IZGORELOST – kako jo prepoznati in se iz nje izviti?

/0 Comments/in /by

V petek smo se dobili še na zadnjem FOW zajtrku pred poletnimi počitnicami. Naša gosta sta bila Matic Vošnjak in Janko Bras, tema pa izgorelost. Okrog 20 udeležencev nas je  z zanimanjem poslušalo njuno zgodbo; Matic nam je zaupal kako se je sam soočal z izgorelostjo, Janko kot njegov terapevt pa nam je razložil kaj to pravzaprav je, kako izgorelost prepoznati in najbolj pomembno kako se z njo soočiti. Rdeča nit pogovora je bila odgovornost za svoje izbire.

Zakaj pride do izgorelosti?

»Vsak trenutek v življenju skrbimo zase, ampak ni nujno, da dobro skrbimo zase.« S tem stavkom je Janko otvoril naš zajtrk. Vsak potrebuje dobre odnose in sodelovanje z ljudmi, ki ga obdajajo, zato, da se počuti dobro. Tudi dober delodajalec pusti svojim zaposlenim, da se razvijajo, skrbijo zase. »Da barka dobro pluje, potrebujemo ljudi, ki delajo dobro vsak svoje delo, hkrati pa med sabo tudi dobro sodelujejo«.

Matic je povedal, da je zase sicer skrbel, ampak ne kvalitetno. Mislil je, da je »samo« utrujen, imel je bolečine v nogah, ponoči se je zbujal in razmišljal o odnosih. Odnosi v službi so bili sicer dobri, v privatnem življenju pa temu ni bilo ravno tako. »V petek sem bil utrujen, v nedeljo pa še bolj«. Pogovarjal se je s prijatelji, ampak njihovi nasveti so padli na neplodna tla. Sedel je z njimi na kavi, ampak v resnici ni bil tam. Tik pred fizičnim kolapsom je naključno bral o simptomih izgorelosti in  prepoznal znake  tudi pri sebi. Takrat je razumel, da potrebuje pomoč. Poiskal jo je pri Janku, s katerim sta govorila o odnosih in sprejetih odločitvah v njegovem privatnem življenju.

»Včasih pač potrebujemo pomoč, zato, da se lahko izvijemo iz svojih nekvalitetnih odločitev«.

 

Izgorelost ni le utrujenost

Janko pravi, da se ljudje nanj obrnejo, ko začnejo motiti tako sebe kot druge. Pridejo z željo po boljšem počutju in ne s problemom. Občutek izgube nadzora nad svojim življenjem, je najbolj grozen občutek, ki lahko doleti človeka, pravi Janko. Tukaj ne gre za utrujenost, gre za izčrpanost. Pri izgorelosti si ne moremo več spočiti; ko gremo počivat namreč na plano privrejo misli, skrbi in frustracije. Potem razvijemo skrbi, odpor do dela in do vsega kar povzroča te frustracije.

Včasih se zdi odmik najboljša izbira, ampak bolj kot se umikamo, bolj postajamo frustrirani nad stvarmi, ki nam uhajajo iz rok. Stres je naša lastna produkcija. Videnja ne določajo zunanji dejavniki, kot so obilica dela, šef, novi projekti,…pač pa naše predstave o tem, kaj pomeni biti uspešen. Frustrirana so pričakovanja, ki jih gojimo do sebe in če so pričakovanja previsoka imamo občutek, kot da se stalno naprezamo in imamo ves čas stisnjene zobe. Pričakovanja drugih lahko ponotranjimo in potem nosimo še to breme. Če razumemo to, potem lahko vidimo, da nas ne frustrirajo šefi, starši ali prijatelji, pač pa naša pričakovanja, ki jih gojimo do sebe.

Naše telo nam sporoča, ko ima vsega dovolj, ko ne zmore več. Problem je, da ne poslušamo telesa, saj si ves čas govorimo samo še to naredim, samo še teh par nadur oddelam in potem bom »fraj«. In potem temu ni konca in telo omaga. Sebe silimo v nekaj kar za nas ni dobro, zato, da bi ugodili drugim in hkrati, da se bi se potem mi počutili dobro.

Velikokrat, ko koga vprašamo, zakaj vztraja v službi, kjer trpi, nam reče, da se položnice ne plačajo same. Pa vendar, ko pride do kronične izčrpanosti, vseeno zapustijo službo.

PRezaposlovanje pomaga pri iskanju nove zaposlitve

»Spremembe delamo, če smo zelo frustrirani ali zelo motivirani« pravi Janko. Zelo pomembno je, kako se na delovnem mestu počutimo, saj tam preživimo velik del svojega časa. Vsekakor pa so dobri odnosi pomembni kjerkoli že smo.

Kaj je zares pomembno, da preprečimo izgorelost?

Da do izgorelosti ne pride je zelo pomembno razumevanje, kje smo, kaj se nam dogaja in da poslušamo svoje telo. Pomembno je zavedanje, da samo jaz lahko nekaj naredim na tem, da bo mi bolje, da lahko samo jaz popravim odnos do sebe. To je sicer zelo težko pa vendar se drugi ne bodo spremenili zavoljo nas. Zato se moramo naučiti kdaj reči kakšni stvari tudi ne. S tem so povezana sicer tudi tveganja, ampak s tveganji je pravzaprav povezano vse. Spremenim se lahko jaz, svoje razmišljanje, odločitve, ki jih sprejmem. Srečati se moramo s sabo in svojo odgovornostjo. Sprememba zavedanja je prvi korak k spremembi v dejanju. Janko pravi, da je njegov moto »manj je več« in skladno s tem skuša organizirati svoj dan. Postavlja si dnevne prioritete,  saj se samo on zaveda kje se njegove meje nahajajo in se teh tudi drži.

Ko so vprašali 12 naključnih žensk, ali bi obdržale svojo službo, če bi zadele milijon evrov, jih je kar 11 odgovorilo, da bi službo zamenjale. Ta podatek kaže, da je veliko ljudi na svojem delovnem mestu nezadovoljnih in da vztrajajo zgolj iz razlogov, kot je plačevanje položnic in podobno.

Kaj pa bi naredili vi, če bi zadeli milijon evrov – bi obdržali službo ali bi jo zapustili, saj bi končno imeli denar za plačevanje položnic? ?

 

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

Koliko gibanja omogočate svojim talentom?

/0 Comments/in , /by

Menim, da sem precej zahtevna zaposlena. Nekateri bi temu rekli »milenijske muhe«, a prepričana sem, da moje »zahteve« niso značilne le za mlajše generacije. Kdo pa si v resnici ne želi zanimivega in razgibanega dela? Kdo se raje ne bi po končani šoli nič več učil? Komu ni čisto nič mar za osebni in profesionalni razvoj? Verjamem, da takšnih ljudi ni veliko v nobeni generaciji. Hkrati pa seveda zelo cenim tudi varnost zaposlitve, ki je predpogoj, da lahko svojo kreativnost in ideje sploh učinkovito razvijam. Želim si t. i. »flexicurity« zaposlitve: po eni strani možnosti fleksibilnega dela, gibanja, učenja in nabiranja izkušenj, po drugi strani pa zanesljivega vodstva, jasnih ciljev in varnosti. Je to utopično?

Kdo je pravzaprav talent?

Če se vam zdaj po glavi plete nekaj takšnega: »Hja, ampak pred 30 leti ni nihče zahteval fleksibilnega delovnega časa!« ali pa »Ko smo bili mi mladi, je bila najpomembnejša zvestoba delodajalcu, zdaj pa si zaposleni vedno bolj zmišljujejo!« imate seveda prav. A te razlike ne nastajajo zaradi prihoda »nove vrste ljudi«, imenovane milenijci in Generacija Z. Nastajajo zato, ker so se spremenile okoliščine. In posamezniki, ki se tem okoliščinam najbolj agilno prilagajajo, ki so radovedni, ki iščejo in delijo znanje. Neomejeno s starostjo, spolom, izobrazbo in podobnimi dejavniki vsak prinaša v podjetje nekaj edinstvenega.

To pomeni, da je prav vsakdo talent in če znamo ta talent uporabiti pri delu, je to neprecenljivo.

Po Paretovem principu 80/20 so talenti tistih 20 % posameznikov, ki prispevajo 80 % učinkov. Ker pa talenti potrebujejo veliko gibanja, svobode in izzivov, jih je težko zadržati. Včasih si jih je tudi težko privoščiti ali pa talentov s specifičnimi znanji primanjkuje in jih ne moremo dobiti. Delni odgovor na to je »freelancing« in različne oblike »gig-ekonomije«, ki pa jim manjka ena ključna sestavina: varnost. »Flexy« brez »curity« se hitro sprevrže v izkoriščanje na obeh straneh. Kako torej doseči win-win situacijo?

Mobilnost talentov je še vedno nizka

Pred našimi očmi se razvija povsem nov ekosistem dela, ki korenito spreminja načine zaposlovanja, sodelovanja, razvoja, nagrajevanja in vodenja. Gibanje informacij, dobrin in storitev je vedno hitrejše. Kaj pa gibanje talentov? Globalne raziskave kažejo, da manj kot polovica podjetij omogoča zaposlenim interne (lateralne) premike med poklici ali delovnimi mesti, kljub temu da ima mobilnost dokazano zelo velik pozitiven vpliv na ekonomsko rast.

