Pravi izziv sodobnega samoupravljanja: »upravljanje« sebe

Najmanjša enota vsake organizacije je posameznik in najmanjša enota vsakega uspešnega dela je dobro razvita kompetenca. Zato je smiselno, da pri pogovorih o sodobnem samoupravljanju žaromete usmerimo ne le na organizacije in projekte, temveč tudi na posameznike in njihove kompetence.

Dejanja vsakega od nas so vedno – doma ali na delovnem mestu – usmerjena v zadovoljevanje naših potreb. Želimo si doseči ravnovesje, zadovoljstvo in hkrati prispevati k »višjemu cilju«, torej videti smisel svojih dejanj. Če je jasno komuniciranje vizije in osmišljanje dela v rokah vodij in organizacije, pa je ustvarjanje ravnovesja in doseganje zadovoljstva v rokah nas, posameznikov.

Pri tem so nam v veliko pomoč naše kompetence  – sposobnost opraviti določeno delo. Kar je v zvezi s kompetencami zanimivo, je to, da jih lahko treniramo. Če vemo, kakšno je želeno končno stanje in če vemo, kje smo danes, lahko načrtujemo svoj razvoj tako, da bomo dosegli nivo, ko bomo z veseljem delali in dosegali rezultate, za katere smo odgovorni. Ko treniramo kompetence, ne »štancamo« proizvodov, ampak omogočimo človeku, da ohrani najboljše od tistega, kar je, razvije svoje potenciale in je pri tem učinkovit.

Katero kompetenco razvijati, da bomo uspešno »upravljali« sebe?

Kaj se »splača« in kaj ne, je odvisno od vsakega posameznika in od tega, kako razvite nekatere kompetence že ima. Na podlagi naših izkušenj z ocenjevanjem kompetenc ter izvajanjem treningov in delavnic pa tri kompetence še posebej izstopajo po svojih pozitivnih učinkih: obvladovanje stresa, motivacija/osebna energija ter učinkovita komunikacija. Če jih pogledamo malo podrobneje, bomo ugotovili, zakaj so še posebej pomembne, ko govorimo o sodobnem samoupravljanju.

Obvladovanje stresa

Izgorelost in stres sta zanimiva fenomena današnjega časa. Ljudje so vedno veliko delali in bili na koncu utrujeni – tako je tudi danes. Kdo izgori? Izgori tisti, ki pri velikem vložku energije ne vidi smisla. Ne doživlja zadovoljstva v opravljenem delu. In v modernem času živimo v tako kompleksnem svetu, da nimamo nikoli občutka, da smo eno delo zaključili, pa nas že čaka naslednje. Veliko ljudi čisto preprosto se ne zmore več regenerirati. To pripelje do izgorevanja.

Ljudje običajno ne ukrepamo, ker zmotno upamo, da se bodo nekatere stvari uredile same od sebe. Mislimo, da ko bomo pridni, delavni, ubogljivi, se obnašali v skladu s pravili, da bo potem vse v redu. Treba si je vzeti prosti čas zase, sproti, ves čas, praktično v vsakem trenutku.

Ker ideja, da bomo enkrat vse končali in potem počivali, je čista iluzija.

Samoupravljanje nam sicer v primerjavi z bolj hierarhičnimi oblikami dela da več svobode, boljši stik s smislom našega dela in več odgovornosti. A te prednosti lahko v polnosti izkoristimo samo takrat, ko znamo pri sebi prepoznati znake pretiranega stresa in učinkovito poskrbeti zase.

Motivacija in osebna energija

V večji svobodi in avtonomiji bomo na delovnem mestu uživali le takrat, ko bomo tudi dovolj motivirani za delo, ki nam je zaupano. Motivirani ljudje z visoko osebno energijo so tisti ljudje, ki imajo dovolj izkušenj, da razumejo, da lahko takrat, ko se prebiješ skozi težka obdobja življenja, upravičeno pričakuješ, da se boš boljše počutil.

motivacija pri delu

To boljše počutje je garancija, da je nekaj vredno početi – ne v materialnem smislu, temveč v čustvenem, duhovnem ali celo intelektualnem smislu. Motivirani smo, ko vidimo, da je posledica investicije energije, bolečin in trpljenja smiselna, ker nas pripelje v svet, v katerem želimo živeti in v katerem se dobro počutimo.

Pomembno pa je, da razumemo, da dobro počutje pride na koncu, ne na začetku.

Učinkovita komunikacija

Samoupravljanje kljub povezavi z besedama »sam« in »samostojen« vključuje ogromno sodelovanja in komunikacije – trdimo lahko celo, da je učinkovita komunikacija predpogoj za uspešen prehod na samoupravljanje v sodobnih organizacijah. A učinkovito komuniciranje je veliko več kot jasno in transparentno prenašanje sporočila.

Ko vidimo, da je posledica naše komunikacije (pa če imamo še tako prav) skrhan odnos, je vredno razmisliti o spremembi.

Uskladimo se lahko tudi tako, da ne ogrožamo odnosa. In to je stvar komunikacijskih veščin.

komunikacija na delovnem mestu

S izpopolnjevanjem svojih veščin komunikacije povečujemo verjetnost, da bomo učinkovito posredovali informacije ter se tako uspešno uskladili s sogovornikom. Bolj, ko smo pozorni, da spoštljivo komuniciramo, ob tem upoštevamo sogovornika in mu prilagajmo komunikacijo, večja je verjetnost, da bomo pri tem uspešni. To še ne pomeni, da bomo pri osebi dosegli, da se bo vedla, tako kot mi pričakujemo, ali da bomo razumljeni, kot smo želeli. Drugi bo tako deloval le v primeru, da bo v naših besedah našel nekaj zase. Zato je usklajevanje znotraj komunikacijskega procesa ključno.

Upravljanje sebe je uresničevanje svojih potencialov

V primeru, da razumemo upravljanje sebe kot uresničevanje svojih potencialov skozi razvoj kompetenc, bomo usmerjeni v lasten razvoj. Iskali bomo načine, kako se samoupravljati na način, da razvijamo učinkovita vedenja, s pomočjo katerih bomo uspešno zasledovali zastavljene cilje. Samoupravljanje bomo razumeli kot samouresničevanje.

 

Naše izkušnje z delom z več 100 podjetji v Sloveniji so pokazale, da so upravljanje stresa, učinkovita komunikacija in motivacija za delo tiste vsebine, ki jih največ organizacij in posameznikov prepoznava kot ključne za povečanje zadovoljstva in uspešnosti na delovnem mestu. Za vas smo zato pripravili trojček delavnic z dr. Aleksandrom Zadelom, na katerem boste spoznavali za vas najučinkovitejše načine za boljše odnose in več zadovoljstva pri delu.

 

 

 

Gostujoči blog: Ali lahko podjetja brez šefov sploh obstajajo?

piše: Eva Zorko, Generali zavarovalnica

Ne le da obstajajo, obstajajo tudi takšna podjetja brez šefov, ki poslujejo izjemno dobro. Imajo vse, kar imajo ostala podjetja. Produkte, vizijo, zaposlene, ter poslovni model.

Poslovni model brez šefov

Njihov poslovni model je poseben v tem, da nima hierarhične strukture. Ima pa sistem, ki to hierarhično strukturo nadomešča in opravlja vse delovne naloge, ki bi jih naj opravljal šef.

Osnovna ideja je, da za to, da je delo opravljeno, ne potrebujemo vodstva, saj njihove delovne naloge nadomešča dober sistem organizacijske strukture.

Čeprav osnovna ideja, da za to, da imamo vodenje, ne potrebujemo nujno šefa, zveni že malo bližje realnosti, pa vseeno ostaja dvom, ali pa radovednost o tem, kako poteka tavanje po brezšefovski divjini, ter ali je tak sistem resnično tako trajnosten, kot pravijo številke.

 

Umik hierarhije mora podpreti dober sistem

Prva stvar, na katero pomislimo, ko iz podjetja odstranimo vodje, je anarhija. Če pomislimo na svojo organizacijo in odstranimo vodje, zadeva seveda ne deluje.

Za to, da bi si lahko sploh predstavljali, kako je videti delo v samoupravljalnih organizacijah, moramo preseči meje znanega in se odprtih misli podati v brezšefovsko divjino.

Verjamem, da je v teh podjetjih prijetna klima in da ne drži, da v nihče ne ve, kaj naj počne, da sestanki ne vodijo do dogovorov, da je produktivnost praktično neobstoječa… Te stvari so namreč preproste, za to lahko poskrbi organizacijska struktura in odlično podprt sistem spremljanja.

naloge ki simulirajo situacije na delovnem mestu ocenjevalni center

Za spremljanje procesa dela, usmerjanje ekipe, opolnomočenje, jasnost ciljev in delovnih nalog, ter odločanje, lahko poskrbi sistem. Na ta način se umik hierarhične strukture sploh ne zdi tako nerealna ideja. Kljub temu, da z umikom hierarhične strukture presežemo nekaj njenih omejitev, kot so moč v rokah majhnega števila vodij, politike podjetja, upad motivacije proti dnu piramide, pa je lahko alternativa še veliko slabša.

