100 življenjepisov na dan

/0 Comments/in /by

Zala, Taja, Barbara in Blaž – ekipa researcherjev, brez katere si naše glavne dejavnosti, iskanja in selekcije najboljših kandidatov, sploh ne predstavljamo. So naš prvi kontakt s kandidati – nekateri ste morda že dobili kakšno njihovo sporočilo!

O tem, kaj naredi njihov vsakdan zanimiv, ali je Europass res dolgočasen, ali je generacija Y res tako drugačna in kakšno bo delo researcherjev čez 5-10 let.

Kaj je tisto, kar naredi tvoj delovni dan »nadpovprečen«?

Barbara: Moj najljubši del je, ko najdem kandidata, ki izpolnjuje vse naročnikove zahteve, obenem pa tudi kandidat v naročniku prepoznava potencialnega delodajalca. To me res spravi v dobro voljo, sploh pri bolj zahtevnih pozicijah, kjer je to toliko večji izziv.

Taja: Zelo težko je izbrati samo en najljubši del. Dobro počutje na delovnem mestu in prijetni sodelavci so stalnica, ki me vsakodnevno osrečuje. Všeč mi je dinamično delo – vsak projekt je drugačen, vsak edinstven, vsak dan te preseneti nekaj novega in delo težko postane rutina.

Zala: Že samo to, da delam, kar mi je všeč, dela moje delovne dni nadpovprečne. Nikoli se mi namreč ne zgodi, da bi zjutraj vstala in rekla »Danes se mi ne da v službo«. Prav tako vlada v ekipi Competo močna pozitivna energija, zaradi česar vedno pridem rada v službo in prav to je nekaj posebnega – da v službo hodim z veseljem, vedno znova se veselim novih izzivov in vsak dan se naučim nekaj novega.

Blaž: Moj delovni dan naredi nadpovprečen predvsem ekipa, s katero delam. Brez dobrih odnosov s sodelavci je tudi dan pokvarjen. Za piko na i pa dan naredi nadpovprečen pozitiven odziv tistih kandidatov, ki se razveselijo ponujene priložnosti.

Zala, Taja, Barbara in Blaž – Competo research ekipa

Povprečno koliko življenjepisov na dan pogledaš? Ali je Europass res preveč dolgočasen?

Barbara: Uff, odkar sem tukaj, še nikoli nisem pomislila, da bi štela pregledane CV-je. To je čisto odvisno od dneva in pozicije. Recimo 100 na dan. Nič nimam proti kreativnim CV-jem, sem jih celo vesela, ampak le, če so smiselno oblikovani in vseeno upoštevajo neke smernice, ki jih daje Europass.

Taja: Včasih samo peščico, včasih 100 in več. Europass ni dolgočasen, prav nasprotno, preferiram ga bolj kot ostale oblike življenjepisov, ker je zelo pregleden. Pomembno je, da so hitro in jasno razvidne relevantne izkušnje. Ključ je v preglednosti, ne atraktivnosti.

Zala: Odvisno od projektov – včasih malo manj, drugič pa spet veliko. Povprečno okrog 100 na dan. Europass se mi zdi zelo pregleden in kandidati lahko v njem jasno zapišejo svoje izkušnje in znanja, kar se mi zdi bistveno.

Blaž: Na dan pregledam tudi preko 100 življenjepisov, kar pri tem delu ni nič nenavadnega. Drugače pa »dolgočasno« ne pomeni nujno slabo. Europass je nekoliko dolgočasen, vendar pregleden. Osebno so mi najbolj všeč pregledni življenjepisi, ki jih kandidati oblikujejo sami in so smiselno strukturirani. Tudi za kandidata je lažje, da pripravi dobro strukturiran CV, saj ima tako tudi sam dober pregled nad tem, ali je slučajno še kaj izpustil.

Generacija Y bi imela vse hitro in vsega veliko. Mit ali resnica?

Barbara: Mit. Sama spadam v generacijo Y in zame ta trditev ne velja. Tovrstnih posploševanj res ne maram.

Taja: Resnica. Tudi mi dajemo vse hitro in vsega veliko. Smo učinkoviti, zagnani in našemu hitremu tempu je težko slediti. Enako pričakujemo nazaj.

Zala: Moje mnenje je, da je to bolj mit kot resnica. Vsak človek je namreč poglavje za sebe. Nekateri bi res imeli vse na hitro in vsega veliko, spet drugi pot do uspeha gradijo počasi. Ampak to je že od nekdaj tako, le da se zdaj mogoče več govori o tem.

Blaž: Mit in resnica. Vsak si želi delo hitro opraviti, hitro pridobiti znanje

in hitro napredovati. Se pa Y generacija tudi zaveda, da je za uspeh potreben trud in potrpljenje. Sam Y generacije ne dojemam kot bistveno drugačne od drugih, ljudje smo pač različni. Tudi v prejšnjih generacijah so posamezniki, ki mislijo, da vse pride samo od sebe in taki, ki se zavedajo, da zadaj za uspehom stoji veliko truda.

 

Kako si predstavljaš, da bo delo researcherja videti čez 5/10 let?