Verjamem, da so različne oblike mobilnosti (mobilnost znotraj podjetja, med podjetji v določeni državi, znotraj industrije v regiji in globalno) trend, ki vodi v win-win »flexicurity« situacijo.

Tako namreč talenti ostanejo varno zaposleni v eni organizaciji, učijo in razvijajo pa se tudi v novih okoljih, od strokovnjakov iz drugih industrij. Z mobilnostjo pridobijo vsi – čeprav se začne s tem, da nekdo določeno znanje potrebuje, drugi pa ga ima, se v realnosti enakovredno učita drug od drugega ter drug z drugim.

Kaj pa mobilnost talentov v Sloveniji?

Pri mobilnosti znotraj podjetij nam gre že dokaj dobro. Veliko podjetij namreč že omogoča kroženje zaposlenih ali interno menjavo delovnega mesta, oziroma vsaj razmišljajo o tem. Drugi nivo, izmenjave med podjetij, pa so že večji izziv. Pravzaprav so takšne izmenjave (pri katerih ne bi šlo za pogodbeno sodelovanje/svetovanje) zelo zelo redke. Najbrž zato, ker si podjetja talente še vedno lastijo, se za njih borijo in jih na vsak način zadržujejo. Živijo v iluziji, da je nekdo »njihov«. Pa je to res tako – ste vi od podjetja ali svoji? Vam je všeč biti last nekoga? Strah pred »krajo« talentov v podjetjih je še vedno večji kot želja po povezovanju. A vedno več zaposlenih, ki imajo tudi »curity«, se počuti ujeto v zlato kletko, kar avtomatično vpliva na zadovoljstvo in motivacijo. Zdi se, da smo prišli v status quo. No, mogoče pa le ne bo več dolgo tako.

Talent Cloud

Že približno eno leto sodelujem pri razvoju projekta Talent Cloud – projekta, ki bo omogočil izmenjavo zaposlenih med podjetji. Ideja za projekt je nastala na našem prvem Competo HR hekatonu, razvijali pa smo jo tisti najbolj »zagreti« posamezniki v medpodjetniški ekipi.

Pravzaprav je bil že razvoj projekta odličen primer izmenjave med podjetji – »Cloudovci« namreč prihajamo iz 5 različnih podjetij, ki so nam vsa odprla vrata, da smo skupaj razvijali, se učili in nabirali izkušnje.

Kakšne rezultate pričakujemo? Zagotovo želimo končati vseh 10 pilotnih izmenjav talentov med podjetij, ki bodo trajale 5 – 10 dni v obdobju treh mesecev. Želimo si, da bodo na izmenjavah nastale res konkretne rešitve izzivov, katere smo si zadali, da jih rešimo na svojih delovnih mestih. Na ta način bodo podjetja in posamezniki izkoristili pogled od zunaj in se svojih izzivov lotili na drugačen način. Tako bo širša gospodarska skupnost v Sloveniji prepoznala, kakšna neverjetna moč se skriva v deljenju in se priključili naslednji izvedbi izmenjave. S tem pa ne bomo več tekmovali med sabo na dvomilijnoskem trgu, temveč bomo majhnost presegli s povezovanjem in osvajali globalne trge.

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

SPIN ZNANJA IN KOMPETENC S4

/0 Comments/in /by

Namen projekta je spodbujanje vključevanja oseb, ki so pred izgubo zaposlitve oziroma oseb, katerih zaposlitev je ogrožena v ukrepe na trgu dela.

Cilj projekta je uspešno prepoznati potrebe posameznikov ciljne skupine ter jih usposobiti in opolnomočiti za lažji in hitrejši prehod na trgu dela v ponovno zaposlitev ali v ohranitev svoje zaposlitve.

 

Program je subvencioniran in za udeležence v celoti brezplačen.

Prenesi info katalog:

Za posameznike: SPIN-ZnanjaInKompetencS4-posamezniki

Za podjetja: SPIN-ZnanjaInKompetencS4-podjetja

V ciljno skupino spadajo:

  • zaposleni, ki zaradi kadrovskih, organizacijskih in tehnoloških sprememb poslovnega procesa potrebujejo znanja/kompetence in karierni razvoj glede na potrebe zaposlitve na novih delovnih mestih oz. za ohranitev zaposlitve na istem delovnem mestu s spremenjenim opisom delovnih nalog,
  • zaposleni:
    • za določen čas in jim pogodba o zaposlitvi preneha veljati najkasneje čez tri mesece;
    • v času trajanja odpovednega roka v primeru redne odpovedi pogodbe o zaposlitvi s strani delodajalca;
    • v zvezi s katerimi je iz poslovne dokumentacije delodajalca razvidno, da bo njihovo delo postalo nepotrebno.

Kaj pridobite z vključitvijo v program SPIN?

Program vključuje

  • skupinski motivacijski del,
  • individualno svetovanje s psihološkim testiranjem
  • pripravo individualnega kariernega načrta v obsegu 14 ur
  • možnost usposabljanj iz veščin iskanja zaposlitve, mehkih veščin in ostalih tehničnih ter delovno-specifičnih veščinv obsegu do 100 ur.

V programu vam nudijo podporo psiholog in izkušeni karierni svetovalci. Cilj programa je čim prejšnja reaktivacija ter pridobitev kompetenc za večjo fleksibilnost na trgu dela.

Kako poteka vključitev?

  1. Informativna delavnica -> podpis dogovora o vključitvi
  2. Motivacijska delavnica s psihometričnim testiranjem
  3. Individualni pogovor s kariernim svetovalcem
  4. Usposabljanja (do 100h – veščine iskanja zaposlitve, mehke veščine, digitalne kompetence, jezikovna znanja in druge kompetence)
PRIJAVI SE NA INFO DELAVNICO SPIN

OPOMBA: V program SPIN se lahko vključijo osebe s stalnim ali začasnim prebivališčem v Zahodni kohezijski regiji (v Osrednjeslovenski, Gorenjski, Goriški ali Primorski regiji), katerih zaposlitev je ogrožena (so pred iztekom pogodbe za določen čas, v času trajanja odpovednega roka).

Projektno partnerstvo sestavljamo:

  • Obalna sindikalna organizacija – KS 90
  • Competo, kadrovske storitve, d.o.o.
  • Primorska gospodarska zbornica
  • Svet gorenjskih sindikatov
  • META Zavod za razvoj družinskega in ženskega podjetništva

V okviru projekta se bodo izvajale aktivnosti:

  • RAZVOJ KARIERE – profiliranje in vodenje kariernega razvoja vključenih v projekt po metodologiji individualnih kariernih načrtov
  • RAZVOJ KOMEPTENC – izvedba usposabljanj za razvoj kompetenc (tj. za pridobitev delovno in procesno specifičnih znanj, razvoj socialnih, digitalnih in drugih kompetenc).

Skupna predvidena vrednost projekta in sofinanciranja znaša 1.819.156,00 EUR.

Projekt sofinancirata Republika Slovenija in Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada (www.eu-skladi.si).

X Faktor: kaj je tisto, kar loči top kandidata od ostalih?

/0 Comments/in /by

To je vprašanje, ki mi ga ljudje najpogosteje zastavijo, ko izvedo s čim se profesionalno ukvarjam. In vprašanje, ki mi vedno znova izzove nasmešek na obraz, saj si nemudoma prikličem v spomin tisočero množico razgovorov, ki sem jih v svoji karieri opravila, v kateri kot zvezde na večernem nebu zasvetijo kandidati, za katere radi rečemo, da so top-notch kandidati. Ni pomembno koliko let je minilo, od kar si top kandidata srečal. Tudi ni nujno, da je šlo za razgovor vezan na razpis – morda smo se spoznali na informativnem sestanku… Vsekakor pa drži, da ti pogovor s top kandidatom za vedno ostane v spominu.

Ko pričnemo z iskanjem idealnega kandidata za določeno pozicijo, se osredotočamo tako na znanja, izkušnje kot tudi na osebnostni fit. Ponavadi je več kandidatov, ki so po znanju in izkušnjah primerni za določeno pozicijo. Lahko tudi, da so osebnostno ustrezni, pa vendarle nam dolgoročno v spominu ostanejo le redki. Zakaj so ti kandidati tako posebni?

Kaj je tisto, kar top kandidate loči od ostalih? So to morda izjemni dosežki, dolgoletne izkušnje in znanja, karizmatična osebnost, vrhunski nastop ali gre za misteriozen faktor X?

Zdi se, da gre za nekakšen »zlati rez« ali presek različnih karakteristik, ki se na koncu povežejo v celoto.

Top kandidati imajo profesionalen pristop

Današnji tempo življenja je hiter in zahteva prilagodljivost ter odzivnost. Vsi imamo svoje obveznosti in tako ali drugače nagnetene urnike. Mirno lahko rečem, da se vam nikoli ne bo zgodilo, da boste od top kandidata slišali »Nimam časa« ali pa da boste morali čakati na njegov odziv. Sogovorniku nikoli ne dajo občutka, da za pogovor nimajo časa ali da ga jemljejo zlahka. Oni najdejo čas in se znajo usklajevati.

