Primer dobre prakse – Vrednote, ki nas povezujejo  

/0 Comments/in , , /by

Alenka Potočnik, vodja službe za razvoj kadrov GEN-I

Kaj je tisto, kar vas opredeljuje? Kaj žene vaš razvoj? Kaj je vaš svetilnik v težkih trenutkih? Odgovori na zgornja vprašanja so vaše vrednote. Vrednote so tista prepričanja, ki so vam najbližja in vodijo vaše življenje ter ga polnijo s smislom. Naše temeljne vrednote nas usmerjajo tako doma kot v službi in podjetja jih rada izpostavljamo. Še bolj pomembno kot izpostavljanje vrednot je oblikovanje kulture, ki te vrednote podpirajo.

Delovno okolje in vsi elementi izkušnje zaposlenega (od privabljanja kandidatov, do zaposlovanja in uvajanja, pa razvoja, izobraževanja in končno tudi zaključevanja zaposlitve) povejo nekaj o naših vrednotah. Skozi vse procese, ki jih kot kadroviki so-oblikujemo, lahko spodbujamo k sledenju skupnim vrednotam. Zavedanje tega je zelo pomembno. Če vrednot ne znamo opredeliti kot konkretna vedenja ter jih kot vodja ali kadrovik živeti skozi konkretna dejanja, je bolje, da jih niti ne razglašamo.

Zakaj so naše vrednote pomembne?

Predstavljajo srce naše kulture. Naš nabor vrednot je v spremenljivem okolju hitrih tehnoloških, okoljskih in družbenih sprememb stalnica. Z njimi oblikujemo naša vedenja in identiteto naše organizacije. Predstavljajo naša načela, prepričanja in filozofijo in kar je najpomembnejše, vrednote nas povezujejo in združujejo.

GEN-I vrednote

  • Spoštovanje izkazujemo s povezovalnim delovanjem posameznika, pripravljenostjo sprejemanja mnenj drugih ter z dejavnim iskanjem rešitev, ki pripomorejo k sledenju skupnim ciljem.
  • Odgovornost kažemo v prizadevnem odnosu do dela, prevzemanju odgovornosti za lastne rezultate in v nenehnem prizadevanju za dobre skupne rezultate. Odgovorni smo tudi do okolja, zato tako v službi kot zasebno stremimo k trajnostnemu razvoju.
  • Predanost je v naši kulturi izražena tako v odnosu zaposlenih do znanja, dela in sodelavcev kot tudi do poslovnih partnerjev.
  • Vključenost iščemo in pričakujemo pri vsakem sodelavcu in jo pojmujemo kot aktivno prizadevanje za uresničevanje skupnih ciljev ter prevzemanje pobude za njihovo realizacijo.
  • Prilagodljivost enačimo s pozitivno naravnanostjo do sprememb, v katerih vidimo priložnost za rast.

Živimo vrednote

V lanskem letu smo se še posebej posvetili spodbujanju vključenosti in povezovanju zaposlenih. Na novo smo oblikovali tri prakse. V prvih dveh smo se osredotočali na dva vidika, ki pomembno pripomoreta k uresničevanju cilja ohranjanja zaposlenih: možnosti za neprestano rast in razvoj v uigrani ekipi ter skrb za dobro počutje zaposlenih.

S prakso Kultura vrlin se osredotočamo na priložnosti in maksimiranje naših talentov. Vrline nam dajejo skupni jezik, ki krepi sodelovalne medosebne odnose. Vsak zaposleni ima možnost prek vprašalnika spoznati svoje najmočnejše vrline. Za vse ekipe v podjetju smo organizirali delavnico in do zaključka projekta jih bomo s pomočjo 9 glasnikov izpeljali 94. Delavnice vodijo glasniki kulture vrlin, to so vodje, pri katerih smo prepoznali,  da z vsakodnevno prakso kažejo, da je ne samo mogoče, temveč tudi koristno uporabiti vrline pri delu. Zaposleni lahko svoje poročilo delijo s komer koli v podjetju in tako gradijo mostove medosebnega razumevanja in sprejemanja različnih stilov dela. Pomemben učinek projekta je to, da so sodelavci bolje spoznali sebe pa tudi svoje sodelavce in njihov naravni način mišljenja, čustvovanja in vedenja. Z boljšim razumevanjem razvijamo vrednoto spoštovanja.

V nadaljevanju smo se osredotočili na dobro počutje zaposlenih. Razvili smo digitalni modul Karierno dobro počutje, ki na tedenski ravni ponuja uporabniku prijazno grafično upodobitev počutja. S tem spodbujamo zaposlene, da redno spremljajo svoje počutje in čim prej o morebitnih spremembah spregovorijo z vodjo. S tem krepimo našo odgovornost do lastnega dela in počutja. Presenetilo nas je, kako si najbolj napredni vodje ob pogledu na trend počutja zaposlenega še bolj prizadevajo podpreti svoje sodelavce in odstraniti ovire, ki se pogosto pojavijo v silosnih sodelovanjih.

V okviru prakse Psihološko blagostanje smo izbranim zaposlenim ponudili tri strokovne individualne metode za soočanje s stresom in jih tako spodbudili, da skrb zase vzamejo s svoje roke. Zaradi izjemnega zanimanja smo dodali še skupinske delavnice. Tako se je pokazala naša prilagodljivost. Sodelavci so v programu pridobili pozitivno izkušnjo skrbi za svoje lastno dobro počutje. Hkrati je sodelovanje tudi potrditev, da imamo vsi ob primerni strokovni podpori v sebi močen potencial, da se razvijamo in v svoje življenje vpeljujemo zdrave navade.

Kam naprej?

Pot naprej meni in ekipi kot svetilnik kažejo naše vrednote. Skupna kadrovski ekipi je predanost, ki jo kažemo v odnosu do vseh sodelavcev. Ko poslušamo svoje sodelavce in kandidate, s katerimi se o sodelovanju še pogovarjamo, ugotavljamo, kako pomembno je, da iščemo in najdemo občutek smisla pri svojem delu. Mnoge nagovori trajnostna naravnanost in želja po skrbi za boljši in bolj zeleni jutri. Vse bolj pogosta pa je tudi želja po skrbi za svoje psihološko blagostanje. Vsakega nagovarjajo tudi osebne vrednote in z veseljem jim prisluhnemo, saj verjamemo, da tak pogovor odpira pomembne teme za naše delo.

Strateška vloga HRM – Moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/0 Comments/in , , , , , /by

Pogovor s Katjo Možina, direktorico kadrovskega sektorja skupine Kansai Helios

Kako v zadnjih dveh letih v družbi skrbite za ohranjanje dobrih odnosov med zaposlenimi? Kakšna je pri tem vaša vloga, vloga vrhnjega vodstva ter ostalih vodij na vseh ravneh organizacije?

Zadnji dve leti sta prinesli nove in predvsem drugačne izzive, ki so se posledično odražali tudi skozi spremembe na področju ohranjanja kakovostnih odnosov med zaposlenimi. V luči epidemije koronavirusa smo skoraj čez noč korenito prenovili in digitalizirali mnoge procese ter na prvo mesto postavili zagotavljanje zdravja in varnosti naših zaposlenih. Obenem je skupina KANSAI HELIOS v zasledovanju nadaljnje strategije rasti, ki v ospredje postavlja področja okoljevarstva, družbenih zadev in korporativnega upravljanja (ESG), v lanskem letu dobila tudi novo štiričlansko vodstvo. Ekipa naše kadrovske službe se je v omenjenih situacijah mnogokrat znašla v vlogi organizatorja in koordinatorja. V podjetju predstavljamo vez med vodstvom, vodji in zaposlenimi, zato dobro poznamo organizacijsko klimo. Upoštevajoč klimo ter razmere smo zato na novo prioritizirali projekte in aktivnosti, da bi le-ti imeli kar največ pozitivnih sinergijskih učinkov. Tudi v času, ko je veljalo, da stopiti skupaj pomeni ostati narazen, smo skrbeli za ohranjanje dobrih odnosov med zaposlenimi ter bili z njimi neprestano v stiku. Pri tem je bilo ključno, da smo nekatere do sedaj dobro uveljavljene iniciative prilagodili ter uspešno nadomestili. Pri obveščanju, izobraževanju in dogodkih so v ospredje stopile nove digitalne in virtualne vsebine ter platforme, ki so zamenjale oziroma podkrepile neposredno komunikacijo.

Ali v skupini Kansai Helios omogočate zaposlenim fleksibilno delo in delo od doma ter ali menite, da je hibridni način dela naša – tudi vaša prihodnost?

Ob izbruhu epidemije smo tudi v našem podjetju nemudoma prilagodili poslovanje. Delo na domu smo omogočili kar največjemu številu zaposlenih, ki jim je delovni proces to dopuščal. Veliko pozornosti smo usmerili v ohranjanje ravnovesja med zaposlenimi, ki svoje delo opravljajo od doma ter zaposlenimi na lokaciji, saj je to bistveno prispevalo k nemotenemu poteku dela. Smo namreč proizvodno podjetje, kjer ima možnost dela na domu le približno četrtina zaposlenih, kar seveda nehote ustvarja razlike. Delo na domu je bilo pozitivno sprejeto, ena izmed najpogosteje izpostavljenih prednosti je na primer prihranek časa pri službenih poteh ter lažje usklajevanje zasebnih in poklicnih obveznosti. Kljub temu pa smo opazili, da je težko nadomestiti odsotnost osebnih stikov ter neformalnih klepetov, ki prispevajo k ohranjanju pripadnosti ter krepijo povezanost v podjetju. Že prej smo se večkrat pogovarjali o različnih oblikah dela, predvsem o delu na domu, a takrat ideja še ni dozorela. Glede na to, da smo sedaj pridobili dodatna znanja, identificirali kompetence, ki smo jih že ali pa jih bomo še morali okrepiti, sedaj že aktivno pripravljamo podrobnosti vezane na organizacijo hibridnega dela, ki ga bomo najverjetneje ohranili tudi po umiritvi trenutne situacije.

Na kaj je potrebno biti najbolj pozoren ob hibridnem načinu dela in kje prepoznavate največ izzivov – vaše izkušnje?

Največji izziv je predvsem ohranjanje odnosov in motivacije tako pri zaposlenih, ki delajo na domu, kot tistih na lokaciji. Ključnega pomena so pravočasno in transparentno obveščanje, skupinski in individualni pogovori z zaposlenimi, veliko odgovornost pri tem pa nosijo tudi vodje. Pomembno je, da so pravila jasna in da se pri delu  držimo dogovorjenega urnika, saj smo oddelki medsebojno močno povezani in soodvisni. Pri nas zato ni mogoče, da bi si pri delu na domu zaposleni sami v celoti prilagajali delovni čas, saj smo vezani na proizvodni proces, na delo v razvoju in seveda tudi na naše poslovne partnerje. Minulo obdobje se je dotaknilo vseh nas, zavedamo se razsežnosti situacije, ki ni vplivala le na delovno okolje, temveč v veliki meri tudi na dinamiko v zasebnem življenju. Odnose z našimi zaposlenimi tako gradimo tudi z razumevanjem njihovih situacij doma, da jih poslušamo in jim pridemo naproti, da smo prilagodljivi, a hkrati vzdržujemo neko kontinuiteto. V kratkem načrtujemo nudenje psihološke podpore zaposlenim, da bodo lahko poiskali pomoč, se s kom pogovorili in morda kako težavo rešili hitreje.

