Pri mojem delu veliko delam z inženirji in tehničnimi poklici. In kar nekaj let, če ne desetletij, je veljajo, da so na tem področju Nemci res vodilni.
Nemški inženirji so natančni, premišljeni, vse kar naredijo, pilijo toliko časa, da »klapa u nulo«. S tal v njihovi proizvodnji bi lahko jedel in ko te nekam pošljejo, to storijo vljudno.
Vse prevečkrat so se slovenski strokovnjaki primerjali z njimi in prišli do rezultata, da jim manjka še to in ono, da bi bili tako dobri. Velikokrat sem slišala: »Mi pa kar tako brez načrtovanja nekaj naredimo, saj veš, tista balkanska varianta »rodi stvori«.« Pa smo začeli pogledovati k Nemcem, sprejemati pravilnike, pa postopke, pa standarde kakovosti… In se skoraj ustrelili v koleno.
Mi pa kar tako brez načrtovanja nekaj naredimo, saj veš, tista balkanska varianta »rodi stvori«.
Sprejeli smo njihov način, želeli smo tekmovati na njihovem domačem terenu, kjer imajo stoletno tradicijo. Karkoli smo naredili, nikoli ni bilo dovolj dobro. Za inženirje samo po sebi to ni taka težava, saj vendar uživajo v tem, da delajo stvari vedno boljše. Z vidika dodane vrednosti, pozicioniranja našega dela in konec koncev samozavesti, pa je zgodba drugačna.
Če bi gradili svojo samostojnost na agilnosti…
A na srečo je prišla agilnost. Kot kompetenca, kot način dela, kot načinrazmišljanja. Zdaj je situacija obratna: drugačen način dela bi se šli Nemci. Kar nekaj izzivov imajo s tem, saj agilnih principov ne moreš napisati v pravilnik, v jasno strukturo, v agilnem načinu dela navidezno ni reda in ni hierarhične strukture. A glej ga zlomka, oni uspešno transformirajo svoje organizacije v bolj agilne. Hitro se učijo in – kar je hujše – agilnosti učijo tudi nas.
Zakaj se mi zdi to hujše? Ker smo pozabili, da so sedaj oni na našem terenu. Sem toliko stara, da se še spomnim leta 1991, ko smo se osamosvajali. Kolegi v Švici so me spraševali, kaj ima Slovenija: ali ima naravna bogastva, ali kaj drugega? Na čem bomo Slovenci lahko gradili svojo samostojnost?
Kaj ima Slovenija: ali ima naravna bogastva, ali kaj drugega? Na čem bomo Slovenci lahko gradili svojo samostojnost?
Vprašanje me je presenetilo in morala sem kar malo razmisliti. Nisem vedela, kaj je pravi odgovor, zato sem odgovorila, da nimamo nobenih posebnih naravnih bogastev (lepa narava takrat to še ni bila, železove rude pa tudi nismo imeli več). Vedno pa sem povedala, da se mi zdi, da smo si tako želeli nekaj delati samostojno in tudi za lasten žep, da bomo že nekaj našli, da bomo preživeli.
Podjetja, ki so bila takrat obrtniška, so danes multinacionalke, prepoznali smo, da imamo naravna bogastva oziroma bogato naravo. Marsikatero slovensko podjetje je znalo prepoznati svetovne trende ali pa trmasto vztrajati pri ideji in jih kreirati, kar je pripeljalo do neverjetnih zgodb o uspehu.
Agilnost v genih
Zato me malce jezi, da bi se od Nemcev učili agilnosti. Ni šans. To je naš teren. To je »rodi-stvori«. To je kompetenca. Nekaj kar je naše, kar nam je v genih. Danes ideja, jutri ali pojutrišnjem smo že sposobni nekaj narediti. Pa imamo prvi sprint. Čez mesec dni, je to lahko že prototip. Čez tri mesece tako imenovalni MVP in čez pol leta že na trgu. Ne zato, ker se gremo scrum, Kanban, ali ostale stvari, temveč ker imamo kompetenco agilnost v genih. Živeli!
Zato me malce jezi, da bi se od Nemcev učili agilnosti. Ni šans. To je naš teren. To je »rodi-stvori«.
Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.
https://www.competo.si/wp-content/uploads/2024/11/cometo_logo_2024_Pozitiv2.svg00competohttps://www.competo.si/wp-content/uploads/2024/11/cometo_logo_2024_Pozitiv2.svgcompeto2020-01-06 12:56:532020-01-06 13:55:57Zakaj bi Slovenci o agilnosti morali učiti svet in ne obratno
Zadnji Future of Work zajtrk v letu 2019 nas je popeljal od sanjarjena v realnost menjave kariere. Z Anjo Križnik Tomažin, Matejo Panjan In Pavlom Demšarjem smo govorili o tem, kaj pripelje do menjave kariere, kaj jo spremlja in zakaj je odločitev slediti srcu na koncu vedno prava.
Kariera iz šov biznisa v biznis
Trije gostje, tri unikatne zgodbe. Anje Križnik Tomažin se vsi spomnimo iz malih ekranov, a televizija ni bila od nekdaj njena strast – kot otrok si je želela biti učiteljica in ko je v srednji šoli ugotovila, da jo zelo zanima kemija, bi skoraj dobili učiteljico Anjo Križnik Tomažin. Pa se je zasukalo drugače: »V laboratorijih ni veliko ljudi, pogovorov, človeških interakcij, kar mi je zelo blizu. Zato je študij kemije v prvem letniku zamenjala za študij ekonomije. Od tam pa na televizijo, kjer je ustvarjala do 2013. Učenje drugih se je kot priložnost pojavila že med televizijsko kariero in čeprav takrat ni vedela, kaj bi s tem, je priložnost sprejela. Tako je prvi priložnosti sledila še naslednja in naslednja. Ko so se okoliščine spremenile, je tako zaključila televizijsko in pričela trenersko in coaching kariero, ali kot pravi sama: »Lahko bi rekla, da je bila televizija moja strast, biti coachinja pa je moje poslanstvo.«
Anja Križnik Tomažin: »Lahko bi rekla, da je bila televizija moja strast, biti coachinja pa je moje poslanstvo.«
Od direktorja do ravnatelja
Pavel Demšar je po že po treh letih delovne dobe prevzel vodenje podjetja z več kot 1000 zaposlenimi. Po nekaj letih, ko so se bilance podjetja, vodenje in strategije iz novega izziva spremenili v vsakoletno rutino, je začutil, da delu, ki ga je opravljal, manjka vsebina. “K spremembi kariere so me vodile tri stvari: podjetniška žilica in želja po ustvarit svoje podjetje od začetka, iskanje globlje vsebine pri svojem delu, pa tudi želja po več časa za družino z majhnimi otroki. Človek se pri svojem delu slej ko prej vpraša, čemu bo namenil svoj uspeh in nenazadnje, kaj bo pustil za sabo,” poudari. Nov izziv sta z ženo našla v pristopu montessori, ki oblikuje življenje že od ranega otroštva naprej. »Metoda sama ne dela čudežev, če ni v sozvočju z vrednotami, ki jih živimo.« Montessori vrtec in šola, ki ju vodita skupaj z ženo, sta v desetih letih zrasla iz 5 na 50 zaposlenih.
Pavel Demšar: “Človek se pri svojem delu slej ko prej vpraša, čemu bo namenil svoj uspeh in nenazadnje, kaj bo pustil za sabo,”
Lateralne kariere znotraj podjetja?
Mateja Panjanse je Danfossu pridružila že kot študentka (antropologije). Veščine opazovanja in poslušanja, ki so pri antropološkem raziskovanju ključne, je prenesla v svet proizvodnje in kmalu ugotovila, kje je prostor za izboljšave. Priložnost za implementacijo svojih idej je dobila v HR oddelku, dokler se 2014 ni zgodila prelomna priložnost: interni projekt, ki je bil zasnovan, da Danfoss popelje v naslednjih 20 let. Mateja je skupaj s sodelavci ob tej priložnosti zasnovala koncept internih hekatonov 24-idea, ki je prerasel slovenske okvire in danes deluje na globalnem nivoju, Mateja pa se je iz oddelka HR »prestavila« na področje inoviranja. »Ključni izziv v velikih organizacijah je spodbuditi potencial zaposlenih. Verjamem, da je najboljši način ta, da zaposleni sami prepoznajo svoj potencial, si ustvarijo priložnost in si utrejo svojo pot znotraj organizacije,« pravi Mateja.
Mateja Panjan: »Ključni izziv v velikih organizacijah je spodbuditi potencial zaposlenih. Verjamem, da je najboljši način ta, da zaposleni sami prepoznajo svoj potencial, si ustvarijo priložnost in si utrejo svojo pot znotraj organizacije.«
Kdaj je pravi čas za menjavo kariere?
Kljub temu da se morda sliši preprosto, menjava kariere seveda ni mačji kašelj. Na menjavo nismo nikoli zares pripravljeni, si pa lahko odločitev olajšamo tako, da že pred prehodom začnemo pripravljati teren (pridobivamo izkušnje in znanje, sprejmemo priložnosti, četudi ne vidimo še končnega cilja) in predvsem tako, da si izračunamo finančno vzdržnost naših ambicij: varno mikrookolje z zadostnim družinskim proračunom je pomemben dejavnik vsake menjave.