Njihova komunikacija je zelo profesionalna: so odzivni, vljudni in fleksibilni.

Medtem, ko sem že doživela, da so se kandidati pustili prositi za termin sestanka ali pa so pokazali izredno togost, neodzivnost, morda celo vzvišenost, se to pri prvih ni pripetilo, ne glede nato, ali so bili iskalci nove zaposlitve ali ne.

kakšne so značilnosti top kandidatov

 

Opažam, da jim ni težko opraviti selekcijskega postopka v celoti. Kar še posebej izstopa je to, da z veseljem sodelujejo pri vseh korakih rekrutinga, se z lahkoto povezujejo z različnimi osebami, ki jih tekom procesa srečajo in ob tem izžarevajo strast, ki je gonilo njihove kariere. Tekom celotnega procesa ohranjajo visok nivo profesionalnosti, kar je definitivno karakteristika, ki jo marsikateri delodajalec išče.

Celoviti odgovori

Marsikomu se pojavi cmok v grlu, ko pomisli na razgovor. Skrbi nas, ali bomo znali odgovoriti na vsa vprašanja in ali bomo odgovorili pravilno. Top kandidati odgovarjajo drugače. Njihovi odgovori nikakor niso generični, v naprej naučeni, medli ali nerelevantni. So dobri poslušalci, odgovarjajo iskreno, ob tem pa iz njih buhti znanje in izkušnje.

Izrek Alberta Einsteina se vedno znova izkaže za resničnega: “If you can’t explain it to a six year old, you don’t understand it yourself.”

Zgodbe iz njihove kariere se pogosto vtisnejo v spomin. Svoje trditve bazirajo na resničnih dogodkih in odgovori temeljijo na preverljivih primerih iz njihovega delavnika. Ti kandidati se ne bojijo izpolnjevanja psihološkega testiranja ali preverjanja referenc. Pravzaprav se velikokrat zgodi ravno obratno, ker dober glas, seže v deveto vas.

V selekcijskih postopkih rekruterji nemalokrat postavljajo miselno-izzivalna in problemska vprašanja. Večina kandidatov se zažene v iskanje odgovora, za katerega mislijo, da ga oseba, ki izvaja razgovor, želi slišati. Spet drugi odgovorijo tako kot sami verjamejo, da je najbolj prav (s čimer ni nič narobe). Ob tem izbirajo zelo učinkovite metode in rešitve, spet drugi pa malo manj učinkovite.

Izstopajo tisti, ki pretehtajo vse aspekte problema, razdelajo več možnih rešitev in strategij, na koncu pa podajo zaključek oziroma odločitev, ki jo ustrezno argumentirajo in zagovarjajo.

Top kandidati iz izkušenj vedo, da ni vedno pravilen le en odgovor in da je vsaka situacija edinstvena, saj jo pogojujejo specifične okoliščine, zato je tudi rešitev navadno najboljša tista, ki je usklajena z vsemi aspekti problema. In to je tisto, kar si želimo pri kandidatih – ne naučen odgovor (pa čeprav pravilen), ampak postopek razmišljanja, ki ga loči od množice preostalih kandidatov.

Spodrsljaji

Sigurno ste kdaj naleteli na vprašanje: »Katera je vaša največja slabost?« Morda ste celo prebrali kakšen članek, kako odgovoriti na takšno vprašanje. Če ste na razgovoru odgovorili, da je vaša največja slabost perfekcionizem, ste podali odgovor, ki ga da največ kandidatov. Seveda ni prijetno, ko moramo govoriti o svojih slabostih. Ne radi priznamo, da vsakemu od nas kdaj spodleti ali da smo storili napako. Vendar vsi vemo, da smo nepopolni in da se nam to dogaja.

Opažam, da top kandidatom ni težko biti iskren glede spodrsljajev. Za njih so to izkušnje iz katerih so se največ naučili in zrastli, da so sedaj tu, kjer so.

Ko odgovarjamo na takšna vprašanja, ohranimo pristnost in iskrenost, ker je bolj pomembno, kakšne načine izbiramo, da premostimo svoje pomanjkljivosti kot to, ali smo popolni.

Strast

Strast je širok pojem in lahko si jo interpretiramo na različne načine. Nekateri jo vidijo kot ambicioznost, vizionarstvo, neverjetno energijo za delo, inovativnost in vztrajnost. Lahko bi rekli, da je povezana z vsem naštetim. Če nič drugega, je kot gorivo, ki napaja človeka, da gre naprej in doseže več.

top kandidati so strastni

Pri razgovorih pa jo najlepše vidimo pri kandidatovih odgovorih. Vprašanja ne doživljajo kot preizkušnje ali preverjanje znanja, ampak kot priložnost, da pripovedujejo več o svojem delu, izkušnjah, dosežkih. Očitno je, da živijo to, kar govorijo. Imajo jasno determinirane cilje in ko jih zasledujejo, ob tem doživljajo izpolnitev samega sebe. V Teoriji izbire temu pravimo, da zasledujejo sličico v svojem svetu kakovosti in ob tem učinkovito zadovoljujejo vse svoje potrebe.

Kaj ni to tisto, kar si želimo vsi? Da bi svoje delo opravljali z veseljem, obdani s sodelavci, ki jim lahko zaupamo in s katerimi se dobro razumemo, ob enem pa bi nam naše delo omogočalo tudi finančno varnost?

Finančni paket

Za konec se dotaknimo še finančnega vidika razgovorov. Top kandidati sigurno niso najbolj poceni delovna sila, vendar tega na razgovorih ne poudarjajo. Njih motivirajo zanimivi izzivi, občutek, da se premikajo naprej, ustvarjajo nekaj novega in da dosegajo več. Zavedajo se svoje vrednosti, vendar to ni karta, na katero bi igrali ali najbolj pomemben faktor pri sprejemanju zaposlitve. Nič ni narobe, če nas motivira denar. Ni pa prijetno videti, ko kandidat sprejme bolje plačano delo, nato pa se mu toži za prejšnjim delom, ki mu je bilo bolj pisano na kožo in ekipo, kjer so imeli zelo dobre medosebne odnose. Tudi o tem se nemalokrat pogovarjamo na razgovorih.

Ko podjetje prepozna pravega kandidata, se lahko odzovejo na dva načina: vztrajajo, da rekruter najde »kopijo« top kandidata, a za nižjo ceno ali pa se prilagodijo. Veseli nas, da je v Sloveniji vedno več podjetij, ki imajo posluh za kandidate in se znajo prilagajati spreminjajočim se razmeram na trgu dela. Seveda pa gre tudi v obratno smer, ko agilnost pokažejo tudi kandidati. Lepo je videti, ko skupaj najdejo kompromis, s katerim sta zadovoljni obe strani. Verjamem, da so takšni dogovori prvi znak uspešnega sodelovanje med podjetjem in novozaposlenim.

Za konec lahko rečemo, da je X faktor pravo ravnovesje med strokovnostjo, funkcionalnimi izkušnjami in osebnostnimi kompetencami, vse skupaj pa je močno pogojeno z zahtevnostjo pozicije in delovnega okolja.

Ne formalni in pravilni odgovori, ampak profesionalnost, iskrenost in strast so tisto, kar kandidata loči od ostalih.

Zrelost  in visoka čustvena inteligenca pa sta odlično izhodišče, da bo oseba lahko primerno udejstvovala svojo strateško vizijo.

*V blogu zaradi lažje pripovedi uporabljamo moški spol, vendar se primeri nanašajo na vse.

 

 

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

Sistemizacija delovnih mest – fosil ali feniks?

/0 Comments/in /by

Sistemizacija delovnih mest ni najbolj priljubljeni del odgovornosti vsakega HR managerja. Velikokrat se vidi kot nujno zlo in birokratska zahteva. Koristi sistemizacije se vidijo kot pomoč pri sklenitvi pogodbe za delo, ob morebitnih odpuščanjih ali ko se sklicujemo na zadnjo alinejo.

Smiselno pa je, da nam sistemizacija pomaga tudi pri organiziranju dela oz. samoorganizaciji podjetja, saj so časi, ko je vodja vedel vse in to najbolje, ter so zaposleni zgolj kimali in delali, na srečo mimo. Prevzemanje odgovornosti in s tem razmišljanje o doprinosu naših aktivnosti h končnemu rezultatu podjetja je nekaj, kar krepi moč in prihodnost vsakega podjetja. Kako torej vpeti čim več ljudi v to razmišljanje – z agilno sistemizacijo delovnih mest. Agilnost v HR-ju pomeni, da se vprašamo o tem, kaj je dodana vrednost delovnega mesta, procesa, delovanja. Kaj prispevamo, kako služimo (interni) stranki. S tem identificiramo kaj dodaja vrednost in kaj nam jemlje čas. Na ta način krepimo vitkost, odzivnost in transparentnost organizacij ter zavzetost zaposlenih.

