Organizacijska kultura in (ali) plača?

/0 Comments/in /by

Finančno nagrajevanje je eden od ključnih atributov za zadržanje zaposlenih in privabljanje talentov. Zato vpliva, ki ga ima pri izbiri in zvestobi delodajalcu velikost plače, ne gre zanemariti. A obstaja še vsaj deset drugih ključnih elementov, zaradi katerih zaposleni ostajajo oziroma se pridružijo podjetju.

Zaposleni danes iščejo več kot samo dobre finančne pogoje delodajalca: želijo razumeti poslanstvo in videti, v kaj podjetje verjame. Pomembna jim je kultura, katere del so vrednote, ki jih podjetje postavi in tudi živi. Poleg te osnovne naravnanosti podjetja pa je za zaposlene pomembna tudi možnost razvoja kariere, priložnost izobraževanja in razvoja, ravnovesje med zasebnim in službenim življenjem, fizično delovno okolje, kako podjetje naslavlja multikulturnost, kako spoštuje raznolikosti, kakšna je družbena odgovornost podjetja in kako se izraža v produktih in storitvah, ki jih podjetje trži.

plača nagrade

Kultura in plača kot najpomembnejša dejavnika zadovoljstva

Koliko pomembna je pri izbiri zaposlitve plača in koliko organizacijska kultura, je seveda odvisno od vsakega posameznika in življenjskega obdobja, v katerem se nahaja.

Medianina raziskava Uvid na primer ugotavlja, da je želja po boljšem plačilu glavni razlog za iskanje nove zaposlitve. Po drugi strani pa je raziskava, ki jo je v lanskem letu opravil Glassdoor, pokazala, da ima za več kot polovico vprašanih organizacijska kultura večji vpliv na zadovoljstvo na delovnem mestu kot plača.

Več kot 77 % anketirancev bi pred prijavo na delovno mesto razmislilo o kulturi podjetja, 79 % bi jih razmislilo o viziji in smislu podjetja, 73 % pa se jih na delovno mesto ne bi prijavilo, če vrednote podjetja ne bi bile skladne z njihovimi osebnimi vrednotami.

Zelo zanimiva je tudi ugotovitev, da je kultura še posebej pomembna za milenijce in mlajše odrasle – slednji pogosteje kulturi pripišejo večji pomen kot plači.

Zaposleni odhajajo zaradi odnosov in vodij

Na področju odnosov in vodenja imamo še veliko za postoriti – raziskava Privlačnost delodajalca, ki meri percepcijo javnosti o privlačnosti 100 največjih slovenskih delodajalcev, na primer ugotavlja, da so medosebni odnosi najslabše ocenjen element privlačnosti slovenskih delodajalcev (ostali elementi so še: družbena odgovornost, razvoj kariere, zanimivost dela, stimulativno plačilo, ugled podjetja, varnost zaposlitve).

Raziskave kažejo, da v več kot 50 % primerov zaposleni zapuščajo svoje vodje (ne podjetja) in da so prav vodje pogost razlog za odhod zaposlenih.

odnosi vodenje

Dobra organizacija in kompetentno vodstvo sta zato izjemnega pomena tako za pridobivanje kot večje zadovoljstvo zaposlenih. Kakšni so vodje, v kaj verjamejo, kako podjetje odgovarja na spremembe v okolju, kako in koliko uvaja nove tehnologije, ali je okolje kreativno, inovativno, ali se posameznik lahko izrazi, principi vodenja ljudi, kvaliteta vodij… Vse to so dejavniki, ki po pomembnosti parirajo (če ne celo nadvladajo) finančne nagrade.

Skupni imenovalec privlačnih delodajalcev

Dvigovanje plač je lahko učinkovit način zadrževanja in povečanja zadovoljstva zaposlenih, a le do določene meje. Skupni imenovalec najbolj privlačnih delodajalcev je namreč več kot plačilo – je način, na katerega finančne nagrade dopolnjujete z ostalimi, bolj mehkimi elementi. In seveda tudi to, kako dobro in iskreno to komuniciramo tako svojim zaposlenim kot navzven.

Povedano drugače: skupni imenovalec privlačnih delodajalcev je privlačna znamka delodajalca, ki na avtentičen in jasen način govori o podjetju kot delodajalcu, o delovnem okolju in o zaposlenih.

 

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

100 ljudi, 100 čudi in 100 organizacijskih kultur

/0 Comments/in /by

Zadnje čase se veliko ljudi, ki so opravili psihološko testiranje, name obrača z bolj ali manj istim vprašanjem: »Povejte mi, katere slabe lastnosti imam, da se lahko popravim.«

To, kako radi svoj pogled najprej upremo v šibkosti in napake, pustimo raje za kakšen drug blog. Tokrat bi se namreč želela dotakniti prepričanja, da so v družbi nekatere osebnostne lastnosti še vedno zaznavane kot boljše ali celo najpomembnejše, posledično pa se celoten družbeni ustroj prilagaja temu – tudi v podjetjih ter vseh njihovih HR sistemih in aktivnostih.

Najboljša različica sebe ali različica najboljših drugih?

»Dober zaposleni vsako jutro z veseljem pride na delovno mesto in se zavzeto loti katerihkoli nalog, saj zna v njih samostojno poiskati smisel. Je družaben, komunikativen in zna svoj pristop prilagoditi različnim osebnostim v svojem timu. Vedno deluje povezovalno, razume različnost in je ravno prav empatičen, da v konfliktnih situacijah ohrani tudi nekaj razumskosti. Je ciljno usmerjen in ambiciozen, vztrajno se loti izziva ter optimistično vztraja, ko naleti na oviro. Dobro deluje v dinamičnem okolju, učinkovito upravlja s spremembami in zna prehajati z ene naloge na drugo. Če bi ga premestili na katero drugo mesto, bi se verjetno agilno uskladil z novimi okoliščinami ter takoj visoko operativno delal. Išče nove priložnosti, stremi k izboljšanju tako svoje storitve kot sebe, ter k temu spodbuja tudi svoj tim. Zlahka navezuje nove stike in odlično upravlja z visoko stresnimi situacijami.«

V resnici s slepim približujevanjem nečemu, kar opisujemo kot ideal, vstopimo v bazen povprečnosti in neizmerne podobnosti z drugimi.

Ne vem, kako se po tem opisu počutite bi, ampak jaz sem se utrudila že samo od tipkanja vseh teh lastnosti, s katerimi se danes opisuje »kakovostnega zaposlenega«. Vsak od nas naj bi stremel k tej podobi in tako postal najboljša različica sebe. Jaz osebno to vidim kot »plastično operacijo osebnosti«, s čimer se slepo približujejo nečemu, kar opisujemo kot ideal. V resnici pa s tem vstopimo v bazen povprečnosti in neizmerne podobnosti z drugimi.

Copy-paste zaposleni

 »Jaz rabim ob sebi zaposlene, ki bodo enako razmišljali kot jaz,« mi je nekoč zaupal eden izmed direktorjev. Moja prva asociacija na to izjavo je bila, da bi mi bilo delo v takem okolju izjemno dolgočasno.

Organizacijska kultura in njeni elementi so namenjeni povezovanju zaposlenih, ne pa temu, da bi jih silili, naj postanejo nekaj, kar niso

vrednote team building

Spodbujanje identične podobnosti med zaposlenimi ne ustvari nujno močnejše organizacijske kulture, temveč jo po mojem mnenju naredi šibko. Potujte malo nazaj v preteklost in pomislite, kaj se je zgodilo s kulturami, verami ali narodi, ki so druge silili, da sprejmejo njihov ideal. Organizacijska kultura in njeni elementi so namenjeni povezovanju zaposlenih, ne pa temu, da bi jih silili, naj postanejo nekaj, kar niso. Nihče od vodij pa verjetno ne želi biti v situaciji z zaposlenim, kjer bi rabil uporabiti stavek »Et tu, Brute?«, kajne?

»… jaz grem s tokom in se mu upiram…«*

Človek vseskozi razrešuje notranji konflikt med tem, da hkrati sledi družbenemu toku in ohranja lastno identiteto. Povsem enako se dogaja tudi na delovnem mestu – usklajujemo vrednote, prepričanja, način komunikacije, pristop k delu,… Poenostavljeno, usklajujemo svojo kulturo z organizacijsko kulturo. Toda kakšno je razmerje usklajenosti, da lahko ostanemo v določenem podjetju? 30% sebe in 70% organizacijske kulture? Ali pa imajo podjetja raje posameznike, ki so 100% zvesti sebi?

Toda kakšno je razmerje usklajenosti, da lahko ostanemo v določenem podjetju? 30% sebe in 70% organizacijske kulture? Ali pa imajo podjetja raje posameznike, ki so 100% zvesti sebi?

Verjetno ja, če so taki, kot sem jih opisala zgoraj, “kakovostni zaposleni”. Kako hitro lahko organizacija postavlja zaposlenemu »ultimat«, da naj se spremeni, se opazi predvsem na team-buildingih. Slednji so pogosto oblikovani kot aktiven in zahteven socialni eksperiment, kjer se veliko dogaja, komunicira in druži. Skoraj vedno opazim, da se tiste zaposlene, ki se med tem dogajanjem umaknejo, označuje kot nesodelujoče, nemotivirane in da niso zares pripadni podjetju. Nihče pa ne pomisli, da jim je lahko taka situacija zelo stresna in da v resnici poskušajo na ta način samo poskrbeti zase.

Skoraj vedno opazim, da se tiste zaposlene, ki se med tem dogajanjem umaknejo, označuje kot nesodelujoče, nemotivirane in da niso zares pripadni podjetju. Nihče pa ne pomisli, da jim je lahko taka situacija zelo stresna in da v resnici poskušajo na ta način samo poskrbeti zase.

učinkovit team-building

To vem tudi sama, saj sem na zadnjem team-buildingu s kajakom odločno odveslala od hrušča in špricanja, da sem si lahko v miru ogledovala lepote Kolpe ter spočila glavo od dinamičnega vsakdanjika. Pa sem, ker sta bili v kajaku z menoj še dve psihologinji, še nekajkrat v šali slišala, da imamo psihologi v podjetju svojo elitno zaprto kliko. ? Nihče pa se zares ne vpraša, ali s tem, ko silimo povezovanje na točno določen način, v resnici delujemo razdiralno.