Na menjavo nismo nikoli zares pripravljeni, si pa lahko odločitev olajšamo tako, da že pred prehodom začnemo pripravljati teren.
Občutek varnosti nas včasih zaklene na pozicijo, ki nam ni udobna in v kateri nismo zadovoljni. A že sama beseda »odločiti«, nam je povedal g. Demšar, pove, da se ob odločitvi od nečesa zagotovo moramo ločiti. Menjava kariere neizogibno vključuje odrekanje –z namenom, da bomo sledili svojim vrednotam in dali priložnost svojim strastem.
Menjava kariere neizogibno vključuje odrekanje –z namenom, da bomo sledili svojim vrednotam in dali priložnost svojim strastem.
Kaj lahko naredimo, ko čutimo, da je čas za spremembo?
Prisluhnemo sebi in svojemu notranjemu občutku – če nam govori, da je čas za spremembo, si upajmo pogledati izven svojega varnega zavetja sedanjosti.
Vzamemo si čas za premislek o tem, kaj nas veseli, kaj bi radi v življenju naredili. Damo si priložnost in pogledamo izven svojih trenutnih okvirjev.
Ko najdemo svojo strast, je čas za akcijo – ključni korak, ki je na začetku zelo težak in zahteva veliko poguma, a prinese sozvočje med tem, kar želim in tem, kar delam.
Kaj bo največja dodana vrednost v prihodnost?
Anja Križnik Tomažin: »Največja dodana vrednost bodo osebne in medosebnekompetence, ki bodo uporabljene v družbeno odgovoren namen.«
Pavle Demšar: »Dodana vrednost prihodnosti bo sprememba percepcije dela – namesto »s čim manj dela do čim več denarja« bomo razmišljali o tem, kako lahko ustvarim nekaj novega, od tega živim in prispevam k skupnosti.«
Mateja Panjan: »Dodana vrednost prihodnosti je sodelovanje. Ljudje se včasih težko odpiramo navzven, a tam je v resnici največ znanja.«
Kaj pa vsakdanji hack, ki vam olajša delo in naredi življenje lepše?
Mateja Panjan: »To je zagotovo obilen zajtrk z družino, ki si ga privoščimo vsako jutro – tudi eno uro časa si vzamemo, če je treba.«
Anja Križnik Tomažin: »Moj hack je 19-minutni ritual s kavo in pručko pred ogledalom, kjer se dogaja miselni proces, s pomočjo katerega si uredim dan.«
Pavel Demšar: »Razmišljanje o tem, kaj bo fokus – bodisi leta, bodisi dneva. Kar je najpomembnejše, naj bo prioriteta, ostalo se bo že nekako uredilo.«
Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.
https://www.competo.si/wp-content/uploads/2024/11/cometo_logo_2024_Pozitiv2.svg00competohttps://www.competo.si/wp-content/uploads/2024/11/cometo_logo_2024_Pozitiv2.svgcompeto2019-12-12 12:42:222020-01-06 12:56:36Lateralne kariere
Kar se tiče stereotipov o starejših, s(m)o zanje starejši krivi tudi sami.
Dobršen del t.i. starejše populacije, vključujoč strokovnjake in vodilne ter vodstvene delavce, lahko poslušamo, kako govorijo: “Tako ne gre več naprej, zadeve v firmi gredo v »maloro«, ti novi (mladi) nimajo kompasa…” S takimi in podobnimi izjavami si populacija starejših nevede koplje jamo ali pa jim je pravzaprav vseeno, ko tako razmišljajo “pod črto«.
Fizična aktivnost in čakanje na penzijo?
Menim, da t. i. starejša generacija (ponovno imam v mislih strokovne delavce in vodje) premalo časa namenja telesnim aktivnostim, ki pa so (zagotovo se boste strinjali z menoj) nuja, če želimo pri svojem delu vsaj zdržati korak z mlajšimi. Premalo fizične aktivnosti in stresno delo je recept za depresijo, malodušje in posledično “čakanje na penzijo”. Pri rekreaciji sodelujem v povprečju z vsaj deset, petnajst let mlajšimi kolegi, saj mi je moja generacija, žal, pri tem nekonkurenčna. Pa naj mi bo oproščeno za tovrstno razmišljanje…
Premalo fizične aktivnosti in stresno delo je recept za depresijo, malodušje in posledično “čakanje na penzijo”.
Sam zase lahko z gotovostjo trdim, da mi je razmišljanje “pod črto” tuje. Zakaj mi je tuje? Mogoče sem imel v življenju srečo, da sem imel na svojih službenih poteh v tujini že v mlajših letih priložnost spoznati mnogo različnih oseb, mlajših in – zanimivo – predvsem starejših strokovnjakov, direktorjev, lastnikov podjetij, ki so šteli tudi krepko prek šestdeset, sedemdeset let. To so bili ljudje, polni energije, elana, z jasno vizijo za prihodnost. Z njimi sem lažje navezal stik kot z ljudmi mojih let ali mlajšimi. Od njih sem dobival več koristnih informacij, znanj in dojemal sem jih kot bolj odkrite in poštene, če se lahko tako izrazim. Pa sem si dejal: »Tak želim biti, ko bom v njihovih letih.« Verjemite, ni raca, to je bilo že pred tridesetimi leti.
Starost ni pomembna – važen je uporniški duh
Sam sem pri svojem delu vodje opravil na desetine razgovorov z iskalci zaposlitev. Tako za delo v proizvodnji, kot za vodenje ali strokovnjake v razvojnem oddelku. In starost iskalca zaposlitve zame ni bila nikoli primaren niti sekundaren kriterij. V vsakem sogovorniku sem najprej iskal nekaj drugega, neko energijo, “življenje”, tudi uporniški duh, če hočete. Verjamem namreč, da le zdrava mera trme poleg vsega ostalega prinaša napredek, rezultate.
Starost iskalca zaposlitve zame ni bila nikoli primaren niti sekundaren kriterij. V vsakem sogovorniku sem najprej iskal nekaj drugega, neko energijo, “življenje”, tudi uporniški duh, če hočete.
Prepričan sem, da kombinacija zrelosti in mladostne zagnanosti dajeta optimalne sinergijske učinke. Kot sem zapisal, sem v svoji mladosti črpal znanje pri starejših in izkušenih. Danes se še vedno učim, samo da mi je sedaj zanimivo učiti se pri mlajši generaciji, tudi na njihovih napakah, pa naj se sliši še tako čudno.
Kakšni so moji izzivi? Sam zase večkrat rečem, da če ne delam v “polju rdečih obratov” potem nisem pravi. Rad imam odgovornost, kreiranje ciljev in sledenje zastavljeni viziji. Nimam rad monotonih, v nedogled ponavljajočih se aktivnosti. Želim oprijemljive cilje ter vidne rezultate. In nenazadnje – sploh se ne počutim starega, karkoli že to pomeni.
Jože
Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.
https://www.competo.si/wp-content/uploads/2024/11/cometo_logo_2024_Pozitiv2.svg00competohttps://www.competo.si/wp-content/uploads/2024/11/cometo_logo_2024_Pozitiv2.svgcompeto2019-12-12 11:54:072020-02-27 07:35:38Stereotipi o starejših zaposlenih – zanje s(m)o starejši krivi tudi sami
Lisa Gill in Perry Timms sta nas na 14. Competo dogodku popeljala v ozadje sodobnega samoupravljanja. V nadaljevanju vam v branje ponujamo odgovore na nekatera dodatna vprašanja publike, ki sta jih pripravila Lisa in Perry.
Kako začeti z opolnomočenjem ljudi, da bodo sodelovali in da bodo organizirani na podlagi izzivov (in ne pozicij)?
Priporočava uporabo osvobajajočih struktur, kot je Purpose-to-Practice. Tudi proces definiranja vlog, kot ga uporablja Holokracija ali Team Canvas, je lahko uporaben.
Ključno je, da se premaknemo od opisov delovnih mest k podrobnim vlogam. Ko ljudje pri delu začnejo uporabljati bolj agilne konstrukte, je to prvi korak k delu, ki je bolj usmerjeno v izzive in vloge, ne pa toliko v predpisane opise delovnih mest.
Kakšna je razlika med samoupravljanjem in porazdelitvijo nalog?
Govorimo o organizacijah brez šefov ali brez vodij?
Brez šefov nikakor ne pomeni enako kot brez vodij. Samoupravne organizacije nikakor niso brez vodenja, prav nasprotno: prav vsak je opolnomočen za vodenje. To dviguje nivo vodstvenih kompetenc in ustvarja bolj dinamično hierarhijo.
Cilj samoupravljanja ni, da bi billi vsi enakovredni (seveda smo vsi enakovredni, ko govorimo o vrednosti, a če govorimo o vlogah in doprinosih, obstajajo razlike). Cilj je, da vsak prispeva najbolje, kar lahko.
Ne želimo si, da bi bili vsi enako močni, pač pa da bi bili vsi opolnomočeni v skladu s svojim potencialom.