Sistemizacija delovnih mest in organiziranje dela

Čeprav je večinoma naslov akta o notranji organizaciji in sistemizaciji, pa se v praksi gradivo redko uporablja za dejansko upravljanje oz. organiziranje dela znotraj podjetja. Podjetje se razdeli v silose in silose v delovna mesta. Dela in naloge za posamezno delovno mesto so zelo splošne, da omogočajo manevrski prostor ob različnih potrebah. Obvezno se pojavi zadnja alineja, ki je nekaj v smislu »vsa ostala dela po navodilu nadrejenega«. Kakorkoli je pravno to dobra pogruntavščina za dodajanje del, pa v organizacijo in vodenje vnaša zmedo. Kdo je odgovoren, da opravi delo – zaposleni ali vodja? Kaj je dejanski doprinos in dodana vrednost delovnega mesta za interne ali eksterne stranke? Kako zaposleni ve, da je delo dobro opravil?

agilna fleksibilna sistemizacija

 

Res je, da vodja na koncu vedno nosi odgovornost za rezultate svojega oddelka, a to ne pomeni, da spremlja vsak korak in vse naloge. Odgovoren je, da ustvarja okolje, kjer se vse to lahko odvija. Vsak posameznik znotraj tima pa nosi svojo – lastno ali deljeno – odgovornost za svoj del procesa. Vsak ima svoj doprinos k skupnim ciljem in vsak ima svoje stranke, katerim dodaja vrednost. V tem primeru že posameznik z namenom uresničevanja lastnega poslanstva najde najboljši način za doseganje zastavljenih rezultatov in ciljev.

Na ta način lahko v delovni proces vnesemo fleksibilnost, z razmišljanjem o končnem rezultatu pa tudi agilnost.

Tako je večja verjetnost, da delamo tisto, kar stranke potrebujejo in da morebitni zapleti (bolniške, izpadi,…) ne ogrozijo rezultata.

Od alinej k odgovornosti

Če razmislimo drugače – koliko alinej del in nalog bi lahko našteli za »delovno mesto starš«?

Lahko bi jih razdelili v enostavna:

  • kuhanje kosila
  • vožnja v vrtec in šolo
  • zagotavljanje bivalnega prostora
  • pranje oblačil….

ter zahtevna:

  • učenje matematike
  • učenje bontona
  • učenje pospravljanja….

Odvisno od spiska lahko delamo trdo cel dan in smo zelo utrujeni konec dneva, pa še vseeno lahko ne dosežemo zastavljenega cilja – če se ga sploh zavedamo. Prav tako naši “stranki” – otroku – ne  dodajamo vrednosti. Je morda zelo vesel, da mu ni treba nič postoriti, a ni pripravljen na samostojno življenje.

sistemizacija delovnih mest odgovornost

 

Potem bi morda lahko tudi sistemizirali starše v nižje in višje svetovalce otroku. Tu bi razpravljali ali odvisno od izobrazbe ali od vsebine dela. Nekaj bi se že odločili. Pri plačilu ne bi bilo toliko težav z vidika ZDR, z vidika ZPDZC pa morda že. Opredelitev fizičnih in mentalnih naporov – hmm vprašanje, za mamo drugače kot za očeta, v odvisnosti od otroka, njegove starosti? Bi spreminjali sistemizacijo vsakih nekaj let, ker se potrebe otroka spreminjajo?

Odgovornost pomaga pri odločanju in krepi samostojnost

Lahko pa bi razmišljali drugače. Lahko bi rekli, da je odgovornost starša, da pripravi otroka na samostojno življenje. Da je to največja dodana vrednost, ki mu jo starš lahko da, da je to poslanstvo starša.

Če razumemo delovno mesta starša skozi odgovornost, je morda teža te odgovornosti večja, kot odgovornost skuhati dobro kosilo. A hkrati nam pomaga pri odločanju. Če razumem odgovornost, kaj je doprinos oz. moj kočni cilj in kako koristim stranki, lažje razporedim svoje vsakodnevne naloge – delam lahko tudi manj, a tisto, kar je pomembno. Z otrokom skupaj kuham, pospravljam, ne delam tega, ko je v postelji ali pri prijateljih. Lažje se odločam ali kupim dodatno igračo ali ne – samostojnost pomeni tudi obvladovati življenje, ko ne dobimo, kar želimo.

Če dobro definiramo in razumemo odgovornost postane naše delo v resnici lažje, čeprav bolj odgovorno. Samostojno se lahko odločimo, kaj bo najbolj prispevalo k končnemu cilju, kaj bo dodalo stranki piko na i, glede na trenutno situacijo.

Tako je tudi na delovnem mestu v podjetju. Razmere v svetu, na projektu, v oddelku se nenehno spreminjajo. Potrebujemo sodelavce in sistemizacijo ki omogoča, da se tem razmeram prilagajamo sproti. To pa dosežemo z odgovornostjo posameznikov ne z paznikom, ki odreja naloge. Tako iz fosilnih alinej in nalog pridemo v agilno sistemizacijo in podjetje, kjer posamezniki nosijo odgovornosti in vsak razmišlja o svoji stranki.

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

Primer dobre prakse – AMZS: naj agilnost postane del kulture podjetja

/0 Comments/in , , /by

Anisa Faganelj, vodja akademije AMZS

Pa začnimo nekoliko drugače. Z razmislekom, vprašanjem: Če bi sodelavca želeli opisati z lastnostmi ene od naštetih živali, katero bi izbrali: lev, čebela, gazela,  slon ali mravlja?

V Slovarju slovenskega knjižnega jezika pod geslom priden najdemo opis: priden je tisti, ki rad, dosti dela: priden delavec in tisti, ki izpolnjuje dolžnosti in zahteve: pridni učenci. Zveni znano? Mar nismo v večini tako vzgojeni, da smo »pridni in marljivi delavci«, »pridni, kot mravljice«? Žal je še danes največkrat tako, da v šoli dobijo otroci odlično oceno, če naredijo vse tisto, kar jim učitelj naroči, če se snovi naučijo na pamet ali povedo tako, kot nekdo misli, da je prav. Prav …?!

Kdo in kako določa, kaj je prav? Na primer: učitelj da za domače branje desetletnemu učencu na izbiro katerokoli knjigo. Ko ta z veseljem izbere knjigo in jo obnovi, ga učitelj opomni, da knjiga ni bila dovolj zahtevna. Težko verjamem, da si bo ta otrok še želel izbirati knjige ali še huje: brati. Najprej dobi svobodo, da se odloči, potem pa je njegova odločitev subjektivno označena za napačno. Iz tega zaključi: delaj raje tisto, kar ti naročijo. Ne razmišljaj, svobodna izbira ne prinaša priznanja, niti dobre ocene.

Pa niso odgovorni samo učitelji. Tu je tudi podzavestna navada staršev, ki otroku pred šolo v slovo pomahajo in dodajo: »Pa bodi priden!« Ali mu naročijo, da naj uboga učitelje. Namesto, da bi ga spodbudili: »Kaj novega se nauči danes!« ali mu zaželeli naj se ima lepo. Tudi sami s(m)o bili tako vzgojeni.

Otroke že zaradi vzorcev iz otroštva, ki so nam jih prenesli naši starši, vzgajamo v mravljice, ki naredijo točno tisto kar jim naročiš … saj misliti drugače, izven poznanih okvirjev, ni zaželeno. Te pridne mravlje kasneje postanemo pridni delavci, ki naredimo/jo, kar nam je naročeno, kar od nas zahteva opis del ter nalog in ne tisto, kar bo potencialno najboljše, pametno za podjetje in tako za vse nas. Pridne mravlje (s čimer seveda ni nič narobe!) ne razmišljajo, kako nekaj narediti boljše, drugače, bolj učinkovito, saj so navajene na navodila in ´šolane´, da so odkloni od pravil kaznovani, ne pa nagrajeni in dobrodošli. In veliko prevečkrat, od kasneje zaposlenih šolarjev, slišimo: že 20 let delam tako, ne mi razlagat kako naj delam drugače. A se praksa izpred 20 let v obdobju sprememb ni res, prav nič spremenila?

Prilagajanje spremembam

Pogledati na stvari drugače je danes nuja. Živimo v času nenehnih sprememb in prilagajanj, novih tehnologij, hitrega življenja, času ko se med najbolj zaželenimi kompetencami fleksibilnost, prilagodljivost in agilnost. Enačba je preprosta. Če želimo imeti več in živeti bolje, očitno samo privzgojena pridnost ni dovolj. Prilagoditi moramo svoje navade, mišljenje, veščine … prav zadnje leto nam je celo pokazalo, da tako ali drugače vsi to zmoremo.

Tako se tudi v AMZS pomena sprememb in nujnosti prilagajanja trendom prihodnosti zavedam in zato želimo to razširiti do vsakega posameznika. Veliko aktivnosti je usmerjenih v to aktivacijo. Izpostavila bom tri:

  1. Vzpostavitev kompetenčnega modela AMZS, ki je skladen s potrebnimi znanji in vedenji za danes in zasledovanje ciljev prihodnosti. S sodelovanjem in vključevanjem zaposlenih smo tako identificirali 5 ključnih kompetenc AMZS: komunikacijske spretnosti, timsko delo, ciljna usmerjenost, inovativnost in nenazadnje AGILNOST, kot tudi vedenja, ki opredeljujejo posamezno kompetenco. Pripravili smo načrt krepitve petih ključnih kompetenc AMZS, delavnice in izobraževanja za predstavitev in približanje kompetenc vsakemu posamezniku v AMZS. Zasnovali smo potrebno komunikacijsko podporo ponotranjenju in razvoju kompetenc, predvsem z interim komunikacijskim orodjem – intranetom, ki omogoča kontinuiran sistem obveščanja zaposlenih.