Brez drugačnosti ni frustracije in brez frustracije ni napredka

Vsake stvari v življenju se naučimo iz frustracije, s katero pa se kot socialna bitja največkrat srečamo v odnosih. Sama zase lahko trdim, da se največ naučim od drugače mislečih in delujočih sodelavcih kot od tistih, s katerimi smo si bolj podobni, saj ob prvih večkrat frustriram in se s tem izzovem v razmišljanju, če lahko na situacijo pogledam s kakšne druge perspektive.

Ob drugačnosti se večkrat ujamemo v zanko dokazovanja, da je moje bolj prav, pomembno in dobro kot tvoje.

Ob drugačnosti se večkrat ujamemo v zanko dokazovanja, da je moje bolj prav, pomembno in dobro kot tvoje. Boljše je biti ekstravertiran. Boljše je biti X generacija. Boljše je biti usmerjen v cilje. Boljše je biti čustveno stabilen. Boljše je biti podjeten in usmerjen v številke. Ne vedno. Potem je boljše biti introvertiran, Y generacija, usmerjen v odnose, čustveno senzibilen in ustaljen v uspehu? Spet ne vedno. Ni boljše ali slabše, je drugače. Veliko konfliktov, bojev in vojn je izbruhnilo ravno zaradi tega, ker si ne znamo pustiti biti drugačni in ne določiti, kdo je boljši. Dokazovanje, katera stran je boljša, spremeni drugačnost iz prednosti v oviro ter napredek v nazadovanje.

Dokazovanje, katera stran je boljša, spremeni drugačnost iz prednosti v oviro ter napredek v nazadovanje.

Kako 100 različnih kultur združiti v eno?

Vedno pogostejša tematika team-buildingov, ki jih organiziram, je ugotoviti strategijo, kako lahko z drugačnostjo še bolj kakovostno sodelujemo. Vesela sem, da se vedno več podjetij zavzema za to, da je različnost zaposlenih njihova glavna konkurenčna prednost – če se seveda naučijo različnost premišljeno vtkati v svoje delovanje. Aktivnosti, ki jih pripravimo, so v veliki meri usmerjeni v spoznavanje, kateri so potenciali vsakega člana ekipe in kako lahko z njimi prispeva k uspehu. Moja 3 ključna spoznanja, ki se kot rdeča nit vrstijo na vseh teh team-buildingih, so:

  1. Sprejemaj različnost drugega, brez vrednotenja in določanja, ali je dober ali slab (razen če si božji razsodnik za nebesa in pekel).
  2. Poskušaj razumeti, kaj druga oseba potrebuje in kako ji lahko s svojim vedenjem ustvariš okoliščine, znotraj katerih lahko poskrbi zase.
  3. Vedi se spoštljivo, čeprav ti oseba na drugi strani slednje kdaj naredi še posebej zahtevno.

 

*Sebi, by Zala in Gašper

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

Imam 45 let in lovim zadnji vlak na svoji karierni poti

/0 Comments/in /by

Ženske običajno ne govorimo na glas o svojih letih, a omemba moje starosti v tokratnem blogu je izpostavljena z razlogom. Sama sem našla delo, v katerem neizmerno uživam. Vsako leto bolj, a hkrati tudi vsako leto drugače. Da, drži, nimam več toliko energije in hitrosti kot pri 20ih. In nekako blizu mi je misel, da bi ljudje po 40. letu delali drugače – 4 dni na teden, 5 ur na dan, s poudarkom na kvaliteti in ne zgolj kvantiteti. Čutim tudi, da imam danes nekaj, kar sem si 20 let nazaj lahko le želela – izkušnje, modrost, bolj razvite kompetence in mrežo krasnih ljudi znotraj poslovnega sveta. Hkrati čutim, da me v naslednjih 20ih letih čaka še veliko lepega na karierni poti, najbrž tudi popolnoma novega in drugačnega. Posledično se zavedam, da bo nenehno učenje in razvoj ves čas moj življenjski sopotnik.

Pričujoči naslov tako ni misel, o kateri bi sama premišljevala. Je pa (žal) misel, ki pesti mnogo mojih sovrstnikov in naših kandidatov. Zaznavam, da je tovrstnih izzivov v zadnjem času vse več. Zakaj? Kaj se posameznikom, ki vstopajo v leta 45+ dogaja napram odnosa do dela in kariere? Zakaj mnogi nimajo občutka, da njihova dozdajšnja karierna pot šteje? Zakaj se poraja ta občutek, da smo (pre)stari za korak naprej v karieri, menjavo dela ali menjavo poklica? Zakaj prevladuje občutek, da počasi a konstanto izgubljamo našo dodano vrednost? In kateri je prvi korak, ki ga lahko naredimo, da bo drugače?

No alt text provided for this image

45+ : kaj se dogaja v nas, v našem življenju in v delovnih okoljih?

Delo osmišlja naše življenje. Preko dela lahko udejanjamo naše potenciale in talente. Preko dela se počutimo koristni – tako zase, kot za družbo ali širšo skupnost. Ko se pričnemo povzpenjati po lestvi naše karierne poti, ta občutek narašča. Več izkušenj, znanj in dosežkov kot imamo za seboj, bolj smo opolnomočeni in samozavestni. Toda, na neki točki se to prične spreminjati in obračati v drugo smer, nekonstruktivno smer. Kot bi nas nekaj pričelo zavirati, vleči nazaj. In danes je ta mejnik očitno že okoli 45.leta. Da, bi lahko bolje razumeli, kaj nas privede to tovrstnih občutkov, je smiselno pogledati, kaj se na splošno v teh letih dogaja z nami, v našem življenju in kaj se dogaja znotraj delovnih okolij.

Pri letih 45+ imamo večinoma že samostojne ali odrasle otroke, posledično tudi več časa zase in za samo delo. Lahko se na polno posvetimo karieri. Smo pa po drugi strani tudi bolj zahtevni, zreli in manj vodljivi. Naše vrednote so v tem obdobju jasno definirane. Vemo, kaj želimo in česa si ne želimo. Vemo, kaj nam je všeč in kaj nam povzroča stres in bolečino. Manj smo se pripravljeni prilagajati – bodi gre za novega partnerja bodisi za novo službo. Vse bolj v nas zori tudi želja, da bi naredili nekaj dobrega za širšo skupnost, za državo, ljudi, morda za samo stroko. V tem obdobju se prične največ posameznikov, poleg rednega dela, ukvarjati tudi z različnimi pro-bono aktivnostmi – z mentorstvom, vračanjem družbi, dobrodelnimi projekti, pomoči ranljivim skupinam,.. To je tudi obdobje, ko smo kot govorci najbolj prisotni na okroglih mizah in konferencah. Imamo znanje in izkušnje, ki jih lahko delimo. In imamo jasno izdelana stališča, ki imajo težo.

Želja po večjem ravnovesju med zasebnim in poslovnim življenjem

Osebno pa gre pri 45ih za obdobje, v katerem vse bolj iščemo ravnovesje med zasebnim in poslovnim življenjem. Vse bolj nam je pomembna kvaliteta življenja, odnosi z drugimi, prosti čas, hobiji in mehkejša plat življenja. To je tudi čas, ko marsikdo prične pobližje razmišljati o minljivosti življenja in iskanja smisla lastnega obstoja. V nas se vse bolj prebuja želja po tem, da bi tudi naše delo imelo smisel. Da bi lahko bili del nečesa lepega, dobrega, koristnega, zdravega. In če zjutraj vstanemo s cmokov v grlu; če nas zmrazi ob misli, da bomo v delovnem okolju počeli nesmiselne stvari, ne da bi občutili našo dodano vrednost; če delamo v okolju, kjer rast in razvoj posameznika nista cenjena; če imamo nadrejenega, ki ni vodja v pravem pomenu besede; če že leta in leta počnemo rutinirano delo, ne da bi nam bilo omogočeno, da se preizkusimo na novih področjih, potem se v naših očeh kariera prične počasi a vztrajno podirati. In če se poleg tega v tem obdobju srečujemo še s krizo srednjih let; kupom zavrnjenih ponudb za delo; zaposlitvenimi razgovori, kjer nam sogovorniki na drugi strani posredno a vendarle zelo jasno dajejo vedeti, da smo prestari in ne razumejo, zakaj želimo pri 45ih zamenjati delovno okolje, potem se naša samozavest lahko vse bolj in bolj spodkopava. Vrtimo se v začaranem krogu. Hkrati je občutek, da nas nihče ne razume in sliši. In tudi, da sočasno ob nas teče nek drugi vzporedni svet, kjer imajo mlajši, elita starejših, vsi ostali, prednost.

Prvi korak – znebiti se lastnih stereotipov

Vse zgoraj našteto morda drži. Morda smo se znašli na nepravem mestu in naše delo ni cenjeno. Morda delodajalec nič ne vlaga v naš razvoj in tudi ne namerava. Morda smo dobili številne zavrnjene prošnje za delo in imamo za seboj zgolj negativne izkušnje z zaposlitvenimi intervjuji, kjer so nam znova in znova dajali občutek, da smo (pre)stari. Toda, nismo. Smo v najlepših in najbolj produktivnih letih našega življenja. V naslednjih 20ih letih lahko naredimo prav vse, a le, če si to želimo, na tem trdo delamo, vztrajamo in močno verjamemo, ne glede na vse zunanje sile, ki nam govorijo nasprotno. Lahko si poiščemo novo službo, lahko se izšolamo za drug poklic, lahko se naučimo novih jezikov, spremenimo naš najljubši hobi v poklic. A da, zadihamo in gremo naprej pozitivni, se je smiselno otresti vseh stereotipov in predsodkov, ki se jih je v tem času nabralo predvsem v nas. »Resetirati se« je dober, lep izraz, ki bi lahko prišel prav. Saj veste, energija, ki jo oddajamo je tista, ki jo živimo. In vedite, da niste sami na tej poti. Nič ni narobe z vami. Kot bi dejal moj osebni svetovalec terapevt »samo kompas ste vmes zgubili in potrebno ga je poravnati nazaj v pravo smer«. Obdati se je vredno z ljudmi, ki v vas verjamejo in vas spodbujajo, pozitivnimi – bodisi zasebno, bodisi poslovno.