Kako lahko ob hibridnem načinu dela še dodatno poskrbimo za ohranjanje dobrih odnosov z zaposlenimi – vaš nasvet?

Najprej je potrebno z zadostnimi znanji in kompetencami opremiti vse udeležene v procesu, tako zaposlene, kot tudi vodje. S tem namenom smo v podjetju organizirali različna usposabljanja na temo dela na daljavo ter skupaj z oddelkom za informatiko pripravili priročnike, ki so naslavljali različne ciljne skupine in vedenja. Ker je pri delu na domu ključno usklajevanje delovnih in zasebnih obveznosti, smo zaposlenim ponudili tudi usposabljanja s področja obvladovanja stresa in druge mehke, bolj splošne vsebine. Pri ozaveščanju o pomenu zdravja in varnosti pri delu ter zdravega življenjskega sloga nam pomagata tudi naša dva junaka – Healthy Hero in Hero for Zero. Oba preko različnih kanalov interne komunikacije zaposlenim delita glavne smernice in nasvete. Healthy Hero oziroma naša Zdravka se med drugim pojavi tudi v videoposnetkih s kratkimi nasveti za boljše počutje, ki smo jih pripravili v sodelovanju z zaposlenimi ter zunanjimi izvajalci. S tem smo še dodatno podkrepili našo virtualno tedensko vadbo za dvig energije, ki v času hibridnega dela nadomešča oziroma dopolnjuje aktivnosti športnega društva. Medtem pa naš Hero for Zero krepi prizadevanja za nič nezgod in zdravje na delovnem mestu. V času pandemije je bila tako njegova super moč higiena rok. Ko je dezinfekcijskih sredstev primanjkovalo smo namreč naše zaposlene redno oskrbovali z razkužilni sredstvi, ki smo jih proizvedli v naših podjetjih. Ves čas smo skrbeli, da so imeli vsi zaposleni na voljo ustrezno opremo za varno in zdravo delo, poleg tega pa smo razkužila ter maske razdelili tudi za njihovo domačo rabo.

Kako lahko organizacije ustvarjajo kulturo pripadnosti na način, da se sleherni zaposleni lahko počuti opolnomočenega in slišanega – vaše mnenje? Katere korake ste v tej smeri v vaši organizaciji že naredili in katere morda predvidevate v bližnji prihodnosti?

V letu pred epidemijo smo v skupini KANSAI HELIOS oblikovali nove vrednote. Vse zaposlene smo aktivno vključevali v usposabljanja, procese razmišljanja in ozaveščanja o želenih vedenjih, ki jih posamezna vrednota predstavlja. Morda nam je sedaj malenkost lažje, ker tudi ostale aktivnosti izvajamo v skladu z vrednotami in na ta način spodbujamo asociacije in lažje ohranjamo kulturo pripadnosti. Na podlagi sprotne analize delovnega okolja in prilagajanja kulturnim, medgeneracijskim in drugim različnostim vpeljujemo dodatne aktivnosti, vabimo k vključevanju v projekte ter organiziramo manjše dogodke. Tudi z drobnimi pozornostmi želimo našim zaposlenim pokazati, da nam je pomemben vsak posameznik. Osredotočamo se na karierni razvoj zaposlenih in zanj skrbimo na različnih nivojih, poleg tega pa omogočamo tudi interne prehode med oddelki. Vodje so dosegljivi, spodbujamo jih, da poslušajo in slišijo svoje zaposlene in so pripravljeni na konstruktivno sodelovanje. Podrobneje se o delu in zadovoljstvu pogovorijo tudi na letnem pogovoru, tako imenovanem Dialogu za zaposlene. Večji izziv so novi zaposleni, predvsem iz tistih oddelkov, kjer je dela na domu več, saj traja nekaj časa, da se s svojimi sodelavci srečajo osebno ter začutijo timski duh in utrip podjetja. Tudi s tem namenom se je na primer novo vodstvo zaposlenim predstavilo preko kratkega videa, v katerem so spregovorili o svojih dosedanjih izkušnjah, podali svoj prvi vtis o podjetju in jasno predstavili vizijo, na kateri temelji naše nadaljnje delo.

Na kakšen način ste v zadnjem obdobju v družbi poskrbeli za izboljšanje zaposlitvene izkušnje vaših sodelavcev? Katere aktivnosti in ukrepe ste v ta namen vpeljali?

Pri postopkih zaposlovanja smo prva, spoznavna srečanja pričeli izvajati virtualno, medtem, ko zadnje pogovore izvajamo na lokaciji.  Pri odločitvah smo osredotočeni na ujemanje kandidata ali kandidatke z vodjo, obstoječo ekipo in vrednotami podjetja. V ospredju niso le znanje in izkušnje, predvsem smo pozorni na njihovo energijo in vedenje. Po odločitvi strmimo k temu, da izbranega kandidata redno informiramo o poteku postopka, trenutno pa dodatno pozornost namenjamo še pre-boardingu. Tudi neizbranim kandidatom se čim prej oglasimo s povratno informacijo. Novi zaposleni ob podpisu pogodbe prejme darilo dobrodošlice, periodično organiziramo Dan dobrodošlice, kjer jim predstavimo del naše organizacijske kulture in najbolj pomembna področja vezana na delo. Pri vključitvi novega zaposlenega v delovni proces ključno vlogo odigrajo vodja in bližnji sodelavci, ki ga uvedejo in usposobijo za samostojno delo, omogočamo pa tudi kroženje po oddelkih. Odlične izkušnje imamo tudi z zaposlovanjem študentov, ki po končanem študiju ostanejo pri nas. To je obojestranska priložnost, da se še pred sklenitvijo delovnega razmerja bolje spoznamo in z zaposlitvijo le še okrepimo sodelovanje. Dolgoročne odnose pri novih sodelovanjih gradimo tudi tako, da se držimo dogovorjene ponudbe, ohranjamo avtentičnost in sledimo našim vrednotam.

Odporne organizacije so tiste, ki bodo preživele tudi dolgoročno. Pomembno pa je, da pričnemo odpornost razvijati najprej vsak pri sebi, delovno okolje pa nas lahko pri tem spodbuja. Vaš pogled na to?

Pomemben vidik odpornosti je vzdržljivost oziroma sposobnost posameznika, da zna ohranjati ravnovesje in se soočiti s situacijami, ki vplivajo na nivo energije.  V tej luči smo prek kratkim zasnovali usposabljanje na temo vzdržljivosti na delovnem mestu. Udeležence ozaveščamo, kako se soočati s težavnimi situaciji ter jim predstavimo rešitve oziroma okoliščine, ki povrnejo osredotočenost ter nudijo energijo za svež zagon. Zavedamo se, da ima vzdržljivost več dimenzij, zato se osredotočamo na različne ravni, tako na fizično, čustveno kot mentalno. Da dosežemo naš cilj, ki je prilagoditev procesov za višjo učinkovitost, smo pri uvajanju sprememb zelo skrbni. Predhodno vedno dobro preučimo vse možne posledice, preigramo različne scenarije, zaznavamo različnost ter jo sprejmemo. Šele nato se odločimo za način vpeljave, s katerim ohranimo povezanost in medsebojno razumevanje. Naš glavni namen je, da zaposlene podpiramo, ohranjamo stabilnost, varnost in čim bolj gradimo okolje, v katerem je lahko vsak posameznik edinstven.

Kako skrbite za upravljanje svoje znamke delodajalca in kašna je vaša obljuba znamke delodajalca «EVP«?

V luči spremenjenih razmer in novih dejavnikov, ki so v lanskem letu vplivali na trg dela, smo še dodatno okrepili prizadevanja za ohranjanje zadovoljstva naših sodelavcev ter povečevanje privlačnosti blagovne znamke delodajalca. Zaposlenim nudimo številne ugodnosti, kot so obdarovanje zaposlenih in njihovih otrok ob posebnih dneh kot so dan žena, rojstvo otroka, prvi šolski dan in obisk Miklavža. Pri izbiri daril in organizaciji dogodkov združujemo inovativnost, praktičnost in trajnostno usmerjenost skupine KANSAI HELIOS. Vsak mesec zaposlenim nudimo sadje, najbolj vroče dni smo letos hladili s sladoledom, zaposleni v proizvodnji pa tudi s hladno limonado. Posebno pozornost namenjamo tudi potencialnim kandidatom za zaposlitev, že tekom njihovega študija. Udeležujemo se kariernih sejmov, redna praksa v podjetju je tudi sodelovanje s študenti, omogočanje obveznih praks in pomoč pri pripravi diplomskih, magistrskih ali doktorskih nalog. Neformalno druženje med zaposlenimi spodbujamo z različnimi dogodki, zelo aktivni pa smo tudi v športnem društvu, ki ponuja raznolike aktivnosti. Ves čas tako iščemo nove načine, kako vzdrževati in krepiti zadovoljstvo naših zaposlenih.

Kako lahko HRM funkcija postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren? Gre za proces ali odločitev – vaše izkušnje in pogled?

Bistvena je kombinacija obojega. Administrativna funkcija kadrovske službe je sicer pomembna, vendar pa za svojo strateško vlogo lahko veliko naredi oziroma doseže, ko s svojo strokovnostjo vpliva na strateške odločitve podjetja. Vodstvo mora kadrovsko funkcijo prepoznati in jo sprejeti kot partnerja, saj lahko le na tak način le-ta pripomore k dobremu poslovanju podjetja, ter prenosu strategije podjetja na zaposlene. Posledično s tem krepimo obojestransko zadovoljstvo. Zavedamo se, da se bomo le s proaktivnimi pristopi in kompetentnimi zaposlenimi lahko uvrstili oziroma ostali na seznamu najpomembnejših globalnih podjetij. Naša strategija upravljanja s človeškimi viri namreč sledi ključnim ciljem in viziji skupine KANSAI HELIOS. Z HR funkcijo želimo okrepiti strateška partnerstva na različnih segmentih in ustvarjati odličnost in učinkovitost na vseh nivojih, v okolju, ki v ospredje postavlja rast, razvoj in dobro počutje zaposlenih. Strateška HRM funkcija je torej odločitev, kateri sledi celoten proces ter skladno s tem uvajanje projektov, aktivnosti, programov in ukrepov, ki bodo še bolj obogatili strateški pomen HR funkcije in skupini KANSAI HELIOS prinašali dodano vrednost.

Na kakšen način lahko strateški kadrovski manager pomaga zgraditi novodobno organizacijo prihodnosti?

Največji doprinos k temu je, da je HR direktor agilen, dovzeten za spremembe in izboljšave in da zna vključiti različne poglede, mnenja in stališča. Poznavanje in razumevanje različnih mnenj namreč pogosto privede do učinkovitih rešitev. Poleg tega mora ves čas spremljati trende na različnih področjih. Seveda pa mora biti tudi nekoliko drzen, da zna vplivati na vodstvo in zaposlene, da sprejmejo in upoštevajo tudi ideje, ki morda niso najbolj vsakdanje.

Katere so po vašem mnenju ključne veščine in kompetence, ki jih danes potrebuje strateški kadrovski manager? 

