo zadržanje in privabljanje?

Zdi se mi, da so človeku, da se dobro počuti pri delodajalcu, pomembne predvsem tri stvari:

• da se pri delu strokovno razvija (da lahko počne zahtevne stvari, da lahko osvaja nova znanja in da mu/ji je delo na splošno zanimivo in ima smisel),
• da ima s sodelavci dobre odnose (da skupaj rešujejo zahtevne naloge, se podpirajo in si pomagajo, ter se skupaj tudi tako jokajo kot smejijo),
• da so za svoje delo primerno plačani (za kar učinkovito skrbi konkurenca)

Trudimo se predvsem s privabljanjem in vzgajanjem mladih kadrov. Sodelujemo s fakultetami, organiziramo delavnice, izobraževanja. Vse to z namenom, da pridemo v stik z mladimi, nadobudnimi ljudmi in jih povabimo, da svojo kariero začnejo pri nas. Vsako leto pri nas dela med 40 in 50 študentov. Večina jih po par letih odide in dobijo dobre službe drugje, tako v Sloveniji kot v tujini. Kakšno četrtino pa le uspemo prepričati, da se nam pridruži za daljši čas. Do novih kadrov prihajamo tudi prek priporočil obstoječih zaposlenih, kar se je ravno tako izkazalo za zelo dobro metodo.

Obdržati pa se jih trudimo s čim bolj intenzivnim delom na treh zgoraj omenjenih področjih. Odgovornost vodstva podjetja je, da nam uspe prepoznati in pripeljati posle, ki so zanimivi, rentabilni in imajo smisel.

Kakšen je pri tem pomen močne znamke delodajalca?

Verjetno je moč znamke podjetja na trgu dela ravno tako pomembna kot na trgu, kjer podjetje deluje. Zakonitosti so enake. Ugled si gradiš desetletja, izgubiš pa ga lahko čez noč. Zato temu posvečamo veliko pozornosti. Sicer je marketinški proračun za trženje naših izdelkov in storitev še vedno višji od tistega za privabljanje kadrov, ampak tudi tu se dogajajo tektonski premiki.

Kako bi si lahko HR v organizacijah pridobila večji strateški pomen? Ga v vaši družbi ima?

Trenutno se dogaja najboljša možna spodbuda za dvig  strateškega pomena kadrovske funkcije v podjetjih. Kronično pomanjkanje zaposlenih nas podjetja dobesedno sili v to, da smo se s kadri začeli ukvarjati strateško (če se dosedaj še nismo). Pri nas smo šli celo tako daleč, da smo vizijo SRCa za naslednjih 5 let definirali izključno čez prizmo zaposlenih. Želimo si postati prva izbira za drzne ITjevce, ki bi radi soustvarjali boljši svet. Vsi ostali cilji izhajajo iz tega. Če nam bo uspelo to doseči, bodo izpolnjeni tudi ostali cilji.

Kako ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija nekoliko nižja in ko imajo trenutni izzivi podobo neskončnosti?

Pravijo, da je šport najboljši antidepresiv, zato poskušam biti športno aktiven vsaj petkrat na teden. Kombiniram funkcionalno vadbo v centru VigorGround, tečem in kolesarim. Poleti in pozimi pa to kombiniram še s sezonskimi športi. Branje mi ravno tako predstavlja lepo sprostitev. Poslovnih knjig ne berem več tako pogosto, ker se mi zdi, da se zelo ponavljajo, v zadnjem času mi bolj odgovarja leposlovje. Zelo pomembno vlogo pa igrajo tudi moja žena Sara, prijatelji, sodelavci in družina. Res sem hvaležen, da mi je v teh dobrih 40ih letih okoli sebe uspelo zbrati toliko dobrih in zabavnih ljudi. Tako da tudi če imam slab dan, je vedno nekdo na voljo, ki ga uspe popravit:).

Kako poskrbite za osebno in karierno rast? Ste imeli (imate) ob sebi coacha oz. morda več njih?

S coachingom sem prvič prišel v stik že pred več kot 15 leti. In moram reči, da sem takrat osvojil nekaj spoznanj in tehnik, ki so mi od takrat naprej zelo koristile. To je trajalo nekaj časa, nato pa sem recimo da širil svoja obzorja prek učenja francoščine, pridobivanja certifikatov o poznavanju vina in igranja kitare. Med Covidom sem to delno opustil, sem pa zopet začel proces coachinga. Tokrat je ta proces veliko bolj individualen in poglobljen, tako da moram reči, da v tem procesu neznansko uživam. Hkrati pa je tudi zelo zahteven, saj s coachem skupaj odkrivava in se trudiva odpravljat moje največje pomanjkljivosti, strahove in dvome. Lahko bi rekel, da je to neke vrste mentalni dvoboj, kjer na koncu zmagava oba.

Ali si na vrhu resnično »sam«?

Obstajajo (redki) trenutki, ko se res lahko tako počutiš. Če se postavimo v čevlje mlade osebe, ki bo prevzela družinsko podjetje, lahko hitro pride do tega občutka. Kar naenkrat ne veš, kdo so tvoji pravi prijatelji, kdo je na tvoji strani in kdo ni, komu lahko zaupaš, kaj vse pričakujejo drugi od tebe in kaj pričakuješ sam.

Čas slej kot prej pokaže, kdo si želi tvojega prijateljstva in kdo ne. Hkrati tudi sam ugotoviš, kdo si to zasluži in kdo ne. Če imaš srečo, ti uspe najti še dobrega, ljubečega življenjskega sopotnika in nato je vse lažje. Občasno pa seveda še vedno pride do trenutkov, ko imaš občutek, da te le malokdo razume. Ravno pred kratkim se mi je zgodilo nekaj takega in čeprav je oče že 12 let v pokoju, sem bil zelo hvaležen, da sem se o tej temi lahko pogovoril z njim. Ne zato, da bi mi rešil problem, ampak zato, ker je on enkrat že šel čez to in me lahko samo on v popolnosti razume. To je eden tistih bombončkov, ki jih lahko prinese prenos družinskega podjetja na naslednjo generacijo. Verjamem, da imava zaradi tega z očetom bolj poglobljen in topel odnos, kot če se to ne bi zgodilo.

Katere tri poslovne knjige bi priporočili vašim kolegom?

Kot sem že rekel, poslovnih knjig v zadnjem času ne berem več tako pogosto. Ko sem bil ravno v procesu prevzemanja SRCa od očeta, mi je bila izjemno všeč avtobiografija J.Paul Gettyja z naslovom As I See It. Druga knjiga, ki ni poslovna, niti ni nova, pokaže pa kako lahko z dobrimi idejami in strastjo do dela premikamo gore, je The Fountainhead avtorice Ayn Rand. Vseeno lahko zaključim z eno bolj poslovno (ki je bila napisana celo v tem stoletju:)), Radical Markets avtorjev Eric Posner in Glen Weyl. Odpira zelo aktualno temo ali sta kapitalizem in demokracija primerna za nadaljnji razvoj našega sveta in družbe, ter kaj bi lahko bile alternative. Vseeno si ne morem pomagat, da ne bi omenil še ene knjige, ki ravno tako izziva naš pogled na svet. To je Factfulness avtorja Hans Roslinga.