Šef kot mentor

Tej alternativi namreč manjka tisto nekaj, kar je dano ljudem. Tisto nekaj, zaradi česar delam zate in ne za nekoga drugega. Poleg nujne človeške, osebne povratne informacije, je pomembno še eno. Inspiracija, pogled navzgor, črtanje karierne poti. Pa tudi povezovalna funkcija, kreiranje timov, selekcija na način, da se bo ustvarjala sinergija. Pravijo, da brezšefovska divjina omogoča, da ljudje prevzamejo več odgovornosti, čutijo večjo pripadnost nalogam, avtoriteto v svoji domeni, lažje bdijo nad lastnim procesom. Šef ne rabi biti nujno oseba, odgovorna za to, da so naloge opravljene.

Kaj pa šef kot mentor? Noben sistem, še tako podprt s strani umetne inteligence in strojnega učenja, ne preseže osebnega pristopa, ki ga ima mentor.

Če moram izbirati med dobrim sistemom in dobrim šefom, bom zmeraj izbrala dobrega šefa. Če moram izbirati, ali naj svet vlaga v razvoj dobrih sistemov, ali razvoj dobrih šefov, stavim na slednje.

 

Eva Zorko, Generali zavarovalnica d.d., sodelavka za razvoj kadrov

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

Gostujoči blog: Ali lahko podjetje uspešno živi brez šefov?

piše: Karmen Mlinar, A1 

Ko sem se marca 2019 zaposlila v A1, sem poleg tega, da vodim Ecommerce ekipo, podala tudi v to, da delamo v agilni in več-oddelčni ekipi – kar sem do tedaj poznala samo teoretično. Ta način dela je bil zame kot novinko super, saj je večina dela samostojno potekala že pred mojim prihodom. Imela sem srečo, da ekipo sestavljajo neverjetno zreli, pametni in odgovorni sodelavci. Torej, iz izkustva sodeč: ja, definitivno se da uspešno delati brez šefov.

Agilno delo je agilno učenje

Hkrati sem ob prevzemu funkcije v Ecommerce oddelku začela kot produktna vodja sodelovati tudi na velikem projektu, kjer kot prva ekipa v podjetju delamo v celoti agilno in s scrum metodo. Posamezniki v ekipi so iz več različnih oddelkov, sodelujemo z zunanjimi izvajalci, ki so raztreseni po različnih evropskih državah.

Smo pisana druščina, ki se med seboj ne pozna dobro, a je pomembno, da vsi delamo za skupen cilj.

To je lahko kar izziv, sploh v komunikaciji. Začeli smo uporabljati scrum, uvedli sprinte,… Jira boardi in Confluence za dokumentacijo so postali naš vsakdanjik. Prek Skype for Business redno komuniciramo na dnevnih stand-up-ih. Ob tem pa se tudi sproti in agilno sami učimo.

Demokracija v agilnem timu: odloča ekipa

Kot primer – k meni je prišel eden od članov ekipe in želel, da kot produktna vodja potrdim en postopek. Ker nisem tako globoko v procesu, sem le novinka, se za to nisem čutila dovolj kompetentno. Posamezniki, ki delajo na projektu, so tisti, ki so najboljši strokovnjaki. Obenem pa je bila to na primer tista prava priložnost, da uporabimo demokracijo v agilnem teamu: ekipa je tista, ki skupaj odloča. In tako je tudi bilo: ekipa strokovnjakov je bila tista, ki je odločila in potrdila postopek. To je bistvo takega načina dela.

povratna informacija pohvala agilnost

Opolnomočenosti se lahko prestrašimo

Verjamem, da se sprememba miselnosti in načina dela ne more zgoditi čez noč. Posameznik, ki je leta odgovarjal za svoje delo nadrejenemu, dobival navodila, kaj in kako mora delati, ima lahko ob prevzemu takšne odgovornosti zadržke in se svoje nenadne popolne opolnomočenosti lahko tudi ustraši. Zato je zelo pomembno, na kakšen način se to komunicira in da se uvaja ta sprememba v načinu delovanja in miselnosti postopno, mehko, a vendarle odločno.

“Šefica”, ki pljuva v lastno skledo?

Huh, kaj pa zdaj? Si kot šefica, kot se po domače reče »pljuvam v lastno skledo«? Lahko ostanem brez dela, če šefi niso več potrebni?  A, tako lahko pa to ne gre. Če se vloga šefa v delovnem procesu danes počasi spreminja, odgovornost prevzema celotna ekipa in če delo poteka, kot je treba, vidim novo, drugačno vlogo šefa predvsem v tem, da se zdaj lahko bolje ukvarja z razvojem vsakega posameznika v svoji ekipi. Kaj to pomeni? Šef naj se ukvarja s tem, da jim omogoči, da delo opravljajo tekoče in da dobijo vse, kar potrebujejo. S tem, da pripomore in razvija znanja in kompetence svoje ekipe.

Šef se ukvarja s tem, da se sodelavci v službi dobro počutijo in radi pridejo na delo.

Šef se ukvarja s tem, da jim transparentno in odkrito prenese tudi vse informacije in vso komunikacijo. Šef že zdavnaj ni več nekdo, ki je v hierarhiji nad ljudmi, ampak so silosi že zdavnaj podrti. Šef sedi skupaj z ekipo, ne pa v stekleni vogalni pisarni.

In nenazadnje, ko sama pomislim na to, kateri so bili moji najboljši šefi, bom kot iz topa izstrelila: tisti, od katerih sem se največ naučila.

Vloga novega šefa je torej tudi v tem, da je najboljši možni mentor sodelavcem, da jih spodbuja k učenju in razvoju ter da v sodelavcih nenehno zbuja željo po udejanjanju idej, da se v ekipi ves čas iskri od zelo motiviranih sodelavcev.

Karmen Mlinar, A1

A1 je generalni pokrovitelj 14. Competo dogodka

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

 

Trije miti in zablode o sodobnem samoupravljanju v organizacijah

Piše: Lisa Gill

Samoupravne organizacije niso nič novega, ugotavlja Corporate Rebels. A v zadnjem času ideja večje samostojnosti, avtonomnosti in zaupanja na delovnem mestu prihaja vedno bolj v ospredje – lahko bi rekli, da postaja trendovska tema na podoben način, kot se je to pred leti zgodilo z agilnostjo, ki se je hitro razširila iz svojega »rojstnega« IT področja.

Kot se po navadi zgodi s trendovskimi tematikami, se tudi samoupravljanju dogajajo krivice, o njem krožijo miti in zablode. Malo me boli pri srcu, ko berem in poslušam o primerih organizacij, ki so poskusile implementirati samoupravljanje, pa jim ni uspelo in zato o samoupravljanju govorijo kot o nevarnem. S tem od odločitve za samoupravljanje žal odvrnejo veliko organizacij, ki bi s spremembo načina dela ogromno pridobile.

Organizacij, kjer samoupravljanje čudovito deluje, je veliko, a jih negativne novice včasih zasenčijo.

Med najbolj znanimi uspešnimi primeri samoupravljanja je zagotovo Buurtzorg, nizozemska organizacija z več kot 14.000 zaposlenimi in brez managerjev. Njihov model preobrazbe je bil tako uspešen, da je navdihnil številne ostale organizacije v zdravstvenem sektorju po celem svetu.

Preden naredite križ nad samoupravljanjem in ga razglasite za nemogočega, želim z vami deliti tri najpogostejše mite in zablode, s katerimi se srečujem, ko z ljudmi govorim o sodobnem samoupravljanju.

1: Samoupravljanje = brez strukture

Prvi mit oziroma zabloda je, da sodobno samoupravljanje zahteva, da povsem razpustimo organizacijsko strukturo in potem (v kaosu) čakamo, da se nov sistem vzpostavi sam. V resnici je prav nasprotno. Uspešne samoupravne organizacije imajo natančno določene strukture, morda celo še bolj natančno od staromodnih hierarhičnih organizacij.

Nekatere organizacije se odločijo za že vzpostavljene oblike samoupravnih struktur, kot so holakracija (ki ima zelo podrobno zgradbo) ali sociokracija – obe sta osnovani na jasno oblikovanih in med seboj povezanih krogih, prehodnih vlogah in definiranem procesu odločanja. Druge organizacije pa bodisi zrastejo znotraj svojega modela samoupravljanja, ali pa ga oblikujejo kasneje. V primeru Buurtzog-a (in nekaterih drugih organizacijah) je samoupravljanje strukturirano na način koncentričnih krožnih struktur, zgrajenih okrog informacijskega sistema, ki omogoča transparentnost informacij in določa nekatera pravila samoupravljanja (npr. če ekipa doseže 12 ali več članov, je potrebno oblikovati novo ekipo).