Katere aplikacije so uporabne pri sprejemanju sodelovalnih odločitev in pri podpori matričnim organizacijam?
Loomio omogoča vzpostavljanje sistema posvetovanja in sprejemanja sporazumnih odločitev, hkrati pa spremlja diskusije in njihove rezultate, da se lahko k njim kadarkoli vrnemo.
Maptio je orodje, ki ponuja vpogled v organizacijo in spremljanje samoupravnih organizacij.
Uporaba orodij za vodenje projektov, kot so Asana, Trello, Basecamp in Podio prav tako omogočajo bolj odprto in transparentno delo – »Working out Loud«. Tudi Slack in Microsoft Teams lahko pomagata ustvariti na diskusiji osnovan in transparenten način dela.
Ali bo nadzor nad tokom informacij popolnoma prevzela umetna inteligenca oziroma do kakšne mere se bo to zgodilo?
Umetna inteligenca lahko iz določenih odločitev izvzame človeško pristranskost – na primer razporeditev dela in spremljanje. Poleg tega se lahko na komunikacijo odzove bolj spretno z orodji, kot so opomniki na podlagi ključnih besed in konteksta. A umetna inteligenca po najinem mnenju ne bo postala pobudnik uporabe informacij, temveč zgolj pomočnik, ki bo HR podpiral pri sprejemanju odločitev na osnovi izračunov in ne osebnih preferenc.
Kako uskladiti upravljane in samoupravne načine dela v visoko reguliranih industrijah (npr. zdravstvo)?
Wellbeing Teams je dober primer za odgovor na to vprašanje – pred kratkim jih je Komisija za kvaliteto oskrbe (Care Quality Commission), ki regulira zdravstvo v Združenem Kraljestvu, nagradila z izjemnimi ocenami delovanja.
Wellbeing je v sodelovanju s pooblaščenimi ustanovami kreativno prilagodil nekatere regulatorne zahteve, kot na primer: nimajo supervizije, saj namesto tega izvajajo tedenske sestanke »Confirmation Practices«, ki jih moderira in usmerja coach.
Kako dolgo po navadi traja, da srednje velika organizacija preide na samoupravljanje?
Trajanje je zelo odvisno od narave dela, a povprečna doba je najmanj dve leti do popolne transformacije.
Uporaba agilnih načinov dela ima hitrejše učinke (vidni so lahko že po 6 mesecih) v smeri bolj samostojnega dela celo v javnem sektorju, zdravstvu in dobrodelnih organizacijah. Rezultati naj bi bili vidni v prvih 6-12 mesecih, v obdobju, ki sledi, pa poteka prilagajanje finančnih odločitev in ključnih elementov upravljanja resursov v smeri samoupravnih timov.
Zdi se, da samoupravljanje deluje v že uveljavljenih podjetjih. Kaj pa začetniki? Bi Gates in Tesla lahko ustvarila svoja imperija z uporabo konceptov samoupravljanja?
Dobra primera imperija, ki je zrasel na principu 20 % avtonomije, kombinacije druženja in dela ter inovacij, sta Google in Spotify.
Microsoft je pred kratkim kupil GitHub – razvpito platformo, ki jo gradi skupina programerjev po principu samostojnega odločanja in brez prave vodstvene strukture. Večje kot so organizacije, bolj prevladujoči so na prvi pogled kontrolni sistemi, a obstajajo izjeme, kot je Buurtzorg (15.000 članov medicinskega osebja) ali Haier (87.000 zaposlenih). Bi Microsoft zrasel do današnjih razsežnosti, če bi bili že od začetka samoupravni? V devetdesetih najbrž ne, danes pa mogoče da. Pred desetimi leti smo vsi uporabljali Microsoft Explorer. Danes bi imeli resno težavo preklopiti iz Google Chroma, ker je tako vtkan v naš način dela.
Tesla je namreč kreacija Elona Muska, ki je premočno povezana s svojim stvariteljem, da bi jih lahko zares rekli samoupravna.
Dejstvo je, da se Slovenci radi pritožujemo. Zaposlenim smo ponudili coaching, povratno informacijo, poslanstvo, a nekateri to razumejo kot modno muho in vse poskuse zavračajo. Kako naprej?
Eden izmed komentarjev na dogodku je bil, da je odgovornost, poštena delitev in enakopravnost doprinosa nekaj, na kar so ljudje navajeni iz prejšnjega sistema – a po drugi strani obujanje semantike iz preteklosti lahko predstavlja oviro k prehodu na bolj sodelovalne načine dela, nekateri bi lahko takšne poskuse razumeli celo kot korak nazaj.
Verjameva, da so pritožbe pokazatelj večjega nemira ali neskladja vrednot. Samoupravljanje ne ponuja veliko prostora za skrivanje in prelaganje odgovornosti. Takšen način dela lahko da ljudem občutek ranljivosti, proti čemur pristopijo s pritoževanjem.
V teh primerih je pomembno, da ljudem prisluhnemo in ugotovimo, kaj se zares dogaja. Kaj je pravi vzrok nemira in kako bi lahko to napetost preusmerili v ustvarjanje nečesa boljšega, bolj zadovoljujočega, vplivnega in koristnega.
Coaching je učinkovito orodje, če ljudje verjamejo vanj, ga razumejo in si ga želijo. Kaj storiti, če coaching ni dobro sprejet?
Naj ponazoriva skozi primer: zelo učinkovita ekipa je nasprotovala izpolnjevanju ankete o zavzetosti. Namesto, da bi jih ignorirali in vztrajali pri izvedbi raziskave, jim je vodstvo postavilo vprašanje »kako bi lahko naredili drugačno raziskavo o zavzetosti?« Zaposleni so ustvarili nov konstrukt, s katerim so dobili enako dober vpogled v zavzetost. Samoupravne raziskave zavzetosti so lahko tudi samo-ustvarjene.
Če povzameva: pomembno pri pritoževanju je, da se pogovorimo z ljudmi na globljem nivoju – da raziskujemo, kaj je zares v ozadju njihovih pritožb. Naj sami predlagajo rešitve, ki bi jim bile v pomoč.
Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.
https://www.competo.si/wp-content/uploads/2024/11/cometo_logo_2024_Pozitiv2.svg00competohttps://www.competo.si/wp-content/uploads/2024/11/cometo_logo_2024_Pozitiv2.svgcompeto2019-11-26 15:04:472019-11-26 15:10:27Vse, kar ste od nekdaj želeli vedeti o samoupravljanju – 2. del
Umetna inteligenca. Chatboti. Programska oprema za analitiko. Virtualna resničnost. Kam gremo na področju digitalizacije HR?
Predstavljajte si svet, kjer nove sodelavce iščejo programi. Vrednotijo življenjepise in vse ostale podatke o nas, ki so dostopni na spletu. Ocenijo našo kompetentnost glede na vse zajete podatke in nato v virtualnih nalogah preverijo, ali so iskane veščine dejansko razvite do mere, ki so potrebne za določeno delovno mesto. Naša uspešnost pri delu je merjena. Še več, umetna inteligenca jo predvideva vnaprej.
Ali takšen svet, ki hitro postaja realnost, iz HR-a izpodrinil osebni odnos in doprinos človeka?
HR na področju digitalizacije caplja zadaj
Podjetja, ki se ukvarjajo z HR zaposlovanjem ali razvojem, so najprej uvedla Excel tabele in nadaljevala s programsko opremo za baze kandidatov. Naslednjo mini-revolucijo je predstavljal LinkedIn, ki je bil dolgo časa neusahljiv vir novih kandidatov.
Vendar če digitalizacijo HR primerjamo s stopnjo razvoja digitalizacije na drugih področjih, HR caplja zadaj. Rekli bi lahko celo, da vsi zgoraj našteti koraki pripeljejo kvečjemu do »digitalizacije HR 2.0«.
A ni vse izgubljeno: novi trendi na področju umetne inteligence, HR analitike, avtomatizacije procesov in virtualne realnosti nam dajejo upanje, da bo tudi HR kmalu ujel vlak do digitalizacije 4.0.
Vse to se sliši zelo brezosebno in zdi se, da digitalizacija iz HR odmika osebni odnos. Pa ga res? Se morajo naši kandidati bati, da bodo le številka v kalkulacijah programov? Se moramo iskalci talentov bati, da nas bodo nadomestili roboti?
Ali digitalizacija pomeni manj kadrovskih delovnih mest?
Avtomatizacija procesov ima od vseh naštetih trendov najstarejše korenine. Dober primer je vsaka Excel tabela ali baza podatkov, shranjena na strežniku ali v oblaku, ki nam lajša iskanje in avtomatizira del procesa.
Če je dobro zastavljena, avtomatizacija občutno skrajša čas in nam prikrajša rutinsko delo. Že lep čas uporabljamo aplikacije in »robote«, ki avtomatizirajo transakcije, izračunajo potrebne podatke, predvidevajo odzive ter tudi komunicirajo z drugimi sistemi.
Pa ste opazili, da bi bilo zaradi tega v HR zaposlenih manj ljudi? Moja izkušnja je ravno nasprotna: srečujem vedno več kadrovskih strokovnjakov.