 

  1. Leta 2017 smo zasnovali Razvojne dneve, katerih primarni namen je ozaveščanje zaposlenih o pomenu oziroma prilagodljivosti na spremembe in aktivacija zaposlenih v razmišljanju in soustvarjanju AMZS jutri. Letos smo jih (prilagojeno, v virtualnem okolju) izvedli četrtič zapored. Razvojni dan, je dan v letu, ki je namenjen vsakemu od 440 zaposlenih, ki prispevamo k uspehu in edinstveni zgodbi Pravega prijatelja, nosilnemu sloganu blagovne znamke. Prepričani smo, da ima vsak ustvarjalnost in ideje, ki lahko kreirajo in soustvarijo AMZS jutri. Z znanji, izkušnjami in vsakodnevnim srečevanjem s potrebami in izzivi obstoječih strank, skozi pogovore, delavnice in tudi hekatone, preko Razvojnih dni prispevamo k novim rešitvam za še uspešnejše delovanje in zasledovanje poslanstva in ciljev družbe. Gre za spoznavanje in ozaveščanje novih praks, trendov in možnosti, ki jih imamo kot posamezniki, da nanje vplivamo. Predvsem pa gre za preokvirjanje starih vzorcev in krepitev zavesti zaposlenih, da vsak lahko prispeva, da je biti agilen vrlina in dajanje pobud in idej dobrodošlo.

 

  1. AMZS ZI:D je spletna platforma namenjena zbiranju idej, predlogov, koristnih informacij in namigov zaposlenih. Okolje, ki je vsem dostopno na intranetu in prav tako omogoča »varno« platformo za podajanje predlogov. Kadarkoli, od kjerkoli lahko vsak zaposleni poda svoj predlog.

To so le tri od aktivnosti v nizu tistih, ki krepijo fleksibilnost, dinamičnost in agilnost. Podpirajo kulturo prilagajanja sprememb in nakazujejo smer prilagodljivosti. Predvsem pa sporočajo, da posameznik lahko poda mnenje, idejo  in če je le ta koristna jo z veseljem uresničimo.

Ker to današnji čas, čas nenehnih sprememb pričakuje od nas. In ne, ne pravim, da ne bodimo več pridni, le bolj fleksibilni in bolj agilni. Ne bodimo več samo mravlje, ki v vrsti slepo sledijo vodji. Poskusimo kdaj, na poti do skupnega cilja, zaviti tudi malenkost levo ali desno, poiskati bolj iznajdljivo pot ali izzvati privzeto, mogoče se tako nekaj novega naučimo in hitreje dosežemo cilj. Mogoče spoznamo novo pot, prepoznamo nov talent. Bodimo večkrat »opice«, ki brezskrbno skačejo po drevesih, so kdaj tudi norčave in igrive ter jih ni strah novih izzivov.

**Zapis, poleg predstavitve praks AMZS d.d. vsebuje del bloga – osebnega razmišljanja, ki sem ga pred leti napisala za Mediade d.o.o.

Primer dobre prakse – Razvoj globalnih kompetenčnih centrov in zaposlovanje v družbi Belimed Slovenija

/0 Comments/in , , , , /by

Barbka Novak, ACC, direktorica Belimed Slovenia

Preprečevanje širjenja okužb je tema, o kateri se je še leto in pol nazaj v javnosti govorilo le redko. Tema, ki je bila v večini primerov rezervirana le za strokovnjake, se je zaradi epidemije COVID-19 v zadnjem letu dotaknila slehernega človeka in postala del našega vsakdana. Če je COVID postal glasnik zavedanja ustreznih higienskih ukrepov, pa se strokovna javnost že desetletja ukvarja s preprečevanjem širjenja bolnišničnih okužb. Zadnja slovenska raziskava, ki je bila izvedena pred desetimi leti, je pokazala, da je bilo na dan raziskave v vseh slovenskih bolnišnicah v oskrbi 6,4% bolnikov, ki so imeli bolnišnični okužbo ali pa so bili še vedno na zdravljenju zaradi nje.[1]

Skupina Belimed se s preprečevanjem okužb ukvarja že od leta 1968. Belimed Slovenija je bilo pod imenom »Kon pomivalni sistemi« ustanovljeno leta 1991, skupini Belimed pa se je pridružilo leta 1997. Kljub temu, da je podjetje že trideset let predano izdelavi strojev in naprav za preprečevanje okužb in da je število zaposlenih od takratnih 26 zraslo na skoraj 260 (130 od leta 2016 dalje), je v Sloveniji še vedno relativno neznano. Z našimi tehnološko dovršenimi pomivalnimi napravami in sterilizatorji bolnišničnemu osebju in pacientom po vsem svetu zagotavljamo zaupanje v popolno sterilnost, ter na nek način rešujemo življenja, čeprav smo nevidni. Smo inženirji zaupanja, gradimo varnost sterilnih procesov v bolnišnicah.

Nove vloge in izzivi

Poleg podjetja Belimed Infection control je na lokaciji v Grosuplju tudi novo podjetje Belimed Life Science, ki proizvaja podobne stroje, ki pa so namenjeni uporabi v sektorju Life Science. Primarno je bila lokacija v Grosuplju predvidena kot največja proizvodna lokaciji v skupini Belimed Infection control (druga proizvodna lokacija je v Švici). V zadnjih nekaj letih pa v našem podjetju odpiramo tudi druge, bolj mednarodne vloge. V letu 2018 smo v Sloveniji ustanovili kompetenčni center na področju računovodstva, ki je v treh letih prevzelo računovodenje za vse evropske države v skupini in več kot podvojilo število zaposlenih, dodatna širitev pa se načrtuje tudi v letošnjem letu. Z rastjo se sooča tudi IT oddelek, ki iz Slovenije skrbi za nemoteno delovanje IT infrastrukture in izvaja pomoč uporabnikom v skupini Belimed, zaposleni v HR vodijo in oblikujejo HR razvoje aktivnosti in kot HRBP pokrivajo evropske države, širijo se tehnični oddelki, na novo pa smo pridobili globalno marketinško funkcijo. Sodelavci iz Grosupljega soustvarjajo mednarodno Belimedovo zgodbo: struktura našega podjetja zaposlenim omogoča, da predlagajo spremembe, sooblikujejo procese in tako pustijo svoj pečat na globalni organizaciji.

Računovodski kompetenčni center

Skupina Belimed je s postavitvijo računovodskega kompetenčnega centra v Sloveniji zelo hitro dosegla pričakovane pozitivne učinke, kot so standardni in konsistentni procesi, boljša koordinacija ter zanesljivost in primerljivost računovodskih podatkov. Bistveno, kar je pripomoglo k temu, je prilagojena struktura računovodske ekipe, kompetence, zagnanost in izkušnje vsakega posameznika znotraj ekipe. Kljub možnosti postavitve tovrstnega centra v drugih državah, je vodstvo skupine Belimed prepoznalo potencial v Sloveniji, saj imamo  izredno kakovosten strokovni kader.

Računovodja, ki na svoji karierni poti išče nove izzive ali pa se spogleduje s prvo zaposlitvijo, in se ji / mu delo v mednarodnem podjetju zdi privlačno, si zagotovo postavi temeljni vprašanji, ki sta: Kako lahko jaz prispevam k uspešnosti računovodskega centra in kaj mi delo v računovodskem centru nudi?

Belimed stremi k razvoju svojih zaposlenih, kar je bistveno za rast vsakega posameznika.

Vsak član ekipe v kompetenčnem centru je pomemben za delovanje le-tega. V želji po strokovnem razvoju in osebni rasti je prednost biti član pomembne ekipe znotraj skupine, ne samo za delovanje v mednarodnem okolju, temveč za krepitev povezovalnega odnosa z notranjimi in zunanjimi strankami, nadgradnja računovodskega znanja.

Delovanje centra temelji na zagotovitvi najboljše storitve, zato nobene spodbude ali ideje sodelavcev ne ostanejo prezrte. Center je del globalnih financ, ki v vse spremembe v delovanju procesov aktivno vključuje tudi naš center, saj za zagotovitev optimalnih finanćnih procesov skrbi tudi poslovni analitik, ki je del naše ekipe.

Kako v Belimedu iščemo nove sodelavce?

Hitra rast podjetja ne predstavlja izziva le v tem, kako privabiti nove strokovnjake, temveč tudi kako ustrezno usposobiti vodje, da bodo uspešni tako v procesu zaposlovanja kot procesu integracije novo zaposlenih v obstoječ tim.