Barbara: Predstavljam si, da bo delo researcherja precej avtomatizirano, čeprav si težko zamišljam, da bi avtomatizirali del, ki zaznava empatijo in podobne lastnosti – puščam pa odprto možnost tudi za to.

Taja: Prihodnosti ne morem predvideti, zato si z ugibanji ne utrujam misli. Vedno več je namigovanj v smeri, da bo večina našega dela standardiziranega in da nas bodo zamenjali roboti. Bomo videli, če bo prišlo do tega in tudi, če bo to res tako hitro.

Zala: Mislim, da bo delo researcherja olajšano z vidika pregledovanja življenjepisov in zbiranja potencialnih kandidatov, saj nam bo pri tem pomagala napredna računalniška tehnologija. Še vedno pa mislim in si tudi želim, da bo ostal osebni stik s kandidati, zaradi katerega ugotoviš kakšen je v resnici nekdo. Na papirju namreč lahko piše marsikaj, ko pa nekoga spoznaš, se z njim pogovarjaš pa je spet nekaj drugega.

Blaž: Manj dela bo z iskanjem kandidatov, več s kontaktiranjem in komunikacijo. Researcher bo še vedno moral pregledati nabor potencialnih kandidatov, ki jih je IS našel. Search bo avtomatiziran zaradi sodobne IT, komunikacija pa bo ostala v rokah researcherja, saj je človeški stik pri našem delu najbolj pomemben.

 

Kako poteka Competov selekcijski postopek?

Katera so najpogostejša vprašanja kandidatov, ki pridejo k nam na razgovor?

Top karierni premiki

/0 Comments/in /by

Samo tisti, ki svoje delo opravljajo s strastjo lahko premikajo meje in ustvarjajo uspešne zgodbe. V Competu iščemo prav take: talente, ki bodo lahko soustvarjali vaše uspehe.

Predstavljamo vam:

… 6 novih kandidatov:

strokovnjake, ki smo jih osebno spoznali in ki jih zanimajo novi izzivi. Če bi želeli koga izmed njih povabiti na razgovor, nam pišite na tkp@competo.si – v dogovoru s kandidatom vam bomo posredovali natančnejše informacije in vas neposredno povezali.

V primeru dogovora o zaposlitvi znaša cena 10 % letne bruto plače kandidata.

 

Vodja pravnega oddelka

  • INDUSTRIJA
  • Potovanja, turizem in prosti čas
  • Nepremičnine in gradbeništvo
  • Tehnološka, medijska in komunikacijska podjetja
  • Energetika in okolje
  • Finančne storitve
  • LETA IZKUŠENJ
  • Do 5 let
  • 5 do 10 let
  • 5 do 10 let
  • 5 do 10 let
  • Do 5 let

Kandidat-ka ima izkušnje na področju prava. 

Kot glavne dosežke izpostavi:

  • Na vrhuncu svetovne finančne krize v letih 2008-2009 je vodil in uspešno zaključil pravni del skrbnega pregleda, pogajanja o prodajni pogodbi ter izpolnitev pogojev za zaključek transakcije (prodaja družbe tujemu strateškemu lastniku).
  • Vodil je pravni postopek pretvorbe virtualne valute v lastniške certifikate preko globalne javne prodaje vrednostnih papirjev, za katero je bil v internem pravnem oddelku pripravljen in pri finančnem regulatorju potrjen prospekt za javno prodajo.
  • Vzpostavil je pravni oddelek v visokotehnološkem podjetju, ki pri svojem delu uporablja izjemno kompleksne pogodbe s področja razvoja programske opreme in prava intelektualne lastnine.
  • Sodeloval je pri združevanju, nakupu in integraciji v enotno družbo številnih avtobusnih podjetij, ki danes tvorijo vodilnega domačega ponudnika avtobusnih prevozov.

Njegove glavne odgovornosti:

  • Vodenje pravnega oddelka.
  • Skrb za številne zelo kompleksne pogodbe s področja razvoja programske opreme in upravljanja z intelektualno lastnino.
  • Izkušnje iz financ, energetike, gradbeništva, logistike, virtualnih valut in IT industrije, delo v mednarodnih multikulturnih podjetjih.
  • Pomoč in svetovanje upravi pri korporativnem upravljanju globalne skupine podjetij.
  • Razumevanje potreb posla in omogočanje povečanega obsega poslovanja.

Osebno sporočilo: Done is better than perfect.

Jezikovno znanje: Odlično znanje angleškega, srbskega, hrvaškega in bosanskega jezika (na ravni najbolj zahtevnih pogodb), osnovno znanje nemškega jezika.

Želeni kraj dela: Osrednjeslovenska in obalna regija.

Želim več informacij

 

Strokovnjak za prodajo/nabavo, projektni vodja

  • INDUSTRIJA
  • Trgovina in izdelki široke potrošnje
  • Nepremičnine in gradbeništvo
  • Energetika in okolje
  • Finančne storitve
  • Prehrambena predelovalna industrija
  • LETA IZKUŠENJ
  • >10
  • 5-10
  • 5-10
  • >10
  • >10

Kandidat-ka trenutno dela na področju financ in je odprta za različne izzive na področju zgoraj predstavljenih industrij.