Kakšne so pasti avtomatizacije?
Poznavanje procesov: Za uspešno avtomatizacijo morajo podjetja najprej zelo dobro poznati svoje procese in jih predhodno optimizirati. Slaba priprava na avtomatizacijo je največkrat razlog za preseganje predvidenih razpoložljivih denarnih sredstev in prekoračitev časa IT projektov.
Večna prilagodljivost: pri načrtovanju avtomatizacije je velik faktor implementacija sistema, ki bo omogočal fleksibilnost in prilagajanje vedno hitreje menjajočim se trendom.
Zaupanje ekipe: Vsi sodelavci morajo zaupati, da jim bo avtomatizacija omogočala razvoj lastnih kompetenc prihodnosti in jim ne bo »ukradla« udobnega starega načina dela.
Komunikacija: Velika past je slaba komunikacija glede namena avtomatizacije in koristi avtomatizacije za posameznika.
Zmernost sprememb: Prevelika hkratna sprememba procesov lahko naleti na odpor. Nezainteresirani sodelavci ovirajo spremembe in zavračajo uporabo, kar zmanjša pozitivne učinke.
Umetna inteligenca
Možnosti umetne inteligence se zdijo neomejene in časovno izjemno učinkovite – nekateri roboti ne le pregledujejo življenjepise v ekstremno hitrem času, temveč tudi predvidijo, kdaj oseba razmišlja o menjavi službein tako omogoča HR-u, da pravočasno sprejme ukrepe za izboljšanje okolja zaposlenih oziroma se pripravi na iskanje menjave.
Umetna inteligenca nam s takšnimi in podobnimi funkcijami prihrani neučinkovito utapljanje v papirjih in tabelah. Omogoča stalno sledenje koristnim kazalnikom in nam predlaga najboljše strategije, ki slonijo na realnih podatkih.
Ali takšne »super-sposobnosti« pomenijo, da bo umetna inteligenca povsem nadomestila iskalce talentov?
Nikakor ne. Bo pa vloga obojih v procesu iskanja popolnoma spremenjena – umetna inteligenca bo s sposobnostjo hitrega in natančnega pregleda podatkov postala nepogrešljiva podpora iskalcem talentov. Ti bodo bolj učinkoviti in se bodo lahko bolj posvetili razvoju dobrih osebnih odnosov z najboljšimi kandidati, pa tudi z zaposlenimi in naročniki. Posvečali se jim bodo na bolj smiselne in ciljane načine.
Na koncu bomo vedno ljudje tisti, ki bomo na podlagi podatkov sprejemali (dobre ali slabe) odločitve.
HR analitika
Vsi, ki se ukvarjamo z zaposlovanjem in razvojem ljudi, že dolgo zbiramo velike količine podatkov, vendar jih do sedaj večinoma nismo znali koristno uporabljati.
HR analitika nam danes ponuja številna orodja za interpretacijo in uporabo zbranih podatkov za analizo odnosov – odnosov ljudi do njih samih, do drugih ljudi, do organizacij in do dela. A zbirati podatke samo po sebi ni dovolj.
Katere metrike je smiselno postaviti, da bomo dobili uporabne podatke in dobro podlago za odločanje?
Največ podjetij spremlja slednje kazalnike:
nenačrtovani absentizem na ravni podjetja in oddelkov,
strošek dela (znotraj in izven načrtovanega delovnega časa),
indeks učinkaizobraževanj/treningov glede na vložek,
zadovoljstvo zaposlenih,
privlačnost delodajalca,
željena kultura proti dejanski,
indeks izboljšav klime,
fluktuacija na ravni podjetja in oddelkov.
Takšna analitika podjetjem sporoča krvno sliko dejanskega in pričakovanega stanja HR v podjetju, ki se ne zanaša na dobro intuicijo, temveč na objektivne podatke. Zbiranje smiselnih podatkov in njihova interpretacija hkrati povečuje vpliv HR oddelkov, saj se lahko metrike zlahka povežejo s poslovnimi rezultati. Opremljen s podatki lahko HR končno govoriti skupni jezik uprave in lastnikov.
Virtualna resničnost
Virtualna resničnost počasi, a zanesljivo stopa v HR svet. Uporablja se v fazah ocenjevanja zaposlenih in tudi novih potencialnih sodelavcev. Omogoča oceno potenciala in veščin, tako specifičnih kot splošnih. Prav tako jo bomo vedno več uporabljali za trening novih veščin zaposlenih.
Ali nas torej virtualna resničnost odmika od odnosov? Ne, prav nasprotno: omogoča nam, da v varnem okolju razvijamo kompetence, ki nam bodo omogočale boljše odnose in učinkovitost.
Primer podjetja, ki kot pionir vstopa na področje uporabe virtualne resničnosti pri recruitmentu, je PwC, ki kandidatom v ZDA omogoči 360-stopinjski ogled njihovih prostorov. Tako poleg slike o delovnem okolju dobijo tudi vpogled v kulturo podjetja. Cilj: ponuditi kandidatom ne le informacije, temveč tudi izkušnjo.
Adijo, rutinske naloge
Pri debati o digitalizaciji ne smemo pozabiti, da smo tako pri umetni inteligenci kot pri aplikacijah voznik za volanom še vedno ljudje.
Ljudje to umetno inteligenco učimo, usmerjamo in načrtujemo. Umetna inteligenca bo na podlagi naših vhodnih informacij našla povezave, ki jih mi ne bi. V nekaj minutah bo obdelala večje število podatkov, kot jih lahko ljudje v nekaj letih. Vendar bo brez nas, ljudi, samo tavala v morju podatkov in nam ponujala neuporabne analize. Učinki bodo odvisni predvsem od nas, HR managerjev in svetovalcev.
Naj se torej bojim za službo, če delam na HR področju? Me bo nadomestila umetna inteligenca ali bot?
V kolikor se še naprej nadejate monotonega rutinskega dela, ki ga trenutno obvladate, potem je moj odgovor: DA.
V kolikor si želite svoj nivo dela dvigniti na višji nivo, pa se zahvalite vsem napredkom in novim tehnologijam, ki vstopajo na naše področje. Čestitke, zaslužili si boste plačo nekoga, ki ustvarja dodano vrednost in ne nekoga, ki dela za tekočim trakom Henry Forda.
Odnosov ne moremo izklopiti
Vsi čutimo, beremo in poslušamo, da so osebni odnosi srce dobrega delovanja organizacij. Odnosov ne moremo izklopiti. Vsa tehnologija služi le temu, da se bomo bolje odločali in bomo odnose ohranjali bolj kakovostne. Digitalizacija in umetna inteligenca v HR nista razlog za preplah – z njuno pomočjo panoga v mojih očeh dobiva nov zalet.
Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.
Nekoč sem slišala, da mora oseba v sebi nositi plamen, da ta lahko preraste v buhteč ogenj, ki naposled, če se ga oseba ne nauči obvladovati, pregori. Metafora ni samo zanimiva, temveč nosi tudi nekaj resnice.
Kdo izgori?
Raziskave kažejo, da so vzroki za razvoj izgorelosti večplastni in da imajo dispozicijski dejavniki pomembno vlogo. Samozavest, zaznana samoučinkovitost, notranji lokus kontrole, čustvena stabilnost, proaktivna naravnanost, optimizem in psihološka čvrstost so psihološki konstrukti, ki lahko odtehtajo, ali bomo razvili izgorelost ali ne.
In ko pomislim na zanimive osebe, ki jih spoznavam pri delu, ki o svojem poklicu govorijo z zagonom, lahko razumem to prispodobo. Kot bi jih nekaj posebnega, očem skritega, navdihovalo z energijo – strast bi morda temu rekli poenostavljeno. Kako nenavadno, da strast – v latinščini patior (ita. passione, eng. passion) – pomeni trpeti.
Strast – v latinščini patior (ita. passione, eng. passion) – pomeni trpeti.
To me spomni na Shakespearjeva Romea in Julijo, zaljubljenca, katerih ljubezen je tako globoka in strastna, da jima prinese predvsem veliko gorja. Nas torej lahko tisto nekaj, kar prinaša radost, kar nam lahko celo v veliki meri ponuja smisel in vir samo-aktualizacije, navdaja s trpljenjem? Kje je meja med tem, da v delu uživam in tem, da trpim? Kdo odloča – jaz ali drugi?
Nas torej lahko tisto nekaj, kar prinaša radost, kar nam lahko celo v veliki meri ponuja smisel in vir samo-aktualizacije, navdaja s trpljenjem?
Kako vodje povečujejo verjetnost za izgorelost?
Individualni dejavniki vplivajo na pojavnost izgorelosti, toda težko spregledamo, da je izgorelosti kar naenkrat tako veliko. Moje laično oko bi reklo, da delček sestavljanke predstavljajo tudi družbene spremembe: neutrudljiva gonja za popolnost in usmerjenost k rezultatom ter možnost primerjanja z (lažnimi) življenji nam podobnih ljudi je dobesedno na dlani. Del zgodbe pa vsekakor sestavljajo tudi podjetja in vodje, ki jih predstavljajo.