Organizacijam, ki so se odločile za samoupravljanje, je prehod iz starih struktur na povsem nove prinesel veliko koristi – veliko več, kot bi jih bili deležni v primeru »popravljanja« starih struktur brez jasne vizije. Zanimiv je pogles Frederica Lalouxa, ki govori o petih osnovnih procesih oz. konceptih, ki se bodo slej ko prej morali transformirati v smeri samoupravljanja, če bodo želeli preživeti:

  1. proces odločanja
  2. prehodne vloge (proti tradicionalnim opisom delovnih mest)
  3. transparentnost informacij
  4. merjenje uspešnosti/performance management (kaj pomeni dobro opravljeno delo in kako zagotovimo redne povratne informacije)
  5. reševanje konfliktov.
tudi v samoupravljanju je struktura

Buurtzorgov model, vir: https://www.buurtzorg.com/about-us/buurtzorgmodel/

 

2: V samoupravnih sistemih ni vodenja in hierarhije

V ozadju drugega mita je nesporazum, da morajo biti v sodobnih samoupravnih organizacijah vsi člani popolnoma enakopravni. A ni čisto tako. Kot pojasnjuje Laloux, cilj ni v tem, da bi imeli vsi enako moč, ampak v tem, da imajo vsi polno moč – karkoli to pomeni za posameznika. Z drugimi besedami: naravno je, da se v skupini ljudi oblikujejo različne vloge in različni nivoji doprinosa.

Če bi želeli doseči popolno enakopravnost, bi se kljub temu vzpostavile hierarhije – le da na bolj neviden in temačen način, ki bi povzročal frustracije vsem, ki bi želeli prispevati svoje znanje, pa bi jih nevidne strukture držale nazaj. Pomembno je tudi, da razumemo, da hierarhija in vodenje v osnovi nista slaba koncepta, ki se ju moramo izogibati. Sta naravni sestavini sodelovanja in škodljivi le takrat, kadar sta delegirani namesto izbrani in stabilni namesto dinamični.

Namesto hitenja v smeri samoupravne organizacije brez vodenja je bolje delati spremembe v smeri več vodenja. A ne na »klasičen način«, temveč tako, da ima prav vsak zaposleni priložnost stopiti v vodstveno pozicijo in da vodje neprestano spodbujamo in razvijamo.

Seveda ni enega samega recepta za rešitev uganke vodenje – hierarhija. V navdih pa so nam lahko nekateri dobri primeri:

  • Nizozemska banka ING s fluidno in agilno organizacijsko strukturo,
  • Razmišljanja Allane Irwing o tem, kako graditi deljeno vodenje (zemljevid razvoja vodenja v organizaciji brez piramidne hierarhične strukture in lestev, po katerih bi bilo treba plezati)
  • Proces kanadskega kadrovskega podjetja Fitzii’s Role Advice, ki podpira zaposlene na vseh nivojih in neprestano razvija njihove vloge s pomočjo povratne informacije in nasvetov njihovih kolegov.

3: Samoupravljanje = vsesplošno strinjanje o vsem

Še en mit o sodobnem samoupravljanju, ki pravi, da morajo biti v samoupravnih sistemih vse odločitve sprejete soglasno in s popolnim konsenzom – da se morajo vsi strinjati o vsem. Če bi to držalo, bi samoupravne organizacije preprosto obstale – sprejeta ne bi bila nobena odločitev in sestanki bi bili boleče počasni in neučinkoviti. Pa je ravno obratno: samoupravne organizacije postanejo radikalno bolj učinkovite v sprejemanju odločitev, saj v odločanje vključujejo ljudi na veliko bolj smiseln način, odločitvam pa vedno sledi akcija. Kako to doseči? Z zelo jasnim in premišljeno zastavljenim procesom odločanja za različne vrste odločitev.

Nekaj primerov, kako različne samoupravne organizacije sprejemajo odločitve:

  • WL Gore in Waterline princip: »Vsak zaposleni se pred sprejemom končne odločitve, ki bi lahko škodovala podjetju, posvetuje z drugimi zaposlenimi, ki so seznanjeni s tematiko in lahko ponudijo dragocen vpogled.«
  • The Advance Process, ki ga uporablja veliko t. i. »teal« organizacij (organizacije, ki sledijo principom samoupravljanja, celostnosti in evolucije v smeri poslanstva) in ki je dobro opisan v knjihi »Reinventing Organisations«
  • Na konsenzu osnovani procesi odločanja, ki se uporabljajo v holokratskih in sociokratskih sistemih ali Pecolabov »Generative Decision Making« proces – vsi našteti so osnovani na ideji, da se odločitev (po debati) sprejme, če se vsi strinjajo, da ne bo škodovala organizaciji ali pomenila koraka nazaj.
  • Majhno nemško tehnološko podjetje Gini, ki je oblikovalo čisto svoj proces odločanja.

 

self-managing organisations

The Advice Process, vir: https://blog.gini.net/how-we-make-decentralized-decisions-ccd2de61b8b2

Za konec

Sodobno samoupravljanje ni zdravilo, ki bi delovalo za vse. Kot vsak organizacijski model ima tudi samoupravljanje svoje prednosti in slabosti. A to ne pomeni, da se lahko pustimo prepričati skeptikom, ki pravijo, da je samoupravljanje le trend, ki bo hitro minil ali utopično igrišče za naivneže.

Najbolj navdihujoči primeri sodobnih samoupravnih organizacij jasno kažejo, da je samoupravljanje prefinjen in natančen človeški sistem, ki – kadar je dobro izpeljan – osvobaja zatrto znanje, kreativnost in energijo v času, ko to zares nujno potrebujemo.

Samoupravne organizacije so bolj agilne, saj je avtoriteta zaupana posameznikom in timom. Ti so bolj odzivni, saj informacije transparentno krožijo in omogočajo hitre in učinkovite odločitve. So tudi bolj odporni na spremembe, saj je vodenje razporejeno in zato vsakdo prevzema odgovornost za svoje delo. So prijaznejši do kupcev, saj imajo prav vsi, tudi zaposleni v prvih »bojnih« vrstah, polno avtonomijo, da naredijo, kar je prav brez čakanja na odobritev preko neštetih nivojev. So veliko bolj prilagodljivi, saj ni nobene potrebe za nivoje managementa, ki bi nadzirali ali delegirali delo. Od pionirjev, ki so radikalno spremenili načine dela v smeri samoupravljanja, se lahko ogromno naučimo.

Lahko smo pomirjeni in brez skrbi: samoupravljanje ni muha enodnevnica.

 

Lisa Gill

Lisa Gill je svetovalka po metodi Tuff Leadership Training, ki uči vodje o miselnosti in veščinah, potrebnih za vzpostavljanje in delovanje v samoupravnih timih. Je ustanoviteljica Reimaginaire. Svoje znanje deli v podcastu Leadermorphosis o sodobnem samoupravljanju. Je nagrajena avtorica številnih del.

Liso lahko najdete online na www.reimaginaire.com ali na Twitterju (@disruptandlearn) ter v blogu na portalu Medium (medium.com/@reimaginaire). V živo pa jo lahko srečate na 14. Competo dogodku 6. novembra 2019.

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

 

Sodobno samoupravljanje kot vir osebne energije

piše: Perry Timms

V prejšnjem zapisu smo preverjali, ali je samoupravljanje le »staro vino v novih steklenicah« in ugotovili, da ne gre za reciklažo starih konceptov – gre za povsem novo zmes, ki ponuja drugačno izkušnjo zaposlitve.

Eden izmed pomembnejših vidikov našega življenja, še posebej našega dela, je naša energija. Fizično energijo čutimo kot gibanje, razmišljanje in kot delovanje naših organov. To energijo napajajo hrana, vadba in navdih.

Energija niso le ogljikovi hidrati

Že v šoli so nas učili, da v procesu predelave hrane v energijo nastajajo glukoza, proteini, ogljikovi hidrati in druge snovi. Vemo tudi, da našo psihološko energijo napajajo dogodki, misli in občutki.

energija pri delu

 

Pa poglejmo, kaj se dogaja z energijo pri posamezniku in organizaciji, ko pride do sprememb.

Večina nas je skozi leta izoblikovala vzorce in ritem dela, ki je odvisen od tega, koliko smo na poti, koliko miru potrebujemo za koncentrirano delo, koliko časa moramo posvetiti našim strankam in sodelavcem ter predvsem od tega, kakšne so naše zaloge (psihološke, fizične in duhovne) energije.

Predstavljajte si tale scenarij: direktor na sestanku celega podjetja oznani: »Imamo nove investitorje, ki so kupili naše podjetje. Radi bi, da smo bolj produktivni, zato po potrebno prestrukturiranje.«

Kaj se zgodi v takšni situaciji? Kakšne misli nam rojijo po glavi, kako se počutimo? Zgodi se psiho-fizična reakcija, ki je zmes negotovih misli: kaj bo sprememba pomenila za naš delovni ritem? Kaj pa plača? Ali bodo trpeli odnosi s sodelavci? Takšne in podobne misli, zaradi katerih občutimo tesnobo.