Izhajam iz tega, da je strateški kadrovski manager strokovnjak, ki je sposoben združevati znanja in dobre prakse iz različnih področjih. Predvsem pa mora imeti rad delo z ljudmi in verjeti vanje, biti empatičen in se znati prilagoditi zaposlenim z načinom komunikacije, saj se nanj obračajo z različno zahtevnimi temami. Velik pomen ima tudi sposobnost strateškega razmišljanja, predvsem pa, da je s svojimi besedami in dejanji sposoben ustvariti odnos, ki temelji na zaupanju, avtentičnosti, integriteti in etičnosti. Kompetenca sedanjosti in prihodnosti je vsekakor tudi agilnost, sposobnost hitrega prilagajanja na spremembe, tako managerja, zaposlenih in celotne organizacije.

Kako poskrbite za lasten karierni razvoj in napredek?

Zavedam se pomena nenehnega izpopolnjevanja znanja, zato se trudim redno spremljati novosti in trende iz področja dela, pa tudi širše, če je le možno. Udeležujem se izobraževanj in srečanj vezanih na HR tematike, srečujem se s kolegi z različnih področij, saj menim, da je izmenjava izkušenj in dobrih praks pomembno prispeva k dobremu opravljanju dela. Poleg tega smo mednarodno podjetje, kar prinaša določene izzive, hkrati pa je privilegij, saj se pri svojem delu nenehno srečujem s sodelavci iz tujine in imam tako vpogled v različne prakse. Naši lastniki prihajajo iz Japonske, tako da sem nenazadnje v stiku z globalnimi trendi in različnimi kulturami, kar je zame še dodatna motivacija.  Ponosna sem, da na ravni skupine KANSAI HELIOS gradimo partnerski odnos in sledimo skupni viziji.

Katere literatura na temo HRM vas trenutno navdušuje?  Lahko navedete 2 knjigi iz navedenega področja bi jih priporočili v branje vašim kolegom?

Trenutno me navdušuje knjiga Good to great, avtorja Jima Collinsa, ki jo večkrat vzamem v roke, saj ponuja odgovore na mnoge poslovne izzive, marsikdaj pa se mi ob branju utrne tudi kakšna dobra ideja. Naslov knjige je hkrati tudi slogan našega lastnika Kansai Paint in odraža smernice, da pri poslovanju in vsakodnevnih aktivnostih neprestano stremimo k napredku. Zelo zanimiva je tudi knjiga Predanost, avtorice Angele Duckworth, ki govori o tem kaj vse lahko dosežemo, če nekaj opravljamo s strastjo in vztrajnostjo. Če navedem citat iz knjige: ”Eden od razlogov, da se spremenimo, je, da se preprosto naučimo nečesa, česar prej nismo vedeli.” Vsak dan nam prinaša nekaj novega, vsaka izkušnja nas spreminja, nas dela močnejše in nam širi obzorja.

Vaše ključne prioritete za 2022-2023?

V obdobju, ki prihaja bomo ohranjali in nadgrajevali dobre prakse, ki smo jih že vpeljali. Poenotili bomo nekatere prakse na nivoju celotne skupine in intenzivno delali na digitalizaciji kadrovske funkcije, predvsem pa v smeri, da bo naša funkcija postala še bolj strateška. Ohranjali bomo skrb za dobre odnose z zaposlenim, njihovo varnost in zdravje ter aktivno spodbujali in vzdrževali njihovo pripadnost skupini in dobro organizacijsko klimo.

Pogled z vrha – mag. Anita Stojčevska, glavna izvršna direktorica SKB banke

/0 Comments/in , , , /by

Anita Stojčevska SKB banka 16.6.2021 Ljubljana Slovenija
[Anita Stojčevska,direktorice,SKB banka,Ljubljana,Slovenija]

Katera nova spoznanja sta vam kot voditeljici prinesli zadnji dve leti? Kaj so bili za vas v tem obdobju največji izzivi?

Zadnji dve leti sta bili zelo nepredvidljivi, predvsem zaradi globalne zdravstvene krize. To je od nas voditeljev zahtevalo drugačen način vodenja. Vajeni smo bili postavljati dolgoročne strateške načrte, v tako nepredvidljivem okolju pa je le-te potrebno stalno preverjati, oceniti, ali so še smiselni in jih ustrezno prilagoditi, upoštevaje nove razmere. Veliko več je taktičnih (kratkoročnih) odločitev. V tako nepredvidljivem okolju pa je potreba po še močnejšem komuniciranju do zaposlenih, da razumejo, zakaj spreminjamo smer od postavljenega načrta razvoja.

O čem kot prvi človek družbe SKB banke danes v odnosu do kulture podjetja in zaposlenih največ razmišljate in katera vprašanja si zastavljate?

Banke smo pred veliki izzivi. Bančništvo je podvrženo obsežni regulativi in pravilom tako centralne banke kot številnim zahtevam zakonodaje, predvsem z vidika zagotavljanja skladnosti poslovanja in zaščite potrošnika. Z digitalizacijo poslovanja in procesov bo poročanje bolj avtomatizirano, strankam pa bomo nudili boljšo in hitrejšo storitev. Ne gre tudi zanemariti okoljskega vidika oziroma ESG smernic (pomen trajnosti), kjer se ponujajo nove priložnosti in kjer imamo banke dvojno vlogo: na eni strani tako kot vsak gospodarski subjekt si prizadevamo uveljaviti okolijsko odgovorni pristop v svojem delovanju. Na drugi strani imamo vlogo financerja projektov, pri čemer imamo banke pomemben multiplikativen učinek pri trajnostno naravnanem spodbujanju strank.

Danes je potrebno biti v bančništvu inovativen, upoštevati tudi nove igralce na trgu (Fintechi) kot so neobanke, ki so bolj agilne, imajo hitrejši razvoj in se posledično hitreje prilagajajo uporabnikom. Zato je ključno razmišljanje, kako bomo tradicionalne banke spremenile svoje poslovne modele, da bomo kos vsem tem spremembam. Tukaj pa je pomembna preobrazba zaposlenih v banki in nato tudi strank. Treba je spreminjati miselnost ljudi, saj so obstoječi procesi in tehnologije preživete, potrebno je inovirati, iskati nove rešitve, uporabljati nove tehnologije, kot so umetna inteligenca, RPA… ter nove bolj agilne pristope dela. V te procese sprememb pa je pomembno vključiti tudi stranke, saj so njihove zahteve, pričakovanja in izkušnje pomembne, da delamo prave stvari in ponujamo prave rešitve, ki jih bodo na koncu stranke uporabljale in bile z njimi zadovoljne. Gre za obsežno obvladovanje sprememb, ki zahtevajo tudi nove profile zaposlenih, saj banke postajamo čedalje bolj odvisni od izkoristka podatkov, s katerimi razpolagamo ter novih tehnologij.

Vse bolj je jasno, da bo prihodnost dela v določeni meri hibridna. Katera znanja in kompetence potrebujejo voditelji, da bodo lahko uspešno vodili hibridne time in, da bodo tudi na daljavo znali ohranjati kulturo povezanosti– vaš pogled?

Pred dvema letoma so bili dogodki z osebno udeležbo ljudi pomembni del poslovanja, usposabljanja, informiranja in trženja. Med pandemijo pa smo se naučili delovati in poslovati tudi brez njih. Osebno mi je bližji osebni stik, pa vendar vidim številne prednosti hibridnega pristopa. V SKB banki omogočamo zaposlenim, ki jim delo to dopušča, možnost dela od doma. Med delom od doma se je pokazalo več izzivov, in sicer:

  • organizacija timskega dela, predvsem v okoljih, kje je potrebno sodelovanje iz različnih oddelkov / sektorjev ter s tem povezana inovativnost, izmenjava idej,
  • ohranjanje organizacijske kulture in družabnih stikov med zaposlenimi,
  • izjemno zahtevno usklajevanje dela, saj imajo zaposleni različne želje glede dni, ko delajo od doma.

Prednosti pa vidim predvsem v tem, da delo od doma omogoča, da lahko delo opravljamo iz katere koli lokacije, da ne izgubljamo časa s prevozom na delo ter na ta način prispevamo k usklajevanju delovnega in zasebnega časa ter zmanjšanju obremenitve okolja. S tem ko omogočamo tudi hibridni model dela, smo tudi bolj privlačni za kandidate na trgu dela. Hkrati pa hibridni način dela nalaga odgovornost posamezniku, da zna pravilno načrtovati svoje delovne obveznosti ter zna izkoristiti prednosti enega in drugega delovnega okolja.

Pri vsem tem pa je ključna vloga vodji, da ustrezno organizirajo delo, da bo le to potekalo nemoteno, da vzpostavijo drugačne sisteme spremljanja doseženih rezultatov dela, da z različnimi pristopi, tudi neformalnimi, še bolj povezujejo svoje sodelavce in gojijo pripadnost k timu in timskemu delu. Pomembna je pogosta komunikacija, grajenje kulture zaupanja in ne nadzora.

Ali v SKB banki danes omogočate hibridni način dela ter fleksibilno delo?

V SKB banki že od začetka epidemije Covid zaposlenim omogočamo tudi delo od doma. Situacija nas je v takratnem obdobju prisilila, da smo na hitro vzpostavili vse potreb postopke in opremo, ki zaposlenim omogoča delo iz domače pisarne. V vmesnem času smo seveda prilagodili vse potrebne zakonske postopke. Tako danes velika večina, zaposlenih na centrali banke, lahko delo opravlja hibridno. Poslovni mreži in nekaterim drugim vitalnim funkcijam, kjer je zaradi zagotavljanja skladnosti poslovanja, potrebno zagotavljati fizično prisotnost na delovnem mestu, hibridno delo žal ni omogočeno.

Kako zadržati obstoječe zaposlene sodi med ključne izzive delodajalcev danes. Kakšen je vaš pogled na ta izziv? Kako lahko kot prvi človek družbe tudi sami poskrbite, da bo SKB banka še naprej magnet za obstoječe zaposlene, posledično pa tudi za pridobivanje novih kadrov?

Trenuten trg delovne sile je zelo dinamičen, fluktuacija je zelo velika, predvsem pri določenih, najbolj zaželenih razvojnih profilih. Zaposleni zagotovo od delodajalca pričakujejo, da na delovnem mestu uresničujejo svoje osebne in karierne cilje, da se dobro počutijo v timu, v katerem delajo, da se poslovno lahko razvijajo in rastejo, da so stimulativno nagrajeni. Da kot delodajalec to lahko razumemo in ravnamo pravilno, je zelo pomemben stalen stik z zaposlenimi, tako prek vodij kot z različnimi projekti, ki nam pomagajo poiskati odgovore glede pričakovanj zaposlenih na eni strani in potrebnih aktivnosti, ki vplivajo na zavzetost zaposlenih in gradijo našo podobo delodajalca. Pri  pridobivanju novih kadrov je zagotovo pomembno naša podoba in pozicija kot delodajalca. Tudi banke gremo skozi proces transformacije, pri čemer se močno spreminjajo delovni procesi, področja dela in tudi sama delovna mesta. Zato je pomembno, da na trgu iskalcev zaposlitve predstavimo ta drugačen pogled na sodobno banko in na ta način pritegnemo tiste iskalce zaposlitve, ki iščejo dinamično, izzivov polno zaposlitev. Banka ni več le bančno okence in prodajalec kredita, banko gradijo finančni strokovnjaki, IT strokovnjaki, razvijalci, programerji, oblikovalci uporabniške izkušnje, analitiki, strokovnjaki za ravnanje s podatki, marketingaši, in še in še bi lahko naštevali. Zelo raznolika druščina različnih znanj in izkušenj se skriva v bančnem svetu.