Zdi se, da nekatere organizacije in vodje zelo uspešno ustvarjajo pogoje za pojavnost izgorelosti. Pa poglejmo, kako. Robert M. Sapolsky v knjigi Why zebras don’t get ulcers piše, da je koristno izliti frustracijo. Vznemirjene podgane znižajo nivo stresnega odziva, če lahko zgrizejo košček lesa, spijejo vodo, stečejo na drugo stran kletke in se znesejo nad drugo nič hudega slutečo podgano. Agresivno vedenje je (žal) učinkovit način zniževanja količine stresnih hormonov.
Agresivno vedenje je (žal) učinkovit način zniževanja količine stresnih hormonov.
V boju poražen pavijan svojo frustracijo pogosto znese nad hierarhično nižjem samcem. Prenašanje frustracije na nedolžne mimoidoče pravzaprav predstavlja velik procent agresivnosti med njimi.
Tudi ljudje smo dobri v tem. Stresni sidrom izvršnih direktorjev je mit – pogosteje so izvršni direktorji ljudje, ki »dajejo čir na želodcu«, kot ga dobijo. Večina raziskav pravi, da je srednji management tisti, ki trpi zaradi s stresom povezanih bolezni. Dnevno se srečujejo s težo okoliščin, kjer so delovne zahteve visoke, avtonomija pa nizka – nosijo visoko odgovornost, a nimajo kontrole. Tudi zaposlenim s pasivnimi vodji slabo kaže: s tem, ko se vodje ne odločajo, druge puščajo v negotovosti in brez moči.
Stresni sidrom izvršnih direktorjev je mit – pogosteje so izvršni direktorji ljudje, ki »dajejo čir na želodcu«, kot ga dobijo.
Zelo pomemben dejavnik je percepcija, da se stanje slabša: ko spoznamo, da ni na obzorju nove pomoči, ki bi nas razbremenila, ko spoznamo, da smo se ves čas zaman trudili za napredovanje ali potrditev … ko izgubimo upanje.
Kaj prinesejo sodelovanje, empatija, samo-kontrola in predvidljivost?
»Ljudje se zdijo dobro, medtem ko so zatirani, ampak ko pride njihov čas, si želijo postati zatiralci: življenje ni nič drugega kot tekmovanje, kajti raje postanemo kriminalec kot žrtev.«, je dejal Bertrand Russell. V luči zgornjih besed bi trditvi morda prikimala. Toda obstaja tudi druga pot: sodelovanje, prijateljstvo, podora.
Da, tudi to potrjujejo raziskave. Če osebo, ki doživlja stres, postavimo v sobo polno neznancev, se stresni odgovor poslabša. Če pa se obda s prijatelji, s kopico ramen, na katere se lahko nasloni, se telo umiri. Marsikoga, ki se sooča z visokimi zahtevami, dolgimi delavniki in monotonim delom, agresivnim šefom, »rešujejo« prav odlični sodelavci in topli družinski odnosi.
Marsikoga, ki se sooča z visokimi zahtevami, dolgimi delavniki in monotonim delom, agresivnim šefom, »rešujejo« prav odlični sodelavci in topli družinski odnosi.
Delovno okolje je idealen poligon za pogojevanje občutka lastne vrednosti. Ta občutek v najbolj izkrivljenih primerih postane oštevilčen z uspešnostjo prodaje, številom člankov, procentom ozdravljenih pacientov, stopnjo zadovoljstva strank … Mediatorji lastne vrednosti smo lahko samo mi sami, vendar vlogo vodje vidim v tem, da teh občutkov ne potencira. Z empatičnim in človeškim pristopom v komunikaciji lahko izkazuje prepričanje, da je njegov sodelavec/-ka ok oseba, ne glede na to, kako uspešna je pri delu.
Vodja lahko ustvarja dobre pogoje za delo in s tem zmanjšuje verjetnost, da bi kdo v njegovi ekipi doživel izgorelost. Kako? Zaposleni naj imajo kontrolo nad lastnim delom, delovni pogoji naj bodo čim bolj predvidljivi, kajti v predvidljivih okoljih imamo več kontrole in se počutimo bolj varne. Naj neguje, omogoča in spodbuja povezovanje med sodelavci, naj imajo možnosti za usklajevanje dela in prostega časa. Naj posameznikom, ki kljub tem pogojem težko ohranjajo zmernost pri delu, ponudi možnost strokovne pomoči.
Predvsem je pomembno, da poskrbi zase. S tem, ko bo razvil bolj negujoč, sprejemajoč odnos do sebe, bo ta pristop lahko prenesel tudi v stike z drugimi.
Alarcon, G.; Eschleman, K. J.; Bowling, N. A. (2009). “Relationships between personality variables and burnout: A meta-analysis”. Work & Stress. 23 (3): 244–263. doi:10.1080/02678370903282600.
Swider, B. W.; Zimmerman, R. D. (2010). “Born to burnout: A meta-analytic path model of personality, job burnout, and work outcomes”. Journal of Vocational Behavior. 76 (3): 487–506. doi:10.1016/j.jvb.2010.01.003.
Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.
https://www.competo.si/wp-content/uploads/2024/11/cometo_logo_2024_Pozitiv2.svg00competohttps://www.competo.si/wp-content/uploads/2024/11/cometo_logo_2024_Pozitiv2.svgcompeto2019-11-25 10:55:562020-04-14 08:34:15Boj proti izgorelosti na delovnem mestu: kaj lahko naredi vodja?
Lisa Gill in Perry Timms sta nas na 14. Competo dogodku popeljala v ozadje sodobnega samoupravljanja. V nadaljevanju vam v branje ponujamo odgovore na nekatera dodatna vprašanja publike, ki sta jih pripravila Lisa in Perry.
Kaj naj naredi vodja v primeru, ko se nekateri sodelavci izogibajo prevzemanju odgovornosti in ne opravijo vseh svojih nalog, med tem ko ostali delajo veliko več?
Poglejmo najprej ZAKAJ ljudje ne prevzemajo odgovornosti in pri delu niso zavzeti.
Razlogi so lahko trije:
Ker niso dovolj simulirani za delo – delo jih ne zanima dovolj, zato se niso pripravljeni potruditi, tudi če vedo, da s tem prelagajo breme na druge,
Ker navidezno bolj uživajo v izogibanju delu (tudi to zahteva trud) ali pa
Ker so nezmožni opraviti delo zaradi količine ali premalo razvitih kompetenc ali
Kombinacija vsega naštetega.
V samoupravnih sistemih ima dinamika »prelisičil/a bom šefa/organizacijo/sodelavce« veliko protiutež: medvrstniški pritisk.
Slednji je dokazano zelo dober stimulator (in celo pospeševalec občutka krivde), kar dokazujejo organizacije, kot je HCL Technologies, kjer so uvedli sistem »parkirnih listkov« za nekoristne dejavnosti, ki kršijo njihove dogovore o skupinskem delu. Drugi dober primer je Morning Star, kjer zaposlene k zavzetosti spodbujajo s pismom o razumevanju (Colleague Letter of Understanding).
Ustvarjanje družbenih pogodb je zelo učinkovito orodje in kognitivni znanstveniki, ki preučujejo naše vedenje, ugotavljajo, da so družbeni pritiski med najbolj učinkovitimi načini za ustvarjanje soglasja in aktivacijo.
»Delo na glas« (Working out Loud) je samoupravni princip, pri katerem v odsotnosti nekoga, ki bi nadziral, celoten sistem nadzira sam sebe. Podjetje Menlo Innovations je tak način nadzora uvedlo s pomočjo table nalog, ki je vidna vsem, kar pomeni, da vsi zaposleni vedo, kdo dela kaj in kako blizu je rešitvi oziroma zaključku.
Več ko govorimo o delu, večja je zaveza, da bomo to delo uspešno dokončali. Manj je izgovorov, ki bi podpirali izogibanje delu.
Transparentnost glede dela da ljudem občutek, da ne igrajo PROTI sistemu, ampak da SO sistem.
Kaj lahko torej naredi šef oziroma vodja? Svoj tim lahko vodijo do načina dela, ko celoten tim prevzame odgovornost za delo posameznikov. Pomagajo naj jim na način, da izpostavijo neizpolnjevanje pogovorov in ga rešijo z dialogom, zakaj je do tega prišlo.
Tri sestavine sistema, ki se nadzira in popravlja sam, so (po Laloux-u):
Psihološko lastništvo nalog znotraj orgnizacije – da je ljudem mar za delo, ki jim je zaupano. Če te osnovne sestavine ni, je morda prezgodaj za samoupravljanje.
Vsi v organizaciji neposredno čutit jo učinke svojega dela – vsi čutijo ponos ali bolečino kot rezultat sojega dela. Da bi to dosegli, potrebujemo norme (kaj je dobro, zaželeno), podatke (redne povratne informacije, da ocenimo doseganje norme) in pogovor (prostor za pogovor, kjer lahko delimo občutke, napetosti in priložnosti).
Vsi v organizaciji imajo moč, da uveljavijo spremembe (če zaznajo problem, imajo možnost ukrepati, brez da bi za to potrebovali vrsto odobritev).