Preden se zavemo, stvari postanejo – ali pa se samo zdijo – veliko bolj kompleksne in zahtevne. Počutimo se razočarane. Ugotovimo, da delamo več in da se zaloge naše energije hitreje praznijo. Delo si odnašamo domov, izpuščamo druženja s prijatelji in družino, postajamo nesrečni in mrki.

V ta začaran krog se ujame marsikdo izmed nas. Zelo težko pa je iz njega izstopiti oziroma ga obrniti sebi v prid.

Vir energije: občutek aktivnega soustvarjanja

Zdaj pa si predstavljajte drugačen scenarij: direktor na sestanku vsem zaposlenim pove: »Spremenili bomo način svojega delovanja – vse zaposlene vabimo, da postanejo solastniki podjetja. Ne le v finančnem smislu, temveč predvsem v smislu soustvarjanja procesov, kulture, vizije, ki je skupna vsem.«

Naša reakcija na takšen nagovor je povsem drugačna. Še vedno se bo pojavljalo nekaj negotovosti, a sporočilo prinaša čisto drugačne občutke: občutek enakopravnosti, odgovornosti in sodelovanja. Občutek, da imamo aktivno vlogo pri soustvarjanju podjetja. Občutek, da nam je zaupana odgovornost za spremembo.

Navdušenje, radovednost, upanje, motivacija za spremembo, kjer ne bomo več ujetniki od zunaj začrtanega ritma, temveč glasbeniki v svojem lastnem orkestru.

Sprememba vseeno zahteva, da si delo včasih nesemo domov. A ko o delu govorimo s prijatelji in družino, nismo mrki in nejevoljni, nasprotno: čutimo pripadnost, čutimo, da imamo vpliv na dogajanje.

avtonomija pri delu

 

Kljub temu da gre za namišljeni situaciji, je v osrčju obeh resničen in zelo pomemben element samoupravljanja: VPLIV.

V samoupravnih sistemih nismo pasivne žrtve kapric drugih – smo arhitekti svojih načinov dela. Nismo odvisni od muh dominantnih in neizprosnih managerjev – naš tempo narekujejo sodelavci, ki hkrati izzivajo status quo, se pogajajo in nas podpirajo.

Ko analiziramo najuspešnejše time, lahko prepoznamo nekaj njihovih lastnosti in ena je zagotovo njihova sposobnost ustvariti drugačno, agilno energijo. Ne takšne, ki bi agresivno silila v določen ritem, temveč takšno, kjer cvetijo avtonomija, svoboda in pozornost.

Avtonomija, svoboda in pozornost

Avtonomija: smo avtonomni ambasadorji sprememb, imamo pooblastilo za spremembe, za avtonomno ukrepanje v korist tima in podjetja.

Svoboda: svobodni smo glede tega, kako opravimo delo in kako gradimo odnose. Ni predpisanih scenarijev ali generičnih pravil. Odgovorni smo, da dosežemo rezultat, a način, na katerega to storimo, svobodno določamo in soustvarjamo sami.

Pozornost: ne le, da opravljamo svoje naloge – neprestano tudi razmišljamo, kako bi jih lahko opravili bolje. Več pozornosti namenimo temu, kaj poleg finančnih rezultatov še pričakujemo od dela. Pozorni smo na to, kako se počutimo ob svojem delu, kdaj čutimo zadovoljstvo in ponos, kako najbolje sodelujemo s sodelavci.

Samoupravljanje na ta način bomo 5. novembra raziskovali na Competo dogodku. Preverili bomo, kako lahko analiziramo in oblikujemo svojo avtonomijo, svobodo in pozornost ter kako oblikujemo delovna okolja, v katerih bodo avtonomijo, svobodo in pozornost čutili vsi zaposleni.

Prevedeno v glasbeni jezik: raziskovali bomo jazz tehnike improvizacije v samoupravljanju in ustvarili energijski koncert – brez dirigentov.

 

Perry Timms

Ustanovitelj in Chief Energy Officer – PTHR in glavni govorec 14. Competo dogodka

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

Kje smo in kam gremo na področju ravnanja z ljudmi pri delu, še posebej, ko so ti milenijci?

Piše: Doc. dr. Melita Balas Rant

Namen dela je, da omogoča in oplemeniti kvaliteto življenja posameznika. Namen samega življenje pa ni zgolj kvaliteta, ampak osebni razvoj. Kaj pa če bi namen dela postal bolj sovpadajoč z namenom življenja, to je osebnim razvojem? Ali je to degradacija življenja ali nadgradnja dela?

Recimo, da slednje, saj raziskave kažejo, da zaposlovalci, ki bolje integrirajo delo in življenje svojih zaposlenih, so praviloma zaznani s strani delojemalcev kot bolj privlačni zaposlovalci, uspešnost podjetij pa je zaradi tega statistično značilno višja od primerljivih podjetij v panogi brez te zaznavne komponente s strani delojemalcev.

Raziskave kažejo, da so milenijci še bolj senzitivni na osebno zaznavo, ali jim bo potencialni delojemalec povečal verjetnost za osebni razvoj (GETM3 projekt, https://getm3.eu/, v katerega je vključena tudi Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani; izsledki bodo objavljeni v Dziewanowska, Petrylaite, Balas Rant et al., jesen 2019). Pravzaprav možnost osebnega razvoja eden od ključnih odločitvenih dejavnikov, ko se milenijci odločajo za izbiro podjetja, za stopnjo zavzetosti za delo in pripadnosti podjetju. Pomembno je dvoje:

  1. subjektivna ocena za osebni razvoj in
  2. dejanska podpora podjetja na poti osebnega razvoja.

Osebni razvoj: milenijska modna muha ali nuja za vse zaposlene?

Zakaj govorimo o osebnem in ne strokovnem razvoju kot zaposlovalskem in motivacijskem gonilu pri delu? Namenoma govorimo o osebnem razvoju, ki je mnogo širši pojem in vključuje tudi strokoven razvoj.

milenijci od delodajalcev želijo osebni razvoj

Osebni razvoj na tem mestu razumemo v neo-Piagetianskem smislu. Jane Piaget je pred več kot 100 leti preučeval kognitivno-vedenjski razvoj otrok, ki se odvija v preskokih (daljši obdobje ni spremembe, potem pa se v kratki enoti časa izvrši večja (opazna) kognitivno-afektivna-vedenjska sprememba).

Neo-Piagetianski razvojni psihologi so preučevali kognitivno-afektivni razvoj odraslih in ugotovili, da se določen delež odrasle populacije razvoja kognitivno afektivno naprej z enakimi principi razvoja kot otroci. Ko se zgodi kognitivno-afektivno-vedenjski preskok, preide posameznik na t.i. višjo stopnjo osebnega razvoja. Za vsako naslednjo fazo osebnega razvoja je značilno, da presega in vključuje kognitivno-afektivno-vedenjske značilnosti predhodne faze. To pomeni, da posameznik zmore enako kot prej (vključuje) in več (presega).

Poenostavljeno povedano, posameznik je zmožen kvalitativno in kvantitativno več.

Na višji stopnji razvoja ima posameznik večjo kognitivno moč, kar pomeni, da lahko hitreje obdeluje več informacije in hkrati bolje vidi skrite zakonitosti v razmerjih med različnimi pojavi, ki jih prikazujejo informacije.

Sprejema boljše odločitve, v svoj krog sprejme več ljudi, kar pomembno pozitivno prispeva k uspešnosti vodenja sebe in drugih; v njem se razvija višja stopnja moralno-etične senzitivnosti in hkrati poveča zmožnost absorpcije stresa in negotovosti. Postane drugačen človek, delavec in vodja. Lahko bi trdili, da na nek način »boljši«.

Zgodnje raziskave iz področja vodenja potrjujejo pozitivno povezavo med stopnjo osebnega razvoja in uspešnostjo vodenja ter zmožnostjo za transformacijskim vodenjem.

Nadalje, zaposleni, ki se nahajajo na višji stopnji osebnega razvoja imajo drugačne preference glede organizacijske urejenosti poslovanja. Bolj so naklonjeni agilnim, holokratičnim in timskim organizacijskim rešitvam.

Osebni razvoj je win-win situacija za milenijce in podjetja

Če zaključimo, gre na področju milenijcev za »win-win« situacijo: milenijci raje izbirajo podjetja, ki jim omogočajo uspešnejši osebni razvoj, podjetja pa z zaposlovanjem ljudi, ki so na višji stopnji osebnega razvoja, pridobijo bolj kognitivno-afektivno-vedenjsko široke zaposlene, ki so primernejši za delovanje v nestabilnih okoliščinah, v agilnejših organizacijskih strukturah.

Zaključek je nazoren.

Podjetja bi morala začeti širše dojemati svoje zaposlene, posebej sedaj, ko bodo v vse večjem obsegu zaposlovala milenijce in generacije za njimi.

Kadrovske službe bodo morale delovati kot inkubator za osebni razvoj zaposlenih – s tem bodo oplemenitile svojo vlogo in jo naredile bolj družbeno relevantno.

