Je smiselno vlagati v znamko delodajalca, ko se trgi upočasnijo?

/0 Comments/in , /by

Mogoče je na prvi pogled to čudno vprašanje, saj se nam zdi, da podjetja, ko se zgodi sprememba na trgu, ne razmišljajo najprej o znamki delodajalca. Ta je večinoma percipirana kot »samo« oblikovanje oglasov za zaposlovanje.

Zelo veliko je podjetij, ki v času upočasnjevanja trgov naravno usmerijo svojo energijo in delovanje v komuniciranje, saj se vse več vodstev in HR strokovnjakov zaveda, da je hitro in pogosto komuniciranje do sodelavcev v takih časih enako pomembno, če ne še bolj, kot v »normalnih« razmerah. Razmere na trgu se hitro spreminjajo, in spremembe na trgih se pojavljajo vedno bolj pogosto. V današnjem digitalnem svetu moči socialnih omrežij ima vsaka sprememba na trgu lahko resen in močen vpliv na blagovno znamko podjetja, ugled, kulturo in na koncu tudi na profitabilnost podjetja.

»Over communication«

Ko se začne dogajati kakršnakoli sprememba, je ključno, da odreagiramo hitro. Ne gre samo za spremembe zaradi zunanjih vplivov, gre tudi za spremembe, ki se v podjetjih dogajajo ob prevzemih, spremembah strategije ali poslovnega modela, nakupu blagovne znamke konkurenta itd. Podjetja oziroma vodje dostikrat pozabljajo, da je v času sprememb ključno komuniciranje z eno najpomembnejših ciljnih skupin podjetja –  z zaposlenimi.

Podjetja oziroma vodje dostikrat pozabljajo, da je v času sprememb ključno komuniciranje z eno najpomembnejših ciljnih skupin podjetja –  z zaposlenimi.

V času sprememb je nujno komunicirati še več kot običajno, »over communication« je tu najboljša beseda.

Znamka delodajalca je v času sprememb močno HR in komunikacijsko orodje

Kako so spremembe in upočasnjevanje trgov povezane z znamko delodajalca? Gre za kritično spoznanje, da če zaposleni razumejo spremembe in dogajanje, potem lahko dosti bolj trdno stojijo za znamko svojega podjetja, za obljubo, ki jo podjetje daje kot delodajalec. In prav tako tudi nasprotno – če zaposleni ne razumejo dogajanja, če se počutijo neinformirani, izključeni iz dogajanja, težko podprejo podjetje kot celoto oziroma podjetje kot delodajalca.

Kriza znamke delodajalca = kriza organizacijske kulture = poslovna uspešnost pod vprašajem

Mnogo vodstev se v tem kontekstu ne zaveda, kako pomembno vlogo igrajo zaposleni v času sprememb. Če je ta sprememba za podjetje zunanja, to ne pomeni, da je podjetje samo pred izzivom padca kategorije kot odziva potrošnikov na nastalo situacijo. Ne gre samo za upad prodaje produktov ali blagovnih znamk v določeni kategoriji, ampak gre lahko tudi za krizo znamke delodajalca. Do tega pride ne  samo zato, ker so zaposleni tisti, ki komunicirajo s potrošniki, temveč predvsem zato, ker so zaposleni kritični faktor, ki določa, kako se bo podjetje znašlo v takem času in kako bo odreagiralo na spremembe.

Če podje v taki situaciji nima izdelanega načrta za skrb za zaposlene in za komunikacijo z zaposlenimi, bo težko upravljalo zunanje spremembe in predvsem spremembe znotraj podjetja, ki pa imajo ogromen vpliv na organizacijsko kulturo, ta pa (posredno in neposredno) na poslovno uspešnost.

Če podje v taki situaciji nima izdelanega načrta za skrb za zaposlene in za komunikacijo z zaposlenimi, bo težko upravljalo zunanje spremembe in predvsem spremembe znotraj podjetja, ki pa imajo ogromen vpliv na organizacijsko kulturo, ta pa (posredno in neposredno) na poslovno uspešnost. Podjetje v taki situaciji mora namreč še vedno privabljati ključne talente in se fokusirati na razvoj tistih znanj, ki so pomembna za podjetje in kontinuirano razvijati zaposlene.

Ko se »rodijo« ambasadorji

Moč znamke delodajalca je v takih primerih ključna. Ne gre samo zato, kako notranje komuniciramo do zaposlenih, gre tudi za izdelavo načrta, ki svetuje, kako naj se v času sprememb zaposleni pogovarjajo s potrošniki, dobavitelji, partnerji, sorodniki in znanci v živo ali preko socialnih omrežij. Zaposleni in znamka delodajalca so v takih razmerah največja vrednost podjetja. Ko zaposleni živijo in dihajo to, kar je podjetje definiralo kot svojo obljubo delodajalca, potem čutijo pripadnost in želijo sodelovati.

Ko zaposleni živijo in dihajo to, kar je podjetje definiralo kot svojo obljubo delodajalca, potem čutijo pripadnost in želijo sodelovati.

In ko podjetje »spomni« zaposlene na to, zakaj so se pridružili podjetju in zakaj ostajajo v podjetju, je to najpomembnejši moment, ko zaposleni postanejo tudi ambasadorji.

Čas in energija, ki jo podjetje vloži v postavitev znamke delodajalca in v oblikovanje obljube delodajalca, je še posebej v časih upočasnjevanja trgov orodje za to, da so zaposleni popolnoma usklajeni s podjetjem in tako tudi najboljši ambasadorji podjetja. Največ, kar lahko za podjetje in zaposlene v teh časih naredimo, je, da jim ponudimo dober razlog za zaupanje in jih opremimo z relevantnimi sporočili.

 

hr hekaton sodelovanje

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

Super zvezdnik ali super tim

/0 Comments/in , /by

Rada delam projekte iskanja in selekcije. Vedno srečam zanimive kandidate z neverjetnimi življenjskimi zgodbami. Skozi take pogovore se učim tako strokovno kot osebnostno. In čeprav sem jih v svoji karieri opravila že preko tisoč, še nikoli nisem srečala idealnega kandidata.

James Bondi poslovnega sveta

Saj veste, to je tak, ki je star med 30-35, seveda moški, prijazen, uglajen, timski, strateški, dober komunikator, natančen, vztrajen, delaven z 5-10 letnimi izkušnjami, ki se z novimi izzivi bori z nasmehom na ustnicah in je ob desetih zvečer še tako čil kot ob 8h zjutraj. Še srajca ni zmečkana, živi pa brez hrane in tudi na WC skoraj ne gre. Ni mu treba točno povedati, kaj je njegovo delo, delo kar najde in vse postori. Se vam vseeno zdi znano? Saj je, vsak James Bond je tak (dokler ga lahko prodajo za 40 letnika). Potem najdejo zamenjavo, iluzija ostane.

Vsak James Bond je »popoln«, dokler ga lahko prodajo za 40 letnika. Potem najdejo zamenjavo, iluzija ostane.

sodelovanje tim

Nalijmo si čistega vina: biznisa brez osebnega ni

A biznis vseeno ni (samo) showbiznis. Všeč mi je, da se škodoželjna tekmovalnost umika sodelovanju. Da vsaj od Brene Brown dalje (kar je že malo več kot 10 let) vemo, da smo vsi krvavi in ranljivi pod kožo in da vedenja vplivajo na odnose. Če je včasih veljajo, da je samo biznis, da ni osebno, se danes vedno več sučemo okoli tega »osebnega«.

Če je včasih veljajo, da je samo biznis, da ni osebno, se danes vedno več sučemo okoli tega »osebnega«.

Ves govor o »user« in »employee experience« je pravzaprav zgodba o tem, kako posameznik nekaj doživlja.

Kaj se zgodi, če je super zvezdnik vodja?

Verjetno ni treba prevelikega napora, da tistega »idelanega« kandidata sodelavci vse prevečkrat zaznavajo kot agresivnega, preveč tekmovalnega, nesodelovalnega, usmerjenega vase oz. v svoje cilje. Prav tako pogosto ne ostane več kot pet let, če ne napreduje ekspresno. Če je tak super zvezdnik vodja, nas velika fluktuacija in absentizem ne presenečata. Vedenje vodilnih namreč zelo vpliva na klimo v podjetju.

