Pogled z vrha – Boštjan Gorjup, direktor družbe BSH Hišni aparati Nazarje
Boštjan Gorjup, direktor družbe BSH Hišni aparati Nazarje
Kako ste doživljali zadnje leto in katera nova spoznanja vam je kot voditelju prineslo to obdobje? Kaj so bili za vas v tem letu največji izzivi?
Zadnje leto je bilo zaradi pandemije po marsičem posebno leto. Zagotoviti smo morali varno delovno okolje za zaposlene, pri čemer so se te zahteve tekom leta spremenile. Zaradi pandemije so se pokazali posebni izzivi v organizaciji procesov in komunikaciji z zaposlenimi. Prav pri slednjem se je pokazalo veliko zaupanje zaposlenih, ki so nam zaupali svoje privatne telefonske številke, da smo lahko na ta način vzpostavili redni stik prav z vsakim zaposlenim. Preko sms sporočil smo jih in jih še vedno obveščamo o najpomembnejših informacijah, ki so vezane tako na zdravstveno situacijo v podjetju kot drugih pomembnih temah. Na ta način smo bili povezani in smo delovali kot en tim, kar je bistvo naše organizacijske kulture.
Verjamem, da smo v času fizične distance in strogih varnostnih ukrepov postali v podjetju še bolj povezani skozi odprto komunikacijo, medsebojnim razumevanjem za posameznikovo situacijo in usklajevanjem s potrebami organizacije. Naša kultura enega tima se je skozi to obdobje preverila in dodatno utrdila.
Sama pandemija je posegla v življenja ljudi in posledično čez noč prinesla spremembe vsem nam – ljudje so bili več doma, zato so več časa namenili kuhanju, kar je posledično za nas pomenilo izjemno rast povpraševanja po naših aparatih in tako tudi rast proizvodnje. V podjetju je to povzročilo večji pritiski na posamezne skupine zaposlenih (prodaja, nabava) ter dodatno fleksibilnost pri organizaciji proizvodnje in ostalih procesov. Nenaden prehod na delo od doma, kjer je bilo to mogoče ter vzpostavitev celotnega sistema na tem področju. V letošnjem letu sploh v zadnjih mesecih pa smo bili soočeni s pomanjkanjem dobavljivih komponent, zato so bili zamiki pri dobavi naših izdelkov.
V družbi ste že pred leti vpeljali fleksibilno delo. Ali razmišljate tudi o uvedbi hibridnega načina dela – za tiste zaposlene, kjer je tovrstna oblika dela možna? V kolikor da, kakšne ukrepe nameravate sprejeti?
Že pred pojavom koronavirusa smo imeli vzpostavljen sistem in celoten proces, ki je omogočal poleg dela na lokaciji tudi delo od domu, vendar v bistveno manjšem obsegu kot pa je to zahteval koronavirus. V času korone pa smo spoznali, da je delo enako kvalitetno opravljeno tudi, če ga zaposleni opravljajo v večjem obsegu doma, zaradi česar smo s pravili uredili, da lahko zaposleni opravljajo delo od doma v obsegu do 50 % svojega rednega delovnega čas. Na ta način je prišla do izraza naša organizacijska kultura, ki temelji na medsebojnem zaupanju, timskemu delu, odprtosti in samo odgovornosti – opolnomočenje zaposlenih.
Delo na daljavo/delo od doma lahko prinaša veliko prednosti, po drugi strani pa tudi veliko novih izzivov, predvsem na področju vodenja na daljavo, ohranjanja pozitivne delovne klime, kulture pripadnosti in povezanosti. Vaš pogled na to?
Na eni strani lažje usklajevanje zasebnega življenja, po drugi strani pa delo na daljavo predstavlja tudi izziv za uskladitev časovnega okvirja sestankov, predvsem za zaposlene, ki so bili v skupini za komunikacijo podjetja z zaposlenimi. Daljše časovno obdobje takšnega načina dela pa pripelje tudi do pomanjkanja socialnega stika in komunikacije v živo. Videli smo, da je najboljša kombinacija delo na daljavo in delo v živo, ker se je izkazala kvalitetnejša komunikacija sestankov v živo kot preko spleta.