Investicija v osebni razvoj zaposlenih je sicer mnogo dražja kot ožja investicija v strokoven razvoj, dolgoročno bolj zahtevna in časovno potratna, pa tudi tvegana zaradi »obdobja izgubljenosti« posameznika, ko prehaja iz nižje v višjo fazo osebnega razvoja, vendar morda je to neizogibna pot podjetij, ki želijo biti privlačna za vedno bolj iskane kadre in ki želijo biti dolgoročno uspešna v teh dinamičnih časih.

Doc. dr. Melita Balas Rant

Doc. dr. Melita Balas Rant je docentka na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Deluje na katedri za management in organizacijo. Predava predmete iz področja organiziranja podjetij, vodenja in osebnega razvoja. Raziskuje področje osebnega in organizacijskega razvoja. Je zadolžena za sodobne metode in prijeme na področju vodstvenega in osebnega razvoja na FELU MBA programu.

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

 

Viri:

  • Mayfield, J., & Mayfield, M. (2014). Step by step to better performance: Organizational-citizenship behavior can transform employees and the workplace. Human Resource Management International Digest, 22(4), 36-39.
  • Strang, S. E., & Kuhnert, K. W. (2009). Personality and leadership developmental levels as predictors of leader performance. The Leadership Quarterly, 20(3), 421-433.
  • Kuhnert, K. W., & Lewis, P. (1987). Transactional and transformational leadership: A constructive/developmental analysis. Academy of Management review, 12(4), 648-657.
  • Kegan, R. (1982). The evolving self. Boston: Harvard University Press.
  • Katarzyna Dziewanowska, Edita Petrylaite, Melita Balas Rant et al. (jesen 2019). Personal Career Success in the Eyes of Nascent Entrepreneurs Internationally’, to be published under the umrella of GETM3 project in »International Journal of HRD Practice, Policy and Research«.
  • BALAS RANT, Melita, GRAMC, Brigita, TROST, Laura, URANKAR, Maja. Agilnost združbe kot odraz osebne in organizacijske evolucije : raziskava o vplivu zrelosti na preference v organiziranju združbe = Organizational agility is a reflection of individual agility and principles of organizing : empirical research. V: SITAR, Aleša Saša (ur.), et al. Agilna organizacija : zbornik referatov. Ljubljana: Društvo Slovenska akademija za management: Ekonomska fakulteta; Kranj: Fakulteta za organizacijske vede. 2019, str. 102-118.
  • Kegan, R., Kegan, L. L. L. R., & Lahey, L. L. (2009). Immunity to change: How to overcome it and unlock potential in yourself and your organization. Harvard Business Press.
  • Wilber, K. (2000). Integral psychology: Consciousness, spirit, psychology, therapy. Shambhala Publications.

 

 

 

Agilni HR: nova nevesta ali stara v novi preobleki?

Nalijmo si čistega vina že takoj na začetku: recept za agilnost ne obstaja. Prav tako ne moremo »kupiti« šablonske rešitve za bolj agilni HR. Agilnost nima ene vseobsegajoče definicije ali modela – ker agilno delovanje oblikujemo ljudje v organizacijah in ker smo ljudje, odnosi med nami in organizacije, ki jih oblikujemo, različni, so tudi načini agilnega dela raznoliki.

Ampak kako potem »zagrabiti« agilnost, če pa je tako izmuzljiva? Kako in kje se je lotiti, če ni točno predpisanih korakov do cilja?

Odgovor: z razumevanjem agilne miselnosti in predvsem z MAJHNIMI KORAKI, vztrajnostjo, preizkušanjem, delovanjem v medfunkcijskih timih, učenjem in ustvarjanjem vrednosti za naše zaposlene.

VUCA in agilnost

VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) je kratica, ki najbolje opiše svet neprestanih sprememb, v katerem živimo in delamo. Spremembe, ki so opazne tudi v HR-u, so spremembe načinov dela, odgovornosti, delovnem času, stilov vodenja, vedenja, spremembe pričakovanj kandidatov in zaposlenih, spremembe strukture in še bi lahko naštevali. Strog nadzor in slepo sledenje navodilom izgubljata mesto v tem novem svetu, v ospredje pa prihajata zaupanje in transparentnost.

spremembe in agilnost

Če ne želimo postati dinozavri (in kot dinozavri tudi kmalu izginiti z obličja zemlje), se moramo spremembam prilagoditi in ena izmed možnosti  za učinkovitejše prilagajanje je agilnost. Imamo znanja in veščine, kako se naj soočimo s spremembami v kompleksnem svetu: preko agilnih načinov dela. Zaradi nenehnega inoviranja je agilna organiziranost ključ za uspeh organizacije v VUCA svetu. Agilnost predstavlja spremembo v miselnosti, ki organizaciji omogoča, da se učinkovito odzove na zunanje spremembe, hkrati pa spodbuja prožnost, prilagodljivost, odzivnost in učenje od znotraj.

Z Majo Majstorović Hajduković smo na septembrskem »Future of Work« zajtrku iskali esenco agilnosti in konkretne korake, ki nas pripeljejo do bolj agilnega delovanja – tako osebno kot znotraj HR ekipe in širše.

Osnova so agilne vrednote in principi delovanja

Agilno delo nima predpisanega recepta – osnova je, da delujemo po agilnih vrednotah in principih. Ti principi temeljijo na:

  • ljudeh – ti so najbolj pomembni („human-centric“),
  • zaupanju,
  • transparentnosti,
  • psihološki varnosti,
  • sodelovanju,
  • samo-organiziranosti,
  • delegirani odgovornosti in odločanju,
  • samo-organiziranih timih,
  • poskusih – napakah – eksperimentiranju,
  • neprekinjenem učenju in izboljšavah,
  • ustvarjanju vrednosti za kupce/zaposlene („value creating activities“),
  • jasni skupni viziji/namenu.

Vprašanje, ki je pri agilnem načinu dela vedno na agendi, je: Kakšna je dodana vrednost za naše stranke (v primeru HR-a so to naši zaposleni)?

Vprašanje je na prvi pogled videti zelo nedolžno, a če nanj odgovorimo iskreno, bomo najbrž ugotovili, da kakšen od naših »paradnih« HR projektov, na katerih smo delali dolgo časa, ne prinaša dodane vrednosti za zaposlene. Da smo nov projekt sistemizacije zastavili napačno. Da smo pri oblikovanju kataloga izobraževanj popolnoma ignorirali želje naših sodelavcev. To boli tako na osebni ravni, kot seveda tudi z vidika budgeta ni ravno prijetna debata. Kaj pa zdaj?

Agilni jaz, agilna ekipa, agilna organizacija

Že zavedanje, da so HR rešitve lahko učinkovite le, če v njihovo oblikovanje vključimo zaposlene, je prvi korak k agilni miselnosti. Da bi na svojo »agilno« stran dobili najprej vodstvo, potem pa še sodelavce, potrebujemo dokaze, da agilno delo prinaša tako več učinkovitosti in zavzetosti kot tudi boljše prilagoditve organizacije vsem zunanjim okoliščinam ali spremembam okolja, kjer deluje. Zbiranje podpornikov in dokaznega materiala v prid agilnosti pa se začne pri vsakemu posamezniku – torej pri nas osebno. Ne glede na to ali vodimo HR ekipo ali smo del nje, lahko danes začnemo razmišljati in delovati bolj agilno.

Agilnost namreč deluje po principu snežne kepe: ko sodelavci spoznajo, da npr. več zaupanja in transparentnosti pomeni ne le bolj prijetno delo temveč tudi boljše rezultate in počutje (osebno in poslovno zavzetost), bodo veliko bolj pripravljeni slediti.

Katere so torej majhne spremembe, ki jih lahko naredimo pri sebi (in v svojem ožjem HR timu) že danes?