Kot glavne dosežke izpostavi:

  • Sklenitev pogodbe z največjim trgovcem in uvrstitev blaga na police.
  • Doseganje tretjega mesta po tržnem deležu na tujem trgu.
  • Vzpostavitev in organizacija prodajnega in pospeševalnega tima na tujem trgu.

Njegove glavne odgovornosti na trenutnem delovnem mestu so:

  • Izkušnje pri vodenju, motiviranju in razvoju ekipe sodelavcev.
  • Zelo dobro poznavanje procesa pogajanja.
  • Zagotavljanje pripravo planov in kalkulacij.
  • Skrb za pripravo pogodb.
  • Vodenje skupine sodelavcev, 6 distribucijskih centrov s 50 zaposlenimi in ekipo 24 pospeševalcev.

Jezikovno znanje: odlično znanje hrvaškega – srbskega jezika, dobro znanje angleškega jezika

Želeni kraj dela: osrednjeslovenska, savinjska, podravska, zasavska, spodnjeposavska, koroška, pomurje.

Želim več informacij

 

Tehični direktor, Vodja poprodaje, Direktor poprodaje

  • INDUSTRIJA
  • Avtomobilska industrija
  • LETA IZKUŠENJ
  • >10

Kandidat-ka trenutno dela na področju prodaje in logistike.

Kot glavne dosežke izpostavi:

  • Rast prodaje in obseg storitev se je pod mojim vodstvom dvignila za 40%.
  • Zadovoljstvo strank pod mojim vodstvom je nadpovrečno.
  • Izkušen vodja, ki se zaveda pomebnosti ekipnega dela in ustvarja ekipni duh.
  • Uspešno sodelovanje z mednarodnimi korporacijami.

Njegove glavne odgovornosti na trenutnem delovnem mestu so:

  • Sodelovanje z in pridobovanje ključnih strank.
  • Organizacija in vodenje poprodaje.
  • Razvoj servisne mreže.
  • Skrb za razvoj, optimizacijo in izboljšanje procesov.

Osebno sporočilo: Pravi ljudje na pravem mestu – there is no »I« in TEAM.

Jezikovno znanje: odlično znanje anglškega jezika, zelo dobro  znanje nemškega jezika, odlično znanje srbohrvaškega jezika.

Želeni kraj dela: osrednjeslovenska, gorenjska ali tujina.

Želim več informacij

 

Vodja/direktor (regijske) prodaje

  • INDUSTRIJA
  • tehnološka, medijska in komunikacijska podjetja
  • LETA IZKUŠENJ
  • >10

Kandidat-ka trenutno dela na področju prodaje in svetovanja, Business Development, Presales in GoTo Market.

Kot glavne dosežke izpostavi:

  • Rast tržnega deleža na 30% z analitičnimi rešitvami za risk management znotraj bančnega sektorja v Sloveniji.
  • Uspešna vzpostavitev finančne vertikale v 4 državah Zahodnega Balkana in letna dvomestna rast z 50% do 90% tržno penetracijo po državi.
  • Uspešna vzpostavitev mednarodnega konzultanskega team-a 10 strokovnjakov na področju držav jugovzhodne Evrope, z budget-om v višini 3 mio EUR in fokusom na Tier 1 kupce.
  • Uspešno izveden Go to Market projekt novega globalnega produkta na področju držav centralno vzhodne Evrope.
  • Uspešen razvoj analitične rešitve s pokrtijem preko 10.000 naroičnikom in skupno vrednostjo preko 10 mio EUR.

Njegove glavne odgovornosti na trenutnem delovnem mestu so:

  • Strokoven razvoj team-a in kadrov na področju evropske regulative in globalnih trendov ter novih globalnih produktov.
  • Organizacijska transformacija na nov poslovni model in organizacijsko strukturo (opis delovnih mest in odgovosnosti), operativni izvedbeni poslovni načrt, nov model nagrajevanja, aktivnosti vezane na kulturo in klimo team-a in podjetja.
  • Vzdrževanje in razvoj mednarodne matrične strukture delovanja (produktni razvoj, ključni kupci, marketing, svetovanje).
  • Vzpostavitev projektnih team-ov za največje prodajne priložnosti, od zgodnjih faz do končne implementacije in potrditvene primopredaje.

Osebno sporočilo: Let business be business and don’t complicate.

Jezikovno znanje: odlično znanje angleškega jezika, Odlično znanje hrvaškega jezija, osnovno znaje nemškega jezika

Želeni kraj dela: celotna Slovenija ali tujina.

Želim več informacij

 

Vodja marketinga, sponzorstev in odnosov z javnostmi

  • INDUSTRIJA
  • Trgovina in izdelki široke potrošnje
  • Tehnološka, medijska in komunikacijska podjetja
  • Športni sektor
  • LETA IZKUŠENJ
  • <5
  • <5
  • >10

Kandidat-ka ima izkušnje na področju marketinga, prodaje in odnosov z javnostjo.