Če je super zvezdnik vodja, nas velika fluktuacija in absentizem ne presenečata. Vedenje vodilnih namreč zelo vpliva na klimo v podjetju.

Baje prihajajo spet manj gotovi časi. Takrat smo vsi na nek način preizkušnji, vodje še posebej. Kako se bodo odzvali, čemu ali komu bodo dali prednost, kako bodo poskrbeli za ljudi. Bodo poskrbeli samo za sebe, ter za ostale super zvezdnike ali za celoten tim?

Super zvezdniški profili in oddelki

Zvezdniški status pridobijo včasih tudi posamezni profili ali oddelki v podjetju, medtem ko so drugi videni bolj kot manj pomembni. Velikokrat sta zvezdnika prodaja in finance, nabava ali administracija pa je pač nekaj, kar mora biti. Brez močnega glasu in z malo posluha. To se kaže v majhnih in velikih oblikah. Logično je, da verjetno prodajalec rabi parkirišče, ker je več na terenu. Kvota za telefonske pogovore je že nekaj drugega. Tu smo velikokrat kar vsi močni porabniki. S takimi majhnimi koraki se prepad med dvema oddelkoma ali dvema sodelavcema povečuje. Razumevanja za delo drugega je vedno manj, procesi postanejo okorni in počasni.

Razumevanja za delo drugega je vedno manj, procesi postanejo okorni in počasni.

Super timi > super zvezdniki

Dobri rezultati podjetja pa so vedno posledica dobrega sodelovanja in dela timov ter vseh posameznikov v njih. Ne enega samega temveč skupine ljudi. Tudi tisti super prodajalec, ki je pripeljal milijonski posel – kdo je pripravil ponudbo, kdo mu je rezerviral hotel, kdo ga je spomnil, da je potrebno oddati poročilo o stroških in kdo bo na koncu ta projekt izvajal?

Tudi tisti super prodajalec, ki je pripeljal milijonski posel – kdo je pripravil ponudbo, kdo mu je rezerviral hotel, kdo ga je spomnil, da je potrebno oddati poročilo o stroških in kdo bo na koncu ta projekt izvajal?

In seveda še tako dober manager to sploh ne bi bil, če ne bi imel ljudi, ki so mu pripravljeni slediti.

Zato odlična podjetja poskrbijo, da so vrzeli med posamezniki in med posameznimi timi čim manjše. V snovanje novih idej za kompleksnejše izzive povabijo različne oddelke, saj razumejo soodvisnost med vsemi. Razumejo, da sproti poteka proces učenja in povezovanja, zato ustrezno prilagodijo časovnico. Z internimi aktivnostmi skrbijo za povezanost in komunikacijo med oddelki.

Odlična podjetja razumejo, da sproti poteka proces učenja in povezovanja, zato ustrezno prilagodijo časovnico. Z internimi aktivnostmi skrbijo za povezanost in komunikacijo med oddelki.

Razumejo, da super rezultate prinašajo super timi in ne super zvezdniki. Zato krepijo timsko delo in sodelovanje in s tem privabljajo tudi take sodelavce.

 

hr hekaton sodelovanje

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

Kako je moja strast postala delo

/0 Comments/in /by

Kot otrok sem sanjala o tem, da bom veterinarka ali kozmetičarka. V srednji šoli sem razmišljala o študiju fizioterapije. A žal ocene takrat niso bile dovolj dobre. Sledil je zelo kratek študij na Pomorski fakulteti na Obali. Kratek predvsem zato, ker me je življenjska pot takrat popeljala v popolnoma drugo smer.

Spoznala sem ljubezen mojega življenja in dobila sva Evo. Ostalo je bilo v drugem planu. Vse dokler se nismo preselili v Ljubljano in vse dokler se v meni ni pričela prebujati želja po nadaljnjem študiju.

Nikoli nisem bila ena tistih oseb, ki točno ve, kaj početi v življenju in kaj je njena »prava« strast. Zelo sem se iskala in preizkušala na različnih področjih. Opravila sem enoletni tečaj za kozmetičnega tehnika, se nato za par tednov preizkusila z delom v kozmetičnem salonu in hitro ugotovila, da to ne bo zame. Zatem sem pričela razmišljati o študiju na fakulteti. Ekonomija ali FDV mi nista bili blizu. Usmerila sem se na FF in se odločila za študij sinologije in italijanskega jezika.

Kaj sploh znam, kaj lahko dam, kje naj začnem, kako naj iščem?

Po zagovoru diplomske naloge iz sinologije se je moja energija usmerila v iskanje službe. Kaj sploh znam, kaj lahko dam, kje naj začnem, kako naj iščem? Porajala so se mi vprašanja, ki jih danes vsak dan slišim na drugi strani, pri naših kandidatih in pri mladih iskalcih prve zaposlitve. Vse bi dala, da bi takrat ob sebi imela nekoga, ki bi mi pomagal priti do odgovorov. A žal ga ni bilo.

Porajala so se mi vprašanja, ki jih danes vsak dan slišim na drugi strani, pri naših kandidatih in pri mladih iskalcih prve zaposlitve.

Pričela s pošiljanjem prošenj za delo, prevečkrat zelo na slepo. Več kot tri četrtine delodajalcev mi ni posredovalo povratne informacije ali zavrnitve. Takrat sem to jemala kot dejstvo in se nisem spraševala o razlogih. Razgovorov je bilo nekaj, večinoma žal neprijetnih ali zelo neprijetnih.

Spomnim se razgovora v eni od takrat uveljavljenih kadrovskih agencij, kjer mi je po razgovoru šlo kar na jok. Da, res je, da sem izjemno čustvena in empatična oseba. Veliko stvari sem si včasih vzela (in si še vedno vzamem) preveč k srcu. Toda, ko delaš z ljudmi (to sem verjela že takrat), pa je vendarle potrebno, da imaš te kompetence močno razvite.

Prvi, majhen, a zelo pomemben korak na začetku kariere

Po priporočilu sem končno dobila delo kot poslovna asistentka. To je bil moj prvi, majhen, a zelo pomemben korak na začetku kariere –  nabiranje izkušenj ter spoznavanje delovnega okolja in odnosov. Lepa izkušnja in odlična popotnica za vnaprej. Po dveh letih je nastopil trenutek, da si najdem bolj odgovorno in kompleksno delo. Prijavila sem se na razpis za poslovno asistentko direktorja v eni od najboljših mednarodnih zaposlitvenih agencij. Ne vem ali je bila to usoda ali ne, a službo sem dobila. In ta služba zame predstavlja veliko prelomnico v moji karieri.

Ne vem ali je bila to usoda ali ne, a službo sem dobila. In ta služba zame predstavlja veliko prelomnico v moji karieri.

Moja sanjska panoga

Pričela sem spoznavati svojo »sanjsko panogo« – trg dela in delovne sile, zaposlovanje in kadrovanje, svet HR. Takoj mi je prirasla k srcu, prav tako tudi samo delo. Postopoma sem pričela delati le na področju komuniciranja in marketinga. O trgu dela, kandidatih, razgovorih, trendih, poklicih sem ogromno brala in raziskovala, z velikim veseljem. Samoplačniško sem opravila tudi enoletno usposabljanje na področju PR. Z leti sem postajala vse bolj suverena – tako s panogo kot tudi s samim področjem dela. Žal pa sočasno tudi vse bolj nesrečna, prazna. Čutila sem, da me samo okolje omejuje, da nimam dovolj prostora za kreiranje. Pogrešala sem več svobode in fleksibilnosti.

Pogrešala sem več svobode in fleksibilnosti.

Nato so sledili koraki do iskanja rešitve. Pogovori z ljudmi, ki so se počutili podobno kot jaz. Ne iz danes na jutri – preudarno, racionalno, a z močno ambicijo, vztrajnostjo in strastjo. In napočil je trenutek, da stopimo v podjetniške vode ter spravimo našo zgodbo v življenje.