Zaradi specifičnosti notranje organiziranosti koncerna mnogo naših sodelavcev poroča funkcijskim oziroma linijskim vodjem v tujini. Zaradi s tem povezane kulturne diverzitete je mednarodno zaposlovanje še posebej zanimivo in zahtevno, pandemija pa je tej kompleksnosti dodala novo dimenzijo. Razlike v postopkih zaposlovanja v različnih državah so velike, in posebno pozornost smo namenili poenotenju znotraj skupine. Kot del Belimedove akademije vodenja in del obveznega programa usposabljanja novih vodij, smo v Belimed Slovenija pripravili trening zaposlovanja. V okviru poldnevne delavnice vodja spozna proces zaposlovanja v podjetju in koncernu, svoje odgovornosti ter izpili svoje spretnosti vodenja razgovorov. V središču izobraževanja je katalog vedenjskih vprašanj, ki smo ga razvili s pomočjo naših sodelavcev in katere osnova so Belimedove vrednote in vedenja, ki si jih iščemo pri novih zaposlenih. Treningi potekajo v živo, podkrepljeni pa so seveda tudi z e-izobraževanjem. Uspešnost izobraževanja in samih postopkov pa merimo tudi s prilagojenimi KPI.

Kot večina podjetij smo tudi v Belimedu postali precej bolj »virtualni« – večina zaposlitvenih razgovorov poteka preko spleta. Pred vsakim projektom se posvetimo usklajevanju pričakovanj – v srečanju med vodjo in lokalnim kadrovskim strokovnjakom definiramo zahteve delovnega mesta in potek zaposlovanja. Pri tem velik poudarek posvetimo kulturnim razlikam, s čimer zagotovimo, da vodje razumejo specifiko lokalnega okolja, bazena kandidatov in procesa zaposlovanja. Razgovori z vodjo in kadrovskim strokovnjakom potekajo virtualno, poleg Belimedovih vedenjskih vprašanj pa se pri izbiri pravega kandidata ali kandidatke največkrat zanašamo na študije primerov. Tudi tu imajo naši vodje aktivno vlogo, saj nam črpajo iz lastnih izkušenj, da nam pomagajo definirati realne primere.

V zadnjem letu bi si zaposlovanje brez virtualnih kanalov težko predstavljali. Kljub temu pa poskušamo, kadar je le možno, zadnji razgovor izvesti v živo. Virtualna srečanja ne morejo popolnoma nadomestiti energije osebnih srečanj in kandidati si pogosto radi v živo ogledajo naše naprave ter njihovo proizvodnjo. Za določena delovna mesta pa je obvezen korak v zaposlovanju seveda tudi psihološka ocena, ki nam pomaga pri odločitvi, ali bo kandidat na določenem delovnem mestu uspešen in zadovoljen. Povratna informacija pa je dragocena tudi za kandidate, ki v postopku zaposlitve niso bili izbrani.

Postopke zaposlovanja se s tem seveda še ne konča. Vsak novi zaposleni mora hitro dobiti vpogled v delovanje našega podjetja, kar zagotavljamo s kakovostim onobardingom in z individualiziranimi programi uvajanja. Pa vodje? Tudi njim nudimo podporo pri vodenju svojih oddaljenih sodelavcev. Ravno v tem času poteka Belimedova šola vodenja (Belimed Leadership Academy), ki jo aktivno sooblikujejo zaposleni v našem kadrovskem oddelku. Poleg splošnih tem smo posebno pozornost namenili tudi vodenju virtualnih timov, coachingu, agilnosti, spopadanju s spremembami in digitalizaciji. Ker gre za globalni program pa bo kar nekaj srečanj potekalo virtualno.

Kako naprej?

Leto Pandemije je pokazalo, da je na vseh področjih poslovanja, mogoče pa prav posebno na področju HR, za uspešno rast in razvoj podjetja v posebnih razmerah, potrebno razmišljanje in delovanje izven okvirov. Čeprav vsi nestrpno pričakujemo povratek v normalnost, pa ta ne bo več takšna, kot smo je bili vajeni. Pred nami je veliko izzivov. Rast računovodskega kompetenčnega centra z vključitvijo novih držav in funkcij ter izgradnja IT kompetenčnega centra sta le dva večja izziva. Z veseljem bomo k sodelovanju povabili nove sodelavce s področja računovodstva, IT-ja, ter specialiste poslovnih procesov, skupno število zaposlenih v podjetju pa bomo do konca leta povečali za približno 10 %. Pripravljamo se na vpeljavo novih produktov ter izboljšavo obstoječih procesov na vseh področjih delovanja podjetja. Prakse, ki so nastale kot posledica pandemije, bomo ohranili in izboljšali, saj nam omogočajo večjo fleksibilnost in učinkovitost v procesu zaposlovanja. Agilnost in sposobnost vseživljenjskega učenja pa so se izkazale za nove ključne kompetence zaposlenih v kadrovski službi in širše.

[1] Vir spletni portal NIJZ, spletna povezava https://www.nijz.si/sl/bolnisnicne-okuzbe#koliko-je-bolnisnicnih-okuzb%3F, zadnji dostop 23.5.2021

Svet HR – moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/0 Comments/in , , , , /by

Pogovor z Majo Rojšek, direktorico kadrovske službe Medis Intago, d.o.o., skupina Medis

Pravijo, da je v zadnjem letu kultura organizacij na preizkušnji – vaš pogled na to?

Kultura organizacij je vedno zelo občutljiva in dovzetna za spremembe v okolju, intenziteta sprememb zadnjega leta in pol pa je dejansko presegla vsa pričakovanja. V kolikor je kultura organizacij zdrava, močna in temelji na zaupanju, menim, da zdrži še tako hude pritiske in to se je v skupini naših podjetij tudi pokazalo. Vloženega je bilo veliko truda, da se naša kultura ohrani, tako s strani vodstva kot tudi vseh drugih zaposlenih, kar je bilo toliko zahtevnejše saj smo praktično leto in pol delali večinoma vsi od doma. Menim, da nam je uspelo; to odražajo uspešni rezultati in zadovoljni zaposleni.

Kako bi na kratko opisali kulturo vaše družbe?  

Kultura v naših podjetjih se nekoliko razlikuje po državah, vendar je skupno vsem, da temelji na zaupanju, srčnosti, dobrih odnosih, profesionalnosti, delavnosti, iskrenosti, varnosti, inovativnosti in napredku. Hvaležna sem vsem našim sodelavcem, ki vsak dan prispevajo k ohranjanju le-te. Kljub temu, se zavedamo kako zelo je kultura občutljiva in kako velik vpliv ima, zato jo ves čas spremljamo. Letos smo se odločili, da izvedemo projekt organizacijska kultura s katerim bomo natančneje preučili trenutno kulturo, opredelili želeno kulturo ter določili smernice za nadaljnji razvoj in izboljšave.

Kako v Medisu skrbite za ohranjanje dobrih odnosov med zaposlenimi? Kakšna je pri tem vaša vloga in kakšna je vloga najvišjega vodstva ter ostalih vodij na vseh ravneh organizacije? Ali ste v zadnjem letu na tem področju vpeljali določene novosti?

Zdravi in profesionalni odnosi so za nas bistvenega pomena in so osnovni gradnik naše kulture. K ohranjanju le-teh prispevamo vsi in sicer tako, da redno izobražujemo vodje na področju mehkih veščin in jih ocenjujemo, da imamo utečene procese merjenja zadovoljstva, zavzetosti in informiranosti zaposlenih, da imamo poleg rednih periodičnih razgovorov med vodjo in zaposlenim tudi razgovore med zaposlenimi in kadrovsko službo pa tudi razgovore s psihologom. K reševanju konfliktov vedno pristopamo strokovno in konstruktivno. Kljub temu, da že sicer zelo veliko komuniciramo in informiramo sodelavce, smo v zadnjem letu še posebej veliko pozornosti namenili še pogostejši komunikaciji in rednim on-line sestankom, katerih sta se občasno udeleževala tudi oba direktorja. Vodjem smo zagotovili veliko gradiva o vodenju na daljavo, sodelavcem smo ponudili psihološko pomoč, omogočili smo jim še bolj individualiziran fleksibilen delovni čas, da so lažje usklajevali delo in druge obveznosti. Že sicer pa pri nas velja, da je vse vodstvo ves čas dostopno vsem zaposlenim, kadarkoli lahko postavijo direktna vprašanja, se pogovorijo… Vse to so aktivnosti s katerimi ohranjamo dobre odnose in zdravo kulturo v podjetjih.

Vodjem smo zagotovili veliko gradiva o delu na daljavo, sodelavcem smo ponudili psihološko pomoč, omogočili smo jim še bolj individualiziran fleksibilen delovni čas, da so lažje usklajevali delo in druge obveznosti. Že sicer pa pri nas velja, da je vse vodstvo ves čas dostopno vsem zaposlenim, kadarkoli lahko postavijo direktna vprašanja, se pogovorijo…

Med ključne izzive, s katerimi se podjetja danes soočajo, sodi tudi ohranjanje ključnih kadrov in privabljanje novih sodelavcev. Kako se v vaši družbi spopadate s temi izzivi?