Kot glavne dosežke izpostavi:

  • Dvig prihodkov od prodaje vstopnic za 19.5% ter vpeljava spletnih prodajnih platform.
  • 33.1% povečanje števila gledalcev, dolgoletno povprečje dvignili za 19%.
  • Izboljšanje KPI-jev oskrbne verige (znižanje zalog za 30%, 98% točnost dobav kupcem v avtomobilski industriji).
  • Strateška prenova CGP in trasformacija znamke, vpeljava trajnosti v športni posel.
  • Številne nagrade za najboljše spletne strani, SPORTO nagrade (večkrat najboljša znamka, nagrada za imetnike pravic).
  • Številne odmevne CSR akcije in povezovanja (Europa Donna, Rdeči noski, ipd.).

Njegove glavne odgovornosti na trenutnem delovnem mestu so:

  • Vodenje in upravljanje področja marketinga, sponzorstev ter komuniciranja.
  • Postavljanje, spremljanje in doseganje zastavljenih KPI-jev.
  • Planiranje in nadzor porabe finančnih sredstev ter analiziranje in spremljanje podatkov s pomočjo analitičnih orodij.
  • Upravljanje in skrb ter razvoj blagovnih znamk, CGP, splet, SM, vodenje oglaševalskih aktivnosti.
  • Vodenje prireditev in organizacije športnih dogodkov najvišjega nivoja ter drugih dogodkov.

Osebno sporočilo: »Zjutraj pojejte živo žabo in danes se vam ne bo zgodilo nič hujšega.« Mark Twain

Jezikovno znanje: slovenščina (materni jezik), odlično znanje angleškega jezika, razumevanje in osnove govora nemškega, osnove francoščine, zelo dobro znanje srbščine in hrvaščine.

Želeni kraj dela: osrednjeslovenska, savinjska, podravska

Želim več informacij

 

Hitrostne dirke?

/0 Comments/in /by

Naša dejavnost oziroma narava dela je taka, da se srečujemo z ogromnim številom sogovornikov, pa najsi je to naš naročnik, s katerim želimo gojiti partnerski odnos, ali so to naši kandidati, ki lahko postanejo naši naročniki.

V času prenovljenega »GDPR«-ja je pretok informacij še toliko bolj občutljiv. Digitalizacija, avtomatizacija ter napredni IT, AI in podobni sistemi nam omogočajo pretok in širjenje velike količine informacij, podatkov, na koncu koncev tudi zasebnosti.

Pri našem delu želimo našim naročnikom/partnerjem zagotoviti storitev, ki jo od nas pričakujejo in ki smo jo mi dolžni izpeljati na maksimalno visokem nivoju. To nam lahko uspe, če se mi približamo naročniku in, če nam ta zaupa in se nam odpre. Kar med drugim pomeni tudi, da se strinja z ekskluzivo – da v dogovorjenem času za dogovorjeno pozicijo sodeluje samo z nami.

Zakaj? Dogaja se namreč, da slišimo od naročnikov: »Ampak veste, mi to pozicijo iščemo še z drugo hišo.« V tem primeru se naročniku lepo zahvalimo in mu zaželimo veliko sreče, uspeha ter odličnega novega sodelavca. Ali še hujši primer, ko nas naročnik prosi za storitev in pravi: »Proces smo si zamislili tako, da bomo dali iskano pozicijo vam in še štirim konkurenčnim agencijam, kdor prej pripelje je zmagovalec«. Tudi v tem primeru se obrnemo. Ali še eden dober, ko določene ljudi kontaktiramo mi iz ene strani, naročnik pa taiste posameznike iz druge strani. »Zakaj ste nas že prosili za uslugo storitve?« je v takem primeru vprašanje čisto na mestu. S takim pristopom se na trgu pojavlja zmeda, nejevolja, celo jeza – predvsem na strani kandidatov seveda, podjetje pa si s takšnim pristopom zbija ugled na vseh ravneh.

Tudi sam imam izkušnje iz proizvodnih procesov, pa kalkulacij, pa normativov, pa porabe tega in onega, nabave, pa še kaj bi lahko dodal. Ja, ampak v proizvodnem procesu je na koncu izdelek, ki nima ne nog, ne rok, ne glave in ne svojih občutkov in emocij.

Kaj si lahko ob takem ravnanju mislijo kandidati oziroma naši/vaši bodoči sodelavci? Jaz, iskreno povedano, v takem podjetju ne bi želel delati. V podjetju kjer si samo številka? Kjer ti dajo pogodbo za nedoločen čas in mislijo, da je stvar opravljena? V času, ko kandidati lahko izbirajo podjetje kjer bi želeli delati?

Mi nimamo ne skladišča, ne prodajnih polic, od koder lahko kandidata vzamemo, ne moremo mu odklopiti možganov in ne moremo ga prisiliti v nekaj, česar ne želi.

Kar lahko naredimo, je, da gojimo pristen, topel, človeški odnos. Kar lahko, oziroma bi morala delati podjetja, je izpostavljati svoje vrednote ter graditi na odnosih, prepoznavnosti in zaželenosti. To so dejavniki, ki pritegnejo dobre kandidate – ne pa zmedeno nagovarjanje iz vseh smeri in neoseben odnos.