Menim, da je pričujoča tematika izjemno pomembna in kompleksna. V Sloveniji se srečujemo z velikimi izzivi na področju staranja prebivalstva in delovne sile. Stereotipi o »starejših zaposlenih«, so tako pri posameznikih kot pri podjetjih, močno prisotni. Ni dovolj, da spremenimo sistem, podjetja, delovna okolja. Spremeniti se moramo predvsem sami in odvreči težo, ki jih pri letih 45+ letih morda že nosimo v sebi.

 

Leta ne štejejo!

/0 Comments/in /by

Gostujoči blog

Medtem ko sem srkala vročo kavo in grizljala piškot, oblit s temno čokolado, me je kolega presenetil z izjavo, da si želi ob sebi zrelo partnerko srednjih let.

Je že res, da ji morda manjka mladosti, razigranosti in svežine, je na glas razmišljal, bo pa zato toliko bolj samostojna, izkušena, preudarna in predana. Ženska srednjih let ve, kaj hoče, zaradi svoje izkušenosti je sposobna kritične presoje, ne bije nepomembnih bitk, poleg tega je, razbremenjena skrbi za male otroke, pripravljena postaviti zopet v ospredje tudi druge vidike svojega življenja.

Hmmmm. Pa je res tako? So res leta tista, ki nas v življenju in pri delu delijo na takšne in drugačne? Ali je to le zmotno prepričanje, ki nas ukaluplja, po nepotrebnem oddaljuje in spodbuja diskriminacijo?

Verjetno drži, da se mlajše generacije lažje odzivajo na novosti. Že od malega živijo v svetu globalizacije, nenehnih tehnoloških in družbenih sprememb, zato se jih ne bojijo. Mladi so pripravljeni tvegati, so bolj fleksibilni, lažje skočijo v neznano. Zaradi odprtosti in dostopnosti sveta, ki ga od malih nog izkušajo, so njihove perspektive širše, polni so norih idej in odprti za nove, drugačne priložnosti, na katere se hitro in brez pomislekov odzivajo. Drugače bomo njihovi zrelejši kolegi svoje odločitve večkrat pretehtali in poskušali upoštevati vse vidike svojih bogatih izkušenj. S pomočjo kritične presoje bomo neredko zmanjšali tveganja, kar je pomemben element uspešnosti. Prav tako je znano, da smo zreli zaposleni bolj pripadni – podjetju pogosto ostanemo zvesti v dobrem in slabem. Z leti izkušenj ljudje postanemo tudi bolj prisotni, motivirani, potrpežljivi in suvereni.

In prav na te lepote zrele osebnosti je pred kratkim opozoril tudi znani fotograf. Človek se z leti spozna in sprejme. Postane bolj samozavesten, pogumen in privlačen. Razvije sposobnost čustvene in duhovne inteligence, dobi globino in barve. In na fotografiji se to pozna. V podjetju pa tudi.

Vendar pa je ob vsem navedenem najpomembnejše to, da se mladost in zrelost ne ogrožata.

Lepota in čar življenja je namreč ravno v sprejemanju in praznovanju različnosti. Mladost in zrelost imata vsaka svoje prednosti in pomanjkljivosti. Lahko se dopolnjujeta, napajata in učita druga od druge. Združeni lahko razvijeta moč, ki premika gore. Le dovolimo si to!

K.O., kandidatka 40+

 

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

Kritični faktorji uspeha znamke delodajalca

/0 Comments/in , /by

CEO, HR, marketing, komuniciranje, strategija, poslovni uspeh, budget, ambasadorji, kultura, vrednote, poslanstvo,… Projekt gradnje znamke delodajalca vključuje toliko ljudi in se dotika tolikih različnih delov organizacije, da se včasih zdi kot »misija nemogoče«.

Pa seveda ni (nujno) tako. Če se oblikovanja znamke delodajalca lotimo na pravi način s pravimi ljudmi ter pri tem upoštevamo »kritične faktorje«, bomo uspehe želi na veliko različnih področjih.

Kateri so »kritični faktorji« uspeha znamke delodajalca?

  1. Določite lastnika, kdo vodi postavitev znamke delodajalca in kdo so ključni člani tima, ki bodo sodelovali pri potovanju postavitve in gradnje znamke delodajalca.
  2. Pridobite podporo CEO. Gradnja znamke delodajalca se začne graditi takrat, ko uprave razumejo, da je potreben čas in denar, da se zgradi podoba podjetja kot delodajalca. Zagotovite si budget za upravljanje znamke delodajalca.
  3. Zgradite koalicijo, določite kdo so ključne osebe, ki so lahko ambasadorji znamke delodajalca. Pri postavitvi znamke delodajalca je ključno, da v to aktivnost čim hitreje vključite zaposlene, ki delijo zgodbo znamke in pomagajo privabljati novo zaposlene.
  4. Bodite odkriti. Znamka delodajalca zahteva odkrit in avtentičen pristop. Včasih potrebujete tudi zunanjo pomoč svetovalcev, da te spremembe lahko izvedete.
  5. Imejte realna pričakovanja o implementaciji spremembe. Spremembe se ne morejo zgoditi čez noč, a potrebujejo jasno časovnico gradnje in upravljanja.

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

delavnica reševanje konfliktov

 

Kako sestaviti dober tim, ki bo gradil in upravljal znamko delodajalca?

/0 Comments/in , /by

Kdo je odgovoren za gradnjo znamke delodajalca – HR, korporativno komuniciranje, marketing? Ali mogoče celo CEO?

Pravilno razumevanje znamke delodajalca pomeni, da upravljanje poteka med funkcijami oziroma oddelki in torej ne pripada samo eni funkciji. Sodobna podjetja, ki premagujejo silose, razumejo, da je upravljanje znamke delodajalca timsko delo HR, komunikacij in marketinga ter da je CEO prvi glas znamke delodajalca.

HR + komuniciranje + marketing

Podjetja različnih velikosti so organizirana različno in mogoče je, da v večjem podjetju skrbijo za znamko delodajalca vse tri funkcije, v manjših in srednjih podjetjih pa je običajno HR in marketing ali HR in komunikacije – odvisno od organizacijske sheme. A ne glede na to, vedno gre za sodelovanje funkcij, ki so  komplementarne pri upravljanju znamke delodajalca; vsaka funkcija ima svoja znanja in kompetence, da oblikuje določene elemente znamke delodajalca, torej je nujno, da delujejo in postavljajo in upravljajo strategijo znamke skupaj. In obe funkciji oziroma vse tri morajo delovati tako, da k sodelovanju pritegnejo CEO, ki mora biti integralni del tega tima.

kako postaviti znamko delodajalca

Čeprav je iniciativa za sistematično gradnjo znamke delodajalca dostikrat na strani HR funkcije, ki običajno prevzame tudi vodilno vlogo, so dejavnosti najbolj učinkovite takrat, kadar izkoristimo sinergijo znanj in izkušenj ter vključimo tudi druge oddelke.

Znamka delodajalca rešuje več kot le HR izzive

Gradnja in upravljanje znamke delodajalca ni projekt v izolaciji, ki ga vzpostavlja HR direktor na način, da vpeljuje aktivnosti, za katere osebno misli, da rešujejo določen HR izziv. Strategija znamke delodajalca rešuje več kot le HR izzive – naslavlja poslovne izzive podjetja, ki nastanejo zato, ker je težko zaposliti ali zadržati strokovnjaka z znanjem in kompetencami, ki bi bil poleg tega še »fit« z organizacijsko kulturo oziroma klimo.

V večjih podjetjih operativno upravljanje znamke delodajalca dodelijo t.i. employer branding managerjem, ki so linijsko odgovorni HR direktorju, matrično pa marketingu in komunikacijam.

Znamka delodajalca se začne graditi z razmislekom o tem, kako bo usklajena s strategijo in kulturo podjetja. Zato je sodelovanje in vključitev marketinga in komunikacij od začetka ključnega pomena. V večjih podjetjih operativno upravljanje znamke delodajalca dodelijo t.i. employer branding managerjem, ki so linijsko odgovorni HR direktorju, matrično pa marketingu in komunikacijam. Potrebno se je preprosto zavedati, da resna gradnja znamke delodajalca ne more obstajati brez sinergij vseh omenjenih funkcij.

Znamka delodajalca kot adut v rokavu pri pogovoru z vodstvom

Za učinkovito upravljanje znamke delodajalca je ključno imeti podporo vodstva. Oblikovanje se namreč začne z usklajevanjem s strateškimi cilji podjetja, z načrti razvoja, pregledom vrednot, prepričanj in potreb podjetja. Dostikrat se zgodi, da marketing ali HR funkcija generalno nimata dovolj podpore pri vodstvu, saj sta smatrani bolj kot operativni in ne strateški funkciji.

Zato je gradnja znamke delodajalca, ki presega okvirje posamezne funkcije, lahko dobra pot za približanje vodstvu podjetja – osnova za to pa je argument, da s pravo znamko delodajalca podjetje rešuje strateške (in ne le HR) izzive.