Nihče noče prevzeti odgovornosti za napačne odločitve – niti v tradicionalnih, hierarhičnih organizacijah. Kako se izogniti temu, da bi sprejemali odločitve, za katere ne bi bil nihče odgovoren?
Kot transparentno delegiranje tudi sprejemanje odločitev, ki je izpeljano transparentno, poveča zaupanje in spodbudi bolj pošteno prevzemanjeodgovornosti za odločitve (ter hkrati zmanjša tveganje, da bi stvari šle v napačno smer).
Nihče si ne želi namerno ustvarjati slabih situacij. Do večine napačnih odločitev tako pride zaradi neizkušenosti, neznank in tveganih predpostavk. Timsko sprejemanje odločitev ni nujno tudi počasnejše – lahko je bolj enakomerno, a tudi hitro, ko pride do kritičnih situacij.
Do večine napačnih odločitev tako pride zaradi neizkušenosti, neznank in tveganih predpostavk.
Dober primer dobre prakse je podjetje Menlo Innovationsin njihov projekt dela v paru. Kadar pride do odločitev, ki so zelo pomembne in težke, se lahko oseba, postavljena pred odločitev, posvetuje z vnaprej dogovorjenim »odločitvenim partnerjem«, ki mu pomaga ratificirati, prilagoditi in izzvati odločitev z namenom najboljšega možnega izida. Če oba ocenita, da je odločitev prezahtevna tudi za njuno skupno razumevanje, se lahko posvetujeta z vodstvom, uveljavljenim strokovnjakom ali ustanoviteljem podjetja.
Oseba, ki je najbližje robu (torej stiku s kupcem/uporabnikom), je tista, ki sprejme odločitev.
Widen Incživi filozofijo odločanja, ki ji pravijo »moč do roba« (Power to the edge). To pomeni, da je oseba, ki je najbližje robu (torej stiku s kupcem/uporabnikom), tista, ki naj bi sprejela odločitev. V podporo takšnemu načinu odločanja so uvedli 3-stopenjski okvir odločanja.
Garry Ridge, CEO podjetja WD40, je predstavil pristop »Trenutki učenja«(The Learning Moments), ki ga lahko na kratko povzamemo takole: sprejeta je bila dobra odločitev, a rezultati so bili nižji/drugačni od pričakovanih. Kaj smo se iz tega naučili? Takšen način razmišljanja povečuje psihološko varnost in dovoljuje napake v korist bolj inovativnih metod odločanja.
Kaj pa posamezniki, ki si želijo biti »upravljani«? Ki želijo, da jim nekdo pove, kaj morajo narediti?
Ne glede na to ali je samoupravljanje bližje človeški naravi ali ne, imajo nekateri posamezniki večjo afiniteto do bolj pogojenih načinov dela, kjer se nekdo drug odloči, oni pa ravnajo v skladu s to odločitvijo.
V veliko takšnih primerih gre za naučeno vedenje. Če se takšnega vedenja posamezniki ne želijo od-učiti, je na mestu premislek o tem, ali jim je v samoupravnem okolju prijetno, ali so za tak tim primerni in ali bodo lahko motivirani za delo. Pri tem moramo vedno imeti v mislih to, da ne spreminjamo teh posameznikov, ampak sisteme, v katerih delajo.
Ne spreminjamo posameznikov, ampak sisteme, v katerih delajo.
V nekaterih organizacijah brez šefov, kot je Next Jump, šefe nadomestijo partnerstva, ki omogočijo nasvet, ko je to potrebno in tudi nadzor, ko je ta na mestu. Pomembna sprememba, ki ima velik učinek, je že sprememba poimenovanja – tisti, ki nam svetuje in nadzira, ni več naš šef ampak <vstavi besedo> partner.
Karin Tenelius (ustanoviteljica Tuff Leadership) govori o najvišji možni stopnji zavzetosti, ki je odvisna od vsakega posameznika v njegovem trenutnem življenjskem obdobju.
Nekateri ljudje bi zaradi različnih razlogov raje izbrali službo z delavnikom od 9 do 5 in miselnost zaposlenega, ki je voden in ne sprejema samostojnih odločitev. Tudi to je popolnoma v redu.
Ko organizacija naredi prehod na samoupravljanje, je zato realno pričakovati 15 in 20 % osip zaposlenih.
Do zaposlenih, ki ne želijo oditi, pa se vseeno ne znajdejo v samoupravni organizaciji, je najbolje pristopiti z radovednostjo. Začnimo pogovor z njimi, omogočimo jim trening, … Škotska nastanitvena organizacija Cornerstone’sv takšnih primerih deluje po načelu trikotnika kompetentnost – jasnost – avtonomija. Potrebujejo ljudje več treninga in podpore? Jim manjka jasnosti? Imajo premalo svobode za odločanje?
V ozadju raziskovanja vzrokov je coaching miselnost: kaj stoji na poti do večjega zadovoljstva v samoupravnem sistemu?
IZBIRA je beseda, ki najbolje opiše pristop k vključevanju ljudi v samoupravne sisteme. Si raje izberemo več nadzora nad svojim delovnim življenjem ali imamo raje, da nekdo drug določa načine našega dela v organizaciji?
Nova delovna sila prihaja iz tradicionalnega šolskega sistema, ki ne uči o samoupravnih načinih dela. Kakšen nasvet, kako to nasloviti?
Res je, da so današnji izobraževalni sistemi zgrajeni na osnovi mehanskih, hierarhičnih načinov dela.
So pa tudi primeri drugačnih načinov poučevanja, kot je AIESEC, Montessori šole in posebni primeri, kot je ESBZ v Berlinu, Glömstaskolen na Švedskem, The Alternative University v Bukarešti in šola v Zandvoortu na Nizozemskem – v slednjih si lahko učenci sami ustvarijo učni načrt, razredi so sestavljeni iz otrok različnih starosti in podobno. Nekaj pozitivnih zgodb o drugačnih metodah poučevanja slišimo tudi iz Finske, a žal ne dovolj za večjo spremembo.
Šole, ki bi delovale na alternativne načine, so še vedno zelo redke, šolsko okolje, ki ga nadzirajo državne ustanove, pa neplodna tla za spremembe.
Vse to pa delovnim mestom daje dodaten pomen: očitno je, da bomo šele na delovnem mestu spoznali, da se lahko dela lotimo tudi na manj mehaničen in bolj humanističen način.
Drugi del odgovorov na vprašanja o samoupravljanju bomo objavili kmalu. Želite, da vam nove zapise pošljemo na vaš elektronski naslov? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.
https://www.competo.si/wp-content/uploads/2024/11/cometo_logo_2024_Pozitiv2.svg00competohttps://www.competo.si/wp-content/uploads/2024/11/cometo_logo_2024_Pozitiv2.svgcompeto2019-11-20 13:36:192019-11-25 13:00:02Vse, kar ste od nekdaj želeli vedeti o samoupravljanju – 1. del
Zadnje mesece, ko se pogovarjam z naročniki, mi vsi povedo, da imajo ogromno dela. Eni povedo to z nasmehom, češ, saj bo, drugi že vidno povešajo ramena in glavo ob misli na vse naloge, ki jih še čakajo (če sploh uspejo odgovoriti na email ali malo poklepetati).
Vem, da smo kot družba prišli tako daleč, da je pomanjkanje časa skoraj statusni simbol. Če te nekdo povabi na kavo, zagotovo nimaš časa in se dogovoriš za srečanje par dni vnaprej, ker kdo pa lahko kar takoj vse pomembne stvari spusti iz rok in gre na kavo. Uspešni, pomembni in vedno mladi posamezniki zagotovo ne.
Zdi se, da eni ljudje s kolobarjenjem nalog, prehajanjem med različnimi opravili, preklapljanjem iz enega načina razmišljanja v drugega živijo lažje, drugi pa se utapljajo v skrbeh in slabi vesti.
Kako to? Zakaj podobne okoliščine – tudi znotraj enega podjetja, doživljamo tako drugače? Imate tudi vi sodelavce, ki kot da niso v istem podjetju? Vi panično kopljete po svojih papirjih ali tipkate v računalnik, oni v miru popijejo kavo, poklepetajo s sodelavcem, gredo ob normalni uri domov in – neverjetno – zvečer imajo še čas za pijačo s prijatelji, morda celo kak hobi ali vsaj fitnes. Kako, da obstajajo ljudje, ki se zdi, da pod stresom šele zares zaživijo in tisti, ki se že ob povečanem obsegu nalog spravijo na rob obupa? Je morda kaj genetskega, morda kaj v zraku, vodi, svetlobi? Morda kemične sledi, teorija zarote?
11 nasvetov za soočanje s stresom, ki jih ni
Hitro bi našli kakih 11 razlogov za 11 nasvetov. A če pričakujete 11 nasvetov, kako se otresti stresa, potem vas moram razočarati. Nimam jih. In tudi če kdo pravi, da jih ima, ne nasedajte. To je le način za ugrabljanje vaše pozornosti in prevzemanje nadzora. Slednje pa je poleg pomanjkanja smisla glaven razlog za občutenje stresa. Pardon za zvijačo! A ni še vse izgubljeno: stresa se lahko otresete – a ne na moj, na VAŠ način.