Celo karierno pot ste postopoma rasli in se razvijali v eni družbi, SKB banki. Današnje mlajše generacije menjajo službo/delodajalca v povprečju na 2-3 leta oz. celo na krajša obdobja. Poraja se vprašanje, kako lahko zadržimo mlajše kadre in jim omogočimo, da znotraj podjetja ves čas rastejo in napredujejo – vaš pogled na to?

Dejstvo je, da je mlajša generacija drugačna kot je bila moja generacija. Če je generacija X videla v delu smisel, generaciji  Y in Z iščeta smisel v delu. Vedeti hočejo, zakaj delajo to kar delajo, saj delo za golo preživetje ni več motivacijski faktor. So drugačni v  razmišljanju, načinu delovanja, pričakovanjih.  Biti uspešen je mantra novih generacij. To sama vidim v moji družini in seveda tudi v banki. Kljub temu, da so mladi odlični pri delu v digitalnem okolju, si želijo pripadnosti in povezanosti, kar je mogoče le iz oči v oči. Seveda si želijo tudi delati od doma, vendar v kombinaciji z osebnim stikom. Hkrati pa izredno poudarjajo zagotavljanje ravnovesja med delom in prostim časom. Tega morebiti prejšnje generacije ne razumemo najbolje, saj smo bili vajeni dolgih delovnih ur, v določenih okoljih avtoritarnega vodenja in toksičnega delovnega okolja. Toda takšno delovno okolje, način ravnanja z zaposlenimi in zanemarjanje ravnovesja med delom in prostim časom se morajo spremeniti, če želimo imeti med svojimi sodelavci predstavnike mlajših generacij. Da bomo šla podjetja v korak s časom, bomo morala prilagoditi kulturo delovnega okolja in sicer:

  • spodbujati različnost mnenj in odprto komunikacijo, saj predstavniki teh generacij ne oklevajo in brez zadržkov povedo svoja mnenja, tudi to, da se s čim ne strinjajo,
  • vzpostaviti okolje enakopravnega sodelovanja med vsemi generacijami, da imajo tudi mladi vpliv na delo in da nanj gledajo kot na priložnost za osebno in karierno rast. Pri tem pa še bolj pride do izraza vloga mentorjev in ne šefov,
  • v smeri nenehnih sprememb, saj so mlade generacije izredno hitre, iznajdljive in so spremembe njihova stalnica. Hitro se naveličajo rutine, zato jim moramo omogočiti okolje, kjer njihova kreativnost pride do izraza.

Kakšen je pri tem pomen močne znamke delodajalca?

SKB banka je kot delodajalec dobro poznana in velja za uglednega delodajalca, ki ponuja zanimivo delo. Za graditev ugleda znamke delodajalca je potrebno graditi na atributih, ki danes lahko še dodatno prispevajo k temu, da bo SKB banka med najbolj zaželenimi delodajalci. Tu velja omeniti fleksibilno delo, ki omogoča zaposlenim uravnoteženo zasebno in poslovno življenje ter dinamiko in raznolikost delovnih aktivnostih, kar bo zaposlenim omogočilo stalne izzive in osebno rast. Močna znamka delodajalca bo prispevala tako k zavzetosti in ohranitvi obstoječih zaposlenih kot tudi k uspešnemu pridobivanju novih zaposlenih. Zagotovo so naše vrednote in kultura družbe tiste, ki lahko prispevajo k temu, da (p)ostanemo top delodajalec.

Kateri so vaši ključni strateški cilji za HR področje za naslednji 2 leti?

Kot največji izziv v naslednjih dveh letih vidim izvedbo pravne in poslovne integracije SKB banke in Nove KBM v vodilno banko v Sloveniji. Združena banka bo imela pomembno vlogo tudi v skupini OTP, po velikosti bomo druga največja banka, takoj za matico na Madžarskem. Poleg integracije IT sistemov, migracije strank, prilagoditev procesov, politike tveganj, nove organizacije… bo ključna integracija kadrov iz obeh bank. Brez odprtosti, transparentnosti in neposrednega stika z zaposlenimi zgodbe ni mogoče uspešno izpeljati. Celoten proces bo  zahteval od nas:

– dodatno krepitev skupnih vrednot in oblikovanje nove organizacijske kulture,

– skrb za obstoječe zaposlene, da ne zapustijo banke,

– več aktivnosti, s katerimi  bomo lahko pritegnili nove sodelavce, predvsem na področju razvoja,

– dodatno motiviranje zaposlenih z namenom zagotoviti visoko zavzetost,

Pri tem bomo nadaljevali z vsemi aktivnosti pri graditvi močne znake delodajalca.

Kako bi si lahko HR v organizacijah pridobila večji strateški pomen? In ali ga v vaši družbi ima?

HR funkcija je v naši banki organizacijsko umeščena kot ena izmed štabnih službe banke in je neposredno odgovorna vodstvu banke. To funkcijo gradimo kot partnerja vodstvu in ostalim funkcijam v banki. Tako kot vse funkcije v banki, je tudi HR funkcija deležna številnih sprememb, ki zahtevajo nove kompetence zaposlenih, tudi v tej funkciji. Dosedanji načini delovanja na marsikaterem področju več niso optimalni in zahtevajo fleksibilnost in odprtost za spremembe ter sprotno prilagajanje novim razmeram. Poleg rednih (run the bank)  aktivnosti,  kot so načrtovanje potreb po kadrih, stroškov dela, zakonito in učinkovito vodenje postopkov kadrovanja, zagotavljanje izobraževanja ter usposabljanja, je ključna razvojna (change the bank) vloga HR funkcije.  Le-ta zajema sodelovanje pri gradnji znamke delodajalca in privlačnosti delodajalca, iskanju novih pristopov pridobivanja razvojnih kadrov, definiranju vrednot banke, postavljanju organizacijske kulture, razvoju bodočih vodij in potencialov sodelavcev ter digitalizacijo HR procesov. V banki potekajo aktivnosti, ki bodo pomembno prispevale k vzpostaviti razvojne vloge HR. S tem bo HR funkcija res postala partner, ki sodeluje pri sooblikovanju strategije banke, planiranju ter izvajanju akcijskih načrtov, saj je udejanjanje le-teh prvenstveno odvisno od ljudi, zaposlenih v banki.

Kako ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija nekoliko nižja in ko imajo trenutni izzivi podobo neskončnosti?

Dan vedno začnem s telovadbo, jogo, saj je moje delo pretežno sedeče, pojem sadni zajtrk in se odpravim v službo. Delovni dan je v povprečju dolg 12 ur. Urnik, ki zahteva veliko energije, zahteva tudi obilo samodiscipline. In če toliko ur dnevno skoncentrirano delaš, si je treba vzeti čas tudi za sprostitev, se pravi, zase. Najbolj pogosto izkoristim čas prostih dni (vikendi, prazniki in dopust), da sem čim več v naravi. Takrat veliko kolesarim in hodim na bližnje  hribe. Zelo rada tudi potujem. Zadnje čase je to zaradi epidemije težavnejše, sicer pa sem si vsako leto dvakrat vzela čas za daljše potovanje v krogu družine. Posebej pa uživam v tem, da si vzamem čas, ne hitim in uživam pri spoznavanju novih kultur in ljudi.

Kako poskrbite za osebno in karierno rast? Ste imeli (imate) ob sebi coacha oz. morda več njih?

Vsak od nas mora nenehno vlagati v svojo osebno in karierno rast, ne glede na to, da je morebiti že na vrhu. Višje greš, uspešnejši postajaš, več podpore, upanja, vere in energije potrebuješ, saj padci z višine bolijo drugače. Najslabše je, da si nekdo reče, zdaj sem na vrhu in to je to. Na vrhu stalno piha in te lahko veter odpihne, če ne slediš razvoju, spremembam, če si ne postavljaš novih ciljev. Svet se spreminja in tudi mi kot vodje moramo temu slediti in skrbeti za svojo osebno in karierno rast. Le-ta je povezana s samoiniciativnostjo in  pripravljenostjo, da se posvetimo raziskovanju svojih talentov in potencialov in da iz svojega načina delovanja izločimo strahove, škodljive rutine, zapravljanje časa za neproduktivne zadeve itn. V nas so uprte tudi oči naših sodelavcev in kot vodje smo njim tudi zgled. S tem ko vodje dela na svoji osebni rasti, kot vzornik spodbuja osebno rast tudi pri zaposlenih. Nemalokrat pa so ravno zaposleni tudi navdih ali veter v jadra, ki od nas vodij zahteva, da se premaknemo iz cone udobja in da spremenimo svoj način vodenja in ravnanja. Pri moji osebni in karierni rasti sem veliko delala na sebi, z branjem literature, izvedenih izobraževanjih, usposabljanjih , imela pa sem ob sebi veliko sodelavcev in tudi nadrejenih, ki so me usmerjali in mi pokazali smer, da sem spremenila določeno vedenja. Do mene so bili vedno odkriti, neposredni, pa tudi prijateljski in sočutni. Ne malokrat sem njihovo »dobro namerno kritiko« sprejela zelo osebno, vendar čez čas sem ugotovila, da je bila na mestu.

Ali si na vrhu resnično »sam«?

Kot vodja imam demokratični stil vodenja, kjer cenim in spodbujam izmenjavo mnenj, spoštujem različne poglede ter vodenje, ki  temelj na dobrih medsebojnih odnosih. Pri tem pa ne poznam podrobnosti vseh področji v banki, zato imam tudi sodelavce, ki so odgovorni za posamezna področja in morajo predloge za odločitve strokovno podkrepiti, da lahko vodstvo o tem odloča. Seveda so tudi situacije, ko moraš določene odločitve sprejeti sam kot »glava hiše«. Velikokrat so to izjemno težke, odgovorne  in ne ravno popularne odločitve. Takrat pa pretehtam vse informacije, ki jih imam, sprejem odločitev in za njo tudi stojim.

Kakšen bi bil vaš nasvet voditelju, ki prič nastopi v vlogi vodenja družbe? 

Biti vodja ni lahko poslanstvo. Ko se za to odločiš, moraš vedeti, da se od tebe pričakuje odgovorno ravnanje do lastnikov, zaposlenih in njihovih družin ter do okolja, v katerem delujemo. Zahteva izredno veliko volje, energije, trdega dela, vztrajnosti, predanosti, vizije in pokončnosti. Predvsem pa moraš to, kar delaš, imeti rad in verjeti vase.

Zmagovalna formula v življenju in poslovnem svetu je: sodelovanje, zaupanje, spoštovanje, pogum, sprejemanje drugačnosti.

Katere tri poslovne knjige bi priporočili vašim kolegom v današnjih časih?

Sam v zmagi in porazu (avtor Andrej Kunc)

Zgodba knjige se odvija v času slovenske košarkarske pravljice, ko je Slovenija osvojila evropsko prvenstvo v Istanbulu.  Vsebina knjige ni o košarki, ampak o grajenju ekipe, njeni rasti, vlogi vsakega člana v ekipi, o svetu vrednot, prijateljstvu, medsebojnem spoštovanju ter žrtvovanju drug za drugega.  Ravno od športnikov  se lahko kot managerji in voditelji marsikaj naučimo: kako voditi zaposlene v podjetju, kaj je pomembno, da je ekipa zmagovalna, kakšno vlogo dodeliti posamezniku v ekipi….