Najtežja in najbolj pogumna odločitev v življenju

Če danes pogledam nazaj, je bila to zame ena najtežjih in najbolj pogumnih odločitev v življenju. Hkrati pa tudi vrhunska odločitev, ki je na mojo karierno pot prinesla morje strasti, zadovoljstva, male in velike zmage, številne izzive ter čudovite prijatelje. In da, prinesla je tudi težke trenutke, ko sem iskala notranjo moč ali ravnovesje; stopala iz cone udobje in se preizkušala na popolnoma novih področjih dela, podjetništva.

Competo 10 let

Tako se je v mojih očeh rodil Competo » Perfect Fit«. Tako je moja strast postala delo in s tem je (to osebno verjamem) trg dela in delovne sile v Sloveniji dobil sogovornika, ki v ospredje svojega delovanja ves čas postavljal človeka in dobre odnose. Transparentno, direktno, a vedno zelo spoštljivo in odgovorno – to je in bo naš način delovanja in komuniciranja. Ko je potrebno, znamo reči tudi »ne«. Na stežaj smo odprli vrata vsem kandidatom. Brezplačno pomagamo z nasveti, napotki, včasih pa zadostuje tudi zgolj poslušanje, topla beseda, stisk roke.

Tako je moja strast postala delo in s tem je (to osebno verjamem) trg dela in delovne sile v Sloveniji dobil sogovornika, ki v ospredje svojega delovanja ves čas postavljal človeka in dobre odnose.

Če bi želela povzeti zgodbo naših 10ih let, bi lahko napisala knjigo

…In verjamem, da jo nekoč tudi bom. Nastali smo, da v ta svet prinesemo nekaj lepega, nekaj dobrega. Naš cilj je bil, da najprej interno ustvarimo toplo in prijetno okolje, kjer bi se imeli s sodelavci, soustvarjalci naše zgodbe, »fajn«.

Želeli smo vzpostaviti kulturo spoštovanja, zaupanja in visoke stopnje integritete.  Želeli smo ustvariti okolje, kjer lahko vsak zaposleni ustvarja, razvija, se uči in raste. Ustvariti okolje, kjer ljudje radi delajo to kar delajo ter se zjutraj z nasmehom na obrazu odpravijo v službo. Ko danes vstopim v Competo, vidim in čutim te nasmehe na obrazu. To mi osebno predstavlja največji uspeh. Naša današnja ekipa šteje 23 ljudi. A zgodbo Competa je soustvarjal tudi vsak bivši zaposleni in vsi kandidati, ki so stopili v krogotok našega delovanja ter številni naročniki, partnerji in prijatelji, ki so nam odprli vrata, nam zaupali in dali priložnost.

Ko danes vstopim v Competo, vidim in čutim te nasmehe na obrazu. To mi osebno predstavlja največji uspeh.

V zadnjih letih smo se tudi mi preoblikovali, razvili, postali kompleksnejši. Združitev z ekipo Inštituta CAR nas je postavila pred nove izzive ter nam odprla vrata v širši svet: HR  diagnostike, razvoja, organizacij in sistemov. Sedaj vstopamo tudi na področje znamke delodajalca. Nenehno učenje, prilagajanje, inoviranje nas bo spremljajo tudi vnaprej. Postavili smo novo poslanstvo in vizijo: ustvarjati odnose, ki navdihujejo in biti pravi partner za organizacije, ki v središče svojega trajnostnega delovanja postavljajo človeka.

Hvala!

S hvaležnostjo in visoko odgovornostjo vstopam v 10. jubilejno leto našega delovanja. Ob tej priložnosti se iz srca zahvaljujem vsem zaposlenim in bivšim zaposlenim, vsem kandidatom, partnerjem in naročnikom, ki ste nam zaupali in dali priložnost. Iskrena hvala.

Danes, ko je naš svet obrnjen na glavo…

Zgornje besedilo sem spisala 27. februarja. Danes je 16. marec in svet, kot smo ga do nedavnega poznali, je (upajmo) začasno izginil, praktično v nekaj dneh. Občutek je, kot bi se vsi skupaj in naenkrat znašli v znanstveno fantastični zgodbi – v filmih o nalezljivih in nevarnih virusih, ki smo jih do sedaj samo gledali, večina nas pa si niti v sanjah ni predstavljala, da bomo nekoč tudi sami glavni liki te zgodbe.

V Competu do nadaljnjega vsi delamo od doma. Danes smo imeli prvi online kolegij. Nenavaden občutek, sicer pa zelo prijeten in topel. In na nek način se je čutilo, da smo danes povezani, kot še nikoli prej. Kljub izzivom s prihodki in projekti, smo vso energijo in čas kolegija vložili v nas, v odnose, v naše počutje ter ponudili pomoč in podporo vsem, ki bi jo kadarkoli potrebovali. Danes sem še toliko bolj prepričana, da karkoli že nam bo prinesel ta vihar, Competovo jedro ostaja trdno, nezlomljivo. Naše poslanstvo pa je na prvi preizkušnji – kako še naprej ohranjati in ustvarjati odnose, ki navdihujejo?

 

Organizacijska kultura in (ali) plača?

/0 Comments/in /by

Finančno nagrajevanje je eden od ključnih atributov za zadržanje zaposlenih in privabljanje talentov. Zato vpliva, ki ga ima pri izbiri in zvestobi delodajalcu velikost plače, ne gre zanemariti. A obstaja še vsaj deset drugih ključnih elementov, zaradi katerih zaposleni ostajajo oziroma se pridružijo podjetju.

Zaposleni danes iščejo več kot samo dobre finančne pogoje delodajalca: želijo razumeti poslanstvo in videti, v kaj podjetje verjame. Pomembna jim je kultura, katere del so vrednote, ki jih podjetje postavi in tudi živi. Poleg te osnovne naravnanosti podjetja pa je za zaposlene pomembna tudi možnost razvoja kariere, priložnost izobraževanja in razvoja, ravnovesje med zasebnim in službenim življenjem, fizično delovno okolje, kako podjetje naslavlja multikulturnost, kako spoštuje raznolikosti, kakšna je družbena odgovornost podjetja in kako se izraža v produktih in storitvah, ki jih podjetje trži.

plača nagrade

Kultura in plača kot najpomembnejša dejavnika zadovoljstva

Koliko pomembna je pri izbiri zaposlitve plača in koliko organizacijska kultura, je seveda odvisno od vsakega posameznika in življenjskega obdobja, v katerem se nahaja.

Medianina raziskava Uvid na primer ugotavlja, da je želja po boljšem plačilu glavni razlog za iskanje nove zaposlitve. Po drugi strani pa je raziskava, ki jo je v lanskem letu opravil Glassdoor, pokazala, da ima za več kot polovico vprašanih organizacijska kultura večji vpliv na zadovoljstvo na delovnem mestu kot plača.

Več kot 77 % anketirancev bi pred prijavo na delovno mesto razmislilo o kulturi podjetja, 79 % bi jih razmislilo o viziji in smislu podjetja, 73 % pa se jih na delovno mesto ne bi prijavilo, če vrednote podjetja ne bi bile skladne z njihovimi osebnimi vrednotami.

Zelo zanimiva je tudi ugotovitev, da je kultura še posebej pomembna za milenijce in mlajše odrasle – slednji pogosteje kulturi pripišejo večji pomen kot plači.

Zaposleni odhajajo zaradi odnosov in vodij

Na področju odnosov in vodenja imamo še veliko za postoriti – raziskava Privlačnost delodajalca, ki meri percepcijo javnosti o privlačnosti 100 največjih slovenskih delodajalcev, na primer ugotavlja, da so medosebni odnosi najslabše ocenjen element privlačnosti slovenskih delodajalcev (ostali elementi so še: družbena odgovornost, razvoj kariere, zanimivost dela, stimulativno plačilo, ugled podjetja, varnost zaposlitve).

Raziskave kažejo, da v več kot 50 % primerov zaposleni zapuščajo svoje vodje (ne podjetja) in da so prav vodje pogost razlog za odhod zaposlenih.

odnosi vodenje

Dobra organizacija in kompetentno vodstvo sta zato izjemnega pomena tako za pridobivanje kot večje zadovoljstvo zaposlenih. Kakšni so vodje, v kaj verjamejo, kako podjetje odgovarja na spremembe v okolju, kako in koliko uvaja nove tehnologije, ali je okolje kreativno, inovativno, ali se posameznik lahko izrazi, principi vodenja ljudi, kvaliteta vodij… Vse to so dejavniki, ki po pomembnosti parirajo (če ne celo nadvladajo) finančne nagrade.