Do sedaj nismo imeli težav z ohranjanjem ključnih kadrov, ker se trudimo, da jim zagotavljamo vse pogoje, da se pri nas dobro počutijo, rastejo in so lahko uspešni: nagrajevanje, stalno vlaganje v profesionalni in osebnostni razvoj ter rast, poslovni izzivi, pestro in raznoliko delo v mednarodnem in uspešnem podjetju, zdrava kultura, odnosi in vrednote – vse to nam pomaga, da ključen kader zadržimo. Obžalovane fluktuacije v podjetjih praktično ni oz. je minimalna. Tudi s pridobivanjem in privabljanjem novih kadrov nimamo večjih težav, razen v nekaterih  drugih državah, kjer je prepoznavnost podjetja nekoliko manjša. Veliko delamo s fakultetami, štipendiramo ciljan bodoči kader, imamo poseben in atraktiven program pripravništva za mag. farmacije, veliko komuniciramo tudi na področju profesionalnih socialnih omrežij. Skrbimo, da uravnoteženo zaposlujemo sodelavce na začetku kariere kot tudi izkušene sodelavce, ki v našem podjetju prepoznajo priložnost za nadaljnji razvoj.

Kakšen je pri tem pomen močne znamke podjetja kot delodajalca – vaš pogled na to?

Menim, da je ključna za pridobivanje novih kadrov, še posebej mlajših generacij, ki ji dajejo velik pomen. Toliko bolj avtentična je, če dejansko ponazarja vrednote in kulturo, ki jo podjetje živi.

Katere veščine in znanja potrebuje novodobni strateški HRM? Ponekod v tujini že opažajo trend, da tovrstne funkcije zavzemajo tudi posamezniki, ki izhajajo iz drugih področij dela (prodaja, marketing, drugo) in nimajo predznanj in izkušenj s področja HRM – vaš pogled na to.

Ne glede na to, koliko pomembnih novih veščin potrebuje novodobni strateški HRM, še vedno menim, da so na prvem mestu najpomembnejše mehke veščine, veščine dela z ljudmi, psihologija, etika in integriteta. Zatem pa zagotovo strateško razmišljanje in poslovno znanje, kritično razmišljanje, analitične in digitalne veščine, hitro učenje in zmožnost prilagajanja spremembam, prepoznavanje potreb, usmerjenost v prihodnost in zmožnost predvidevanja. Spoznala sem kar nekaj zelo uspešnih kadrovskih direktorjev, ki so izhajali iz drugih področij dela in so bili pri svojem delu odlični. Menim, da je ljubezen do tega dela, do dela z ljudmi na način, s katerim dosegaš odlične rezultate skozi skrb in razvoj drugih sodelavcev, da jim pomagaš do uspehov, bolj ključna kot to, iz katerega področja v osnovi izhajaš. Včasih je to, da vodja kadrovske službe izhaja iz drugega področja dela lahko celo prednost.

Spoznala sem kar nekaj zelo uspešnih kadrovskih direktorjev, ki so izhajali iz drugih področij dela in so bili pri svojem delu odlični. Menim, da je ljubezen do tega dela, do dela z ljudmi na način, s katerim dosegaš odlične rezultate skozi skrb in razvoj drugih sodelavcev, da jim pomagaš do uspehov, bolj ključna kot to, iz katerega področja v osnovi izhajaš. Včasih je to, da vodja kadrovske službe izhaja iz drugega področja dela lahko celo prednost.

Kako lahko HRM funkcija postane še bolj strateška? Kdo je za to »najprej« odgovoren?

Rezultati in uspehi so vedno tisti, ki povedo največ. Strateška lahko postane tako, da s svojim konkretnim delom in aktivnostmi vsak dan dokazuje svojo vrednost, da lahko stopi ob bok vsem ostalim funkcijam. Da si izbori svoje mesto in je iskana s strani drugih funkcij. Da je vključena v vse strateške odločitve v podjetju, da ima poslovno znanje in razume posel, saj tako prepozna potrebe različnih deležnikov in ustrezno, pravočasno ukrepa. Da ima vse ključne kompetence in da s svojim delom vsak dan prispeva k doseganju skupnih rezultatov. V prvi vrsti je za to odgovoren vodja kadrovske službe ob tem, da mora imeti vso podporo in razumevanje najvišjega vodstva.

Kaj je po vašem mnenju ključno pri vzpostavljanju bolj agilne organizacije in zagotavljanju večje odpornosti zaposlenih na spremembe? Ste na tem področju v zadnjem obdobju uvedli določene korake oz. jih morda nameravate v kratkem?

Še vedno menim da je neposredni vodja (direktor in vsak drugi vodja) tisti, ki igra največjo vlogo pri uvajanju sprememb. Neposredni vodja je tisti, ki mora biti agilen in s svojim zgledom spremembo živeti, komunicirati in jo znati približati svojemu timu. Vodja mora prepoznati negotovosti in strah v svojem timu in narediti vse, da vsi razumejo zakaj se spremembe uvajajo – biti hkrati razumevajoč in zahtevati, da so sprejete. Izobraževanje in usposabljanje vodij na tem področju ter nagrajevanje, ki podpira implementacijo sprememb so po mojem mnenju aktivnosti, ki podpirajo uvajanje sprememb.

Kako je smiselno vpeljevati spremembe, vzpostavljati nove navade, da ne dosežemo prevelikega odpora pri ljudeh? Kako lahko čim bolj angažiramo posameznike v podjetju, da so del predlogov, inovacij, da sami pridejo na dan z idejami,…?

Komunikacija, komunikacija in še enkrat komunikacija. In ko že misliš, da si dovolj komuniciral, zagotovo lahko še več. Ne sme biti dvomov, negotovosti, strahu. Tudi komunikacija o tem, da tudi vodstvo ne ve vedno vsega je boljša kot to, da je ni.

Največji angažma s strani zaposlenih je takrat, ko so povabljeni, da sodelujejo pri vpeljevanju sprememb, dajanju predlogov, da so slišani. Pri nas imamo zato interni program, kjer lahko vsak sodelavec poda idejo, predlaga spremembo in tiste najboljše, ki jih implementiramo, vedno tudi lepo nagradimo. Resnično želimo in cenimo, da so sodelavci aktivni pri dajanju predlogov in idej za spremembe in izboljšave.

Vaše prioritete za 2021 in 2022?

Že v letu 2020 smo začeli uvajati nov kadrovski informacijski sistem, s katerim bomo kadrovske procese in naše delo čimbolj poenostavili, omogočili vodjem in zaposlenim boljšo podporo in se še bolj posvečali razvoju sodelavcev, pridobivanju najboljših kadrov in skrbi za zaposlene. Želimo biti odličen strateški partner vsem funkcijam v podjetju in maksimalno prispevati k uresničevanju strategije podjetij.

Kako poskrbite za lasten karierni razvoj in napredek?

Nujno je, da ves čas delaš na sebi, da poznaš svoje in druga področja dela, trende, novosti, da ne zaspiš ?. V glavnem berem strokovne članke, danes je res dostopno čisto vse, kar te zanima in to je super, samo čas si moraš vzeti. Pa še to srečo imam, da se učim od najboljših. Oba moja direktorja sta izjemni vodji, coacha in svetovalca od katerih se vsak dan učim in rastem.

Gostujoči blog: Podjetniška odgovornost in odkrito komuniciranje

/0 Comments/in , , , , , , /by

Eva Aljančič, izvršna direktorica HoT mobil d.o.o. in Ventocom.SI d.o.o.

Marsikdo se čudi, kako lahko ekipa z zgolj štirimi zaposlenimi upravlja s storitvami, ki jih uporablja več kot 100.000 strank. En del odgovora je zagotovo odlična tehnološka rešitev, ki nam omogoča kakovostne podatke v realnem času. Zato lahko pravočasno prilagajamo naše produkte in z našo ponudbo ves čas ostajamo atraktivna izbira za uporabnike. Zaradi odlične tehnološke rešitve lahko ponudimo tudi odlično kakovost storitev in uporabniško izkušnjo. Kljub vsem prednostim sodobne tehnologije pa je ta zgolj orodje, ki omogoča izvajanje naše dejavnosti. Ključen za uspeh je človeški potencial, torej strokovnost zaposlenih in odnosi.

Z našo ožjo ekipo v Sloveniji pokrivamo ključna področja: skrb za strategijo nastopa na trgu, produkte in prodajo, procese za podporo poslovanju in podporo uporabnikom, izpolnjevanje regulatornih zahtev in tehnologijo. Ostala področja pokrivamo preko partnerstev in z najemanjem storitev pri najboljših ponudnikih na trgu.

Ker smo le štirje, mora vsak od nas suvereno pokrivati svoje strokovno področje. Smo hkrati strategi in operativci, zato smo lahko zelo hitri pri implementaciji idej. O vsem se pogovarjamo sproti, zato »vsi vse vemo«. Poleg odprtega komuniciranja – torej »vsi vse vemo« – pa naš način delovanja vključuje tudi odkrito komuniciranje. Zame kot vodjo je zelo pomembno, da vsak član tima ve, da sme in tudi mora povedati svoje mnenje. Vsak od nas ima pravico in dolžnost, da zagovarja svoja stališča in opozarja na pomanjkljivosti predlogov drugih članov tima. Zato se včasih tudi prepiramo, vendar smo v vroči debati kritični do vsebin, spoštujemo pa strokovnost in izkušnje, ki jih vsak od nas prispeva v ekipi.