Dreams and Details (avtorja: Jim Hagemann Snabe in Mikale Trolle)  

V času vse hitrejših sprememb, digitalizaciji in uveljavljanju novih tehnologiji (umetna inteligenca, roboti…) je potrebno spremeniti načine vodenja podjetji. Dejstvo je, da dosedanji uspehi ne zagotavljajo dolgoročnega preživetja. Pri tem je glavni poudarek knjige v sposobnosti prenovitve podjetja in njegovega voditeljstva, upoštevaje prednosti, ki jih podjetje ima.  Knjiga razkriva nov model vodenja, ki temelji na sanjah (Dreams) in podrobnostih (Details):

  • Sanje so nekaj, kar želimo doseči. Vključuje ambicijo, kako bomo uspeli v prihodnje, hkrati pa mora biti le-ta močna, da navdihne ljudi, da postanejo del nečesa pomembnega in vznemirljivega. Sanje definirajo ustrezno smer razvoja podjetja, ne pa načrta, kako priti do tja.
  • Podrobnosti določajo, katera področja moramo preoblikovati, spremeniti in izpopolniti, da dosežemo sanje. Gre za razvoj novih kompetenc, veščin ter novih vlog zaposlenih v organizaciji.
  • Da povežemo Sanje in Podrobnosti potrebujemo »Platformo za spremembe«. Le ta vključuje miselnost (mindset) organizacije in pravila igre (framework) . Platforma zaposlenim omogoča, da sprostijo svojo potenciale,  tako da omogoča decentralizirano odločanje na podlagi miselnosti, ki opredeljuje skupne prioritete in temelji na okvirju, ki določa, »kako igramo skupaj«.

Ključ uspeha pa je v človeškem potencialu, delovanju in  želja po dosežkih in prepoznavnosti.

Predanost (avtorica: Angela Duckworth)

Knjiga govori o tem, da ljudem z naravnimi sposobnostmi in višjo inteligenco pogosto spodleti, medtem ko tisti, ki so na videz brez večjega talenta, v življenju velikokrat dosežejo zavidljive rezultate. Od predanosti, ki je kombinacija strasti (globoko, trajno znanje o tem, kaj želite) in vztrajnosti (trdo delo in odpornost) je odvisno, kdo bo v določeni situaciji uspešen, in zakaj bo drug v isti situaciji zaostal.

Od jamranja do navdiha – kako krepiti kulturo sodelovanja

/0 Comments/in /by

Pred leti, ko je bila finančna kriza na višku, so mi bivši kolegi bankirji večkrat potarnali, da na trgu kljub krizi in težkim časom še prodajo, a spraviti posel čez interne postopke in odobritve je pa pravi izziv.

Roke najprej k sebi

Stanje na finančnem trgu in v gospodarstvu se je izboljšalo, a ko govorim s klienti in znanci, mi večkrat pojamrajo, da se utapljajo v postopkih, procedurah, obrazcih in malih. Vsak si krije hrbet, odločitve se prelagajo na druge. Važno je, da si naredil po pravilih, ne pa pravo stvar. Govorimo o VUCA svetu, agilnosti, potrebi po spremembah, a hkrati ne krepimo tistega, kar edino omogoča agilnost, spremembe in hitrost v sodelovanju – zaupanje.

Soseda gledamo po strani, izgorevamo zaradi dela in slabih odnosov in še vedno ne stopimo skupaj.

Kolegica Ana Gabršček ima izraz za take ljudi: »Roke najprej k sebi«. Mi je všeč, ker je res – k sebi za prednosti, od sebe za delo. Oddelki znotraj korporacij ne sodelujejo, pri tem da je celoten promet še tako velike entitete tuje multinacionalke v Slovenji verjetno za decimalno vejico globalnega rezultata. Soseda gledamo po strani, izgorevamo zaradi dela in slabih odnosov in še vedno ne stopimo skupaj.

kultura sodelovanja

Razdruževalna vs. sodelovalna kultura

Kultura podjetja, bi lahko rekli, je v takih primerih razdruževalna ne sodelovalna. Veliko raznih iniciativ, ki v zadnjem času govorijo o povezovanju in sodelovanju, pa nakazuje, da se časi spreminjajo, da zavedanje za potrebno prilagoditev obstaja.

In na kakšen način lahko gradimo sodelovalno kulturo podjetja – kulturo, kjer smo vsi v istem čolnu in tudi veslamo v isto smer? Obstaja šest glavnih gradnikov kulture podjetja:

  1. kaj je naša vizija, strategija,
  2. kako vrednote živimo
  3. kakšne so naše prakse (procesi in postopki),
  4. kako urejamo delovno okolje,
  5. ljudje – kdo smo, kako sodelujemo,
  6. kakšna je naša zgodba – kako jo prenašamo med zaposlene.

Vrednote niso le PR – odražajo se tudi v procesih

Vsekakor je pomembno, da imamo vizijo in vemo, s kakšnim namenom obstajamo na trgu. To tudi opredeljujejo kako živimo vrednote, ki so za nas pomembne oz. ki uresničujejo naše poslanstvo. Vrednote niso le PR orodje, temveč so vedenja, ki jih opazimo s strani vseh zaposlenih v vsakodnevnih interakcijah in odnosih. Če je med razumevanjem vrednote in vedenjem (predvsem vodilnih) prevelik razkorak, to ustvarja slabo klimo.

Vrednote niso sladkorne mrvice na sladici. So glavni obrok.

Vizija in strategija ter tudi vrednote nam začrtajo tudi osnove za procese in postopke. Npr. če med vrednote postavljamo zaupanje, potem je fino, da so procesi nastavljeni tako, da kažejo, da se zaposlenim, ki delajo, zaupa, ne da se jih na vsakem koraku kontrolira. Vrednote niso sladkorne mrvice na sladici. So glavni obrok. Če želimo inovativnost in kreativnost, je pomembno, da imamo v podjetju vsaj dneve za razvoj in nove ideje, kjer pogledamo in razmislimo mimo zgolj očitnih izboljšav.

pomen organizacijskih vrednot

Delovno okolje več kot odnosi?

K temu lahko pripomore tudi delovno okolje – kako ga oblikujemo, ustvarjamo, zanj skrbimo. Vrabci na vejah že čivkajo, da »open space« pisarne ne delujejo. Če potrebujete dodaten dokaz, poglejte, kako se virus gripe širi po vaši odprti pisarni. Govorilnice, skupni prostori, kjer se ljudje družijo ali imajo mir za delo, se na srečo skupaj z delom na daljavo vedno več pojavljajo. Fizični del delovnega okolja je zagotovo pomemben, a ker je tudi bolj obvladljiv, se včasih organizacije temu posvečajo več kot odnosom.

Uniformiranost (»one size fits all«-princip) najkasneje z milenijci izstopi iz enačbe.

Sodelovalne kulture tudi ni brez ljudi. Naši sosedje imajo pregovor: »100 ljudi, 100 čudi« in tudi v organizacijah je tako. Zato dobre HR prakse niso kopirane, temveč ustvarjene. Vsaka organizacija je unikaten sistem vrednot, vizije, ljudi in procesov. In najti najboljšo kombinacijo oz. sodelovanje vseh teh spremenljivk je tisto, kar naredi močno organizacijsko kulturo, močno organizacijo in privablja tudi druge. Uniformiranost (»one size fits all«-princip) najkasneje z milenijci izstopi iz enačbe. In tudi X-arji smo jim hvaležni, saj npr. avto, ki je všeč direktorju ni tudi meni in če jaz rada delam od doma, ni nujno, da sodelavka tudi. Poznavanje ljudi – kakšni ljudje delajo pri nas, kaj pričakujejo, kaj so njihove želje, ambicije, pričakovanja – postaja vedno bolj ključno, tako pri privabljanju, kot tudi zadrževanju talentov. Iskanje pravega ravnotežja med sistemom in posameznikom je ena najbolj zahtevnih in dnevnih prakse vsakega dobrega vodje in tudi HR-ovca.

Organizacija = ljudje = zgodba

Tako nastaja tudi zgodba. Zgodba ni več nekaj iz preteklosti, herojski podvigi ustanoviteljev ali zgolj uspehi na trgu. Zgodba je preplet zgodovine, prihodnosti, ljudi, vrednot in dogodkov. Je nekaj, kar je živo in živeto. Nekaj, kar nam daje tako cvetove, kot korenine. Je transparentna, povezujoča in navdihujoča. Je dovolj enostavna za povedati in nosi dovolj strasti, da aktivira.

Kakšna pa je vaša zgodba?

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

 

Kompetence za uspešne time

/0 Comments/in /by

Hitreje, višje, močneje je žal še vedno prepogost način delovanja organizacij. Merjenje mišic in budgetov se zdi, da je glavna igra – pri tem pa so igralci zamenljivi, ko njihove kompetence na videz n ustrezajo več zadanim pričakovanjem.

Kakorkoli so nas polna usta timskega dela, pa potihoma navijamo za »supermane« in »superwomenke«, ki premikajo meje, presegajo cilje in pokažejo, kaj vse se da.

V tekmi številk smo obsojeni na poraz

Od daleč se večina teh tekem oz. tekmovalcev (kljub zavidljivo razvitim kompetencam vzdržljivosti in upravljanja s stresom) zdi obsojenih na poraz. Tekmujejo namreč predvsem v količini – koliko lahko prodam, koliko lahko izdelam, koliko lahko zaključim… Če podrobneje razčlenimo te aktivnosti, hitro pridemo do zaključka, da večino te neverjetne produkcije lahko že danes opravi (in preseže) umetna inteligenca. Edini razlog, da se za količinskimi rezultati še pehamo ljudje, je trenutno visoka cena umetne inteligence – a kot se je zgodilo z mobilnimi telefoni, 3D printerji, bodo visoke cene kmalu preteklost.

Človeške kompetence vs. algoritmi

Obstajajo algoritmi, ki prepoznajo mikro izraze na obrazih. A tople roke za objem ima le človek.

Kot sem pred časom slišala – google hitro zbere in analizira podatke o tem, katere teme spremljam aktivneje, katere manj, s kom se virtualno povezujem, kako nakupujem…. A kar nekaj časa rabi, da ugotovi, da sem ženska. Ljudje smo to dejstvo sposobni ugotoviti v milijoninki sekunde. Obstajajo algoritmi, ki prepoznajo mikro izraze na obrazih. A tople roke za objem ima le človek. Alexa lahko oponaša naš glas in prepozna naše besede, a le dober prijatelj ve, kaj povedati v trenutku, ko nam je hudo, oziroma ve tudi, kdaj molčati.

Kompetence timov prihodnosti

Uspešni bodo timi, ki bodo najbolj povezani, ki bodo sprejemali različnost, ki bodo znali najti skupen jezik.

Uspešni timi prihodnosti torej ne bodo tisti, ki bodo imeli največ supermanov in superwomank. Uspešni bodo timi, ki bodo najbolj povezani, ki bodo sprejemali različnost, ki bodo znali najti skupen jezik. Timi, ki bodo čim bolj različni, a enotni v poslanstvu. Sprejeti to širino in začutiti vse nianse različnost, ter iz njih črpati inovativne ideje bo tisto, kar verjamem, da umetna inteligenca še nekaj časa ne bo sposobna. Zakaj? Ker vsega, kar ljudje čutimo, ne znamo opisati. Kar pomeni, da tega ne moremo spraviti v algoritem.