Skupni imenovalec privlačnih delodajalcev

Dvigovanje plač je lahko učinkovit način zadrževanja in povečanja zadovoljstva zaposlenih, a le do določene meje. Skupni imenovalec najbolj privlačnih delodajalcev je namreč več kot plačilo – je način, na katerega finančne nagrade dopolnjujete z ostalimi, bolj mehkimi elementi. In seveda tudi to, kako dobro in iskreno to komuniciramo tako svojim zaposlenim kot navzven.

Povedano drugače: skupni imenovalec privlačnih delodajalcev je privlačna znamka delodajalca, ki na avtentičen in jasen način govori o podjetju kot delodajalcu, o delovnem okolju in o zaposlenih.

 

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

100 ljudi, 100 čudi in 100 organizacijskih kultur

/0 Comments/in /by

Zadnje čase se veliko ljudi, ki so opravili psihološko testiranje, name obrača z bolj ali manj istim vprašanjem: »Povejte mi, katere slabe lastnosti imam, da se lahko popravim.«

To, kako radi svoj pogled najprej upremo v šibkosti in napake, pustimo raje za kakšen drug blog. Tokrat bi se namreč želela dotakniti prepričanja, da so v družbi nekatere osebnostne lastnosti še vedno zaznavane kot boljše ali celo najpomembnejše, posledično pa se celoten družbeni ustroj prilagaja temu – tudi v podjetjih ter vseh njihovih HR sistemih in aktivnostih.

Najboljša različica sebe ali različica najboljših drugih?

»Dober zaposleni vsako jutro z veseljem pride na delovno mesto in se zavzeto loti katerihkoli nalog, saj zna v njih samostojno poiskati smisel. Je družaben, komunikativen in zna svoj pristop prilagoditi različnim osebnostim v svojem timu. Vedno deluje povezovalno, razume različnost in je ravno prav empatičen, da v konfliktnih situacijah ohrani tudi nekaj razumskosti. Je ciljno usmerjen in ambiciozen, vztrajno se loti izziva ter optimistično vztraja, ko naleti na oviro. Dobro deluje v dinamičnem okolju, učinkovito upravlja s spremembami in zna prehajati z ene naloge na drugo. Če bi ga premestili na katero drugo mesto, bi se verjetno agilno uskladil z novimi okoliščinami ter takoj visoko operativno delal. Išče nove priložnosti, stremi k izboljšanju tako svoje storitve kot sebe, ter k temu spodbuja tudi svoj tim. Zlahka navezuje nove stike in odlično upravlja z visoko stresnimi situacijami.«

V resnici s slepim približujevanjem nečemu, kar opisujemo kot ideal, vstopimo v bazen povprečnosti in neizmerne podobnosti z drugimi.

Ne vem, kako se po tem opisu počutite bi, ampak jaz sem se utrudila že samo od tipkanja vseh teh lastnosti, s katerimi se danes opisuje »kakovostnega zaposlenega«. Vsak od nas naj bi stremel k tej podobi in tako postal najboljša različica sebe. Jaz osebno to vidim kot »plastično operacijo osebnosti«, s čimer se slepo približujejo nečemu, kar opisujemo kot ideal. V resnici pa s tem vstopimo v bazen povprečnosti in neizmerne podobnosti z drugimi.

Copy-paste zaposleni

 »Jaz rabim ob sebi zaposlene, ki bodo enako razmišljali kot jaz,« mi je nekoč zaupal eden izmed direktorjev. Moja prva asociacija na to izjavo je bila, da bi mi bilo delo v takem okolju izjemno dolgočasno.

Organizacijska kultura in njeni elementi so namenjeni povezovanju zaposlenih, ne pa temu, da bi jih silili, naj postanejo nekaj, kar niso

vrednote team building

Spodbujanje identične podobnosti med zaposlenimi ne ustvari nujno močnejše organizacijske kulture, temveč jo po mojem mnenju naredi šibko. Potujte malo nazaj v preteklost in pomislite, kaj se je zgodilo s kulturami, verami ali narodi, ki so druge silili, da sprejmejo njihov ideal. Organizacijska kultura in njeni elementi so namenjeni povezovanju zaposlenih, ne pa temu, da bi jih silili, naj postanejo nekaj, kar niso. Nihče od vodij pa verjetno ne želi biti v situaciji z zaposlenim, kjer bi rabil uporabiti stavek »Et tu, Brute?«, kajne?

»… jaz grem s tokom in se mu upiram…«*

Človek vseskozi razrešuje notranji konflikt med tem, da hkrati sledi družbenemu toku in ohranja lastno identiteto. Povsem enako se dogaja tudi na delovnem mestu – usklajujemo vrednote, prepričanja, način komunikacije, pristop k delu,… Poenostavljeno, usklajujemo svojo kulturo z organizacijsko kulturo. Toda kakšno je razmerje usklajenosti, da lahko ostanemo v določenem podjetju? 30% sebe in 70% organizacijske kulture? Ali pa imajo podjetja raje posameznike, ki so 100% zvesti sebi?

Toda kakšno je razmerje usklajenosti, da lahko ostanemo v določenem podjetju? 30% sebe in 70% organizacijske kulture? Ali pa imajo podjetja raje posameznike, ki so 100% zvesti sebi?

Verjetno ja, če so taki, kot sem jih opisala zgoraj, “kakovostni zaposleni”. Kako hitro lahko organizacija postavlja zaposlenemu »ultimat«, da naj se spremeni, se opazi predvsem na team-buildingih. Slednji so pogosto oblikovani kot aktiven in zahteven socialni eksperiment, kjer se veliko dogaja, komunicira in druži. Skoraj vedno opazim, da se tiste zaposlene, ki se med tem dogajanjem umaknejo, označuje kot nesodelujoče, nemotivirane in da niso zares pripadni podjetju. Nihče pa ne pomisli, da jim je lahko taka situacija zelo stresna in da v resnici poskušajo na ta način samo poskrbeti zase.

Skoraj vedno opazim, da se tiste zaposlene, ki se med tem dogajanjem umaknejo, označuje kot nesodelujoče, nemotivirane in da niso zares pripadni podjetju. Nihče pa ne pomisli, da jim je lahko taka situacija zelo stresna in da v resnici poskušajo na ta način samo poskrbeti zase.

učinkovit team-building

To vem tudi sama, saj sem na zadnjem team-buildingu s kajakom odločno odveslala od hrušča in špricanja, da sem si lahko v miru ogledovala lepote Kolpe ter spočila glavo od dinamičnega vsakdanjika. Pa sem, ker sta bili v kajaku z menoj še dve psihologinji, še nekajkrat v šali slišala, da imamo psihologi v podjetju svojo elitno zaprto kliko. ? Nihče pa se zares ne vpraša, ali s tem, ko silimo povezovanje na točno določen način, v resnici delujemo razdiralno.

Brez drugačnosti ni frustracije in brez frustracije ni napredka

Vsake stvari v življenju se naučimo iz frustracije, s katero pa se kot socialna bitja največkrat srečamo v odnosih. Sama zase lahko trdim, da se največ naučim od drugače mislečih in delujočih sodelavcih kot od tistih, s katerimi smo si bolj podobni, saj ob prvih večkrat frustriram in se s tem izzovem v razmišljanju, če lahko na situacijo pogledam s kakšne druge perspektive.

Ob drugačnosti se večkrat ujamemo v zanko dokazovanja, da je moje bolj prav, pomembno in dobro kot tvoje.

Ob drugačnosti se večkrat ujamemo v zanko dokazovanja, da je moje bolj prav, pomembno in dobro kot tvoje. Boljše je biti ekstravertiran. Boljše je biti X generacija. Boljše je biti usmerjen v cilje. Boljše je biti čustveno stabilen. Boljše je biti podjeten in usmerjen v številke. Ne vedno. Potem je boljše biti introvertiran, Y generacija, usmerjen v odnose, čustveno senzibilen in ustaljen v uspehu? Spet ne vedno. Ni boljše ali slabše, je drugače. Veliko konfliktov, bojev in vojn je izbruhnilo ravno zaradi tega, ker si ne znamo pustiti biti drugačni in ne določiti, kdo je boljši. Dokazovanje, katera stran je boljša, spremeni drugačnost iz prednosti v oviro ter napredek v nazadovanje.