Graditi znamko delodajalca brez postavljene korporativne znamke je praktično nemogoče

HR oddelek vodi proces zaposlovanja in je pogosto prvi kontakt, ki ga kandidati imajo s podjetjem. Prav tako HR postavlja HR pravila in procese. HR je tudi nosilec oblikovanja kulture podjetja in določa procese za vse faze – od komuniciranja s kandidati do razvoja zaposlenih in razhoda z njimi. Vse to so razlogi, da je HR nosilec upravljanja znamke delodajalca. A kljub temu je angažiranje komuniciranja in marketinga v proces oblikovanja od samega začetka ključnega pomena. Zakaj? Marketing je odgovoren za upravljanje znamk v podjetju in znamka delodajalca je ena od njih, torej sodi v portfelj funkcije marketinga.

marketing znamka delodajalca

 

Znamka delodajalca se postavlja po enakih principih kot se oblikujejo produktne ali storitvene znamke. Gre torej za iste korake:

  • razumevanje ciljev znamke delodajalca – kako strategija podjetja vpliva na potrebo po zaposlenih in kako povezati strategijo in kulturo,
  • razumevanje ciljne skupine in njenih potreb – preveriti zadovoljstvo med zaposlenimi in identificirati ključna področja, ki so jim pomembna ter preveriti kako podjetje vidi zunanja javnost in bodoči zaposleni ter kandidati,
  • razumeti in spremljati konkurenco, kakšne so njihove znamke delodajalca in kakšne so njihove obljube in atributi na trgu,
  • oblikovati avtentično znamko delodajalca, ki je emocionalno usklajena s korporativno znamko, njenim poslanstvom in vrednotami podjetja in ki najbolje govori o podjetju, delovnem okolju, zaposlenih. Graditi znamko delodajalca brez postavljene korporativne znamke je praktično nemogoče. V primerih da le-ta ne obstaja, je potrebno najprej določiti glavne elemente korporativne znamke in nanjo navezati znamko delodajalca,
  • postaviti načrt kako in s katerimi aktivnostmi bomo gradili znamka delodajalca: kaj je potrebno narediti v HR, kako se ta znamka uskladi z znamko podjetja in s produktnimi/storitvenimi znamkami in postaviti komunikacijski načrt, ki gradi »employee experience« na način, da zadrži zaposlene, pritegne nove ter zadrži njihovo pozornost,
  • redno spremljati uspešnost znamke delodajalca, analizirati zadovoljstvo in zavzetost zaposlenih, preverjati KPI selekcijskega postopka in razvoja zaposlenih ter spremljati podobo znamke v medijih.

 

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

 

Navdih z vrha – Jure Kapetan, generalni direktor družbe MERKUR trgovina

/0 Comments/in , , /by

Jure Kapetan, generalni direktor družbe MERKUR trgovina

 

Katere so, v odnosu do zaposlenih in kulture podjetja, vaše ključne prioritete v letošnjem letu?

Ob prevzemu vodenja MERKURja sem nagovoril zaposlene s sporočilom, ki ostaja naša ključna prioriteta – ključ do uspeha bo močna kultura podjetja, s katero se bomo poistovetili in jo živeli vsi zaposleni: kultura, ki bo podpirala izvajanje in uresničevanje poslovne strategije. V osrčje vsega, kar počnemo, smo postavil nas, zaposlene. Ustvarjamo vključevalno okolje, v katerem z odprto komunikacijo, transparentnostjo in pristnostjo delovna klima postaja trajno produktivna. Okolje, v katerem hierarhije (zaradi njih samih) nimajo mesta in kjer si upamo deliti svoja mnenja in predloge ter delati napake, ki so del procesa razvoja in inoviranja. Usmerjeni smo v individualne prednosti vsakega od nas in v naš kontinuiran razvoj v okviru podjetja. V tem miselnem preskoku iz »fixed« v »growth« mindset vidim(o) dolgoročen vir naših konkurenčnih prednosti.

Našo kulturo gradimo na meritokraciji idej, kontinuiranih izboljšavah, nenehnemu učenju ter iskrenemu podajanju povratnih informacij. Pri odločanju v največji možni meri uporabljamo podatke, izključno merilo za napredovanja in nagrade pa so naši uspehi in rezultati pri delu. Pri vrednotenju, prioritiziranju in odločanju nas vodijo osredotočenost na zaposlene, osredotočenost na kupce, prevzemanje odgovornosti in osredotočenost na izvajanje nalog. Hkrati MERKUR postaja hitrejši in drznejši – predvsem skozi poenostavitve procesov in dela. Postajamo doslednejši, natančni in dokončni pri izvajanju nalog.

Postavljamo kulturo, ki povzema filozofijo output managementa oz. z besedami njenega avtorja Andya Grova: »It is not about how smart you are or how well you know your business; it is about how your skills and knowledge translate to your team’s performance and output«. Če želimo biti uspešni, moramo še korak dlje: odločujoči so predvsem učinki, storitve oz. koristi (outcomes), ki jih dajemo kupcem.

Ali v vaši organizaciji omogočate hibridni način dela oz. fleksibilno delo? V kolikor da, na kakšen način ste organizirani?

V MERKURju ponujamo več oblik fleksibilnega delovnega časa, tako z vidika lokacije kot časa, ko zaposleni opravljajo svoje delo. V okviru prilagodljivega delovnega časa režijskim zaposlenim omogočamo premakljive prihode in odhode, predvsem pa krepimo miselnost, da je pomembno, da je delo kvalitetno in pravočasno opravljeno. Omogočamo delo na daljavo, ki ga izvajamo v okviru dogovorov med zaposlenimi in vodji. Ob tem se zavedamo vse večjega pomena fleksibilnosti delovnega časa, zato bomo uvajali dodatne oblike dela, ki bodo povečale naše zadovoljstvo in učinkovitost.

Ob vedno večji potrebi in željah zaposlenih po delu na daljavo krepimo znanja in veščine vodij, ki so potrebne za uspešno vodenje hibridnih timov. Ključna ostajata zaupanje, ki ga ne želimo nadomestiti s sistemi spremljanja (ali kontrole) dela in doseženih ciljev, ter jasen interni konsenz, kaj šteje (outputs/outcomes). Ob tem moramo vodje (p)ostati vključevalni in povezovalni tudi na daljavo, iskati najrazličnejše oblike druženja, tudi virtualne, pri čemer osebna interakcija med ljudmi ostaja ključna.

S katerimi ukrepi in aktivnostmi skrbite za čim bolj učinkovito prilagajanje na spremembe tako zaposlenih kot tudi same organizacije?

Zaposleni v MERKURju so se v preteklosti soočali s številnimi spremembami, navsezadnje se ponašamo z več kot 126-letno tradicijo. Trdoživost je del naše DNK. Kljub temu so spremembe v novejši zgodovini, npr. zdravstvena in energetska kriza, številne druge spremembe na globalni ravni in sprememba lastništva in vodstva v lanskem letu, terjale kar nekaj ukrepov in aktivnosti za prilagajanje. Ključna je bila redna, dvosmerna in transparentna komunikacija. Zaposleni moramo biti seznanjeni z vsem, kar je pomembno za naše delo; oz. bolje, v vse to moramo biti aktivno vključeni. Vzpostavili smo nove kanale komuniciranja, možnosti postavljanja vprašanj, dajanja predlogov in pobud, vzpostavili smo redna kvartalna srečanja, kjer si izmenjujemo mnenja in pomembne informacije. Na ta način smo začeli graditi medsebojno zaupanje in zagotovili izvajanje strategije podjetja. Jasno smo definirali, kaj razumemo kot vodenje oz., kaj je naloga vodij: »leaders operate at all levels; they stay connected to the details and audit frequently; they are sceptical when data and anecdotes (customer stories) don’t match«

Eden od vaših ciljev je tudi odprava uravnilovk, s ciljem, da bodo glavno merilo za napredovanje in nagrade zaposlenih njihovi uspehi in rezultati pri delu. Na kakšen način boste te spremembe dosegli in koliko časa bo trajal ta proces?

Uravnilovk prav zares ne maram in sem velik nasprotnik sistemov, ki jo vzdržujejo ali celo vzpodbujajo. V letošnjem letu smo v MERKURju naredili prve korake v smeri odprave le-teh: opredelili smo ključna delovna mesta in jih dvignili na višjo plačno raven. Ob tem smo prenovili modele nagrajevanja za večji del zaposlenih ter omogočili zaposlenim številne možnosti za dvig svojega plačnega statusa, če le imajo voljo. Primeroma lahko navedem, da zaposlene nagrajujemo z zelo stimulativnimi nagradami za vsakega novega zaposlenega, ki ga pripeljejo v družbo, nagrajujemo pa tudi prispele predloge in pobude zaposlenih. Tovrstnih iniciativ je precej. Vzpodbujamo proaktivnost zaposlenih in prevzemanje odgovornosti (za osebni odmik od uravnilovke). Smo trdno zavezani obljubi, da so izključno merilo za napredovanja in nagrade naši uspehi in rezultati pri delu.

Kako bo napovedan dvig minimalne plače vplival na poslovanje vaše družbe in trgovsko panogo kot tako – vaš pogled?

Dvig minimalne plače je bil letos daleč najvišji in hkrati nujen, saj je kupna moč v Sloveniji precej upadla. Namesto, da smo vsako leto ob dvigih »zaskrbljeni« in delamo »simulacije«, kaj to pomeni za poslovanje podjetja, je dvig minimalne plače izziv, ki ga bomo »prehiteli« z lastnim plačnim modelom. Ključni ostajajo naše poslovanje in naši uspehi, o čemer se v podjetju odprto pogovarjamo. V MERKURju imamo vse potrebne pogoje, predvsem izjemne zaposlene, za to, da ustvarimo več. In uspehom bodo sledile višje plače. Prve korake smo že naredili z začetkom leta 2023.

Eden največjih izzivov delodajalcev danes je zadrževanje obstoječih zaposlenih – vaš pogled na to?

To je ključni, dolgoročni izziv. Pred podajanjem predlogov in rešitev moramo delodajalci razumeti, kdo so tisti ključni zaposleni, ki jih želimo zadržati in kdo so talenti, ki jih bomo razvijali v ključne ljudi. Želimo razvijati in ohranjati obstoječe zaposlene, jim omogočati rast in razvoj znotraj MERKURja; iščemo torej tiste, ki »…exhibit multiplying behaviors / are amplifying skills and energy of everyone around them…«.  Bolj uspešni bomo tisti, ki bomo  ljudem znali pokazati, da nam je  za njih resnično mar – tako za njihov karierni, kot tudi osebni razvoj. Jasno postavljena vizija in kultura družbe pri tem igrata odločujočo vlogo. Ljudje si želimo pripadati in biti del tima, s katerim si delimo vrednote in skupne cilje. Del organizacijske kulture obsega tudi znamko delodajalca, ki prepoznava priložnosti in izboljšave ter jih uvaja v prakso. Preprosto povedno – ukvarja se z vsem, kar lahko kot organizacija ponudimo zaposlenemu, poleg plače.

Kakšen je pri tem pomen močne znamke delodajalca?