Kakšne posledice lahko doletijo podjetje, ki se na tak način počuti »posebno« ali »pomembno«?

Ko ga za isto pozicijo bombardirajo sočasno 3-4 agencije, je težko verjetno, da se bo kandidat pozitivno odzval. Lahko je celo zmeden in zadevo jemlje neresno. Po drugi strani je prav, da damo kandidatu čas, da razmisli in se pozanima. Ko je pod časovnim pritiskom, mu tega prostora ne damo. Ekskluzivnost iskanja skozi oči kandidata bi morala biti prioriteta delodajalcev. S tem, ko jim dajemo občutek, da so zgolj številke, si v njihovih očeh znižujemo privlačnost.

P.s.: čeprav operiram z besedo »kandidat« sta vsekakor zajeta oba spola.

Mandat za vedno?

/0 Comments/in /by

V povolilnem večeru, ko so mediji polni volilnih rezultatov, ugibanj o bodočem mandatarju, špekulacij, kdo bo sestavljal vlado, pišem o naših obljubah trgu, o zavezah, ki jih dajemo vam – danes, jutri, vse leto. Naša največja obljuba je zaveza našim vrednotam in visokim etičnem standardom poslovanja.

Večino našega delovanja danes predstavlja headhunting. Kot neposrečen prevod v slovenščino nakazuje gre za lov na glave. Lov pomeni nekaj napadalnega, agresivnega, kar nikakor ne ponazori naše dejavnosti.

V našemu delovanju kandidate nagovorimo, kar po domače pomeni, da jih vprašamo, ali bi želeli razmisliti o karieri drugje. V kolikor je kandidat zadovoljen na obstoječem delovnem mestu, komunikacijo zaključimo. Nikoli ne prestopamo meja in agresivno »napadamo« kandidatov. Nikoli ne olepšamo nove zgodbe, ampak jo predstavimo kar se da realno. Seveda predstavimo prednosti delovnega mesta, pa tudi sliko, vizijo podjetja in njene vrednote, saj je slednje prav tako pomembno kot posamezno delovno mesto.

Občasno nam piše ali nas nagovori razočaran delodajalec, da smo mu »izpulili« dobrega delavca. Čeprav je kratkoročno lahko razočaranje veliko, pa se največkrat izkaže, da je za vse strani bolje, da oseba odšla. Za menjavo delovnega okolja se odločajo »ravno prav« nezadovoljni kandidati. Ti, ki niso povsem zadovoljni z vsemi vidiki odnosa z delodajalcem, kar pomeni, da bi sčasoma postajali vedno manj zavzeti. Takrat je za vse bolje, da nekdo prestopi v novo zgodbo.

Kadar iz podjetja odide ključni kader, je za vodstvo čas za alarm. Namesto iskanja »grešnega kozla« je odhod potrebno razmeti kot priložnost za učenje, za iskren pogled v ogledalo in pogovor s samim seboj in sodelavci o tem, kaj lahko izboljšamo. Ko se zgodi nasprotno: zaposleni zavrne na videz boljšo ponudbo, je dejanje za delodajalca največje in najlepše priznanje. Pomembno je, da vodstvo pozna ključne ljudi, jih razvija in jim nudi možnost za nadaljnji karierni razvoj.

Kadar začutimo, da s podjetjem ne delimo vrednot, kadar začutimo ali doživimo, da podjetje ni dober delodajalec, da so ljudje zanj strošek ali pa so odnosi slabi, s podjetjem ne sodelujemo. Verjamemo, da imamo pomembno vlogo v posameznikovem kariernem razvoju in če sami ne želimo delati s posameznim podjetjem, tja nikoli ne bi priporočili dobrih kandidatov.

97% kandidatov je z izkušnjo s Competom zelo zadovoljnih oziroma zadovoljnih, prav tako je s sodelovanjem zelo zadovoljnih oziroma zadovoljnih 92% podjetij. Prvih je čez 14 tisoč, drugih čez 100 – malih, velikih, srednje velikih. To je najlepše priznanje za dosedanje delo in hkrati odgovornost za nadaljnje delo.

Edini veljavni mandat je tisti, ki nam ga daje trg. Zavedamo se, da nimamo mandata za vedno, ampak si ga moramo vsak dan znova zaslužiti.

 

 

 

Competo vrednote

Hrana za možgane – FoW zajtrk

/0 Comments/in /by

Po prvem HR Hekatonu na temo Future of Work smo poskusili skupnost držati skupaj s kar nekaj digitalnimi iniciativami, največ interesa pa smo poželi za »analogni projekt« –  naš prvi Future of work zajtrk. Hekerji (HRjevci in drugi profili) so povedali, da si želijo prostora in priložnosti za izmenjavo mnenj, izkušenj ter dobrih praks za različne teme s področja dela in sodelovanja. Ker želje naših partnerjev jemljemo resno, se bodo v letu 2018 zvrstili še 3 FoW zajtrki in sicer 6. julija, 19. oktobra in  14. decembra.

Zajtrk naj bi bil po nekih teorijah najbolj pomemben obrok dneva, spet drugi so zagovorniki izpuščanja hrane zjutraj…. Zdrava hrana je postal v zadnjih letih verjetno eden najbolj kompleksnih pojmov. Podobno kot HR in prihodnost dela.