Dokazovanje, katera stran je boljša, spremeni drugačnost iz prednosti v oviro ter napredek v nazadovanje.

Kako 100 različnih kultur združiti v eno?

Vedno pogostejša tematika team-buildingov, ki jih organiziram, je ugotoviti strategijo, kako lahko z drugačnostjo še bolj kakovostno sodelujemo. Vesela sem, da se vedno več podjetij zavzema za to, da je različnost zaposlenih njihova glavna konkurenčna prednost – če se seveda naučijo različnost premišljeno vtkati v svoje delovanje. Aktivnosti, ki jih pripravimo, so v veliki meri usmerjeni v spoznavanje, kateri so potenciali vsakega člana ekipe in kako lahko z njimi prispeva k uspehu. Moja 3 ključna spoznanja, ki se kot rdeča nit vrstijo na vseh teh team-buildingih, so:

  1. Sprejemaj različnost drugega, brez vrednotenja in določanja, ali je dober ali slab (razen če si božji razsodnik za nebesa in pekel).
  2. Poskušaj razumeti, kaj druga oseba potrebuje in kako ji lahko s svojim vedenjem ustvariš okoliščine, znotraj katerih lahko poskrbi zase.
  3. Vedi se spoštljivo, čeprav ti oseba na drugi strani slednje kdaj naredi še posebej zahtevno.

 

*Sebi, by Zala in Gašper

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

Imam 45 let in lovim zadnji vlak na svoji karierni poti

/0 Comments/in /by

Ženske običajno ne govorimo na glas o svojih letih, a omemba moje starosti v tokratnem blogu je izpostavljena z razlogom. Sama sem našla delo, v katerem neizmerno uživam. Vsako leto bolj, a hkrati tudi vsako leto drugače. Da, drži, nimam več toliko energije in hitrosti kot pri 20ih. In nekako blizu mi je misel, da bi ljudje po 40. letu delali drugače – 4 dni na teden, 5 ur na dan, s poudarkom na kvaliteti in ne zgolj kvantiteti. Čutim tudi, da imam danes nekaj, kar sem si 20 let nazaj lahko le želela – izkušnje, modrost, bolj razvite kompetence in mrežo krasnih ljudi znotraj poslovnega sveta. Hkrati čutim, da me v naslednjih 20ih letih čaka še veliko lepega na karierni poti, najbrž tudi popolnoma novega in drugačnega. Posledično se zavedam, da bo nenehno učenje in razvoj ves čas moj življenjski sopotnik.

Pričujoči naslov tako ni misel, o kateri bi sama premišljevala. Je pa (žal) misel, ki pesti mnogo mojih sovrstnikov in naših kandidatov. Zaznavam, da je tovrstnih izzivov v zadnjem času vse več. Zakaj? Kaj se posameznikom, ki vstopajo v leta 45+ dogaja napram odnosa do dela in kariere? Zakaj mnogi nimajo občutka, da njihova dozdajšnja karierna pot šteje? Zakaj se poraja ta občutek, da smo (pre)stari za korak naprej v karieri, menjavo dela ali menjavo poklica? Zakaj prevladuje občutek, da počasi a konstanto izgubljamo našo dodano vrednost? In kateri je prvi korak, ki ga lahko naredimo, da bo drugače?

No alt text provided for this image

45+ : kaj se dogaja v nas, v našem življenju in v delovnih okoljih?

Delo osmišlja naše življenje. Preko dela lahko udejanjamo naše potenciale in talente. Preko dela se počutimo koristni – tako zase, kot za družbo ali širšo skupnost. Ko se pričnemo povzpenjati po lestvi naše karierne poti, ta občutek narašča. Več izkušenj, znanj in dosežkov kot imamo za seboj, bolj smo opolnomočeni in samozavestni. Toda, na neki točki se to prične spreminjati in obračati v drugo smer, nekonstruktivno smer. Kot bi nas nekaj pričelo zavirati, vleči nazaj. In danes je ta mejnik očitno že okoli 45.leta. Da, bi lahko bolje razumeli, kaj nas privede to tovrstnih občutkov, je smiselno pogledati, kaj se na splošno v teh letih dogaja z nami, v našem življenju in kaj se dogaja znotraj delovnih okolij.

Pri letih 45+ imamo večinoma že samostojne ali odrasle otroke, posledično tudi več časa zase in za samo delo. Lahko se na polno posvetimo karieri. Smo pa po drugi strani tudi bolj zahtevni, zreli in manj vodljivi. Naše vrednote so v tem obdobju jasno definirane. Vemo, kaj želimo in česa si ne želimo. Vemo, kaj nam je všeč in kaj nam povzroča stres in bolečino. Manj smo se pripravljeni prilagajati – bodi gre za novega partnerja bodisi za novo službo. Vse bolj v nas zori tudi želja, da bi naredili nekaj dobrega za širšo skupnost, za državo, ljudi, morda za samo stroko. V tem obdobju se prične največ posameznikov, poleg rednega dela, ukvarjati tudi z različnimi pro-bono aktivnostmi – z mentorstvom, vračanjem družbi, dobrodelnimi projekti, pomoči ranljivim skupinam,.. To je tudi obdobje, ko smo kot govorci najbolj prisotni na okroglih mizah in konferencah. Imamo znanje in izkušnje, ki jih lahko delimo. In imamo jasno izdelana stališča, ki imajo težo.

Želja po večjem ravnovesju med zasebnim in poslovnim življenjem

Osebno pa gre pri 45ih za obdobje, v katerem vse bolj iščemo ravnovesje med zasebnim in poslovnim življenjem. Vse bolj nam je pomembna kvaliteta življenja, odnosi z drugimi, prosti čas, hobiji in mehkejša plat življenja. To je tudi čas, ko marsikdo prične pobližje razmišljati o minljivosti življenja in iskanja smisla lastnega obstoja. V nas se vse bolj prebuja želja po tem, da bi tudi naše delo imelo smisel. Da bi lahko bili del nečesa lepega, dobrega, koristnega, zdravega. In če zjutraj vstanemo s cmokov v grlu; če nas zmrazi ob misli, da bomo v delovnem okolju počeli nesmiselne stvari, ne da bi občutili našo dodano vrednost; če delamo v okolju, kjer rast in razvoj posameznika nista cenjena; če imamo nadrejenega, ki ni vodja v pravem pomenu besede; če že leta in leta počnemo rutinirano delo, ne da bi nam bilo omogočeno, da se preizkusimo na novih področjih, potem se v naših očeh kariera prične počasi a vztrajno podirati. In če se poleg tega v tem obdobju srečujemo še s krizo srednjih let; kupom zavrnjenih ponudb za delo; zaposlitvenimi razgovori, kjer nam sogovorniki na drugi strani posredno a vendarle zelo jasno dajejo vedeti, da smo prestari in ne razumejo, zakaj želimo pri 45ih zamenjati delovno okolje, potem se naša samozavest lahko vse bolj in bolj spodkopava. Vrtimo se v začaranem krogu. Hkrati je občutek, da nas nihče ne razume in sliši. In tudi, da sočasno ob nas teče nek drugi vzporedni svet, kjer imajo mlajši, elita starejših, vsi ostali, prednost.