Izjemno velik. Znamka delodajalca je ogledalo, lepilo, odsev kulture in vrednot, ki jih organizacija živi. MERKUR je že od nekdaj prepoznan kot ugledna blagovna znamka, zato se trudimo, da bo v prihodnje prepoznan tudi kot eden izmed najbolj uglednih delodajalcev v panogi. Svojim zaposlenim ponujamo spodbudno in varno delovno okolje, kar vključuje psihološko varnost, finančno nagrajevanje dobrih idej in proaktivno spodbujanje pobud za spremembe. Poleg tega podpiramo in izvajamo ukrepe za lažje usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja, vsak mesec pa dodamo dodatno ugodnost za zaposlene. Tkemo vezi dobrih medsebojnih odnosov in postajamo velika družina.

Kako ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija nekoliko nižja in ko imajo trenutni izzivi podobo neskončnosti?

Moj odklop predstavlja tek na dolge proge, običajno v zgodnjih jutranjih urah, ko vas še spi. Takrat »rešujem« probleme, saj so misli bistre. To je čas za pogovor s samim seboj ali za preprost reset, ki me napolni z novo energijo in mi da motivacijo za nove podvige.

 Kako poskrbite za osebno in karierno rast?

Precej rad berem oz. poslušam – knjige, podcaste in tedenske publikacije. Tako maksimalno izkoristim čas med obveznostmi, obenem pa prosti čas namenim svoji družini. Drugi vir osebne rasti sta moja otroka, »skoraj najstnika«, ki sta neizmeren in neskončen vir idej in energije.

Ali si na vrhu resnično »sam«?

Mislim, da ne. Hvaležen sem, da imam v zasebnem in poslovnem življenju ob sebi ljudi, s katerimi lahko delim mnenja in vtise – ljudi, ki jim zaupam. Ljudje doma in v službah vsak dan sprejemamo ogromno odločitev, pogosto na podlagi precej omejenih informacij, katerih posledice nosimo primarno sami. Morali bi torej biti fit za soočanje s tovrstno »samoto«.

Katere tri poslovne knjige bi priporočili vašim kolegom v današnjih časih?

Super vprašanje! Priporočil jih bom več 😊. High Output Management (Grove) je »navodilo za uporabo« za vodje na vseh ravneh. V Extreme Ownership avtorja (Willink, Babink) z nekoliko dodane »vojaške drame« jasno pišeta o prevzemanju odgovornosti, kar je relevantno za vse nas. Nekoliko bolj filozofski je Ray Dalio v Principles. Je strasten zagovornik meritokracije idej in ostalih uporabnih načel. V knjigi Framers avtorji (Cukier, Mayer-Schoenberger in de Vericourt) na zanimiv način opisujejo mentalne modele (stanja), s katerimi ljudje gledamo na svet. Pišejo o moči in vplivu le-teh oz. drugače, o moči in uporabni vrednosti naših predsodkov in prizm, skozi katere se soočamo s svetom (kot orodij za doseganje ciljev). Knjiga Four Thousand Weeks (približek trajanja povprečnega človeškega življenja op.p.; Burkeman) ima podnaslov Time Management for Mortals. Če imate časa za zgolj eno od naštetih knjig, preberite slednjo. Za konec še knjiga Surviving the Daily Grind (Coggan), v kateri avtor poljudno opisuje nekatere »tegobe« delovnega vsakdana in se hkrati norčuje iz klišejev (prepotentnega, nepotrebnega) poslovnega žargona. Veliko užitkov!

Primer dobre prakse – sodelovanje kot spodbuda za pristno ravnanje z ljudmi

/0 Comments/in , /by

Petra Erbida, vodja HR Belimed Life Science Slovenija

Belimed Life Science – ne, ne proizvajamo sterilno čistega medu😊, v našem podjetju nudimo sistemske rešitve za čiščenje, dezinfekcijo in sterilizacijo v farmacevtski industriji in laboratorijih. Naši pomivalni sistemi, s svojimi procesnimi rešitvami za čiščenje, dezinfekcijo in sterilizacijo zagotavljajo, da bakterije in virusi ne uidejo iz laboratorijev v farmacevtski, biofarmacevtski, laboratorijski in kozmetični industriji. Osredotočamo se na procesne in predvsem individualne rešitve za posamezne stranke, jim nudimo nadgradnje obstoječih sistemov, razvijamo dodatno opremo in nudimo obsežne kvalifikacije opreme.

Mlademu in hitro rastočemu podjetju Belimed Life Science v Sloveniji sem se pridružila lansko poletje s ciljem uspešno prevzeti HR procese sestrskega podjetja Belimed Infection Control in postaviti nove temelje za upravljanje zaposlenih, njihov razvoj in s tem razvoj podjetja. Podjetje je del skupine Metalzug iz Švice, ki je leta 2019 iz podjetja Belimed Infection Control odcepilo (spin off) proizvodnjo prilagojenih pomivalnih strojev in sterilizatorjev za farmacijo in ustanovilo podjetje Belimed Life Science s ciljem boljše osredotočenosti na potrebe strank.

Z  managementom iz Švice in Slovenije nas pri uresničevanju poslovnih ciljev zagotavljanja visoke kvalitete in generične rasti spremljajo skupne vrednote: integriteta in spoštovanje, misli drugače, razumevanje strank, odličnost in izvedba, odgovornost in sodelovanje.

Z odcepitvijo od sestrskega podjetja smo prevzeli uporabno znanje, pravila in procese ter vpeljane dobre prakse, kar je za mene osebno pomenilo velik izziv, ……… kaj novega in izvirnega ponuditi sodelavcem, kako osmisliti moje delo in končni cilj…zaposliti in obdržati ustvarjalne in zadovoljne zaposlene? S pomočjo sodelavcev, vodij in managementa sem hitro prepoznala našo konkurenčno prednost, nevidni kapital in vir uspešnosti…sodelovanje. In sodelovanje na vseh ravneh v našem podjetju ustvarja dobro počutje.

Tako je učinkovito sodelovanje postalo moje vodilo in stalen način dela, da se zaposleni lahko nenehno vključujejo v izmenjavo mnenj, izkušenj, znanja in informacij, da dosegajo boljše rezultate in hitrejše dosegajo cilje.

Z odgovornostjo in sodelovanjem skupaj gradimo okolje v katerem je prepoznan vsak zaposleni, kjer cenimo in gradimo dobre odnose in timski duh. Za nas vsak delovni dan pomeni nov izziv in nova priložnost za prijetno sodelovanje s sodelavci.

Ker intenzivno rastemo in zaposlujemo, je še kako pomembno, da v sodelovanju s sodelavci in vodji, s pristno in odprto komunikacijo v postopku zaposlovanja, predstavimo podjetje, delovno okolje in samo delo. Pri tem smo osredotočeni na hitro, a kvalitetno komunikacijo, s katero posameznika povabimo k sodelovanju, ki temelji na zaupanju in spoštovanju.

S pomočjo dobrega sodelovanja smo nadgradili onboarding program sestrskega podjetja, oziroma proces uvajanja nadgradili z bolj osebno in pristno izkušnjo prvega dne v novem okolju. Novega zaposlenega pričaka vodja in oseba iz kadrovske službe, ki poskrbita, da zaposleni prejme vso potrebno delovno opremo in sredstva, darilo za dobrodošlico in spozna sodelavce. Da je bil sprejem uspešen prepoznam tako, da novinec svoje darilo za dobrodošlico deli s svojimi novimi sodelavci, prve vezi in sodelovanje so se zagotovo vzpostavili😊.

Ob vseh obveznostnih, ki jih nalaga zakonodaja in dnevne naloge, sva se s direktorjem zavezala k posvečanju časa in ustvarjanju prostora za pogovore z zaposlenimi. Sodelavci poznajo vsa tveganja in so vir znanja, če je le ustvarjen varen prostor spoštovanja in zaupanja in če imajo občutek, da ne pripovedujejo v prazno.

Z zgledom želiva spodbuditi tudi vodje, da si vzamejo nekaj minut več in pozorno prisluhnejo svojim sodelavcem. Skupaj zaupamo v sposobnosti sodelavcev in omogočamo rast in napredovanje znotraj podjetja tako doma kot v Švici. Pozitivno sodelovanje in povezovanje nam pomaga pri prepoznavanju talentov in iskanju notranjih virov za ustvarjanje novih delovnih mest in izpolnjevanje novih zadolžitev. Zadovoljstvo v očeh zaposlenega, ko ga podpreš pri uresničitvi osebnih ciljev in napredovanju, je neprecenljivo in povrne stresne trenutke iskanja ustreznega časa za poslušanje in pogovor.

Skupaj s sestrskim podjetjem smo sodelovali in nastopali na zadnjem zaposlitvenem sejmu v Ljubljani  in na ta način iskali nove rešitve, fleksibilne in predvsem optimalne rešitve. V organizacijo in izvedbo predstavitev podjetja vključimo sodelavce iz različnih oddelkov in s tem spodbujamo pretok znanja in sodelovanje tudi na bodoče zaposlene.

Verjamem, da bomo preboj naprej in stabilnost podjetju prinesli le, če bomo vsi zaposleni poglobili medsebojno sodelovanje, sprejemali različnost in iskali drug v drugem dobre lastnosti, tekmovalnosti dodali medsebojno pomoč ter jasno in iskreno komunicirali med seboj. In prepričana sem, da s sodelovanjem gradimo »influencerje«, ki ustvarjajo naš ugled in nove priložnosti.

Sodelovanje je ustvarjanje in »ustvarjalnost je inteligenca, ki se zabava«, kot bi rekel Albert Einstein.

Svet HR – moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/0 Comments/in , , /by

Pogovor z Lariso Grizilo, senior direktorico HR sektorja in sektorja korporativnih komunikacij A1

Novo leto je vselej priložnost za samorefleksijo, tako za podjetja kakor tudi za posameznika. Kako bi na kratko opisali dosežke vašega dela in dela vaše ekipe v 2022 – na kaj ste še posebej ponosni? Po drugi strani pa, kateri so bili najtežji izzivi, s katerimi ste se soočali?