Takšno odkrito komuniciranje je lahko produktivno le pod pogojem, da smo dovolj čustveno zreli za sprejemanje kritike in dovolj suvereni, da ne čutimo potrebe po obrambi svojih pozicij. V našem primeru smo bili v prejšnjih službah vsi »šefi« oddelkov in nam je tudi izkušnja iz korporativnega sveta pomagala, da danes lahko funkcioniramo v »manj šefovski« kulturi. Niso pa izkušnje pogoj ali porok za čustveno zrelost. Treba je delati na osebnostnem razvoju in razvoju ekipe. Tudi sama imam izkušnje še iz prejšnjih služb, kako dragocena je lahko pri tem podpora coachev in drugih ekspertov.

Norma v naši ekipi je sodelovanje, osnova za delovanje pa podjetniški način razmišljanja: »Kaj in kako bi to naredil, če bi bilo podjetje moje?« Po istih principih deluje tudi naše matično podjetje v Avstriji, torej je takšen način dela primeren tudi za večje organizacije. Pred epidemijo smo bili vsaj enkrat na mesec na Dunaju, brez težav pa dobro sodelujemo tudi na daljavo. Ker si zaupamo in se dobro razumemo, smo brez težav delo opravljali tudi od doma. Morda smo bili v domačih pisarnah celo bolj produktivni. Sem pa pogrešala druženje s sodelavci in sproščeno vzdušje naše službene pisarne, kjer si včasih privoščimo tudi kakšno partijo namiznega nogometa.

Pogled z vrha – Tadej Gosak, direktor družbe Titus Evropa

/0 Comments/in , , /by

Tadej Gosak, direktor družbe Titus Evropa

Katera nova spoznanja vam je kot voditelju prineslo zadnje leto? Kaj so bili za vas v tem obdobju največji izzivi?

Še enkrat več se je potrdil rek »Pričakuj nepričakovano«. Prepričan sem, da nas večina v začetku leta 2020 ni pričakovala in verjela, da se lahko svet v tako kratkem času tako zelo spremeni. Spoznal sem kako ranljiv je svet okoli nas, kako hitro se lahko nekaj, kar se nam zdi samoumevno, spremeni v nedosegljivo in spoznal sem, da ljudje bolj kot prej potrebujemo drug drugega. Zanimivo se mi zdi kako hitro smo v podjetjih razumeli kateri ukrepi so potrebni, da podjetje iz stabilnega poslovnega okolja preide v delovanje v krizi. Takrat, ko čutimo ogroženost, smo v skupnosti zmožni izjemnih dejanj in zelo racionalnega razmišljanja. Drugo spoznanje pa je, kako zelo smo socialna bitja. Ukrepi za omejevanje prenosa okužbe COVID-19 so zagotovo bili potrebni in so nedvomno znatno prispevali k premagovanju zdravstvene krize, a vpliv na posameznika in na družbo je močno zaznamoval naše delovanje. Omejevanje stikov, fizična distanca, delo od doma, omejitve družabnega življenja, nenehni pogovori o pandemiji, pritisk medijev, itd.,  so po enem letu na vseh nas pustile posledice. V podjetju smo zaznali povečanje stresa, sodelavci so postali utrujeni, motiv za delo se je zmanjšal, pojavljali so se znaki izgorelosti. To je bil in še vedno je večji izziv kot soočanje s krizo na trgu.

O čem, kot prvi človek Titus Evropa, v teh časih največ razmišljate in katera vprašanja si zastavljate?

Vsaka kriza je tudi priložnost. Če smo bili v Titusu na začetku krize soočeni z bistveno znižanim obsegom naročil, pa se zadnjih deset mesecev ubadamo s pomanjkanjem kapacitet. Naša skrb sedaj je, kako kupcem zagotoviti zadostno količino naših izdelkov. Sedanje povpraševanje za nekaj let prehiteva naše načrte rasti, zato veliko časa namenjamo pripravi in izvedbi investicijskih projektov za povečanje proizvodnih kapacitet.

Med ključne izzive, s katerimi se podjetja danes soočajo, sodi tudi ohranjanje ključnih kadrov in privabljanje novih sodelavcev. Kako se v vaši družbi spopadate s temi izzivi?

To je zagotovo eden ključnih izzivov sedanjosti in za v prihodnje. V podjetju za izboljšanje pogojev dela in zagotavljanje visokokakovostnih delovnih mest veliko vlagamo v avtomatizacijo proizvodnje. V letu 2019 smo uvedli sistem kariernih stopnic, ki zaposlene vzpodbuja k vseživljenjskemu učenju, razvoju kompetenc in prevzemanju večje odgovornosti. V podjetju krepimo kulturo pozitivnega razmišljanja in se držimo principa, da vsakdo želi napraviti dobro delo. Trudimo se čim bolj sploščiti organizacijo ter omogočiti neposredno komunikacijo. Vlogo managementa vidimo kot podporno. Moja vloga je tako sodelavcem omogočati dobre pogoje za delo, jim nuditi podporo in jim zagotavljati občutek varnosti. Ključne odločitve sprejemamo skupaj in pri tem cenimo menja in predloge. Verjamem, da s tem vplivamo na dobro počutje naših zaposlenih in da čutijo, da so cenjeni.

Za dobro počutje zaposlenih skrbimo tudi s kvalitetno prehrano, k čemer sodi tudi brezplačen izbor svežega sadja. V podjetju imamo športno društvo s preko dvesto aktivnimi člani, ki imajo na izbiro udeležbo v različnih športnih sekcijah, med drugim tudi aktivnosti v telovadnici znotraj podjetja.

Kakšen je pri tem pomen močne znamke podjetja kot delodajalca – vaš pogled na to?

»Image« delodajalca je pomemben in prepričan sem, da bo v bodoče še pomembnejši. Bolj in bolj prehajamo v stanje, ko podjetja tekmujemo za dobre kadre in ne več kandidati za dobra podjetja. Mladi postajajo vedno bolj mobilni in njihova pričakovanja se spreminjajo.

Ko zaposlujete ožjo ekipo sodelavcev, kam usmerjate pogled in kaj iščete v ljudeh?

Dober tim sestavljajo posamezniki, od katerih ima vsak svoje specifično znanje za področje, ki mu je zaupano. A pomembnejše od tega so vrednote, ki v timu delujejo kot lepilo. Izkušnje kažejo, da so vrednote celo bolj pomembne za dobro delovanje tima kot kompetence. Kompetence lahko pridobimo in se jih naučimo, medtem, ko je vrednote zelo težko spreminjati.

Veliko se govori o talentih. Kdo je v vaših očeh »talent« oz. katere karakteristike imajo talenti?

Vedno bolj sem prepričan, da je vsak talent. Mislim, da je razmišljanje na način, da so le nekateri v družbi talentirani in da se bomo bolj ali manj ukvarjali samo z njihovim razvojem, preživeto. Če management na ta način deluje in ustvari takšno kulturo v podjetju, potem slej kot prej ustvariš polarizirano družbo. In to ni dobro.

Kateri so vaši ključni strateški cilji na HR področju za letošnje leto oz. za naslednji dve leti?

Ključen cilj in prioriteta je opolnomočiti vodje, da skladno s kulturo podjetja vodijo zaposlene in se aktivno ukvarjajo z njihovim razvojem. To je pomembno, da bomo lahko v polni meri izkoristili potencial, ki ga prinaša nov sistem kariernih stopnic.  

Kako bi si lahko HR funkcija v organizacijah pridobila večji strateški pomen? In ali ga v vaši družbi ima? Vaš pogled na to tematiko.

Brez zadržkov lahko rečem, da HR funkcija v našem podjetju doprinaša k strategiji podjetja in jo soustvarja. Uspešnost podjetja temelji na delovanju na dolgi rok. To velja tako za odnose s kupci, kot tudi na odnose z našimi zaposlenimi. Želimo si sodelavcev, ki pri delu v podjetju uresničujejo svoje življenjsko poslanstvo, zato od HR funkcije pričakujem partnerja, ki pozna trg, naše kupce in njihove potrebe ter na ta način razume kakšne kompetence je potrebno razvijati v podjetju.

Kako ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija nekoliko nižja in ko imajo trenutni izzivi podobo neskončnosti?

Tudi vodje smo samo ljudje. So trenutki, ko ni lahko in takrat potrebuješ ob sebi osebo ali osebe, ki jim zaupaš. Meni veliko pomeni družina in prijatelji, v družbi katerih se imam možnost sprostiti in zaupati. Posebnost delati v Titusu je tudi odnos z lastnikom, ki je hkrati partner in svetovalec.

Trudim se vzdrževati dobro fizično kondicijo in v zadnjih letih še posebej uživam v gorskem kolesarjenju.

Na splošno pa zagovarjam družino, zdrav življenjski slog, dobro hrano, kozarec dobrega vina in iskrene prijatelje.

Kako poskrbite za osebno in karierno rast? Ste imeli (imate) ob sebi coacha oz. morda več njih?

Na svoji dosedanji poslovni poti sem imel veliko srečo, da sem bil zmeraj obkrožen z ljudmi od katerih sem se lahko veliko naučil. To velja tudi sedaj. Poskušam se učiti iz napak in to še posebej, ko moja ravnanja vplivajo na odnose z drugimi. Zavedam se, da lahko spreminjam le sebe.