Prvi korak – znebiti se lastnih stereotipov

Vse zgoraj našteto morda drži. Morda smo se znašli na nepravem mestu in naše delo ni cenjeno. Morda delodajalec nič ne vlaga v naš razvoj in tudi ne namerava. Morda smo dobili številne zavrnjene prošnje za delo in imamo za seboj zgolj negativne izkušnje z zaposlitvenimi intervjuji, kjer so nam znova in znova dajali občutek, da smo (pre)stari. Toda, nismo. Smo v najlepših in najbolj produktivnih letih našega življenja. V naslednjih 20ih letih lahko naredimo prav vse, a le, če si to želimo, na tem trdo delamo, vztrajamo in močno verjamemo, ne glede na vse zunanje sile, ki nam govorijo nasprotno. Lahko si poiščemo novo službo, lahko se izšolamo za drug poklic, lahko se naučimo novih jezikov, spremenimo naš najljubši hobi v poklic. A da, zadihamo in gremo naprej pozitivni, se je smiselno otresti vseh stereotipov in predsodkov, ki se jih je v tem času nabralo predvsem v nas. »Resetirati se« je dober, lep izraz, ki bi lahko prišel prav. Saj veste, energija, ki jo oddajamo je tista, ki jo živimo. In vedite, da niste sami na tej poti. Nič ni narobe z vami. Kot bi dejal moj osebni svetovalec terapevt »samo kompas ste vmes zgubili in potrebno ga je poravnati nazaj v pravo smer«. Obdati se je vredno z ljudmi, ki v vas verjamejo in vas spodbujajo, pozitivnimi – bodisi zasebno, bodisi poslovno.

Menim, da je pričujoča tematika izjemno pomembna in kompleksna. V Sloveniji se srečujemo z velikimi izzivi na področju staranja prebivalstva in delovne sile. Stereotipi o »starejših zaposlenih«, so tako pri posameznikih kot pri podjetjih, močno prisotni. Ni dovolj, da spremenimo sistem, podjetja, delovna okolja. Spremeniti se moramo predvsem sami in odvreči težo, ki jih pri letih 45+ letih morda že nosimo v sebi.

 

Leta ne štejejo!

/0 Comments/in /by

Gostujoči blog

Medtem ko sem srkala vročo kavo in grizljala piškot, oblit s temno čokolado, me je kolega presenetil z izjavo, da si želi ob sebi zrelo partnerko srednjih let.

Je že res, da ji morda manjka mladosti, razigranosti in svežine, je na glas razmišljal, bo pa zato toliko bolj samostojna, izkušena, preudarna in predana. Ženska srednjih let ve, kaj hoče, zaradi svoje izkušenosti je sposobna kritične presoje, ne bije nepomembnih bitk, poleg tega je, razbremenjena skrbi za male otroke, pripravljena postaviti zopet v ospredje tudi druge vidike svojega življenja.

Hmmmm. Pa je res tako? So res leta tista, ki nas v življenju in pri delu delijo na takšne in drugačne? Ali je to le zmotno prepričanje, ki nas ukaluplja, po nepotrebnem oddaljuje in spodbuja diskriminacijo?

Verjetno drži, da se mlajše generacije lažje odzivajo na novosti. Že od malega živijo v svetu globalizacije, nenehnih tehnoloških in družbenih sprememb, zato se jih ne bojijo. Mladi so pripravljeni tvegati, so bolj fleksibilni, lažje skočijo v neznano. Zaradi odprtosti in dostopnosti sveta, ki ga od malih nog izkušajo, so njihove perspektive širše, polni so norih idej in odprti za nove, drugačne priložnosti, na katere se hitro in brez pomislekov odzivajo. Drugače bomo njihovi zrelejši kolegi svoje odločitve večkrat pretehtali in poskušali upoštevati vse vidike svojih bogatih izkušenj. S pomočjo kritične presoje bomo neredko zmanjšali tveganja, kar je pomemben element uspešnosti. Prav tako je znano, da smo zreli zaposleni bolj pripadni – podjetju pogosto ostanemo zvesti v dobrem in slabem. Z leti izkušenj ljudje postanemo tudi bolj prisotni, motivirani, potrpežljivi in suvereni.

In prav na te lepote zrele osebnosti je pred kratkim opozoril tudi znani fotograf. Človek se z leti spozna in sprejme. Postane bolj samozavesten, pogumen in privlačen. Razvije sposobnost čustvene in duhovne inteligence, dobi globino in barve. In na fotografiji se to pozna. V podjetju pa tudi.

Vendar pa je ob vsem navedenem najpomembnejše to, da se mladost in zrelost ne ogrožata.

Lepota in čar življenja je namreč ravno v sprejemanju in praznovanju različnosti. Mladost in zrelost imata vsaka svoje prednosti in pomanjkljivosti. Lahko se dopolnjujeta, napajata in učita druga od druge. Združeni lahko razvijeta moč, ki premika gore. Le dovolimo si to!

K.O., kandidatka 40+

 

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

Kritični faktorji uspeha znamke delodajalca

/0 Comments/in , /by

CEO, HR, marketing, komuniciranje, strategija, poslovni uspeh, budget, ambasadorji, kultura, vrednote, poslanstvo,… Projekt gradnje znamke delodajalca vključuje toliko ljudi in se dotika tolikih različnih delov organizacije, da se včasih zdi kot »misija nemogoče«.

Pa seveda ni (nujno) tako. Če se oblikovanja znamke delodajalca lotimo na pravi način s pravimi ljudmi ter pri tem upoštevamo »kritične faktorje«, bomo uspehe želi na veliko različnih področjih.

Kateri so »kritični faktorji« uspeha znamke delodajalca?

  1. Določite lastnika, kdo vodi postavitev znamke delodajalca in kdo so ključni člani tima, ki bodo sodelovali pri potovanju postavitve in gradnje znamke delodajalca.
  2. Pridobite podporo CEO. Gradnja znamke delodajalca se začne graditi takrat, ko uprave razumejo, da je potreben čas in denar, da se zgradi podoba podjetja kot delodajalca. Zagotovite si budget za upravljanje znamke delodajalca.
  3. Zgradite koalicijo, določite kdo so ključne osebe, ki so lahko ambasadorji znamke delodajalca. Pri postavitvi znamke delodajalca je ključno, da v to aktivnost čim hitreje vključite zaposlene, ki delijo zgodbo znamke in pomagajo privabljati novo zaposlene.
  4. Bodite odkriti. Znamka delodajalca zahteva odkrit in avtentičen pristop. Včasih potrebujete tudi zunanjo pomoč svetovalcev, da te spremembe lahko izvedete.
  5. Imejte realna pričakovanja o implementaciji spremembe. Spremembe se ne morejo zgoditi čez noč, a potrebujejo jasno časovnico gradnje in upravljanja.

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

delavnica reševanje konfliktov

 

Kako sestaviti dober tim, ki bo gradil in upravljal znamko delodajalca?

/0 Comments/in , /by

Kdo je odgovoren za gradnjo znamke delodajalca – HR, korporativno komuniciranje, marketing? Ali mogoče celo CEO?

Pravilno razumevanje znamke delodajalca pomeni, da upravljanje poteka med funkcijami oziroma oddelki in torej ne pripada samo eni funkciji. Sodobna podjetja, ki premagujejo silose, razumejo, da je upravljanje znamke delodajalca timsko delo HR, komunikacij in marketinga ter da je CEO prvi glas znamke delodajalca.

HR + komuniciranje + marketing

Podjetja različnih velikosti so organizirana različno in mogoče je, da v večjem podjetju skrbijo za znamko delodajalca vse tri funkcije, v manjših in srednjih podjetjih pa je običajno HR in marketing ali HR in komunikacije – odvisno od organizacijske sheme. A ne glede na to, vedno gre za sodelovanje funkcij, ki so  komplementarne pri upravljanju znamke delodajalca; vsaka funkcija ima svoja znanja in kompetence, da oblikuje določene elemente znamke delodajalca, torej je nujno, da delujejo in postavljajo in upravljajo strategijo znamke skupaj. In obe funkciji oziroma vse tri morajo delovati tako, da k sodelovanju pritegnejo CEO, ki mora biti integralni del tega tima.

kako postaviti znamko delodajalca

Čeprav je iniciativa za sistematično gradnjo znamke delodajalca dostikrat na strani HR funkcije, ki običajno prevzame tudi vodilno vlogo, so dejavnosti najbolj učinkovite takrat, kadar izkoristimo sinergijo znanj in izkušenj ter vključimo tudi druge oddelke.

Znamka delodajalca rešuje več kot le HR izzive

Gradnja in upravljanje znamke delodajalca ni projekt v izolaciji, ki ga vzpostavlja HR direktor na način, da vpeljuje aktivnosti, za katere osebno misli, da rešujejo določen HR izziv. Strategija znamke delodajalca rešuje več kot le HR izzive – naslavlja poslovne izzive podjetja, ki nastanejo zato, ker je težko zaposliti ali zadržati strokovnjaka z znanjem in kompetencami, ki bi bil poleg tega še »fit« z organizacijsko kulturo oziroma klimo.