Stresa se lahko otresete – a ne na moj, na VAŠ način.
Ob čem ali kom se počutim bolje, vem le jaz
Raziskave kažejo, da je občutenje stresa nekaj subjektivnega. Zato enake okoliščine zaznavamo eni kot ogrožajoče, drugi kot navdihujoče. Prav tako eni radi delamo bolj analitične stvari, drugi pa so raje obkroženi z ljudmi. Prvi doživljajo daljše pogovore kot stresne, zadnjim pa stres predstavljajo excel tabele. Če okoliščinam, ki so zame stresne, ne znam reči »Dovolj!« in kljub občutku tesnobe vztrajam v pogovoru (ali excelu), potem pa še v glavi meljem, kako neumno je to bilo, poglabljam frustracijo. Če pa najprej opravim z excel tabelo in šele potem s sodelavko pokramljam o obleki za novoletno zabavo, se takoj počutim bolje.
Ob čem ali kom se počutim bolje, vem le jaz. Zato lahko le jaz (in ne stric Google) najdem rešitev, kako se počutiti bolje, kako si povrniti energijo, kako zmanjšati frustriranje.
Kaj deluje? MOJ način
Aktivno usmerjanje vedenj v aktivnosti ob katerih se dobro počutimo, prevzemanje nadzora nad aktivnostmi, zavedanje našega zaznavanja so le nekateri sestavni deli učinkovitega upravljanja s stresom. Lahko je nasvetov 11, 1, 8…, a dejstvo je, da je tudi kompetenca upravljanja s stresom, kakor večina kompetenc, sestavljena iz različnih znanj, izkušenj, osebnostnih lastnosti in vedenj. Natančneje: iz MOJIH znanj, izkušenj, osebnostnih lastnosti in vedenj.
Zato tudi deluje le takrat, ko jo uporabljam na moj način.
Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.
https://www.competo.si/wp-content/uploads/2024/11/cometo_logo_2024_Pozitiv2.svg00competohttps://www.competo.si/wp-content/uploads/2024/11/cometo_logo_2024_Pozitiv2.svgcompeto2019-11-18 06:15:542019-12-22 19:02:4311 (ne)nasvetov, kako se otresti stresa
Prihodnost dela: želje, ki bodo morda postale realnost
V življenju smo lahko prepričani samo o spremembah. Kakšne bodo ne vemo, vemo pa k čemu kot dobro delujoča in vključujoča družba stremimo. Avtomatizacije in globalizacije ne moremo ustaviti ali preprečiti, lahko pa ju usmerimo. To je naša odgovornost, ki lahko s pravimi odločitvami vodi k boljšemu funkcioniranju na osebnem, kariernem, in konec koncev tudi na svetovnem nivoju.
Globalna klima že dolgo ni bila tako nesigurna. Deluje, kot da je vse izgublja svoje ravnotežje, kot da se vse počasi seseda. Sistemi so potrebni prenove, a za dostojen napredek zgolj preoblikovanje miselnosti ljudi ne bo zadostovalo. Trenutno stanje ni le anomalija, je odraz večletne sle po moči. V sistemu, ki ceni nezdravo tekmovalnost in temelji na izrazito konkurenčnem trgu, je to seveda pričakovano, kar pa ne pomeni, da se obnese. Očitnim in vse glasnejšim pomanjkljivostim v delovanju razvitega zahodnega sveta smo priča prav danes.
Kot študentko, ki se bo čez par let spustila v službene vode, me ideja tega popolnoma prenovljenega trga dela veseli.
Smo v precepu, ko lahko zabredemo še globlje, izgubimo nadzor in postanemo sužnji tehnologije in vplivnih. Lahko pa pride do prevrednotenja vrednot, kjer bomo v delovnih okoljih priča visoki strokovnosti, enakopravnosti in spodbujanju kritičnega razmišljanja. Sama se nagibam k slednji možnosti. Če ne drugače, nas bo naša lastna tekmovalnost potisnila v nujo po sodelovanju. Svet se ne bo nehal spreminjati, zato se tudi mi ne smemo. Korenite prilagoditve bomo najprej občutili na delovnih mestih, zato si drznem sanjati o progresivnih rešitvah.
Če ne drugače, nas bo naša lastna tekmovalnost potisnila v nujo po sodelovanju. Svet se ne bo nehal spreminjati, zato se tudi mi ne smemo. Korenite prilagoditve bomo najprej občutili na delovnih mestih, zato si drznem sanjati o progresivnih rešitvah.
Moje idealno delovno okolje je vključujoče, zelo profesionalno, z dobrimi odnosi in vezmi ter enakopravno. Omogoča individualno in skupinsko rast in vsem ponuja enake začetne možnosti. Želim si okolja, kjer nadrejeni niso le naziv, ki naj bi vzbujal strahospoštovanje, temveč pri delu sodelujejo, se vanj vključujejo in poslušajo svoje zaposlene. Kjer njihova avtoriteta ni absolutna in neskončna, kjer je delo vsakogar cenjeno, naloge pa so dodeljene skladno z izobrazbo oz. kompetencami. Želim si okolja, kjer na pridobitev položaja ne bo vplivala barva kože, ne nacionalnost, ne spol, ne starost, kjer bo štela sposobnost.
Da imamo mladi težave z iskanjem službe, je dejstvo.
Mnogo delodajalcev zahteva predhodne izkušnje ali pa nas odslovi, ker domnevno še ne poznamo organizacijskega sistema in življenja v njem. Vzpostavi se začaran krog, zaradi katerega izgubljamo motivacijo in upanje. Izkušenj na svojem področju ne moremo pridobiti, ker so le-te predpogoj za skoraj vsa potencialna delovna mesta. Ker pa se uspeh vse bolj gradi na hitrem tehnološkem razvoju in ker mladi ta znanja pridobivamo hitro in izčrpno, si upam trditi, da je prihodnost zaposlovanja mladih svetlejša kot preteklost in da bomo kmalu postali nepogrešljiva delovna sila. Posledica širše medgeneracijsko obarvanih delovnih okolij bodo prav tako bolj dobrodošle spremembe. Želim si, da o njih ne bi odločal le vodja, temveč bi se posvetoval z vsemi, ki se jih sprememba tiče. Ljudje imamo namreč osnovno potrebo po pripadnosti, zato je sprejetost v delovnem okolju vsekakor predhodnica boljšega počutja in kvalitetnejšega opravljanja dela. Želim si povezovanja na nacionalni in mednarodni ravni, ki bi lahko peljalo do večje individualne in skupinske decentralizacije dela. Posamezniki bi imeli možnost napredovanja in prehajanja med državnimi sedeži organizacije, skupinsko meddržavno sodelovanje pa bi bilo stalnica. Globalizacija vse bolj vodi do tega scenarija, ki bi po mojem mnenju okrepil vezi in izboljšal kakovost dela, ker bi imeli zaposleni možnost postaviti svoje zadolžitve v okvire drugih kultur in si s tem razširiti obzorja. Žal ta želja zahteva ogromno denarnih in organizacijskih sredstev, a upam, da se bodo prioritete spremenile in bo nekoč uresničljiva.
Želim si povezovanja na nacionalni in mednarodni ravni, ki bi lahko peljalo do večje individualne in skupinske decentralizacije dela. Posamezniki bi imeli možnost napredovanja in prehajanja med državnimi sedeži organizacije, skupinsko meddržavno sodelovanje pa bi bilo stalnica. Globalizacija vse bolj vodi do tega scenarija, ki bi po mojem mnenju okrepil vezi in izboljšal kakovost dela, ker bi imeli zaposleni možnost postaviti svoje zadolžitve v okvire drugih kultur in si s tem razširiti obzorja.
Neizogibno lahko pričakujemo dodaten vzpon digitalizacije in umetne inteligence. Ponavljajoče se in manj intelektualno zahtevne funkcije bodo prevzeli stroji, zato bo kritično razmišljanje v kombinaciji z iskanjem kreativnih rešitev ključno. Omenjena avtomatizacija bo hitro napredovala in posledično zahtevala kontinuirano osvajanje novih kompetenc. Izobraževanja bodo permanentna, rutina bo (zelo) počasi skopnela, kar bi lahko vodilo v bolj fleksibilen delovni čas.
Ker se svet kot ga poznamo očitno poslavlja, bo, ne glede na položaj, potrebno ostati nepristranski in odprt za nove ideje. Upam, da bodo sposobnost, raznolikost in vključevanje tisti temelji, na katerih se bodo gradila delovna okolja. Prav tako upam, da bomo prišli do točke, kjer sodelavec sodelavcu ne bo grožnja, ampak prijatelj. Kjer se ne bomo več videli kot borce za eno nagrado, ampak kot kolektiv, ki konstantno stremi k izboljšavi. Kjer bomo znali čutiti drug z drugim in si ne “hinavsko kradli” pozicij. Želim si, da bi bili na delovnem mestu ljudje in ne številke lačne individualnih bonitet. Veselim se časov, ko bodo dobre ideje cenjene neodvisno od tega, kdo jih predlaga in ko se bo spodbujalo kritično ter kreativno razmišljanje.