Za preteklo leto lahko rečem, da so se nekateri, s kadri povezani pojavi, nekako stabilizirali. Ključni cilj je bil, verjamem da v mnogih podjetjih, poiskati pravi način, kako učinkovite zaposlene zadržati v organizaciji. Pravzaprav sta bili zadnji 2 leti izjemno dober preizkus za vse nas, predvsem v smislu ukvarjanja z dobrim počutjem zaposlenih in iskanjem ustreznih načinov za razvoj prav vsakega posameznika.

Začrtali smo pot dolgoročnih konkurenčnih prednosti na način, da bi čim širše upravljali posameznikove moči in interno znanje. Ponosni smo, da smo ustanovili oddelek za učenje in razvoj, da bi se lahko strukturirano ukvarjali s posameznikovi potenciali in razvojem kariere. Naj kot zanimivost izpostavim, da smo v letu 2022 dosegli več kot 50 ur učenja oziroma treningov na zaposlenega, vsem sektorjem smo v upravljanje dodelili svoj proračun za razvoj funkcionalnih znanj, uvedli pa smo tudi digitalno orodje za upravljanje veščin, s katerim želimo še bolj analitično pristopiti k posameznikovim potencialom ter le-te razvijati.

Veliki izzivi so in še predstavljajo energetska kriza z visokimi cenami energentov, visoka inflacija, težave v dobavnih verigah ter celotno obvladovanje stroškov, vključno s porastom pričakovanj in zahtev zaposlenih. Vse to od nas zahteva mnogo hitrejše prilagajanje in predvsem pravočasno prepoznavanje spektra priložnosti za dobro počutje zaposlenih.

Kako v družbi skrbite za ohranjanje kakovostnih odnosov med zaposlenimi? Katere ukrepe oz. aktivnosti za njihovo dobro psiho-fizično počutje ste v zadnjem obdobju vpeljali? Kakšna je pri tem vaša vloga, vloga vrhnjega vodstva ter vloga ostalih vodij – vaš pogled?

Za ohranjanje dobrih medosebnih odnosov je v prvi vrsti najbolj pomembna ustrezna organizacijska kultura. V A1 Slovenija imamo veliko prednost, da se je vsa leta obstoja podjetja obdržalo edinstveno delovno okolje, znano po visoki meri sproščenosti, fleksibilnosti in vključenosti. S ponosom lahko rečem, da naša kultura dopušča posamezniku biti to, kar je. Zavedamo se, da se je lestvica vrednot vseh nas spremenila in da se danes le-te večinoma nagibajo v korist zdravja, dobrega počutja ter harmonizacije poklicnega in osebnega življenja. V A1 smo že pred časom sprejeli hibridni način dela, za katerega je pogoj, da zaposlene smatramo kot odgovorne posameznike, jih opolnomočimo za odločanje ter pričakujemo prevzemanje odgovornosti za odločitve. K temu seveda sodi tudi skrb za svoje fizično in psihično počutje, zdravje ter za svoj profesionalni in osebnostni razvoj. V praksi to pomeni, da od zaposlenih pričakujemo, da se bodo aktivno lotili področja svojega strokovnega razvoja, skupaj z vodjem definirali razvojne cilje in naučeno aktivno uporabljali pri vsakdanjem delu. Po drugi strani se izkazuje, da smo vedno bolj odgovorni tudi, ko gre za naše mentalno zdravje. Spregovorimo, ko smo v stiski ali nekdo v naši bližini prepozna našo stisko. V ta namen smo uvedli možnost psihološke pomoči za tiste, ki so občutili, da jo potrebujejo.

Velikokrat smo vodje v vlogi coacha, svetovalca, mnogokrat tudi prvi »detektor« prelomnih trenutkov v življenju posameznika. Kar opažam, pa je, da se zaposleni bolj kot po napisanih pravilih, vedejo po vzoru svojega vodje. Mi, vodje, smo prvi ambasadorji. Hočeš, nočeš, vedno smo vzor – v dobrem in slabem smislu.

Veliko rezultatov raziskav v zadnjih dveh kaže na to, da si posamezniki (še posebej predstavniki mlajše generacije) želijo delati na daljavo, fleksibilno in hibridno. Hkrati pa se veliko organizacij sooča tako z izzivi vodenja na daljavo kakor tudi z zagotavljanjem kulture povezanosti. Vse organizacije smo v fazi raziskovanja in testiranja možnih poti. Kako vi zaznavate te izzive? Ali v družbi omogočate delo na daljavo, fleksibilno delo? V kolikor da, kako ste na to usposobili vodje?

Hibridno delo je postalo neke vrste higienik. Omogočamo ga tudi v naši organizaciji, in sicer smo sprejeli model 3:2, 3 dni izven in 2 dni v pisarni. Pri učinkovitosti dela pri tem ne zaznavamo pomembnejših izzivov, saj smo zaposlene, predvsem pa vodje, predhodno »opremili« z mnogimi napotki za vodenje ekip na daljavo. Vodjem  smo preko delavnic predstavili možne tehnike in nasvete za vodenje hibridnih ekip, hkrati smo se trudili vzpostaviti jasna pravila in smernice za čimbolj prijazno izkušnjo dela v oddaljenih ekipah. Poudarek je bil na orodjih za delo, pravilih za vodenje sestankov in vedenjih na njih. V zadnjem času pa opažamo, da zaposleni nekako »naravno« v večji meri ponovno prihajajo nazaj v pisarne. Ta pojav ima v ozadju več možnih razlag – da nekateri prihajajo v pisarno zaradi boljših pogojev dela, predvsem komunikacijskih, drugi zaradi občutka, da s tem vzdržujejo neko rutino, tretji pa preprosto zaradi socialnega stika in druženja.

Katere ključne veščine in znanja potrebuje danes novodobni vodja na različnih nivojih organizacije – vaš pogled? 

Mislim, da mora biti vodja v prvi vrsti »prvi med enakimi«. V našem poslu je pomembno, da ves čas žonglira med uravnoteževanjem tehnologije in človeške interakcije. Še bolj pomemben pa je človeški faktor – da torej razume potrebe članov ekipe, da prepoznava čustva ljudi okoli sebe in se ustrezno, empatično odziva. Pomembno je, da navdihuje ljudi, jih povezuje, jih vodi skozi nenehne spremembe. Predvsem pa je ključno, da ostaja zvest zavezam, ki prispevajo k skupnemu cilju, v dobro podjetja in vseh zaposlenih.

Brez hitrega in učinkovitega prilagajanja na spremembe tudi v delovnih okoljih ne gre. Kako lahko podjetje ustvarja in razvija kulturo dobrega usklajevanja s spremembami – vaše izkušnje? Katere korake ste v tej smeri (prilagajanja na spremembe) v vaši organizaciji že naredili in katere morda predvidevate v bližnji prihodnosti?

V VUCA svetu, v katerem nikoli ne vemo, kaj nas čaka, je ključno, da v podjetju zmanjšamo količino nepotrebnih procesov. Odgovornost in opolnomočenje posameznikov sta za dosego tega cilja ključna. Pomembno je, da prav vsi zaposleni poznajo vizijo, poslanstvo in kateri so ključni cilji podjetja. Zavedanje ključnih stvari, zaradi katerih podjetje obstaja, je nujno, da se lahko na timskem in individualnem nivoju ustrezno prilagajamo. Seveda učinkovitega prilagajanja ni brez ustreznega komuniciranja o pomenu in pomembnosti sprememb. Ni več zgolj branža tista, ki določa hitrost tempa prilagajanja. Prilagajati se je potrebno povsod, na skoraj vseh življenjsko pomembnih ravneh, v zdravstvu, šolstvu, znanosti, tehnologiji idr. V A1 se na stalno spreminjanje odzivamo z uvedbo agilnega načina dela. Vpeljujemo agilne metode, s pomočjo katerih delujejo naši timi. Načrtujemo usposabljanje določenih oseb za učinkovito vpeljavo sprememb. Da ne ostajamo le pri »kaj«, agilno transformacijo izvajamo tudi preko »kako« – kako naj se posameznik vede, da bo hitrejši, bolj fleksibilen, agilen. V ta namen smo definirali ključne agilne smernice. Z njimi želimo v prihodnje povezati tudi vrednote in s tem zaokrožiti organizacijsko kulturo v smiselno celoto, značilno za A1 Slovenija.

Le s pravimi ljudmi s pravimi veščinami na pravih mestih lahko naredimo razliko in poskrbimo, da kot podjetje dosežemo zastavljene cilje in zadano strategijo. Tega se vse bolj zavedamo v današnjih hitro spreminjajočih se časih. Kako v vaši organizaciji poskrbite, da je vsak od zaposlenih na pravem delovnem mestu in opremljen z ustreznimi veščinami?

Tej temi posvečamo veliko pozornosti. Vsi se strinjamo, da je učenje pomembno – tako za celotno organizacijo, kot tudi za vsakega posameznika posebej in to tako v poslovnem kontekstu, kot tudi v kontekstu življenja. Vemo, da je interna mobilnost zaposlenih naša priložnost, ki prinaša mnoge razvojne možnosti znotraj iste organizacije. To vključuje napredovanja, kreiranje novih delovnih mest, mentorstvo, navzkrižne timske ali dodatne projekte, zamenjave delovnih mest ipd. Notranja mobilnost lahko zaposlenim pomaga pridobiti različne izkušnje, napredovati v karieri in svojemu repertoarju dodati dodatna znanja, kar v končni fazi prispeva k poklicnim ciljem. To pa lahko počnemo le tako, da zelo dobro poznamo kompetence svojih zaposlenih ter gradimo učinkovit proces za povezovanje zaposlenih z različnimi internimi priložnostmi. Pomembno je, da postavimo učenje na še višje mesto. Zato smo V A1 v letošnjem letu uvedli interno orodje za upravljanje veščin, ki smo ga poimenovali A1 Skill Passport. Na umetni inteligenci temelječa platforma je v prvi vrsti diagnostični pripomoček za pregled lastnih veščin in znanj posameznika, preko njega pa lahko zaposleni dostopa tudi do novih znanj, koristnih informacij, priporočil za učenje, nasvetov za razvoj kariere ipd.