Uspešne time (in posameznike) torej ne bodo krasile kompetence tekmovalnosti in zgolj usmerjenosti v rezultate, temveč kompetence učinkovite komunikacije, reševanja konfliktov in sodelovanja z različnimi ljudi. Na ta način bodo timi različne poglede usmerili v rešitev, ki ni ne moja, ne tvoja, temveč naša. Ko vsota 1+1 ne bo več zgolj > 2, ampak bo neskončno. In tega se zares veselim.

 

COMPETO DELAVNICE

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

 

 

Na trgu dela pri 45+

/0 Comments/in /by

Gostujoči blog

Da se kaj spremeni, je potrebno začeti najprej pri sebi.

Še pred enim letom sem bila zaposlena v enem izmed uglednih TK podjetij. V 15 letih, ki sem jih preživela v tem uspešnem in uglednem podjetju je bilo veliko reorganizacij za še boljše rezultate, večjo fleksilbilnost in učinkovitost v boju s konkurenti. Kar je ok. Manj prijetna stvar teh ukrepov pa so odpuščanja.

Zadnja večja reorganizacija, ki se je odvila v aprilu in juniju 2019, je odnesla poleg večjega števila sodelavcev tudi mene. Čeprav sem pri vsaki reorganizacija računala, da sem lahko tudi jaz na vrsti za odstrel, me je novica, da se moram zglasiti v kadrovski službi, šokirala. Mislila sem, da sem pripravljena na najslabšo varianto, a se je izkazalo, da v resnici nisem.

Nisem bila pripravljena na soočenje s dejstvom, da bom 53 letih pristala na Zavodu za zaposlovanje, na to, da ne vem, ali bom sploh še kdaj dobila primerno delo in plačilo. Občutki strahu in negotovosti so me stiskali še toliko bolj, ker sem odvisna samo od svojih prihodkov. Sicer nimam otrok, vendar tudi sebe moram dostojno preživeti.

Pisala sem prošnje, obenem pa sem denar, ki sem ga prejela ob odhodu, vložila v izobraževanje na področju digitalnega marketinga. Tako mi je uspelo, da sem svoj strah uspela transformirati v bolj pozitivno smer.

Novo področje me je pritegnilo in menim, da sem si s tem tudi ustvarila priložnost, da sem kar hitro dobila novo delo. Sicer po vezah in za določen čas, vendarle pa na področju digitalnega marketinga, kamor sem se želela usmeriti že pri prejšnjem delodajalcu, vendar za to ni bilo posluha.

Sedaj je nekaj več kot pol leta od neljubega dogodka. Sem pa naredila tektonski premik glede pridobivanja novega znanja, prav tako pa tudi v načinu mišljenja in pogleda na življenje. Prvič v življenju imam občutek, da sem premagala svoj strah, negotovost in pridobila zaupanje vase in svoje sposobnosti.

Po svoje sem lahko hvaležna, da so me odpustili iz okolja, ki me je hromilo zaradi slabih odnosov, večnega strahu pred odpuščanjem, neprimernega odnosa do starejših in bolj izkušenih sodelavcev.

Še vedno pa upam, da bodo večja podjetja uspela prepoznati tudi v starejših sodelavcih potencial in prednosti, ki jih prinašajo izkušnje. Menim, da je za uspeh vsakega podjetja potrebno pravo razmerje mladosti in izkušenj.

M.S., kandidatka 45 +

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

 

Znamka delodajalca v praksi: od raziskovanja do rezultatov

/0 Comments/in , /by

Employer branding ali znamka delodajalca je koncept, ki že nekaj časa kroži med nami. A kljub temu velikokrat ne vemo prav dobro, kako bi ga “zgrabili za roge”. V Atlantic Grupi se z znamko delodajalca ukvarjajo že od leta 2014 in tudi zanje je bil začetek poln učenja in raziskovanja. Aleksandra Kregar in Nataša Bazjak Cristini sta na »Future of Work« zajtrku z nami delili svoje izkušnje z znamko delodajalca.

Ali res potrebujemo znamko delodajalca?

V Atlantic Grupi so o projektu znamke delodajalca začeli razmišljati iz povsem praktičnega razloga: zaposleni, številni med njimi ključni kadri, so začeli odhajati. In to kljub temu, da so precej vlagali vanje in se veliko ukvarjali s svojimi zaposlenimi. Podjetje je bilo poleg tega na prelomni točki internacionalizacije, ko je za širitev na nove trge potrebovalo res najboljši kader.

Izračunali so, da je strošek odhoda takšnega zaposlenega 75 % njegove letne bruto plač

Ko so občutku, da je treba nekaj spremeniti, dodali še številke, je gradnja znamke delodajalca postala eden od ključnih strateških projektov. Izračunali so, da je strošek odhoda takšnega zaposlenega 75 % njegove letne bruto plače. Poleg tega so raziskave na vseh ključnih trgih kazale, da ljudje znamke Atlantic Grupa ne povezujejo z atributi in čustvi, ki bi si jih kot podjetje želeli.

Znamka delodajalca ni prostor za ustaljenost

…sploh takrat, ko gre za sestavljanje projektne ekipe. V Atlantic Grupi je ožja projektna ekipa za gradnjo znamke delodajalca zajemala HR, marketing in korporativne komunikacije. Te tri funkcije so vodile celoten proces, dirigent pa je bil HR. Seveda pa je bilo potrebno vključiti tudi vse ostale funkcije, prodajo, razvoj, proizvodnjo, finance…ter upoštevati nacionalni okvir in kulturna ozadja. V takšni ekipi se je kmalu zgodila prava kemija – člani so dobili širino drug drugega in že z oblikovanjem ekipe zaposlenim pokazali, da presegajo silose.

Prava kemija se zgodi v mešannih timih – člani dobijo širino drug drugega in že z oblikovanjem ekipe zaposlenim pokažejo, da presegajo silose. 

Pa ne le z vidika zgleda in znanja: tudi z vidika virov informacij je multifunkcionalnost tima za znamko delodajalca ključnega pomena. Ključno pa je še nekaj – iniciativa in podpora vodstva, da se je začela spreminjati organizacijska kultura, ki je pravzaprav osnovni gradnik takšne spremembe.

Sprememba organizacijske kulture, ki je osnova postavitve znamke delodajalca, potrebuje polno podporo vodstva. 

Kako pridobiti na svojo stran ključne ljudi?

HR, marketing in korporativne komunikacije, ki so bili v Atlantic Grupi v ožji projektni skupini za postavitev znamke delodajalca, so se dialoga z direktorji ključnih področij lotili v jeziku, ki je bil vsem poznan s produktne strani: jeziku oblikovanja in razvoja blagovne znamke.

Oblikovanje znamke delodajalca so se lotili kot oblikovanja produktne blagovne znamke.

Oblikovanje znamke delodajalca so se lotili kot oblikovanja produktne blagovne znamke. Ključen element vsake spremembe in tudi postavitve znamke delodajalca je bila komunikacija. Najprej do zaposlenih, kjer so konstantno komunicirali kaj pomenijo vse aktivnosti, kot tudi do zunanje javnosti,  kjer so sistematično začeli privabljati kandidate. O korakih gradnje znamke delodajalca so komunicirali in obveščali tudi na vseh pomembnejših internih dogodkih, letnih konferencah, sestankih. Zavedali so se, da je gradnja znamke dolgoročen proces, ki zahteva čas in konsistentnost pojavljanja v vseh kanalih komunikacije ter tudi razpoložljiv finančni okvir.

Iz strategije v prakso: tedni čistega raziskovanja

Raziskovanje se je začelo z intervjuji vodstva o tem, kako oni doživljajo in vidijo razvoj znamke Atlantic Grupe v okviru trga dela. Ti intervjuji so dali delovni skupini širši kontekst, saj so na ta način pregledali tudi temelje podjetja – vizijo razvoja, poslanstvo in vrednote. Poleg uprave so izvedli tudi intervjuje z vsemi ključnimi direktorji in vodji služb. Istočasno z intervjuji so potekale tudi fokusne skupine na več trgih, ki so bile sestavljene iz sodelavcev iz različnih funkcij, nivojev, dolžine staža v podjetju, delovnih rezultatov ipd.

Vzporedno z notranjimi raziskavami je potekala raziskava med splošno populacijo, s katero so želeli preveriti trenutno podobo Atlantic Grupe kot delodajalca. Dodaten vir informacij so bili tudi drugi podatki (kot npr. rezultati meritev zavzetosti), ki so dopolnili rezultate fokusnih skupin in intervjujev. Ekipa internih raziskovalcev je zbrala rezultate vseh analiz in raziskav, ter skupaj z ožjim timom pripravila poročilo o trenutni situaciji in »gap« analizo med dejanskim in željenim stanjem.  

Priprava na letni pogovor

Postavitev znamke delodajalca (EB) in obljube delodajalca (EVP)

Pri postavitvi osebnosti in določitvi podobe znamke delodajalca so se na Atlanticu držali istih metod, kot to počnejo s produktnimi blagovnimi znamkami, npr. z Argeto, Cockto, Barccaffe-jem in podobno. Najprej so postavili podobo znamke podjetja, saj se vsi ključni elementi podobe znamke delodajalca navezujejo ravno nanjo. Na delavnici z vodstvom so definirali arhetip znamke in ostale elemente, ki določajo podobo.

Znamka delodajalca potrebuje slogan, ki je atraktiven, kredibilen, resničen in trajnosten. 

Na tej osnovi so leta 2014 postavili obljubo delodajalca (EVP – employer value proposition), ki so jo podpisali s sloganom Ocean priložnosti. Slogan, ki je atraktiven, kredibilen, resničen in trajnosten. V letu 2017 so pozicijo znamke podjetja ponovno redefinirali in modernizirali. Temu je sledila sprememba v vizualni grafični podobi tako korporativne znamke kot znamke delodajalca.

Pomembno je omeniti še to, da so imeli pri postavitvi znamke delodajalca in obljube delodajalca ves čas v mislih celotno arhitekturo znamk, torej tudi produktnih. To je zajemalo tudi vizualno navezavo produktov in korporativne znamke ter znamke delodajalca – usklajenost vseh namreč prinaša največji ROI komuniciranja.

Od načrta k akciji: konkretni projekti za gradnjo znamke delodajalca

Po postavljenem EVP-ju so bili na vrsti konkretni projekti za gradnjo znamke delodajalca. Pregledali so celoten celoten cikel: od iskalcev zaposlitve, do kandidatov, zaposlenih in bivših zaposlenih. Istočasno z HR aktivnostmi so postavili tudi letni plan komunikacije znamke delodajalca, s katerim so redno poudarjali kje in na kakšen način zagotavljamo zaposlenim in novo zaposlenim to, kar so obljubljali v EVP.