  1. Vsak dan se zjutraj vprašam: kaj lahko danes izboljšam? Kaj lahko danes naredim drugače? Naj gre za manj sladkorja v kavi ali vabilo na kavo sodelavcu, s katerim nimam veliko stika – vsaka majhna akcija šteje.
  2. Prevzemanje odgovornosti: ko vem KAJ in ZAKAJ delam, prevzamem odgovornost za KAKO. Svobodo pri načinu dela in iskanju poti do rešitev omogočam tudi svojim kolegom ter tako gradim zaupanje ter po vsej tudi verjetnosti bolj kreativne in učinkovite rešitve.
  3. Osrednje vprašanje pri načrtovanju projektov postane: Kaj ima zaposleni od novega projekta, kakšna je dodana vrednost zanj? V načrtovanje naj se vključijo različni člani tima, ki redno v kratkih ciklih delijo povratne informacije. Ključno: zaposlene vključim v kreiranje programov, procesov, ki so namenjeni zanje.
  4. V sestanke interne ekipe vključim vprašanja za retrospektivo: Kaj je vsak posameznik ta teden naredil bolje kot prejšnji? Na kaj je ponosen? Kje bi lahko naredil drugače? Kje potrebuje pomoč?
  5. V pisarno HR tima postavim Kanban tablo, na kateri spremljamo, s čim se vsak trenutno ukvarja, kaj nas čaka in kaj smo zaključili. Prvi preprost korak k večji transparentnosti, vizualizaciji in timskemu sodelovanju – dobrodošle so seveda tudi druge agilne tehnike in metode
  6. V svojem podjetju prepoznam vsaj enega vodjo, za katerega imam občutek, da je odprt za agilne novosti in mu predstavim svojo vizijo bolj agilnega načina dela. Skupaj z njegovim timom začnemo takoj transparentno delovati na vsakodnevni ravni. Snežna kepa se je zakotalila.
  7. Naredimo fizični prostor za pohvale – priskrbimo kartice, na katere lahko vsak sodelavec napiše svojo pohvalo nekomu in jo prilepi na vidno mesto (npr. Kudo cards) ali pa kreiramo poseben kanal s pomočjo komunikacijskih orodij (e.g. Slack).

povratna informacija pohvala agilnost

Dokazi, da agilnost deluje

Dejstvo je, da v »boju« za podporo vodstva potrebujemo številke in dokaze. Z zgornjimi spremembami smo naredili prvi korak, zdaj pa je čas, da rezultate prevedemo v managementu všečnejši jezik. Kljub temu da klasični KPI-ji niso del agilnega besednjaka (glavno besedo v agilnosti ima vizija, številke so posledica kreiranja vrednosti in ne razlog zanj), lahko prve učinke agilnega delovanja ali projektov prikažemo tudi s številkami:

  • Kako se spreminja zavzetost ekipe, ki dela agilno? Zavzetost lahko merimo z vprašalnikom, še bolje pa je, če jo merimo s pogovori 1:1 in kot dokaz ponudimo najbolj zgovorne izjave. Ključno je, kaj se naučimo pri tem: vključevanje tima in skupno iskanje rešitev.
  • Kako se poveča učinkovitost agilnejše HR ekipe? S kanban tablo in večjo transparentnostjo imamo vedno na voljo podatek, koliko aktivnosti je v teku in koliko je zaključenih. Hitreje tudi prioritiziramo aktivnosti, testiramo, spreminjamo in se prilagajamo potrebam naših zaposlenih.
  • Koliko novih idej so prispevali zaposleni? Z odprtim deljenjem tedenskih uspehov in neuspehov bomo ustvarili prostor psihološke varnosti, kjer bodo zacvetele tudi ideje. Rast števila idej je še en dokaz pozitivnega učinka agilnosti.

Dvig zavzetosti pomeni bolj zadovoljne stranke – to se odraža tudi v boljših poslovnih rezultatih.

Agilnost raste in se širi kot val. Ko dobimo podporo za prvi pilotni agilni projekt, bomo dobili nove dokaze, s tem nove podpornike, nove projekte, nove dokaze in tako naprej, dokler ne bomo okužili večine potrebne za večje spremembe.

Najprej procesi, potem miselnost

Upravljati je treba sistem, ne ljudi. HR agilnost namreč ni metoda ali formula, ki bi jo lahko »izvajali«. Je miselnost, način razmišljanja, izbira vrednot in principov o tem, kako naj bi bilo delo organizirano v tem kompleksnem in hitro spreminjajočem svetu. Ključ do uspeha se skriva v zmožnosti organizacije, da se prilagodi spremembam.

sprememba miselnosti agilnost

Cilj je pomagati zaposlenim, da se bodo v svojih vlogah počutili bolj kompetentne, da bodo bolje sodelovali.

Dokazi o učinkovitosti agilnosti so nas pripeljali do točke, ko lahko agilnost popeljemo izven okvira svoje HR ekipe. Naš cilj je sprememba miselnosti in kulture in vsi se zavedamo, da je to najtežje narediti. Dobra novica: sprememba miselnosti se začne s spremembo orodij in procesov. To pa je že bolj obvladljivo – več ko je agilnih struktur, bolj agilno delovanje se vzpostavlja ter posledično pospeši agilno obnašanje in prevzemanje agilnega razmišljanja. Ob tem se že transformira tudi kultura oziroma organizacija.

Mit o agilnosti, ki je precej razširjen, je, da se agilnost požvižga na pravila. Prav nasprotno!

Agilni načini dela spoštujejo pravo in zakonodajo, razlika pa je ta, da ima zaradi nenehnega spraševanja »Kakšna je dodana vrednost?« agilni pravilnik 2 člena namesto 26.

Sistemizacija delovnih mest namesto naštevanja del in nalog govori o prispevku (odgovornosti) zaposlenih k skupnemu cilju (kakšen je njihov doprinos). Prevetritev pravilnikov in pomladitev procesov je najbolj učinkovita, če se dogaja v mešanih ekipah, torej takšnih, ki vključujejo tudi zaposlene, na katere bo imel pravilnik ali proces največji vpliv. Med-oddelčne ekipe, ki peljejo takšne testne  projekte, imajo dodatne, skrite učinke: razbijanje silosov, ustvarjanje zaupanja, soustvarjanje, povezanost, transparentnost in psihološka varnost. Pa imamo postavljene najpomembnejše temelje za agilno kulturo.

Mešani okusi torte namesto ene lepe »Sacherce«?

Na poti do bolj agilnega HR-a bomo zagotovo postavljeni v situacijo, ko bomo morali poseči v lep, celosten projekt ali proces, ki nam je vzel veliko časa in ki bi po planu moral delovati vsaj 5 let. Ugotovili bomo, da kakšen od naših projektnih »ljubljenčkov« ni najbolj osredotočen na zaposlene in da ne prinaša dodane vrednosti. Smo sposobni svojo lepo Sacher torto zamenjati za manj estetske a bolj praktične različne kose tort, kjer je za vsakega uporabnika nekaj in paše na njegov okus in dieto? Včasih bo težko, a vredno opustiti svojo predstavo ideala in poskusiti drugače, bolj transparentno, bolj vključujoče, bolj agilno. A izkušnje iz prakse kažejo, da se splača. Si upate tudi vi poizkusiti?

 

 

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

Samoupravljanje – novo upanje ali zgolj staro vino v novih steklenicah?

piše: Perry Timms

Precej provokativen naslov za vse bolj uveljavljen koncept, ki v ospredje postavlja vprašanji: Ali naj dajo organizacije več moči zaposlenim? Ali obstaja razlog, da imamo v podjetjih hierarhično strukturo?

Kakšna je razlika med pogonom in močjo organizacij? Organizacije imajo močan pogon. Nedvomno so močne, a še pomembnejši je njihov pogon. Kaj je tisto, kar jih poganja? To je osupljiva energija vizije, predanosti, prizadevanj, ustvarjalnosti in duha. Kljub temu da ta energija, ta pogon izvira predvsem iz zaposlenih, je moč na prvi pogled koncentrirana v rokah najvišjega kroga znotraj strukture – vodij. Ali je res tako?

Samoupravljanje od začetka

Poglejmo si namišljeno zgodbo start-up-a, priljubljenega in aktualnega modela, ki ga celo v večjih organizacijah prevzemajo kot inovativno metodologijo ustvarjanja novih produktov.

Nekdo, poimenujmo jo Tina, ima poslovno idejo. Delovala je na področju produktnega menedžmenta v velikem tehnološkem podjetju, kjer je zaznala, da ljudje potrebujejo več izobrazbe in treninga o produktnem menedžmentu. Zato je začela svojo pot kot samostojna svetovalka in vodja usposabljanj.

Tina ima izjemno omrežje in pridobi veliko naročil, ker je dobra pri svojem delu. Naročil je preveč, da bi jih v prvem letu lahko vse opravila sama, zato želi vključiti druge ljudi. Vsak ima svoje podjetje in v prvem letu tako poslujejo. V drugem letu poslovanja se Tina dogovori glede naložbe s svojim nekdanjim direktorjem, tako da lahko razširi podjetje, ki postane srednje velika  svetovalna agencija.

Nastane produkt X, Tina pa zaposli dva prej samozaposlena sodelavca: Aljaža na mesto vodje, odgovornega za stranke in marketing, in Mateja na mesto vodje kadrovske in storitev.

self-managing

Na prvem sestanku si kot vodstvena ekipa določijo strategijo in cilje ter opredelijo, kako morajo pridobiti tržni delež, ki jim bo omogočil, da dosežejo donosnost naložbe v 3 letih. Po njihovi najboljši oceni potrebujejo 11 ljudi, zato začnejo z zaposlovanjem.

Pred zaposlovanjem Tina, ki zagovarja bolj avtonomne načine dela, povabi novo upravo, da pretehtajo, če se strinjajo o »ploščatem« načinu organiziranja: brez menedžerjev izven njihovega kroga treh. Aljaž in Matej se strinjata. Tako oblikujejo oglase za posamezna delovna mesta in ugotovijo, da se je veliko ljudi prijavilo, ker jih je pritegnil model samoorganiziranja in samoupravljanja.

 

In potem se zabava zares začne.

 

Kako sploh lahko začnemo ustanavljati podjetje, ki deluje na način samoupravljanja, kadar se ljudje ne poznajo in kadar smo še v fazi oblikovanja procesov podjetja?