Kje prepoznavate vrednost mlajših generacij v delovnih okoljih? Na katerih področjih prinašajo največjo dodano vrednost in na katerih od nas zahtevajo »spremembe«?  

Verjamem, da je v raznolikosti naša moč. Trenutno smo v obdobju, ko je delovno aktivnih kar 5 generacij. Bolj kot je ekipa razgibana, mešana, sestavljena iz več generacij, bolj so lahko ideje drugačne, nenavadne, dobre. Stereotipno danes velja, da so mladi specifično drugačni, jaz bi rekla pa, da smo vsi med sabo vsaj toliko drugačni, da se dejansko vsi od vseh učimo. Res je, da mlajši prinašajo nove poglede, zagotovo pa velja tudi obratno. Le tako lahko skupaj rastemo. Največji izziv prinaša navajanje, pravzaprav sprejemanje te različnosti, raznolikosti. To je velikokrat izziv med člani ekipe, mnogokrat pa je tudi velik izziv za vodjo, da prepozna močne strani posamezne generacije in jih uspe izkoristiti oz. usmeriti tako, da razlike niso izražene v negativni smeri. Upravljanje raznolikosti posameznikov je vse pomembnejše, pri čemer gre za sprejemanje zaposlenega kot unikatnega posameznika, njegove individualne razlike pa so pomemben del pri prilagoditvi kadrovskih iniciativ.

Pravijo, da nas je najmlajša generacija na trgu dela, generacija Z, še dodatno spodbudila, da se pričnemo bolj proaktivno ukvarjati z ljudmi, delati na odnosih in še posebej, da vpeljemo holistični pogled/odnos do zaposlenih –  vaše izkušnje in pogled na to?   

Vsaka generacija prinaša nekaj novosti. Predvsem se z vsako novo generacijo zavedamo, da ne smemo »zaspati«. Morda je to tudi največja prednost zadnje generacije – generacije Z. Nenehno nas držijo budne s svojim multitaskingom, idejami, potrebami in vedenjem. S tem, ko si želijo individualne obravnave, zahtevajo drugačen pristop. Generacija Y in milenijci sledijo visokotehnološkim spletnim komunikacijskim sredstvom, za katera menijo, da so časovno bolj optimalna, medtem ko ima generacija X na primer raje tradicionalna fizična srečanja. Zelo hitro lahko med generacijami zato pride do trenja. Ko se ne moremo povezati z nekom zaradi generacijskih razlik, se pogosto nezavedno prikažejo stereotipi, namesto da bi poskušali razumeti razlike, ki nas oddaljujejo.

Vzpostavitev uspešne povezave med večimi generacijami je lahko ključnega pomena za organizacijo, vendar pa velja tudi za zahtevno pot. Verjamem, da se začne z iskanjem skupnih načinov »komunikacijskih« stilov. Za gradnjo profesionalnih medsebojnih vezi je pomembno, da razumemo preference posamezne generacije in iščemo podobnosti, ne razlik. V človeški naravi je, da ko najdemo podobnosti, postanemo bolj povezani, bolj pozorni in bolj vključujoči. Na ta način lažje spoštujemo meje in gradimo spoštljive medosebne odnose. Hvaležna sem, da se lahko dnevno učim takšnih spoznanj – tudi od najmlajših.

Kako lahko HRM funkcija postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren? Gre za proces ali odločitev – vaše izkušnje in pogled?

To je stvar odločitve. Da bomo pri tem uspešni, pa potrebujemo nova znanja. Pandemija je digitalno transformacijo pospešila in odnos med zaposlenimi in delodajalci se je spremenil. Verjamem, da je po pandemiji naša priložnost v tem, da si prizadevamo zgraditi močno notranjo kulturo ter se zavedamo, da je v ospredju vedno človek. Odločitev za spremembe je v naših rokah.

Na kakšen način lahko HR direktor/HRBP pomaga zgraditi novodobno organizacijo prihodnosti?

Preprosto, da je čimbolj kompetenten partner poslovanju. Obdobje ‘Robo-Sapiensa’ se ne bo zgodilo brez ljudi. HR funkcija ima sedaj odlično priložnost, da se okrepi, izpopolni in vodi organizacijo v pot humanizacije. Novodoben HR strokovnjak je po mojem mnenju digitalno podkovan, podatkovno pismen, je zagovornik ljudi in kaže močno poslovno afiniteto.

Katere so po vašem mnenju ključne veščine in kompetence, ki jih danes potrebuje strateški kadrovski manager? 

Brez razumevanja poslovanja kadrovski manager ne more biti kompetenten sogovornik in strateški svetovalec upravi/CEO. Nujno se mora naučiti brati, uporabljati, ustvarjati in spreminjati podatke v dragocene informacije za vplivanje na povečanje produktivnosti, nagrajevanja, razvoja zaposlenih in nenazadnje na učinkovito pozicioniranje na trgu dela. Novo obdobje je zagotovo poudarilo nove kompetence, še zlasti pa osebne vrline, ki prej niso bile prepoznane kot bistvene, npr. sposobnosti za sprejemanje raznolikosti, razvojno miselnost, empatično vživljanje v izredne situacije, komunikacijske veščine, vodenje skozi spremembe ipd. Odgovornost za to HR preobrazbo nosi vsak od nas, ki delujemo na področju strateškega HR.

Kako poskrbite za lasten karierni razvoj in napredek?

Predvsem z branjem in poslušanjem raznih video vsebin. Kratka digitalna učenja so odlična sprotna nadgradnja znanja in iskanja novih perspektiv. Ko me neka tema navduši, iščem, raziskujem, vrtam, primerjam, izmenjujem mnenja, preverjam uporabnost. Lani sem bila udeležena v programu Leading Change for Organizational Transformation na London Business School, ki me je zelo navdušil, tako s perspektive raznolikosti udeležencev, predvsem pa zaradi izjemnega profesorja Dan-a Cable-a. Predvsem je moj cilj, da se resnično vsak dan nekaj naučim. Samo to je zagotovilo za nenehni napredek in razvoj.

Katere literatura na temo HRM vas trenutno navdušuje?  Lahko navedete 2 knjigi, morda podkaste ali bloge iz navedenega področja bi jih priporočili v branje/poslušanje vašim kolegom?

Res bi se zelo težko odločila za samo dve knjigi, zato bom kar nekoliko razširila ta sezam. Knjige, ki so me navdušile in so resnično odlične, so knjige avtorja Daniela Cablea: Alive at Work in Exceptional, pa delo The Future Leader, avtorja, predavatelja, futurista Jacoba Morgana. Ne morem mimo izjemnega dela profesorice na MIT, Zeynep Ton: The Good Jobs Strategy, ki govori o najboljših podjetjih, ki izjemno veliko vlagajo v svoje zaposlene, da bi tako čim bolj optimirali poslovanje, znižali stroške in povišali dobiček. Knjiga avtorja Keitha Ferrazzija: Leading without authority ponuja dober vpogled v razbijanje silosov, transformacijo timov in predvsem posveča veliko pozornost vprašanju, kako na novo postaviti sodelovanje med zaposlenimi, ki je posledično še kako pomembno za uspešnost organizacije. Vedno rada priporočam tudi vse knjige Patricka Lencionija, Marshalla Goldsmitha, Josha Bersina in seveda Perrya Timmsa. Odlično branje želim 🙂

Vaše ključne prioritete za 2023?

Izpostavila bi predvsem ta ključni fokus: vzpostaviti  trajnostni in zavzeti način dela. Oblikovati človeku prijazno, kompetentno in trajnostno organizacijsko kulturo se je izkazalo za eno najpomembnejših ciljev vsake organizacije, saj ta temelj spodbuja avtonomnost in osebno odgovornost, iskanje osebnega poslanstva v sklopu poslanstva podjetja. Iniciative, ki se jih želimo še dotakniti v prihodnjem obdobju, so krepitev razvojne strategije in ponujenih razvojnih/trening programov, razvijanje vodij prihodnosti ter organizacijski redesign za zagotavljanje pozitivne izkušnje vseh zaposlenih. Čaka nas res veliko izzivov!

Iz teorije v prakso – pogovor z Mileno Štular

/0 Comments/in /by

O tem, kako si na vrhu vedno sam; kako pomembno je imeti ob sebi mentorja ali/in coacha, kako pomembno je, da novim zaposlenim omogočimo načrtovan onboarding, kako pomembno je, da večkrat prisluhnemo tudi modrejšim in bolj izkušenim, kako pomembno je priznati si, da vsega ne zmoreš sam, kako pomembno je znanje in izkušnje deliti naprej in še posebej, ko si 45+.

Prav posebna čast je, ko imaš ob sebi izjemnega sogovornika, zakladnico neprecenljivih izkušenj in znanj. S temi besedami najlepše opišem pogovor s čudovito damo, Mileno Štular. Danes aktivna upokojenka, vrsto let pa uspešna managerka in gospodarstvenica, z bogatimi izkušnjami tako v slovenskem kot tudi v mednarodnem poslovnem okolju. Velik del kariere je bila na najvišjih vodstvenih delovnih mestih. Njena izjemna vitalnost, energija, strast do dela in ustvarjanja ter neizmerna srčnost pa že leta segajo onkraj samega poslovnega delovanja. Ustanovila je program Botrstvo, s katerim že devet let pomaga slovenskim otrokom in družinam.

V Competu od leta 2010, kot sestavni del procesa iskanja in izbora kadrov, izbranim kandidatom za srednji in višji management tekom uvajalnega obdobja ponujamo možnost onboardinga z osebnim uvajalnim coachem. Milena v tej vlogi, skupaj z ostalima dvema zunanjima coachema, deluje že 9. leto. Odgovorna je za spremljanje kandidatov v času trajanja njihovega poskusnega obdobja. V vseh teh letih je imela priložnost spoznati številne delodajalce in kandidate. Pridobila si je tudi izjemno dober vpogled v same prakse izvajanja onboardinga na slovenskem trgu dela.

 

Milena, kot dolgoletna managerka si bila tudi v vlogi zaposlovalca? Ali ste tudi 20-30 let nazaj namenjali pozornost uvajanju novih zaposlenih (onboardingu)? Če da, kako je običajno izgledal ta postopek in v domeni koga je bil?