Body, mind, soul and spirit

Eden pomembnejši projektov in aktivnosti znamke delodajalca na Atlantic Grupi predstavljajo programi Body, Mind, Soul and Spirit. Raziskava med zaposlenimi je pokazala, da si zaposleni želijo različnih ugodnosti, ki podpirajo integriteto in različne potrebe zaposlenih glede na različne življenjske stile. Zato je bil fokus projektne ekipe znamke delodajalca na aktivnostih, ki so personaizirane in individualne. Nastali so naslednji programi:

  • Atlantic Body: brezplačni zdravniški pregledi za vse zaposlene, več kot 20 športnih klubov, športni vikend
  • Atlantic Mind: skrb za osebne finance, zdrav način življenja, delavnice o mentalnem zdravju
  • Atlantic Soul: Value Day (volunteering), solidarna pomoč za vse zaposlene, podpora umetnikom, prost prvi šolski dan za starše prvošolčkov, obisk otrok na delovnem mestu staršev
  • Atlantic Spirit: flexibilni čas in prostor, sabbatical, engagement raziskava

V primeru aktivnosti za zaposlene več ni vedno tudi bolje.

V primeru aktivnosti za zaposlene več ni vedno tudi bolje, zato so v ospredje postavili manjše število bolj ciljno usmerjenih aktivnosti. Vanje so bili vključeni kandidati in trenutni zaposleni, pa tudi tisti, ki so podjetje že zapustili – tudi oni so namreč še vedno veliki ambasadorji podjetja. Poseben izziv je bil vključevanje sodelavcev iz proizvodnje, saj so jim na voljo drugačni in ne vedno digitalni kanali, pa tudi specifika izmenskega dela pripomore h kompleksnosti situacije. Kot dobra rešitev se je pokazala kreativna komunikacija na bolj analognih stičnih točkah (npr. na pladnjih v menzi) in oblikovanje povezovalnih aktivnosti, ki so bile res nekaj posebnega – takšnega, česar niti s povišano plačo ne bi mogel doživeti.

Tudi tisti, ki so podjetje že zapustili, so ambasadorji znamke delodajalca. 

Ali ni višja plača dovolj?

Višjo plačo lahko tehnično gledano ponudi kdorkoli – bolj mehkih dejavnikov, zaradi katerih se na delovnem mestu dobro počutiš, pa ne. 

Tekmovanje z višino plače je manj učinkovito in zagotovo ne trajnostno. Višjo plačo lahko tehnično gledano ponudi kdorkoli – bolj mehkih dejavnikov, zaradi katerih se na delovnem mestu dobro počutiš, pa ne. V Atlantic Grupi že danes veliko vlagajo v izkušnjo zaposlenih ter zadrževanje in razvoj talentov. Pomembno področje ki jih še čaka, pa je oblikovanje kariere znotraj podjetja. Za dobro celostno izkušnjo zaposlenih so namreč pomembne tako finance kot počutje in predvsem vsebina dela na dolgi rok.

Investiranje v zaposlene se je pokazalo kot učinkovito na več področjih. Rezultati raziskav kažejo, da ko so zaposleni zadovoljni, se to odraža na vseh nivojih – od rasti produktivnosti, kreativnosti, zavzetosti… V Atlantic Grupi je zrasla zavzetost (2016: 69%, na 81% v 2018), zmanjšala se je fluktuacija in neželeni odhodi iz podjetja.

Najhujše, kar lahko narediš, je, da ne narediš nič

Pri postavitvi znamke delodajalca ni velikih razlik med velikimi in majhnimi podjetji  – v vsakem primeru se začne z zavedanjem in komunikacijo v pravem (številčnem in/ali brending) jeziku, kar nam omogoči, da dobimo na svojo stran prave ljudi. Sledi raziskava, »gap« analiza in nato definicija znamke, letni načrt, investicija, resursi in KPI-ji. Preprosto in zapleteno hkrati ter zagotovo velik izziv. A najslabše je, da ne naredimo ničesar, zato: kdaj začnemo? 🙂

VEČ O ZNAMKI DELODAJALCA

 

 

 

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

 

 

 

Štirideseta so nova trideseta. Razen, ko iščeš službo.

/0 Comments/in , /by

Gostujoči blog

Zgodilo se je, kot da bi me udarila strela z jasnega. Za mano sta bili dve leti zahtevnih poslovnih izzivov, preizkušanja lastnih meja, odrekanja, motiviranja ekipe, a nagrajeni z odličnimi rezultati. »Žal, nov poslovni model prinaša reorganizacijo, v kateri vaša pozicija ni več predvidena,« so me razsvetlili, ko smo zaključili težko nalogo planiranja za prihodnje leto. Z novimi lastniki nismo našli skupnega jezika.

In sem pri 45-ih ostal brez službe. Počutil sem se, kot da bi ohol in površen kritik na hitro preletel mojo življenjsko zgodbo in jo, brez da bi o njej res razmislil, zmečkano zabrisal v koš. Čez noč sem se znašel v situaciji, ko je bilo časa na pretek in socialnih stikov premalo. Nabiralnik elektronske pošte je sameval, koledar, kjer so se prej sestanki kar prerivali za svoj prostor, je bil prazen. Nenavadno, kako sem refleksno vsakih pet minut preverjal, če vseeno česa ne zamujam. Hkrati sem čutil olajšanje in se veselil, da bom lahko preživel malo več časa z družino. Za nove poslovne izzive sem si vzel tri mesečni moratorij.

Počutil sem se, kot da bi ohol in površen kritik na hitro preletel mojo življenjsko zgodbo in jo, brez da bi o njej res razmislil, zmečkano zabrisal v koš.

Po treh mesecih sem začel z iskanjem nove službe prek oglasov na zaposlitvenih portalih. Imam ustrezno izobrazbo in bogate izkušnje, obvladam več tujih jezikov in lahko rečem, da sem se na svoji poti veliko naučil. Predvsem pa vem, da danes mnogo bolj zrelo presojam situacije, kot desetletje prej. Naivno sem pričakoval, da bo zadeva hitro dobila epilog.

Šest mesecev in več kot 30 prijav kasneje je moj izkupiček dokaj skromen: pet razgovorov, brez uspeha. Sem prestar? »Veš, vsi, ki jih zaposlimo, so mlajši od 35 let,« mi je rekla prijateljica, kadrovska vodja v uspešni srednje veliki firmi. Kot zagrizen tekač, smučar in kolesar vem, da na maratonih z lahkoto premagujem 30 letnike, v poslu pa z mojimi leti ne dobim več priložnosti? Kakšna je torej mantra novodobnih zaposlovalcev? Mar menijo, da bodo relativno neizkušeni novo zaposleni sami sebi mentorji in da bodo dosegali uspehe zgolj zavoljo svojih let?

Kot zagrizen tekač, smučar in kolesar vem, da na maratonih z lahkoto premagujem 30 letnike, v poslu pa z mojimi leti ne dobim več priložnosti?

Konec jeseni se vsakič ustavim v pasjem zavetišču, kamor nesem stare odeje, blazine in hrano. Vselej me še posebej ganejo globoki pogledi starejših psov, ki govorijo: »Spet so me prišli pogledat, vzeli pa bodo mladiča. Vsako leto pridejo, jaz pa bom sam za vedno zaspal v tej kletki.« Si predstavljate ta občutek? Jaz si. In zlahka potegnem vzporednico z današnjimi odnosi do zaposlenih. A verjamem, da se bo slej ko prej izkazalo, da način zaposlovanja zgolj »mladih« kljub vsemu ni tako idealen. Da je kombinacija izkušenj starejših ter zagnanosti mlajših bolj dolgoročno uspešna kombinacija. In upam, da se v letih, ko imamo pred sabo še polovico aktivne delovne dobe, ne bomo počutili zavržene in neuporabne.

Verjamem, da se bo slej ko prej izkazalo, da način zaposlovanja zgolj »mladih« kljub vsemu ni tako idealen.

A.P., kandidat 45+

Zakaj znamka delodajalca (še) ni ustaljena praksa sodelovanja HR, komunikacijskih in marketinških strokovnjakov?

/0 Comments/in /by

Znamka delodajalca (Emloyer brand – EB) je postala pravi »buzzword«. Na žalost pa veliko raziskav na lokalnem in EU nivoju ugotavlja, da ima samo malo več kot polovica podjetij določeno strategijo znamke podjetja kot delodajalca in da jo v resnici tudi živi.

Znamka delodajalca se rodi iz kulture podjetja

Na srečo je zaznati izboljšanje. Vodstva podjetij so v preteklosti z mislijo na pričakovanja lastnikov skrbela predvsem za oblikovanje poslovne strategije podjetja, ki je zagotavljala rast prihodkov in razvoj poslovnih priložnosti. V zadnjem času pa opažam spremembo v zavedanju vodstev, da samo motivirani zaposleni lahko tudi realizirajo strateške in letne cilje podjetja. Zato vedno več govorimo o kulturi podjetja, iz katere se gradi tudi podoba delodajalca in o potrebni spremembi prioritet – na prvo mesto prihaja vprašanje, kako bo podjetje v »vojni talentov« lahko tekmovalo za najboljše kadre.

Znamka delodajalca ponuja več kot finančne pogoje

Razmere na trgu se spreminjajo, prihajajo nove generacije, panoge se povezujejo, razvija se tehnologija, ki spreminja življenjski slog, a tudi trg dela… Vse te zunanje spremembe vplivajo na podjetja v vseh panogah in predstavljajo dodaten pritisk na vodstva, ki so zaznala, da je močna znamka delodajalca za podjetje velika prednost. Z njeno pomočjo namreč podjetje privablja nove talente in hkrati povečuje zadovoljstvo in zavzetost obstoječih zaposlenih.

S pomočjo znamke delodajalca podjetje privablja nove talente in hkrati povečuje zadovoljstvo in zavzetost obstoječih zaposlenih.

Zagotovo ste že slišali stavek »Zaposleni so najpomembnejše bogastvo podjetja.« Se strinjate tudi s trditvijo, da samo motivirani zaposleni lahko realizirajo strategijo, ki jo podjetje ima in tako prispevajo k rasti in uspehu podjetja? Če je vaš odgovor da, zagotovo že občutite, da današnji zaposleni iščejo več kot samo dobre finančne pogoje: pomembno jim je, v kaj podjetje verjame, kaj je poslanstvo, kakšne so vrednote, kako jih podjetje živi in kako se odražajo skozi produkte in storitve, ki jih podjetje ponuja.

Kaj nam še manjka do odličnih znamk delodajalca?

Grajenje privlačne podobe delodajalca je v Sloveniji še precej v povojih in obstaja kar nekaj razlogov za to. Najprej: obstajajo različne »definicije«, kaj sploh pomeni gradnja znamke delodajalca. Gradnja znamke zagotovo ni samo zaposlitveni oglas oziroma komuniciranje odprtih delovnih mest. V načrt gradnje znamke delodajalca so vključene tako HR kot komunikacijske in marketinške aktivnosti. Znamka delodajalca se ne ustavi z eno kampanjo ali izboljšanjem procesa intervjujev v HR.

Znamka delodajalca se ne ustavi z eno kampanjo ali izboljšanjem procesa intervjujev v HR.

Trajnostno usmerjena znamka delodajalca izhaja iz strategije podjetja in njegove kulture, saj tu podjetje določi kakšne zaposlene želi privabiti in razvijati, kakšne vrednote so pomembne v podjetju in kako bo podjetje z zaposlenimi, ki živijo vrednote podjetja tudi uresničilo zastavljene cilje.

Eden pomembnejših razlogov za počasen razvoj znamke delodajalca pri nas je tudi ta, da sta funkciji komuniciranja in HR, ki sta glavna partnerja pri grajenju podobe delodajalca, dostikrat percipirani kot operativni funkciji, organizirani funkcijsko (silosno). Gradnja znamke delodajalca pa je proces, ki prehaja med funkcijami in potrebuje veliko koordinacije in sodelovanja. Tako je način organizacije in vodenja podjetij dostikrat ovira, da ne izkoristimo sodelovanja na tako pomembnem projektu.