Za mnoge je bistvo samoupravljanja soustvarjanje, sprejemanje participativnih odločitev, zaznavanje načina delovanja z eksperimentiranjem (ne pa na podlagi poslovnih modelov) in razvijanje splošnega razumevanje o tem, kdo vodi aktivnosti na določenih področjih, kako spoštljivo izzivati status quo in kako se dogovoriti.

V Tininem primeru je tak model odlično deluje, saj so vzpostavljeni dialog in razumevanje, skupna odgovornosti in prostovoljno sprejemanje nalog, vlog in odločitev. Produkt X v tem letu izjemno uspešen.

Kaj pa samoupravljanje v velikih organizacijah?

Posvetimo se sedaj Tininemu nekdanjemu delodajalcu. V podjetju Big Tech so slišali za Tinin uspeh in čeprav ji nekdanji sodelavci to privoščijo, so ugotovili, da so 4 najboljše zaposlene izgubili, ker so se zaposlili pri Tini. Najbrž so se ji pridružili zato, ker imajo pri Tini možnost samoupravljanja.

Zato izvršni direktor Goran objavi, da bo tudi podjetje Big Tech prešlo na samoupravljanje in pozove vodje, da samoupravljanje udejanjijo v praksi.

V oddelku prodaje in marketinga je ta prehod preprost, a v oddelku za podporo strankam in v finančnem oddelku so v hudih škripcih. Eva kot vodja oddelka za podporo strankam se sooči s katastrofo, saj delo ni opravljeno, klici so neodgovorjeni in nastaja kaos, ker klici niso pravočasno vnešeni v sistem. Tudi Teja iz financ ni navdušena, saj so v oddelku drug drugemu v napoto in se kopičijo zamude. Zaposleni zamujajo na delo in predčasno odhajajo domov, ne da bi delo končali.

Goran pokliče Tino.

 

PRezaposlovanje pomaga pri iskanju nove zaposlitve

Na zasebnem sestanku mu Tina razloži, kje so po njenem mnenju stvari šle narobe.

  1. Nejasnost glede tega, kdo je vodja na določenem področju. Nejasnost povzroča veliko škode – če preprosto odstranimo vsa koristna načela in pravila vodenja, lahko pride do negotovosti, saj se zaposleni počutijo zgubljeno v ekipi ali na delovnem mestu.
  2. Jasna razmejitev med tem, kaj delo je in kako se ga opravi. Kadar preprosto sledimo delovni rutini, imamo opravka z ozko opredeljenimi nalogami. Ko pa prestopimo na pot samoupravljanja, se nam lahko zgodi, da v zanosu in navdušenju nad tistimi nalogami, ki so nam »pisane na dušo«, druge pozabimo.
  3. Premislek o tem, na katerih področjih so zaposleni dobri, kaj najraje počnejo, kaj jim predstavlja največji izziv in na katerih področjih bi radi dosegli več oz. se učili med delom. Če je izzivov premalo, zaposleni postanejo nemotivirani za opravljanje nalog in hitro zavijejo na najlažjo, površno pot.
  4. Jasna informacija, kaj ‘samoorganiziranje’ ali ‘samoupravljanje’ pravzaprav pomenita. Uradno obvestilo, da se je zgodil »prehod na samoupravljanje«, je preveč nerazumljiv. Nekateri takšna obvestila namerno (ali nevede) sabotirajo zaradi strahu ali nerazumevanja, zakaj je sploh prišlo do spremembe.

Velike in vseobsegajoče poteze lahko prinesejo veliko dobrega, a takšne »revolucije« hkrati predstavlja veliko večje tveganje. To lahko privede do škodljivih posledic, ki smo jim bili priča v primeru podjetju Big Tech.

Manjši poskusi so mnogo boljši – dober primer je Tinina izkušnja. Takšne poskuse potem veliko lažje razširimo tudi na velike sisteme.

A najpomembnejša stvar, ki jo moramo vedeti, je, zakaj bi želeli pri svojem načinu dela preiti na model samoupravljanja.

Razlogi za samoupravljanje

Obstajajo številni razlogi, zakaj preiti na način samoupravljanja:

  1. Zaposlene približati točki vplivanja in oblikovanja prihodnosti organizacije.
  2. Reševanje problemov, ki jih lahko vidijo in rešijo le tisti, ki so jim najbližje.
  3. Večje sodelovanje in vključevanje zaposlenih, kar sporoča pomembno stališče o spoštovanju in upoštevanju razlik.
  4. Izogibanje preveč tekmovalnemu vzpenjanju po hierarhični lestvici zaposlenih, ki hlepijo po napredovanju in se odtujijo od sodelavcev.
  5. Ustvarjanje večje širine in raznolikosti znanja in spretnosti namesto napredovanja znotraj silosa.
  6. Uvedba bolj »odraslih« oblik sodelovanja pri upravljanju ter manj starševskega nadzora in rutine, ki temelji na disciplini.
  7. Dovoliti zaposlenim večjo fleksibilnost in izbiro, kar ima lahko za posledico večjo zvestobo in predanost.
  8. Debirokratizacija in prihranek časa, denarja in truda na način, kot se s procesi ne uspe.

 

Dejstvo je, da lahko tisti, ki delujejo na način samoupravljanja, veliko lažje pritegnejo in vključijo ljudi, kot tisti s tradicionalnimi hierarhičnimi sistemi.

Prednosti samoupravljanja so največje na področjih, ki se jih je sicer težko lotiti: zaupanje, kultura, vodenje, odgovornost in še bi lahko naštevali. Izboljšave pa so vidne tudi pri hitrosti, učinkovitosti, odprtosti in prenovi procesov.

Novo upanje ali staro vino v novih steklenicah?

Eno je gotovo: samoupravljanje ni niti novo svetlo upanje niti staro vino v novih steklenicah.

To je predan, vključujoč in prepleten ekosistem, ki odraža, da organizacijo sestavljajo ljudje in procesi, ne pa samo ljudje, ki procesirajo.

Vino ni zgolj pijača iz grozdja, temveč nastaja skozi skrbno zasnovan postopek, pri katerem se čim bolj izkoristijo naravne danosti grozdja. Ne glede na to, v katero steklenico pakirate vino, je bistvo spoštovanje in skrb, ki ju namenite dragocenim sadovom trte.

 

Perry Timms

Ustanovitelj in Chief Energy Officer – PTHR in glavni govorec 14. Competo dogodka

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

Večna tekma: gibanje proti sedentarnosti na delovnem mestu

Ste že slišali za sedentarnost? Sedentarnost je aktivnost posameznika med sedenjem v budnem stanju, pri katerem je energetska poraba mišic zmanjšana. Povprečen človek danes presedi približno 10 ur dnevno, negativne posledice sedenja pa čutimo vedno pogosteje, zato je gibanje na delovnem mestu še kako pomembno. 

Pri napačnem in po predolgem sedenju bo stalna obremenitev mišic v vratu, ramenih in hrbtu sčasoma pripeljala do bolečin. Da jih preprečimo, pa ni dovolj le pravilna drža, temveč tudi razgibavanje ter raztezanje.

DEJSTVA:

Sedentarnost povečuje tveganje za številna kronična obolenja (mišično-skeletna simptomatika, debelost, srčno-žilna obolenja, diabetes tipa 2, metabolni sindrom, itd.)

Skupine zaposlenih, ki največ sedijo so:

  • zaposleni v pisarnah (na delovnem mestu sedijo 65-79 odstotkov časa, kjer je prisotna daljša statična drža in delo v prisiljenem položaju. Izven delovnega mesta pa še dodatnih 3-4 ur),
  • vozniki (tovornjakov, avtobusov…),
  • upravljavci delovnih strojev.

Gresta sodobna tehnologija in gibanje na delovnem mestu z roko v roki?

Sodobna tehnologija je korenito spremenila način dela in prav zaradi tega se je naše dinamično gibanje v pisarnah omejilo. Čeprav je delo v pisarni bistveno lažje in bolj strukturirano, je prisotnih vedno več manjših ponavljajočih se gibov ter neustreznih telesnih položajev.

Ponavljajoči se gibi so nevarni, saj vključujejo iste sklepe in mišične skupine za izvedbo enakih gibov – prepogosto, prehitro in predolgo.

S časoma lahko ponavljajoče se aktivnosti vodijo v navado in kmalu tudi v bolečino.

stoječa miza pisarna

Navadno se ljudje najprej zatečemo k zdravljenju s sredstvi proti bolečinam prav zaradi ponavljajočih se telesnih obolenj. Pri tem pa pozabimo, da je vzrok težav morda drugje – neurejeno delovno okolje. Prav zato je pomembno, da smo pri delu pozorni na vse trenutne simptome in znake, kot so bolečina, napetost, togost ter občutljivost v ramenih, hrbtu, zapestjih in vratu.

Redno beleženje takšnih neprijetnih občutkov nam da vpogled v vsakdanje vzorce in rutine, ki prispevajo k bolečini.