Med ključne izzive, s katerimi se podjetja danes soočajo, sodi tudi ohranjanje ključnih kadrov in privabljanje novih sodelavcev. Kako se v vaši družbi spopadate s temi izzivi?
Talent management je pri nas med ključnimi kadrovskimi procesi. Imamo razvit tako program za detektiranje potencialov na lokalnem kot korporativnem nivoju. Kandidati so vključeni v triletni program osebnega razvoja, preko katerih se ne samo na delovnem mestu, predvsem pri delu na projektih in zanje specifičnih izobraževalnih programov, pripravljajo za bolj odgovorne naloge. Razvit imamo tudi program določanja in razvijanja naslednikov za ključne pozicije v organizaciji. Glede na naše stalne potrebe po visoko strokovnem kadru, smo pred časom razvili tudi program za zgodnje vključevanje mladih v naš način dela, ki je vir za zapolnjevanje pozicij na začetniškem nivoju, hkrati pa dobra osnova za nadaljnji razvoj znotraj naše organizacije. Pri privabljanju talentov nam pomaga tudi sistematičen pristop pri »znamčenju« (gradnji blagovne znamke delodajalca) nas kot dobrega zaposlovalca (Employer Branding), kjer z različnimi aktivnostmi krepimo dobro ime podjetja, ki je spodbudno delovno okolje za strokovnjake, ki jih potrebujemo. »Klasične metode« pridobivanja talentov v trenutni situaciji na trgu dela ne delujejo več, zato so tukaj potrebne nove in sveže ideje o tem, kako vzpostaviti stik s potencialnimi kandidati, kako jih navdušiti za delo v našem delovnem okolju in jih tudi pripeljati v podjetje. Uporaba socialnih omrežij in mrež, dobro sodelovanje s fakultetami in drugimi institucijami, uporaba internih ambasadorjev, učinkovita in pozitivna interna komunikacija, partnerski odnos s predstavniki zaposlenih, dobra mreža zunanjih partnerjev in kadrovskih agencij so samo nekateri načini, ki pripomorejo h gradnji socialno stabilnega, atraktivnega in navzven prepoznavnega delovnega okolja, kjer se sodelavci počutijo cenjene, podjetje pa zaželen in cenjen delodajalec. Tudi nagrade kot so Tovarna leta, Factory of the Year, Ugledni delodajalec in nagrade, ki jih dobijo posamezniki (Manager leta/HR manager leta/Nabavni manager leta …) dodatno pripomorejo k večji prepoznavnosti in ugledu podjetja. Nenazadnje pa so zadovoljni zaposleni najboljši ambasadorji podjetja.
Ko zaposlujete ožjo ekipo sodelavcev, kam usmerjate pogled in kaj iščete v ljudeh?
Skladno z novo HR strategijo koncerna smo v procesu zaposlovanja zelo uspešno pričeli uvajati »Team staffing« pristop. V selekcijskem procesu, poleg vodje in HR sodelujejo tudi bodoči sodelavci iz oddelka. S tem dosežemo opolnomočenje tima, krepimo občutek pripadnosti in pri kandidatih lahko zelo dobro zaznamo, kakšno energijo prinašajo in kako se bodo vključil v tim. Tovrstna kompetentnost bodočih sodelavcev v smislu timskega duha, sodelovanja… je najmanj tako pomembna kot ustrezna strokovnost in izkušnje.
Kateri so vaši ključni strateški cilji na HR področju za naslednji dve leti?
V koncernu smo pred kratkim implementirali novo HR strategijo, katere glavne usmeritve bomo seveda tudi lokalno implementirali v naše strateške načrte.