A ker vemo, da dokazano dobre misli ter odnosi vplivajo ne samo na naš dober dan temveč imajo bolj dolgoročne učinke, smo v Competu namenili en petek vsaki drugi mesec hrani za možgane oz. odnose.

Tako je vsak polnovredni obrok ima tudi FoW zajtrk kakovostne sestavine:

Tako bomo vedno izbrali eno osrednjo temo in poiskali vsaj enega zanimivega gosta, ki na bo temo osvetlil na praktičnih primerih. Tema bo nekaj, kar je zanimivo, aktualno ali neznano.

Pogovor z gostom bo največji del našega zajtrka. 10 minut na srečanje si bomo zagotovili tudi za strukturirano razmišljanje o novih ideja za to temo. Seveda pa bomo imeli tudi čas za druženje, klepet in dobro kavo. Vse skupaj pa bomo po zajtrku delili z vsemi tudi z zapisom na našem blogu.

Kot pri vsaki kuhi, je tudi tu potrebno pravo količino kuharjev, tako da bomo število udeležencev omejili na max. 25, kar je še dovolj prijetno in domače na naših »dilah«. Udeleženci so praviloma sodelujoči na FoW hekatonih oz. drugi strokovnjaki na povabilo enega od udeležencev. Če pa se vam zdi, da morate nujno sodelovati, nam pošljite sporočilo in nam povejte zakaj.

Tem, o katerih bi se letos želeli pogovarjati je kar nekaj.

Katera se pa vam zdi najbolj zanimiva? GLASUJ TUKAJ

Inovativnost:

  • aktiviranje vseh zaposlenih v iskanje novih idej,
  • pridobiti buy-in managementa,
  • upravljanje z novimi idejami,
  • implementacija novih idej.

Kultura podjetja:

  • spreminjanje kulture,
  • vrednote podjetja kot lepilo med sodelavci.

Zavzetost zaposlenih:

  • rituali in običaji, ki stanejo malo, prispevajo pa veliko,
  • alternativne oblike teambuildinga,
  • kako zmeriti in prepoznati, da posamezniki ne dajejo največ kar lahko pri delu na projektu.

Skrb za zdravje zaposlenih:

  • majhne spremembe, ki prinašajo boljše počutje,
  • kaj vse vključiti v program.

Onboarding:

  • primer programov,
  • najbolj “nori” onboardningi.

Merjenje uspešnosti projektov:

  • kako določiti kakovostne kriterije.

Prenos znanja:

  • kako zagotoviti prenos znanja iz mlajših na starejše.

Bi kaj dodali? 

Ja, imam idejo!

 

 

Kaj je HR hekaton? 

HR hekaton je metoda inoviranja HR praks in procesov, pri kateri sodelujejo talenti različnih podjetij, različnih generacij, z različnimi znanji in izkušnjami. Cilj HR hekatona je na enodnevnem intenzivnem dogodku poiskati čim več inovativnih rešitev za izzive, s katerimi se bodo podjetja srečevala pri kadrovanju v prihodnosti.

Naslednji Competo HR hekaton bo marca 2020. Zanima me sodelovanje na hekatonu 

Ptuj, Ljubljana kliče?

/0 Comments/in /by

Danes sem preživela zelo inspirativno jutro v družbi Future of Work hekerjev in posebnega gosta, zlatonitnika Petra Ladiča iz Intere.

Petra sem poslušala prvič, sem pa poznala nekaj praks skozi Zlato nit. Čeprav sem pričakovala, da bo dobro, sem bila navdušena, da je bilo odlično, kar tudi dokazuje nestandardno veliko zapiskov, ki sem jih naredila v slabi uri. Mislim, da nisem bila edina.

Peter me je navdihnil s preprostostjo, praktičnostjo in strukturiranostjo sporočil. Tako sem izvedela, da uspeh Intere temelji na treh glavnih principih:

  1. komuniciranje ciljev- transparetno, pravočasno in vse vsem,
  2. čim več pohvale,
  3. ni formalnih vodij – oz. ni solerjev in soliranja.

Timsko delo v Interi ni zgolj floskula, je del DNA-ja. Timsko ne delajo, ker je to fajn, temveč zato, ker je nujno potrebno. Timsko delo ne pomeni veliko govorjenja in diskutiranja, temveč skupno odločanje in redno spremljanje realizacije. Napake niso problem zato, ker nam stranka ne plača računa, temveč ker njihovo reševanje upočasni in obremeni druge. Sposobnost in želja misliti na sočloveka, sodelavca je vodilo pri delu v Interi.

Peter zagovarja prenos odgovornosti na posameznika. Meni, da to zaupanje sodelavci povrnejo s svojim delo in tako največ dobiš od njih.

Prav tako meni, da nek razvojnik ne more učinkovito delati 10-12 ur. Zato spodbujajo družinsko življenje ali sploh življenje po 16h. Že ko so imeli prva dva otroka, so organizirali Dedka Mraza. Prav tako imajo igralnico, kamor lahko pridejo zaposlenih otrok. Imajo tudi osebo, ki je usposobljena, da skrbi za te otroke, da starši lahko delajo. Enkrat letno organizirajo družinski piknik za vse obstoječe in bivše zaposlene. V letu se zgodi še otroški tek, zaposlenim in njihovim družinam pa je omogočeno 10-dnevno letovanje na morju.