Funkciji komuniciranja in HR, ki sta glavna partnerja pri grajenju podobe delodajalca, sta še vedno dostikrat percipirani kot operativni funkciji, organizirani funkcijsko (silosno). Gradnja znamke delodajalca pa zahteva njuno neposredno sodelovanje. 

 

Čas, denar in konsistentnost

Dejstvo je, da ima vsako podjetje svojo podobo, ne glede na to ali dela na njej ali ne. V sodobnih podjetjih vodstva razumejo, da je znamka delodajalca naprej odgovornost vodstva, ki skupaj z HR in komuniciranjem postavi takšno kulturo in organizacijo, da omogoča sodelovanje med funkcijami. Tak team lahko skupaj premišljeno oblikuje znamko delodajalca in tako podjetje pozicionira kot dobrega delodajalca, ki ponuja kakovostno okolje za delo.

Gradnja in upravljanje znamke delodajalca je kontinuirana aktivnost, ki zahteva (tako kot upravljanje drugih blagovnih znamk) čas, denar, konsistentnost in strateški pogled. Potrebuje konstantno prisotnost v podjetju in izven podjetja ter merjenje uspešnosti. Poleg standardnih HR in komunikacijskih KPI je nujno, da podjetje določi tudi KPI, s katerimi spremlja uspešnost upravljanja znamke delodajalca skozi finančne kazalnike. Za takšen pogled in pristop pa je potrebno, da se podjetje nahaja v primerni fazi življenjskega cikla, kjer se zave, da je znamka delodajalca orodje za transformacijo podjetja v vseh dimenzijah.

Le še ena od znamk?

Znamka delodajalca je »samo« ena od blagovnih znamk podjetja. Podjetja, ki se zavedajo pomena postavitve korporativne znamke podjetja in njegove usklajenosti z ostalimi produktnimi ali storitvenimi znamkami, vidijo v postavi usklajene znamke delodajalca samo še dodatno prednost – bolj, kot so znamke med seboj usklajene, večji je ROI vseh. Največ koristi znamke delodajalca lahko zato pričakujejo podjetja, ki prepoznajo pomen vseh svojih znamk in predvsem cenijo ljudi, ki za temi znamkami stojijo.

Bolj, kot so znamke med seboj usklajene, večji je ROI vseh.

VEČ O ZNAMKI DELODAJALCA

 

 

 

Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.

PRIJAVA

 

 

Eden tistih razgovorov, ki te spremeni, ki ostane.

/0 Comments/in /by

Pričujoči blog je nekako nadaljevanje prejšnjega, kjer sem se dotaknila »starosti in kariere«. Tematika se me je močno dotaknila in o tem želim govoriti na glas. Vsak dan bolj opažam, koliko mojih sovrstnikov je obremenjenih s svojimi leti. Počutijo se stare, prestare za menjavo kariere, prestare za učenje, prestare za menjavo službe… Ni redkost, da se pričetek pogovora s kandidatom 45+ prične s stavkom: »Saj veste, sem že v teh letih ko…«.

Stari smo toliko, kot se sami počutimo

Starost je relativna. Gre za to, kako se počutiš v svoji koži, kako polno živiš življenje, kakšen odnos imaš sam s seboj. In številni opravljeni razgovori z različnimi posamezniki to zavedanje v meni le še bolj krepijo. Spoznala sem kandidate v poznih 30ih ali 40ih letih, ob katerih ni bilo zaznati kančka energije ali vitalnosti. Občutek v takih trenutkih je bil, kot bi senior oseba vstopila v fizično telo mlajše osebe. Vse ostalo je bilo prazno, brez življenja.

Pogovor z damo (letnik 1950), ki si z vsem srcem želi še naprej ustvarjati in delati

No alt text provided for this image

Moj današnji blog-intervju je vezan na čudovito damo, ki sem jo imela priložnost spoznati pred kratkim. Toliko življenja in energije že dolgo nisem začutila. Pravzaprav sem ostala brez besed. Srkala sem vsako njeno misel. Dotaknila se me je njena razgledanost, širina in tudi njena karierna pot, ki je drugačna, posebna. To je eden tistih razgovorov, ki te spremeni, ki ostane. Morda ne bi bilo nič nenavadnega, če ta prekrasna dama ne bi bila letnik 1950 in nekdo, ki si z vsem srcem močno želi še naprej ustvarjati in delati – kot svetovalec, mentor ali tudi več. Delo osmišlja njeno življenje in njeno življenjsko pot. Še tekom najinega razgovora sem začutila, da je oseba, ki lahko veliko da – ne le meni ali stroki, ampak tudi ostalim sovrstnikom. Odprta je za izzive tako v Sloveniji kot tudi v tujini. To so razlogi, da sem gospo Ano povabila, da narediva intervju/pogovor in ga deliva s širšo javnostjo.

Starost je relativna, vitalnost brezčasna

Gospa Ana je izkušena strokovnjakinja na področju hospitality-ja in housekeeping-a. Zadnjih 20 let je delala na Japonskem, na luksuznih butičnih ladjah s petimi zvezdicami za cca. 150-200 potnikov. Vodila je 100+ osebja. Z ekipo je bila odgovorna za področje čistoče na ladji, pralnice, čistilnice, izbiro in nabavo notranjega interjerja ter celotnega tekstila in dekoracije na ladji. Pravzaprav je bila njena odgovornost, da sleherni gost na butični ladji doživi vrhunsko izkušnjo. To pa se lahko zgodi le, ko je vsaka stvar na svojem mestu, ko se poklopijo tudi najmanjše podrobnosti.

No alt text provided for this image

»Gospa Laura, saj veste, tisti občutek, ko se uležeš v posteljo in to postane neizmeren estetski element; ko začutiš mehkobo, svežino, čistočo odeje in posteljnine in ko te nepozaben vonj najbolj kakovostnega vzglavnika popelje v čarobni svet sanj«.

S temi besedami je tudi mene popeljala globoko v svet, ki ga danes v nadaljevanju predstavljam: polnost, doživetje, predanost, nepozabna izkušnja – življenje.

POGOVOR

Gospa Ana, kako vas je življenje popeljalo do delo na luksuznih butičnih ladjah na Japonskem?

Najprej je to bila potreba po denarju, pozneje pa je preraslo v veliko zadovoljstvo z delom na ladji, potovanji, obiski različnih dežel, srečevanjem drugih ljudi…

 

Je bila ta odločitev za vas težka?

Da, vsaka taka drastična odločitev je težka, a sčasoma se na idejo in na dejstvo, da odhajaš, navadiš in to jemlješ kot nekaj normalnega.

 

Kako ste pričeli z delom na področju housekeeping-a in kako je potekal preskok na področje vodenje 100+ osebja?

Že moja prva zaposlitev je bila na področju housekeeping-a, delala sem namreč kot stevardesa. Imela sem teden dni intenzivnega treninga, nato pa sem pričela delati samostojno. Po prihodu na male butične ladje pa sem takoj napredovala v Executive Housekeeper-ja in tako nadaljevala tudi na japonskih potniških ladjah. Kako je potekal preskok od vodenja osebja, od prvotnih 11 članov posadke do 70 članov posadke in nato do cca. 100 članov posadke, nisem nikoli razmišljala. Res pa je, da je včasih bil izziv že v tem, da so osebje sestavljali ljudje iz različnih dežel in kultur. Marsikdaj je bilo tako potrebno poiskati kakšno kreativno rešitev. Pri vodenju ljudi pa sem vedno izhajala iz sebe in s svojo ekipo gradila pristne in poštene odnose.

 

Začutila sem, da se vam je Japonska dežela zelo približala. Kaj so čari te dežele? Kakšna je njihova kultura?

Da, Japonska se mi je kot dežela “zlezla pod kožo”. Že ob prvem stiku s to deželo sem imela občutek, kakor da prihajam domov. Ta dežela ima mnogo čarov, ki bi jih lahko izpostavila – češnjev cvet, pogled na Fudji San v mrzlem zimskem jutru, ko ga obsije jutranje sonce, Onseni (topli vrelci – toplice)… Njihova kultura je precej drugačna od naše, a meni je bila vedno zelo blizu.

 

Na katere dosežke v karieri ste najbolj ponosni?

Teh je kar nekaj, a eden večjih je bil uvajanje ladje Asuke II v plovbo, ko je bilo potrebno ladjo prilagoditi za japonsko tržišče v zgolj mesecu dni. Vsekakor ni bilo lahko, hkrati pa je bilo potrebno kar precej osebja izšolati o japonskih standardih in zahtevah. In vse to je bilo v moji domeni.

 

Kaj vam pomeni delo?

Pomeni mi ogromno. Skozi delo lahko pokažem, kaj vse zmorem.

 

Ste se kdaj počutili »prestaro«. Ste kdaj doživeli krizo srednjih letih? In kakšne so izkušnje vaših sovrstnikov?

V bistvu se še nikoli nisem počutila “prestara” in sploh ne vem, kaj to pomeni. Krize srednjih let pa tudi ne poznam. Moja hči pa pravi, da srednjih let še sploh nisem doživela 🙂 Izkušenj svojih sovrstnikov pa raje ne poslušam, saj me spravljajo v slabo voljo…

 

Kaj vas dela tako vitalno? Kaj vas polni, inspirira in kaj vam daje energijo?

Pravzaprav me vitalno dela kar življenje samo. Razveselim se vsakega dne posebej, predvsem tistih, ko me obiščejo prijatelji, s katerimi lahko poklepetam o socioloških temah. Razveseli me dobra knjiga, zase pa skrbim tudi z redno meditacijo in občasno telovadbo ter gibanjem na prostem.

 

Kako in kje se videti v naslednjih letih na karierni poti? Kaj bi najraje počeli?

Vidim se predvsem v svetovalni vlogi na področju hospitality-ja  bolj natančno hotelskega managementa – housekeeping managementa pa tudi ladijskega managementa. Vsekakor bi me zanimalo uvajanje novih butičnih hotelov – hotelov z zelo personaliziranim pristopom do gosta. To iskreno rečeno v našem okolju pogrešam. Zanimal bi me tudi korporativni nadzor nad verigo butičnih hotelov pa tudi pomoč pri sami vzpostavitvi višjih standardov na področju housekeeping-a pri že obstoječih hotelih.

 

Vaš življenjski moto?

Nikoli nikomur ne naredi tistega, kar si ne želiš tudi sam! Pusti preteklost preteklosti, živi v sedanjem trenutku in ne razmišljaj preveč o jutri, ker morda nikoli ne pride.

…

To je zgodba gospe Ane, ki pri svojih 70-ih letih hrepeni po delu in ustvarjanju na področju housekeeping-a oz hospitality-ja. Želim si, da bi ta objava spodbudila odziv delodajalcev s področja hotelirstva oz butičnega turizma. Tako bo Ana lahko še naprej ustvarjala, njena dodana vrednost pa se bo izražala v še večjem številu gostov z nepozabno izkušnjo slovenskega butičnega hotelirstva. Hkrati pa naj bo njena zgodba spodbuda in navdih, ko se boste morda soočali z izzivi »starosti in kariere«.