Zaradi trenutne situacije je v delovnih okoljih poudarek na obvladovanju nesigurnosti, dvoumnosti in ambivalence. Učinkovito se bo potrebno prilagoditi na prihajajoče pogoje, za katere niti nisem prepričana, da bodo kdaj ostali stalni, kar je dobrodošlo. Spremembe so gonilo zgodovine in prihodnosti, so razlog za napredek.
Lara Lovrič, študentka 2. letnika psihologije, Tilburg University
https://www.competo.si/wp-content/uploads/2024/11/cometo_logo_2024_Pozitiv2.svg00competohttps://www.competo.si/wp-content/uploads/2024/11/cometo_logo_2024_Pozitiv2.svgcompeto2019-11-13 17:57:562020-11-15 12:50:41Prihodnost dela – pogled iz študijskih klopi
Zakaj ta tema? Današnji svet je svet ekstravertov. In slednji pogosto pozabimo (ja, prva oseba množine) na introverte okoli nas.
Ti vsak dan naredijo velik korak iz cone udobja, ko se trudijo uskladiti z norijo okrog njih. Poskusimo narediti tudi mi korak v njihovo smer. Za primer: veliko lažje jaz utihnem, ko introvert govori kot pa, da introvert čaka, da bo ob meni prišel do besede. Kar vprašajte koga od mojih sodelavcev.
Dobrodošli v svet introverta
Vsak dan imamo priložnost izkusiti kaj novega, navezovati stike z neznanci, preizkušati nove trende, iskati nove poti za doseganje ciljev. Ali ni to čudovito? Zdaj pa si predstavljajte , da je že vsak mali korak izven vaše ustaljene vsakodnevne poti pravzaprav izstop iz cone udobja.
Predstavljajte si, da je npr. odhod v glasni trgovski center ter iskanje božičnih daril med nešteto trgovinami za vas izziv. Še več, da je rojstnodnevna zabava prijatelja za vas prej stres kot žur, saj veste, da večino povabljencev ne boste poznali. Dobrodošli v svet introverta.
Kaj je ekstravertnost?
Verjetno ste že vsi slišali za izraz »ekstravertnost«. Ljudje se pogosto opišejo s to besedo, ko želijo opisati lastno družabnost. Na drugi strani tisti, ki se neradi izpostavljajo v družbi, zase radi rečejo, da so bolj introvertirane sorte. Vendar osebnostna dimenzija ekstravertnost zajema veliko več kot le željo po druženju.
Osebnostna dimenzija ekstravertnost zajema veliko več kot le željo po druženju.
Res so ljudje, ki na tej dimenziji v vprašalnikih dosegajo višje rezultate (z drugimi besedami: njihovi rezultati nakazujejo, da so ekstravertirani), bolj usmerjeni v navezovanje stikov in komunikacijo ter imajo širši socialni krog. A oseba je lahko visoko ekstravertirana, pa to še ne pomeni, da ima veliko prijateljev (beri ljudi, s katerimi se druži, ne števila stikov na socialnih omrežjih), kaj šele globoke medosebne odnose.
Psihologija naših možganov
Osebnostna dimenzija ekstravertnost/introvertnost se povezuje z delovanjem naših možganov. Psiholog Hans Eysenck je oče raziskovanja povezanosti med vedenjem ter stopnjo možganske budnosti. Pomemben del t.i. sistema budnosti v naših možganih igra retikularna formacija, ki predstavlja pismonošo naše budnosti. Retikularni nevroni se nahajajo na več področjih naših možganov in skrbijo za našo živčno vzburjenost in zavest. Med drugim tako skrbijo za prehod iz stanja spanja v budnost.
Eysenck je tu prepoznal razlike v stopnji naravne ali bazične stopnje vzburjenosti retikularnega sistema posameznikov. Tako imajo nekateri ljudje že po naravi višjo stopnjo vzburjenosti kot drugi in tudi obratno, slednje pa se izraža v njihovem vedenju. S pomočjo teh vedenjskih razlik je H.E. določil osebnostno dimenzijo E/I.
Zakaj s(m)o ekstraverti bolj usmerjeni v okolico?
Za ekstravertne posameznike je tako značilna v osnovi nižja stopnja živčne vzburjenosti retikularnega sistema – nižja stopnja možganske budnosti. Posledično v okolju iščejo dražljaje, ob katerih dejansko ohranjajo svoje možgane bolj budne – z drugimi besedami: tako poskrbijo, da možganom ni dolgčas.
Ekstraverti z iskanjem dražljajev v okolju, s katerimi “budijo” možgane, poskrbijo, da možganom ni dolgčas.
Kot ekstravert lahko tu zapišem eno pikro na naš račun: ekstraverti smo bolj usmerjeni v okolico, ker sami sebi nismo dovolj. Od tu izvira tudi naša potreba po iskanju družbe in komunikacije. Pri delu se ekstravertnost kaže v iskanju razgibanih delovnih nalog, izogibanju rutini in pogostemu skakanju iz enega delovnega procesa na drugega.
Zakaj s(m)o introverti sami sebi dovolj?
Na drugi strani pa je za introverte značilna visoka stopnja živčne vzburjenosti retikularnega sistema. To pomeni, da so njihovi možgani že sami po sebi na visoki stopnji budnosti. Posledično ne potrebujejo veliko dražljajev iz okolja. Še več, veliko je lahko za introverte hitro preveč. So bolj usmerjeni vase, v raziskovanje lastnega notranjega sveta. Kar pa ne pomeni, da niso družabni.
Introverti so bolj usmerjeni vase, v raziskovanje lastnega notranjega sveta. Kar pa ne pomeni, da niso družabni.
Le nimajo potrebe biti v centru pozornosti širokega socialnega kroga, s par besedami izrazijo bistvo ter v okolici ne iščejo toliko vznemirjenja. Pri delu se lahko dolgo osredotočajo na eno nalogo, rutina pa zanje ne predstavlja izziva. Imajo potencial za natančno opravljanje dela ter spremljanje podrobnosti.
Ustvarjanje pogojev za sodelovanje
Pogoji današnjega okolja okoli nas so ustvarjeni za enostavnejše delovanje ekstravertov, kar je pogosto značilno tudi za delovna okolja. Kadar ne govorimo o rutinskem, strukturiranem, individualnem delu, introverti pogosteje izstopajo iz cone udobje ter se skušajo uspešno uskladiti s temi pogoji. To pa ne pomeni, da so manj kompetentni. Daleč stran od tega!
Tu je na mestu spet ena pikra na račun nas, ekstravertov: za nas je prej kot za introvertirane posameznike lahko značilen odnos »fake it till you make it«. Izziv za introverte pa je, da je lahko njihova kompetentnost prej spregledana le zato, ker sami po sebi ne težijo k temu, da bi se postavljali v center pozornosti.
Za uresničevanje potencialov potrebujemo druge
Seveda vsak od nas nosi osebno odgovornost, da poskrbi zato, da bo pri delu izrazil in razvijal lastne veščine in kompetence. Vendar pa za večino uresničevanja slednjih potrebujemo tudi druge, ravno toliko kot oni potrebujejo nas. Zato je pomembno, da stremimo k temu, da ustvarjamo pogoje, v katerih bodo lahko drugi uspešno sodelovali z nami. V primeru, da ste se prepoznali v zgornjem opisu ekstraverta, predlagam, da razmislite, kakšne pogoje ustvarjate za introvertirane posameznike okoli sebe.
V primeru, da ste se prepoznali v zgornjem opisu ekstraverta, predlagam, da razmislite, kakšne pogoje ustvarjate za introvertirane posameznike okoli sebe.
Jim nudite dovolj prostora in časa, da se lahko ob vas izrazijo? Ste pozorni, da prilagodite komunikacijo iz vidika števila povedanih minut na osebo? Da omogočate mirno okolje, v katerem se oseba lahko osredotoči?
Ko smo pozorni na osebe okrog nas ter delujemo v smeri ustvarjanja pogojev po njihovih merilih, višamo verjetnost, da bomo uspešno sodelovali.
In tu ne govorim o »vedi se do drugih tako, kot želiš, da se oni vedejo do tebe«. Govorim o »vedi se do drugih tako, kot želijo, da se vedeš do njih«. Poskusimo zato ustvariti introvertirano ekstravertirani svet.
P.S. Dodajam še, da je v zgornjem zapisu govora le o eni od osebnostnih dimenzij. Ob tem je naša osebnost pisana struktura, ki jo sestavlja veliko več dimenzij kot le ta. In tudi ta ni digitalna – ne obstajajo le ekstravertirani in introvertirani posamezniki, temveč cela mavrica znotraj dimenzije. Je pa veliko bolj zanimivo govoriti o ”ekstremih”.
Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.
https://www.competo.si/wp-content/uploads/2024/11/cometo_logo_2024_Pozitiv2.svg00competohttps://www.competo.si/wp-content/uploads/2024/11/cometo_logo_2024_Pozitiv2.svgcompeto2019-11-11 14:58:352019-11-18 06:15:31Kako je kot introvert živeti v svetu ekstravertov?