Presenetilo me je tudi število dni, ki jih na leto namenijo teambuildingu. To je kar 2-3 dni vsak kvartal, ko gredo kolesarit, jadrat,.. vmes pa vključijo še največ eno delavnico za sodelovanje, komunikacijo ali reševanje konfliktov.

Ko poslušaš Petra, vidiš, da zaposlenim zaupa. Da zbira informacije in podatke o porabi časa, napakah ipd. predvsem z namenom, da bi bili skupaj boljši, ne pa v smislu kontrole, iskanje krivcev in kaznovanja. Fleksibilen delovni čas je postavljen v smislu okvirnih tedenskih ur, medtem ko je njegova razporeditev prepuščena sodelavcu. Tako je posrbljeno za nočne in jutranje ptice. Dva dni dela od doma na teden je pravilo, ki ga lahko izkoristi vsak zaposleni. A tudi to je fleksibilno. Če je nekdo iz npr. Sarajeva, potem to pomeni 3 tedne tam, teden tu.

Skozi pogovor sem dobila občutek, da Peter zna predvsem prisluhniti sodelavcem. Večkrat je povedal, da je on pač direktor, a ideje in predlogi prihajajo od ljudi. Če bi igrali nogomet, Inetra poskrbi za dvorano, če bi kolesarili, poskrbi za drese…. Kot veliko majhnih podjetij se ne ukvarja pretirano z birokracijo in kompleksnimi procesi, temveč raje hitreje implementirajo in potem ocenijo stvar. Hitrost delovanja in odzivnost sta tudi glavna razloga, da se zaposlovanje sodelavcev iz večjih podjetji v preteklosti ni dobro izšlo. Na Interi se ne sedi na sestankih več ur. Največ naredijo s spremljanjem tedenskih ciljev – v ponedeljek si zastavijo, kaj bodo naredili, v petek pogledajo, kaj je bilo narejeno. Važen je rezultat, ne količina dela.  Če ni rezultata, pogledajo, kako priti do rezultata, ne kako delati več. Vsebinski marketing nastaja iz dobre storitve. Če ima več strank vprašanje, naredijo blog ali webinar.  Zato tudi pričakujejo povratno informacijo, če gre kaj narobe. Skupinska odgovornost za rezultate je razlog, da ni individualnih nagrad in da ni formalnih vodij. Vsi so povezani z vsemi, delo vseh je pomembno.

Glede na vse povedano ni čudno, da smo nekje proti koncu zaslišali vzklik udeleženca: Ali zaposlujete in kje se prijavim?

Včasih me na delavnicah vodje vprašajo, koliko časa naj namenijo vodenju. Peter mi je tudi na to dal odgovor. Pravi, da se cca. 50-60% svojega časa ukvarja z internimi stvari oz. z ljudmi.

Ni pa edini, ki se ukvarja z ljudmi v podjetju. Velik poudarek dajo izobraževanju in mentorstvu. Za izobraževanje ima vsak sodelavec na voljo enak znesek (1000 EUR) in je sam odgovoren, da ga porabi. Peter pravi, da mora le občasno koga spomniti, če kako leto ali dve ni porabil namenjenega budgeta. Edini pogoj je, da to znanje prenese na ostale. To največkrat naredijo v okviru delavnic, ki jih imajo ob petkih ob 14h, ko za vse tudi naročijo pizze. Tu je spet pomembno predvsem to, da delijo svoje znanje, tudi če ni direktno povezano s poslom (npr. kriptovalute ali kako preteči maraton). Novi sodelavci dobijo mentorje, ki skrbijo, da jim niso prehitro dodeljene pretežke naloge. Pravilo je, da je ena oseba lahko mentor največ dvema drugima osebama. Včasih se mentor in mentoriranec srečata tudi vsak dan za 1 uro in pregledata, kaj je bilo dobro, kaj je potrebno izboljšati.

Ker pa je vedno veliko informacij, ki jih zaposleni potrebujejo, je na voljo tudi Wiki, kjer so zbrane vse informacije: od tega, kje se lahko parkira avto, do tega, kako se vodi projekt. Na vprašanje, kako doseči, da ni informacij preveč, je Petrov odgovor, da je potrebno imeti osebo, ki za Wiki skrbi in selekcionira informacije.

Uspeh pa je verjetno tudi posledica še enega »pravila«, ki ga je izpostavil Peter – delati z boljšimi od sebe. In to jutro je bil zame taka priložnost – biti v družbi in se učiti od boljših od sebe. Hvala Peter in HR hekerji!

 

Nataša

 

Kaj je HR hekaton?