Na podlagi teh informacij lahko hitro ukrepamo in najdemo rešitev. Da gre za pomembno področje delovnega življenja, dokazuje tudi to, da se z načrtovanjem in prilagajanjem opreme v delovnem okolju ter z gibanjem pri delu ukvarja samostojna veda – ergonomija.

Zakaj sta pomembna gibanje in ergonomsko oblikovanje delovnih mest?

  1. Zmanjšujeta psihofizične obremenitve zaposlenih, kar prestavlja enega izmed pomembnih faktorjev pri preprečevanju utrujenosti.
  2. Preprečujeta poškodbe, ki so posledica nepravilne prisiljene drže na delovnem mestu.
  3. Povečujeta varnost pri delu.
  4. Pozitivno vplivata na odnose zaposlenih do dela, delovnih nalog in do podjetja v celoti.

Štirje preprosti načini za izboljšanje počutja na delovnem mestu

Glede na to, da je pri večini mišično-skeletnih obolenjih in senzorni utrujenosti največji faktor ponavljanje določenih gibov, sedenje in strmenje v ekran, je za preprečevanje tovrstnih obolenj najbolj pomembna preventiva.

Že majhne spremembe v delovnem okolju lahko blagodejno vplivajo na naše počutje in blažijo padec koncentracije:

  • barve v delovnem okolju (nežni in pomirjajoči toni v prostoru),
  • zelenje v prostoru ali na mizi,
  • primerna glasba brez govornih sporočil (sporočila lahko znižajo koncentracijo, saj nas preveč pritegnejo in »kradejo« pozornost),
  • promocija vstajanja med delovnim časom.

rastline delovno mesto

Vstani! Sprehodi se!

Nekaj nasvetov, kako v vsakodnevno sedenje vnesti čim več gibanja:

  • stoječi odmori: odmor za kavo/malico raje kot sede opravimo ob visoki barski mizi – stoje,
  • »stoječi« sestanki,
  • dvižne mize – najugodnejša kombinacija dela stoje in sede,
  • namestitev tiskalnika stran od pisarniške mize,
  • sestanki med sprehodom (”walk the talk”),
  • sprehodi se do sodelavca – namesto da mu pošlješ e-mail sporočilo,
  • aktivni odmori (raztezne in razbremenilne vaje za telo),
  • pisarne odprtega tipa in dinamična razporeditev opreme (tiskalnik, uničevalec dokumentov,…),
  • namestitev plakatov, ki opominjajo na pomen gibanja,
  • menjavanje položaja telesa (preden zamenjaš položaj, vstaneš).

V spodnjem video posnetku si lahko ogledate primer pravilnega položaja telesa pri sedenju za računalnikom:

Pia Lucija Kos

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

Hekaton: sodelujmo, tekmujmo in se družimo, da bomo dosegli skupen uspeh

Piše: Eva Boštjančič, izr. prof. za psihologijo dela in organizacije, Filozofska fakulteta, Univerza v Ljubljani

Pravzaprav leto dni nazaj o hekatonih nisem vedela prav veliko. Sem pa zasledila, da se v Sloveniji že izvajajo in objavljene slike udeležencev na družbenih omrežjih so nakazovale, da gre za nekaj prijetnega, povezovalnega, ustvarjalnega in na koncu tudi zadovoljujočega.

hekaton z vidika psihlogije

Hekaton kot nova oblika dela?

Razmišljala sem, kako naj se lotim spoznavanja te nove oblike ustvarjalnega dela. Vsekakor sem odprta za vse, kar je novo in uporabno na kadrovskem področju, še bolj pa me pritegnejo pristopi, ki niso povezani z administracijo, beleženjem, togimi procesi, temveč iz zaposlenih izvabijo tisto najboljše in jim dopuščajo možnost biti kreativen in razmišljati »out of the box«. In tako dobim povabilo k sodelovanju pri HR hekatonu, ki ga organizira Competo. Z veseljem sem v povratni mail napisala moj DA in začela z natančnim branjem smernic, kakšna naj bo vloga mentorja med samim procesom iskanja idej in rešitev.

Vtisi o hekatonu? Še bi!

In moji vtisi po dogodku? Še bi! Pravzaprav je energija odvisna predvsem od udeležencev, malo manj od moderatorja dogodka, pomembno vlogo pa igra tudi prostor (kar v zadnjem času vedno pogosteje ugotavljamo v sodelovanju s Fakulteto za arhitekturo). Jutranji začetki so bili namenjeni spoznavanju delovnih timov, dopoldanski produkciji idej, opoldanski iskanju rešitev in poliranju zaključkov, po kosilu pa je sledila predstavitev rešitev na konkretne izzive, ki so jih v razmislek in reševanje ponudili številni delodajalci.

Kot psihologinjo me je pozitivno presenetila energija, ki je bila med nami in ideje, ki so švigale v posameznih skupinah.

Hkrati pa sem bila navdušena nad rešitvami, ki bi jih težko našli znotraj podjetja, a jih hkrati z lahkoto implementirali v marsikatero delovno okolje. Kot bivša iskalka vodilnih kadrov pa sem prepoznala kar nekaj mladih talentov, ki bi jih bil vesel prav vsak delodajalec.

competo HR hekaton kot metoda inoviranja

Hekaton z znanstvene perspektive

Po povratku med moje študente v predavalnico smo na hekaton pogledali še z znanstvene perspektive ter ugotovili, da gre za metodo, ki ima jasno strukturo, razmeroma enostavno implementacijo in številne pozitivne učinke, pri čemer pa tudi na omejitve, kot npr. ustrezna izbira dneva in ure, raznolikost udeležencev, nujna finančna podpora dogodka, lastništvo shekanih idej…., ne smemo pozabiti.

Gre za metodo, ki ima jasno strukturo, razmeroma enostavno implementacijo in številne pozitivne učinke.

Študentka psihologije Saša Bajc vidi pri tej metodi tudi veliko dodano vrednost za psihologe:

»V primeru, da je psiholog eden od članov skupine, ki rešuje določen problem, bi lahko deloval v vlogi moderatorja. Na tak način bi poskrbel za ustrezno delitev dela med člani skupine in pri tem upošteval posameznikove predhodne izkušnje ter sposobnosti. V okviru tega bi prav tako poskrbel, da bi v delo vključil posameznike z nekoliko manj izkušenj, saj so te ponavadi bolj zadržani in tihi, kljub temu, da imajo morda odlične rešitve za določen problem. Prav tako bi lahko vodil potek skupinskega dela. Pri tem bi uporabil svoje znanje o stopnjah ustvarjalnega mišljenja ter kreativnosti in na tak način spodbujal delo vseh članov skupine. Poleg vsega bi lahko meril čas in poskrbel, da bi si člani skupine privoščili odmore, kjer bi umirili svoje misli in se sprostili. Pri tem bi člane skupine opozarjal na uživanje zdrave in raznolike prehrane, saj je to pomemben vir energije, ki jo člani skupine potrebujejo za uspešno sodelovanje na dogodku. Znotraj skupine bi lahko psiholog krotil tudi nastala nesoglasja ali spore med člani, ki lahko nastanejo, zaradi časovnega pritiska in stresa.

V primeru, da je psiholog del skupine, ki dogodek organiziral, bi najprej pomagal pri oblikovanju ustreznega vabila na dogodek. Z informativnim in privlačnim vabilom bi k udeležbi privabil čim večje število posameznikov, skupin in podjetij. Prav tako bi s svojim znanjem pripomogel k ustrezni razporeditvi prostora, v katerem bi dogodek potekal – poskrbel bi, da so mize razporejene tako, da omogočajo učinkovito skupinsko delo in hkrati ne motijo drugih skupin. Pri tem bi pazil, da so organizatorji dogodka vedno na določen mestu, dostopni vsem, ki so potrebni dodatnih pojasnil. Prostor bi prav tako razporedil tako, da bi bilo na dogodku čim boljše vzdušje, ki bi posameznikom omogočalo sproščeno, a ustvarjalno delo.

Na začetku dogodka bi lahko psiholog, kot del organizacijske skupine, pomagal oblikovati raznolike skupine. To delo bi bilo potrebno na tistih hekatonih, kjer se lahko prijavijo tudi sami posamezniki. Tako bi poskrbel, da skupino sestavljajo člani z različnim znanjem in izkušnjami. Na koncu bi psiholog vsem udeležencem svetoval, kaj je potrebno vključiti v dobro predstavitev svojih idej. Poleg vsega bi bil psiholog tisti, ki bi po končanem dogodku stopil v stik s posameznimi skupinami in se pozanimal, kako poteka realizacija njihove rešitve. Tako bi jih spodbudil in jim morda nudil tudi nasvete, da inovativno rešitev uporabijo v realnem življenju.« 

Ja, hekaton je bila izkušnja, ki jo velja ponoviti!

 

Eva Boštjančič, izr. prof. za psihologijo dela in organizacije, Filozofska fakulteta, Univerza v Ljubljani

www.psihologijadela.com

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.