V večjih podjetjih operativno upravljanje znamke delodajalca dodelijo t.i. employer branding managerjem, ki so linijsko odgovorni HR direktorju, matrično pa marketingu in komunikacijam.

Znamka delodajalca se začne graditi z razmislekom o tem, kako bo usklajena s strategijo in kulturo podjetja. Zato je sodelovanje in vključitev marketinga in komunikacij od začetka ključnega pomena. V večjih podjetjih operativno upravljanje znamke delodajalca dodelijo t.i. employer branding managerjem, ki so linijsko odgovorni HR direktorju, matrično pa marketingu in komunikacijam. Potrebno se je preprosto zavedati, da resna gradnja znamke delodajalca ne more obstajati brez sinergij vseh omenjenih funkcij.

Znamka delodajalca kot adut v rokavu pri pogovoru z vodstvom

Za učinkovito upravljanje znamke delodajalca je ključno imeti podporo vodstva. Oblikovanje se namreč začne z usklajevanjem s strateškimi cilji podjetja, z načrti razvoja, pregledom vrednot, prepričanj in potreb podjetja. Dostikrat se zgodi, da marketing ali HR funkcija generalno nimata dovolj podpore pri vodstvu, saj sta smatrani bolj kot operativni in ne strateški funkciji.

Zato je gradnja znamke delodajalca, ki presega okvirje posamezne funkcije, lahko dobra pot za približanje vodstvu podjetja – osnova za to pa je argument, da s pravo znamko delodajalca podjetje rešuje strateške (in ne le HR) izzive.

Graditi znamko delodajalca brez postavljene korporativne znamke je praktično nemogoče

HR oddelek vodi proces zaposlovanja in je pogosto prvi kontakt, ki ga kandidati imajo s podjetjem. Prav tako HR postavlja HR pravila in procese. HR je tudi nosilec oblikovanja kulture podjetja in določa procese za vse faze – od komuniciranja s kandidati do razvoja zaposlenih in razhoda z njimi. Vse to so razlogi, da je HR nosilec upravljanja znamke delodajalca. A kljub temu je angažiranje komuniciranja in marketinga v proces oblikovanja od samega začetka ključnega pomena. Zakaj? Marketing je odgovoren za upravljanje znamk v podjetju in znamka delodajalca je ena od njih, torej sodi v portfelj funkcije marketinga.

marketing znamka delodajalca

 

Znamka delodajalca se postavlja po enakih principih kot se oblikujejo produktne ali storitvene znamke. Gre torej za iste korake:

  • razumevanje ciljev znamke delodajalca – kako strategija podjetja vpliva na potrebo po zaposlenih in kako povezati strategijo in kulturo,
  • razumevanje ciljne skupine in njenih potreb – preveriti zadovoljstvo med zaposlenimi in identificirati ključna področja, ki so jim pomembna ter preveriti kako podjetje vidi zunanja javnost in bodoči zaposleni ter kandidati,
  • razumeti in spremljati konkurenco, kakšne so njihove znamke delodajalca in kakšne so njihove obljube in atributi na trgu,
  • oblikovati avtentično znamko delodajalca, ki je emocionalno usklajena s korporativno znamko, njenim poslanstvom in vrednotami podjetja in ki najbolje govori o podjetju, delovnem okolju, zaposlenih. Graditi znamko delodajalca brez postavljene korporativne znamke je praktično nemogoče. V primerih da le-ta ne obstaja, je potrebno najprej določiti glavne elemente korporativne znamke in nanjo navezati znamko delodajalca,
  • postaviti načrt kako in s katerimi aktivnostmi bomo gradili znamka delodajalca: kaj je potrebno narediti v HR, kako se ta znamka uskladi z znamko podjetja in s produktnimi/storitvenimi znamkami in postaviti komunikacijski načrt, ki gradi »employee experience« na način, da zadrži zaposlene, pritegne nove ter zadrži njihovo pozornost,
  • redno spremljati uspešnost znamke delodajalca, analizirati zadovoljstvo in zavzetost zaposlenih, preverjati KPI selekcijskega postopka in razvoja zaposlenih ter spremljati podobo znamke v medijih.

 

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

 

Navdih z vrha – Jure Kapetan, generalni direktor družbe MERKUR trgovina

/0 Comments/in , , /by

Jure Kapetan, generalni direktor družbe MERKUR trgovina

 

Katere so, v odnosu do zaposlenih in kulture podjetja, vaše ključne prioritete v letošnjem letu?

Ob prevzemu vodenja MERKURja sem nagovoril zaposlene s sporočilom, ki ostaja naša ključna prioriteta – ključ do uspeha bo močna kultura podjetja, s katero se bomo poistovetili in jo živeli vsi zaposleni: kultura, ki bo podpirala izvajanje in uresničevanje poslovne strategije. V osrčje vsega, kar počnemo, smo postavil nas, zaposlene. Ustvarjamo vključevalno okolje, v katerem z odprto komunikacijo, transparentnostjo in pristnostjo delovna klima postaja trajno produktivna. Okolje, v katerem hierarhije (zaradi njih samih) nimajo mesta in kjer si upamo deliti svoja mnenja in predloge ter delati napake, ki so del procesa razvoja in inoviranja. Usmerjeni smo v individualne prednosti vsakega od nas in v naš kontinuiran razvoj v okviru podjetja. V tem miselnem preskoku iz »fixed« v »growth« mindset vidim(o) dolgoročen vir naših konkurenčnih prednosti.

Našo kulturo gradimo na meritokraciji idej, kontinuiranih izboljšavah, nenehnemu učenju ter iskrenemu podajanju povratnih informacij. Pri odločanju v največji možni meri uporabljamo podatke, izključno merilo za napredovanja in nagrade pa so naši uspehi in rezultati pri delu. Pri vrednotenju, prioritiziranju in odločanju nas vodijo osredotočenost na zaposlene, osredotočenost na kupce, prevzemanje odgovornosti in osredotočenost na izvajanje nalog. Hkrati MERKUR postaja hitrejši in drznejši – predvsem skozi poenostavitve procesov in dela. Postajamo doslednejši, natančni in dokončni pri izvajanju nalog.

Postavljamo kulturo, ki povzema filozofijo output managementa oz. z besedami njenega avtorja Andya Grova: »It is not about how smart you are or how well you know your business; it is about how your skills and knowledge translate to your team’s performance and output«. Če želimo biti uspešni, moramo še korak dlje: odločujoči so predvsem učinki, storitve oz. koristi (outcomes), ki jih dajemo kupcem.

Ali v vaši organizaciji omogočate hibridni način dela oz. fleksibilno delo? V kolikor da, na kakšen način ste organizirani?

V MERKURju ponujamo več oblik fleksibilnega delovnega časa, tako z vidika lokacije kot časa, ko zaposleni opravljajo svoje delo. V okviru prilagodljivega delovnega časa režijskim zaposlenim omogočamo premakljive prihode in odhode, predvsem pa krepimo miselnost, da je pomembno, da je delo kvalitetno in pravočasno opravljeno. Omogočamo delo na daljavo, ki ga izvajamo v okviru dogovorov med zaposlenimi in vodji. Ob tem se zavedamo vse večjega pomena fleksibilnosti delovnega časa, zato bomo uvajali dodatne oblike dela, ki bodo povečale naše zadovoljstvo in učinkovitost.

Ob vedno večji potrebi in željah zaposlenih po delu na daljavo krepimo znanja in veščine vodij, ki so potrebne za uspešno vodenje hibridnih timov. Ključna ostajata zaupanje, ki ga ne želimo nadomestiti s sistemi spremljanja (ali kontrole) dela in doseženih ciljev, ter jasen interni konsenz, kaj šteje (outputs/outcomes). Ob tem moramo vodje (p)ostati vključevalni in povezovalni tudi na daljavo, iskati najrazličnejše oblike druženja, tudi virtualne, pri čemer osebna interakcija med ljudmi ostaja ključna.