Pravzaprav bi morali iti še nekoliko nazaj. Že pred več kot 30-imi leti, še v globokem socializmu, je bil uveljavljen sistem kroženja pripravnikov v podjetjih, ki je bil uspešen in je pripravniku dal vpogled v delo podjetja kot celote. Za ostale zaposlene pa tega vsaj po mojih izkušnjah ni bilo. A vedeti je potrebno, da so to bili drugi in mnogo »lažji« časi za vstop na trg dela ali za napredovanja na vodstvene pozicije.

 

Ko pogledaš svojo kariero in postopno napredovanje na najvišja delovna mesta ali si tudi sama imela ob sebi mentorje ali coache, ki so ti pomagali premagovati izzive v prvih mesecih nastopa nove službe?

Seveda sem jih imela. Tako v moji prvi službi, tedanji stari Kolinski v 80-ih letih, kot tudi potem pri vstopu v mednarodno okolje leta 2000. Ta preskok je bil izjemno pomemben. Iz popolnoma drugačnega sistema sem takrat vstopila v »kruto« mednarodno okolje ene od največjih multinacionalk na področju FMCG, v družbo Unilever. Prvo leto sem imela »induction programe« in svojega mentorja. Obiskovala sem podružnice podjetja v drugih državah in bila na več treningih in šolanjih. To uvajanje mi je potem dalo možnost hitre vključitve v samo delo in prevzemanje odgovornosti za rezultate in tržno pozicijo blagovnih znamk kot so Knorr, Hellman’s, Rama, Dove, Axe, Signal itd.

 

Za razvoj posameznika v poslovnem okolju je ključnega pomena, da ima ob sebi nekoga, na katerega se lahko zanese, mu zaupa. Živimo v časih, ko je »tekmovalnost« vse prevečkrat sestavni del poslovnega sveta. Če sam nisi iz »tega testa«, zelo težko zdržiš v takem okolju. Tudi iz tega vidika je lahko podpora mentorja/coacha izjemnega pomena. In ali meniš, da obstaja razlika pri uvajanju zelo strokovnih profilov oziroma izrazito vodstvenih kadrov?

Neke vrste uvajanje je zagotovo potrebno vsem profilom, od najbolj enostavnih del v proizvodnji do zahtevnih položajev na vodstvenih pozicijah. Seveda je v tem drugem primeru to zelo nujno. Vse prepogosto se dogaja, da nekoga postavimo na vodstveni položaj oziroma ga »vržemo v vodo«, potem naj se pa znajde. In poudarjam, da je v primeru, v kolikor ta oseba »ne splava«, velika verjetnost, da jo neuspeh zaznamuje za vso kariero in osebni razvoj. Neuspeh na enem položaju lahko človeka celo psihološko uniči. Odgovornost managementa je tu velika, žal se je običajno ne zaveda. Kadrovske službe bi morale v takih primerih zgodaj zaznati težave in ukrepati, pa tega žal pogosto ne delajo oz vidijo.

 

Pravijo, da »višje ko greš, bolj si sam«. Se zaposleni na najvišjih funkcijah pogosto počutijo same? Kdo jim lahko stoji ob strani?

S to staro resnico »višje ko gre, bolj si sam« se v celoti strinjam in res je. Ko si na vrhu si pač sam. Vsem ne moreš in tudi ne smeš povedati vsega, predvsem pa ne moreš deliti z vsemi svojih razmišljanj, stisk, dilem,… Mislim, da je v zadnjem desetletju to še slabše, tekmovalnost je velika in vsi želimo biti najboljši, močni, vzdržljivi. A če pogledamo globoko vase, si priznamo, da vseh pričakovanj okolice in tudi lastnih visokih ciljev ne moremo vedno dosegati. Priznati si je potrebno in potem gre lažje. In tukaj je vloga coacha izjemno pomembna – posluša te, pelje te po poti, da sam najdeš odgovore za svoje stiske in deluje tudi kot tvoj zaupnik. Sama sem imela prvega coacha že leta 2003 v Unileverju, ko v Sloveniji ta profil sploh še ni bil tako znan in uveljavljen. Kot rečeno so bile multinacionalke v veliki prednosti predvsem pri delu z ljudmi in pri razvoju kadrov. Ne samo jaz, tudi moji ostali sodelavci so imeli svoje coache. Poleg tega sem bila nekajkrat na leto na izobraževanjih in treningih v tujini. Poudarek je bil na razvoju vodstvenih kompetenc in to mi je tedaj in tudi kasneje zelo pomagalo pri mojem delu z ljudmi. Saj vsi vemo, da je tim najbolj pomemben, sam ne zmoreš vsega, sodelavce je potrebno pravilno usmerjati, motivirati, jim empatično pomagati. In kljub vsem izobraževanjem in treningom, sem naredila kakšno napako in kakšna reakcija ni bila primerna ?. Sem namreč precej impulziven človek in vem, da se bo marsikdo, ki me pozna, nasmejal, ko bo to prebral:)

No alt text provided for this image

Je možno na grobo opredeliti, katero podporo potrebujejo zelo strokovni kadri in katero vodstveni kadri?

Oboji potrebujejo podporo, le drugačno. Strokovni kadri potrebujejo oporo v uvajalnem obdobju, ko šele spoznavajo novo okolje, novo kulturo in ko iščejo svoje mesto in vlogo v timu. Medtem ko vodstveni kadri potrebujejo oporo v smislu »višje ko si, bolj si sam« ves čas oziroma daljše obdobje. Tukaj gre na eni strani za razvoj vodstvenih veščin in na drugi za reševanje vsakdanjih težav, dilem v vodenju, delu z ljudmi in odnos »navzgor in navzdol« ali enostavno zgolj za razgovor.

 

Kot Competova zunanja coachinja si že devet let neposredno vpeta v uvajanje novih kandidatov pri različnih delodajalcih. Kako bi na kratko opisala razmere na trgu dela danes in leta 2010? Smo v tem času morda naredili pozitivne premike v smeri uvajanja novih zaposlenih? Ali podjetja temu danes namenjajo dovolj pozornosti?

Absolutno so bili narejeni veliki premiki in to me radosti. V podjetjih imajo aktivne kadrovske službe, ki se zavedajo pomena razvoja kadrov in sploh potrebe po »ukvarjanju« z ljudmi. Še ne tako dolgo nazaj so bile kadrovske službe tiste, ki so skrbele za delovne knjižice, pogodbe, bolniške in dopuste. Pa da ne bom preveč optimistična, marsikje je žal še vedno tako in je še dolga pot pred nami.

 

Občutek imam, da delodajalci danes sicer namenjajo vse več pozornosti uvajanju novih mladih talentov, po drugi strani pa se za bolj izkušene kandidate pričakuje, da intenzivnega uvajanja ne potrebujejo in so posledično tudi pričakovanja do njih bolj visoka. Je temu tako?

Tvoj občutek te ne vara, res je tako. Nekako se delodajalci zavedajo, da na trg dela vstopajo nove generacije, ki imajo drugačne vrednote, cilje in zahteve kot starejše in se z njimi bolj ukvarjajo. Mislim, da je največji »gap« pri tistih, ki imajo že več let delovnih izkušenj in pridejo v novo okolje ali pa samo napredujejo in se od njih pričakujejo takojšnji rezultati. Mnogokrat se potem zgodi, da ti sodelavci ne upravičijo pričakovanj in da izgorijo v želji po dokazovanju. Takrat lahko samo upajo, da imajo »šefa z močnim EQ« ali pa vsaj kadrovsko službo, ki jim pomaga. Pogosto imajo taki neuspehi v začetnem obdobju dolgoročne posledice v smislu slabe samopodobe, depresij, izgorelosti itd. Pa bi bilo potrebno tako malo, mentor, coach ali samo razumevajoč sodelavec ali predpostavljeni in bi to lahko rešili.

No alt text provided for this image

 

Včasih si v vlogi mentorice, včasih v vlogi coachinje, včasih pa v kombinaciji obeh dveh. Kako in kdaj veš, kaj kandidat potrebuje? Se to izkaže postopoma?

V osnovi gre vedno za podporo zaposlenemu, le da je coaching sistematičen proces in način dela, kjer coach preko vprašanj vodi, da sami prepoznamo bistvo svoje težave in najdemo način, kako jo premagati. Pomaga torej vzpostaviti objektivnejši pogled in prebuditi notranje moči/vire. Mentor, ki je običajno starejši in z več izkušnjami, bolj konkretno vodi in usmerja z nasveti in pojasnili, tako čisto strokovnimi kot tudi tistimi, ki se dotikajo osebnega razvoja.

Glede na moje izkušnje sem težko klasičen coach ? Hitro preidem v mentorsko vlogo, pomagam, svetujem in učim, včasih samo o odnosih, komunikaciji, osebnem razvoju, včasih pa čisto strokovno in operativno. Moje osebne izkušnje in tudi po pripovedovanju kolegov so, da je mnogo bolj učinkovit coach, ki je bil že kdaj v poslu, operativnem dnevnem delu, stresnih situacijah in odločanju. Mnogo lažje razume težave in stiske.

 

Kaj bi svetovala delodajalcem, ko se dotaknemo izzivov uvajanja novih sodelavcev na področju srednjega in vrhnjega managementa?

Čisto enostavno…, poglejmo, kako to delajo najboljši. Multinacionalke so na tem področju v veliki prednosti, žal. Poskrbimo za svoje ljudi, največji kapital podjetja in večkrat se spomnimo znanega izreka: “People join the company and leave the boss”. Ne pozabimo niti na pomen »povratne informacije«. Ljudje, ki so v naši ekipi, si zaslužijo, da jim povemo, kaj delajo prav; kaj bi se lahko izboljšalo; kako jih vidimo in zaslužijo si pohvalo. Predvsem pohvala ni najbolj prisotna v nas, v naši kulturi, pa je še kako potrebna. Empatija, razumevanje, pomoč, dobri odnosi, pohvala, smeh in sprostitev na delovnem mestu, to so in bodo ključni pojmi pri vodenju ljudi.

No alt text provided for this image

Pogovor z Mileno Štular, januar 2020