Med večjimi izzivi bo transformacija, ki jo narekuje prehod v »digitalno dobo« in industrijo 4.0. S tem je povezana drugačna miselnost, nove potrebne kompetence, drugačni načini pridobivanja znanja (učeča se organizacija), vse to pa podkrepljeno s kulturo sodelovanja in timskega dela, ki jo v našem podjetju gojimo že nekaj let. Odličnost v vodenju in procesih, socialna odgovornost in skrb za zdravje zaposlenih, demografske spremembe še posebej staranje delovne sile, skrb za razvoj sodelavcev (še posebej talente in deficitarne kadre) pa so teme, ki so v našem podjetju stalnica. Se posebno skrb pa bomo namenili temam, kot sta okoljska ozaveščenost in trajnostno poslovanje, kjer je koncern Bosch med tistimi, ki trende tudi ustvarja, ne samo, da jim sledi.
Kako bi si lahko HR funkcija v organizacijah pridobila večji strateški pomen? In ali ga v vaši družbi ima? Vaš pogled na to tematiko.
Pri nas ga HR funkcija zagotovo ima. Razume potrebe »steakholderjev« in samo vlogo v poslovni strategiji ter na kakšen način jo lahko podpre. Je tudi svetovalec in sogovornik najvišjemu vodstvu.
Dejstvo je, da bodo na dolgi rok le trajnostno naravnane družbe lahko uspešne. Del trajnostnega razvoja vsakega podjetja predstavlja tudi povezanost in odnos z lokalnim okoljem in zaposlenimi. Vaš pogled?
Naše podjetje je že od vsega začetka vezano predvsem na lokalno okolje – večina zaposlenih prihaja iz bližnje okolice in tudi zato se čutimo dolžni, podpreti aktivnosti izven delovnega časa, v katerega so vključeni naši zaposleni in na ta način podpiramo tudi delovanje različnih društev in klubov na različnih področjih in s tem pripomoremo h kvalitetnejšemu življenju lokalnega prebivalstva. Ob 50-obletnici delovanja naše tovarne smo v nekaj projektov vezanih na jubilej vključili tudi lokalno okolje, tako da smo po Zgornje Savinjski dolini zasadili 2. 000 medovitih lip, pri OŠ Nazarje smo v okviru projekta #začebele postavili prvi učni čebelnjak in s tem učencem, ki obiskujejo čebelarski krožek bistveno pripomogli pri praktičnem spoznavanju življenja čebel in dela z njimi. Prav tako smo gospodinjstvom v občini Nazarje podarili medovite rastline in na ta način še podkrepili zavedanje o pomembnosti čebel v našem okolju. V Mozirskem gaju smo pomagali obnoviti dotrajano otroško igrišče.
Zaposleni – Happy Employees projekt, razvitih imamo vrsto programov in aktivnosti, ki so pomembni za zadovoljstvo zaposlenih in na teh aktivnostih redno ter sistematično delamo. Zelo pomemben partner so delavska predstavništva (svet delavcev, sindikat), s katerimi zelo dobro sodelujemo, saj so pomemben sogovornik in vezni člen v komunikaciji z zaposlenimi.
Kako ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija nekoliko nižja in ko imajo trenutni izzivi podobo neskončnosti?
Umik v naravo ter zgodovinska knjiga sta recepta za telo in dušo ter s tem napolnitev baterij z novo energijo.
V enem od intervjujev ste dejali, da vam veliko pomeni ravnovesje med zasebnim in poklicnim življenjem ter, da si že dvajset let vsako leto privoščite daljši dopust. Veliko managerjev ima na tem področju izzive. Kaj bi jim svetovali?
Dopust je nujen odklop, da si človek prevetri glavo, za kratek čas spremeni vsakdanjik in v času dopusta dela tisto, kar ga veseli, napolni z energijo in svežimi idejami.
Kako poskrbite za osebno in karierno rast? Ste imeli (imate) ob sebi coacha oz. morda več njih?
Velik del programov imamo znotraj podjetja, kjer je poudarek na programih za voditeljstvo ter programih za osebno rast. Že vrsto let pa sem tudi aktiven v organizaciji, v kateri smo posamezniki s podobnimi vrednotami in med seboj skrbimo za osebno rast.