S katerimi ukrepi in aktivnostmi skrbite za čim bolj učinkovito prilagajanje na spremembe tako zaposlenih kot tudi same organizacije?

Zaposleni v MERKURju so se v preteklosti soočali s številnimi spremembami, navsezadnje se ponašamo z več kot 126-letno tradicijo. Trdoživost je del naše DNK. Kljub temu so spremembe v novejši zgodovini, npr. zdravstvena in energetska kriza, številne druge spremembe na globalni ravni in sprememba lastništva in vodstva v lanskem letu, terjale kar nekaj ukrepov in aktivnosti za prilagajanje. Ključna je bila redna, dvosmerna in transparentna komunikacija. Zaposleni moramo biti seznanjeni z vsem, kar je pomembno za naše delo; oz. bolje, v vse to moramo biti aktivno vključeni. Vzpostavili smo nove kanale komuniciranja, možnosti postavljanja vprašanj, dajanja predlogov in pobud, vzpostavili smo redna kvartalna srečanja, kjer si izmenjujemo mnenja in pomembne informacije. Na ta način smo začeli graditi medsebojno zaupanje in zagotovili izvajanje strategije podjetja. Jasno smo definirali, kaj razumemo kot vodenje oz., kaj je naloga vodij: »leaders operate at all levels; they stay connected to the details and audit frequently; they are sceptical when data and anecdotes (customer stories) don’t match«

Eden od vaših ciljev je tudi odprava uravnilovk, s ciljem, da bodo glavno merilo za napredovanje in nagrade zaposlenih njihovi uspehi in rezultati pri delu. Na kakšen način boste te spremembe dosegli in koliko časa bo trajal ta proces?

Uravnilovk prav zares ne maram in sem velik nasprotnik sistemov, ki jo vzdržujejo ali celo vzpodbujajo. V letošnjem letu smo v MERKURju naredili prve korake v smeri odprave le-teh: opredelili smo ključna delovna mesta in jih dvignili na višjo plačno raven. Ob tem smo prenovili modele nagrajevanja za večji del zaposlenih ter omogočili zaposlenim številne možnosti za dvig svojega plačnega statusa, če le imajo voljo. Primeroma lahko navedem, da zaposlene nagrajujemo z zelo stimulativnimi nagradami za vsakega novega zaposlenega, ki ga pripeljejo v družbo, nagrajujemo pa tudi prispele predloge in pobude zaposlenih. Tovrstnih iniciativ je precej. Vzpodbujamo proaktivnost zaposlenih in prevzemanje odgovornosti (za osebni odmik od uravnilovke). Smo trdno zavezani obljubi, da so izključno merilo za napredovanja in nagrade naši uspehi in rezultati pri delu.

Kako bo napovedan dvig minimalne plače vplival na poslovanje vaše družbe in trgovsko panogo kot tako – vaš pogled?

Dvig minimalne plače je bil letos daleč najvišji in hkrati nujen, saj je kupna moč v Sloveniji precej upadla. Namesto, da smo vsako leto ob dvigih »zaskrbljeni« in delamo »simulacije«, kaj to pomeni za poslovanje podjetja, je dvig minimalne plače izziv, ki ga bomo »prehiteli« z lastnim plačnim modelom. Ključni ostajajo naše poslovanje in naši uspehi, o čemer se v podjetju odprto pogovarjamo. V MERKURju imamo vse potrebne pogoje, predvsem izjemne zaposlene, za to, da ustvarimo več. In uspehom bodo sledile višje plače. Prve korake smo že naredili z začetkom leta 2023.

Eden največjih izzivov delodajalcev danes je zadrževanje obstoječih zaposlenih – vaš pogled na to?

To je ključni, dolgoročni izziv. Pred podajanjem predlogov in rešitev moramo delodajalci razumeti, kdo so tisti ključni zaposleni, ki jih želimo zadržati in kdo so talenti, ki jih bomo razvijali v ključne ljudi. Želimo razvijati in ohranjati obstoječe zaposlene, jim omogočati rast in razvoj znotraj MERKURja; iščemo torej tiste, ki »…exhibit multiplying behaviors / are amplifying skills and energy of everyone around them…«.  Bolj uspešni bomo tisti, ki bomo  ljudem znali pokazati, da nam je  za njih resnično mar – tako za njihov karierni, kot tudi osebni razvoj. Jasno postavljena vizija in kultura družbe pri tem igrata odločujočo vlogo. Ljudje si želimo pripadati in biti del tima, s katerim si delimo vrednote in skupne cilje. Del organizacijske kulture obsega tudi znamko delodajalca, ki prepoznava priložnosti in izboljšave ter jih uvaja v prakso. Preprosto povedno – ukvarja se z vsem, kar lahko kot organizacija ponudimo zaposlenemu, poleg plače.

Kakšen je pri tem pomen močne znamke delodajalca?

Izjemno velik. Znamka delodajalca je ogledalo, lepilo, odsev kulture in vrednot, ki jih organizacija živi. MERKUR je že od nekdaj prepoznan kot ugledna blagovna znamka, zato se trudimo, da bo v prihodnje prepoznan tudi kot eden izmed najbolj uglednih delodajalcev v panogi. Svojim zaposlenim ponujamo spodbudno in varno delovno okolje, kar vključuje psihološko varnost, finančno nagrajevanje dobrih idej in proaktivno spodbujanje pobud za spremembe. Poleg tega podpiramo in izvajamo ukrepe za lažje usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja, vsak mesec pa dodamo dodatno ugodnost za zaposlene. Tkemo vezi dobrih medsebojnih odnosov in postajamo velika družina.

Kako ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija nekoliko nižja in ko imajo trenutni izzivi podobo neskončnosti?

Moj odklop predstavlja tek na dolge proge, običajno v zgodnjih jutranjih urah, ko vas še spi. Takrat »rešujem« probleme, saj so misli bistre. To je čas za pogovor s samim seboj ali za preprost reset, ki me napolni z novo energijo in mi da motivacijo za nove podvige.

 Kako poskrbite za osebno in karierno rast?

Precej rad berem oz. poslušam – knjige, podcaste in tedenske publikacije. Tako maksimalno izkoristim čas med obveznostmi, obenem pa prosti čas namenim svoji družini. Drugi vir osebne rasti sta moja otroka, »skoraj najstnika«, ki sta neizmeren in neskončen vir idej in energije.

Ali si na vrhu resnično »sam«?

Mislim, da ne. Hvaležen sem, da imam v zasebnem in poslovnem življenju ob sebi ljudi, s katerimi lahko delim mnenja in vtise – ljudi, ki jim zaupam. Ljudje doma in v službah vsak dan sprejemamo ogromno odločitev, pogosto na podlagi precej omejenih informacij, katerih posledice nosimo primarno sami. Morali bi torej biti fit za soočanje s tovrstno »samoto«.

Katere tri poslovne knjige bi priporočili vašim kolegom v današnjih časih?

Super vprašanje! Priporočil jih bom več 😊. High Output Management (Grove) je »navodilo za uporabo« za vodje na vseh ravneh. V Extreme Ownership avtorja (Willink, Babink) z nekoliko dodane »vojaške drame« jasno pišeta o prevzemanju odgovornosti, kar je relevantno za vse nas. Nekoliko bolj filozofski je Ray Dalio v Principles. Je strasten zagovornik meritokracije idej in ostalih uporabnih načel. V knjigi Framers avtorji (Cukier, Mayer-Schoenberger in de Vericourt) na zanimiv način opisujejo mentalne modele (stanja), s katerimi ljudje gledamo na svet. Pišejo o moči in vplivu le-teh oz. drugače, o moči in uporabni vrednosti naših predsodkov in prizm, skozi katere se soočamo s svetom (kot orodij za doseganje ciljev). Knjiga Four Thousand Weeks (približek trajanja povprečnega človeškega življenja op.p.; Burkeman) ima podnaslov Time Management for Mortals. Če imate časa za zgolj eno od naštetih knjig, preberite slednjo. Za konec še knjiga Surviving the Daily Grind (Coggan), v kateri avtor poljudno opisuje nekatere »tegobe« delovnega vsakdana in se hkrati norčuje iz klišejev (prepotentnega, nepotrebnega) poslovnega žargona. Veliko užitkov!