Gostujoči blog: Stavim na kreativnost, sodelovanje in sprejemanje pobud

/0 Comments/in , , /by

Mateja Panjan, vodja inovativnosti, novih načinov dela in odnosov s kupci, za poslovno področje Danfoss District Energy  

Skozi celotno kariero sem posvečala svojo energijo ljudem v organizaciji in širši poslovni skupnosti z željo, da se skupaj učimo, izboljšujemo procese in seveda povečujemo dodano vrednost. Ljudje v vsakem podjetju, če so le strastni in zavzeti, zagotovo naredijo razliko nasproti konkurenci. To zavedanje nas v Danfossu že vrsto let vodi, da razvijamo projekte in gradimo kulturo, ki poudarja eksperimentiranje z novimi načini dela, sodelovanje in iskanje novih rešitev vedno hitreje.

KREATIVNOST

Da pri ljudeh sploh lahko razvijamo določene kompetence, moramo najprej razumeti, njihov naravni razvoj. Človek je maksimalno kreativen ravno v otroštvu, saj se s kompetenco kreativnosti praktično rodi. Vsi se verjetno strinjamo, da so otroci neizmerno kreativni, lesena palica jim lahko predstavlja letalo, ali pa pisalo. Kup peska je lahko primeren za tobogan ali pa iz njega naredijo dirkališče za svoje avtomobilčke. Kompetenca kreativnosti se skozi življenje in predvsem skozi sistem izobraževanja in vzgoje šibi. In tako dobimo zaposlene po koncu izobraževalnega sistema zelo ukalupljene, pogosto premalo drzne in zelo podobno misleče. Naša naloga v podjetjih je, da damo zaposlenim čas in prostor za razmišljanje izven okvirjev in ustvarjamo kulturo nenehnega učenja, predvsem pa, da zaposlene povezujemo v skupnosti. Hekatoni so v Danfossu postali stalnica in so ključni spodbujevalci kreativnosti, inovativnosti in novih idej, prirejamo jih redno na vseh nivojih in na vseh poslovnih področjih. Pogosto na hekatone povabimo tudi kupce, še prej pa z njimi delimo produktne novosti in nove poslovne modele. Redno smo prisotni tudi na mednarodnih hekatonih, ki jih prirejajo ugledne poslovne skupnosti, kot so MIT, ETH Zürich ali energetske agencije, ki vodijo aktivnosti za izboljšanje podnebnih razmer. Vse te aktivnosti pomenijo novo znanje in svež pogled. Korona obdobje je spodbujanje kreativnosti pospešilo in nas navdušilo za uporabo digitalnih orodij, nastal je projekt Danfoss Connect, ki vse zaposlene povezuje v močno digitalno skupnost, ki se skupaj uči na področjih, ki jih predlagamo zaposleni (Modeliranje in simulacije, Elektrifikacija, 3D printing, Ženske v Danfossu, Novi načini dela, Raznolikost in Vključenost zaposlenih…). Skupnost Danfoss Connect samo v nekaj mesecih šteje že več kot 8.000 zaposlenih in pomeni nov mejnik sodelovanja in deljenja dobrih praks kolegov iz celega sveta.

SODELOVANJE

Da bi bolje sodelovali in hitreje napredovali, moramo seveda razumeti eden drugega, pa naj si bo to med zaposlenimi v podjetju ali pa v širših poslovnih skupnostih. Temelj vsakega sodelovanja je zaupanje, ki ga lahko gradimo leta in izgubimo zelo hitro. Moč sodelovanja me navdušuje v trenutni ekipi Business Development & Product Portfolio, kjer smo pred štirimi leti dobili nalogo razviti področje daljinskega ogrevanja, ki je srce energetike. Organizirali smo se zelo »startupovsko« in od takrat zrasli iz skupine 10 ljudi na več kot 100 ljudi, ki prihajajo iz različnih držav Evrope, Kitajske in Rusije. V 4. letih smo se naučili kako povečati agilnost, da se hitreje odzovemo na spremembe, kako zgraditi odporno organizacijo, ter predvsem kako tesno moramo sodelovati, si zaupati, se biti pripravljeni ves čas učiti in se prilagajati. Sodelovanje v Danfossu krepimo tudi s posebnimi projekti, kot so Vzajemno mentorstvo, kjer imamo vsi člani managementa svoje junior partnerje in se vzajemno mentoriramo. K sodelovanju so bili povabljeni vsi sodelavci, pravilo je zgolj to, da partnerja nista iz istega oddelka. Vsako leto imamo več kot 40 parov, ki počnejo različne stvari in se učijo eden od drugega. Predvsem je pomembno, da senior partnerji poskušajo razumeti novo generacijo, ki predstavlja že več kot četrtino celotne organizacije.

SPREJEMANJE POBUD

Kreativni in opolnomočeni zaposleni, ki med sabo dobro sodelujemo, pa brez dvoma sprejemamo tudi pobude, saj si želimo sooblikovati ožje in širše okolje v katerem delujemo. Za podajanje in sprejemanje najrazličnejših pobud je potreben pogum in hkrati odprtost. In ravno odprtost nas je pripeljala do projekta TALENTCloud. Gre za mednarodni program, ki je nastal na pobudo slovenskih podjetji in ustvarja varen prostor za izmenjavo zaposlenih, s ciljem hitrejšega razvoja talentov, prenosa znanj in dobrih praks, izboljšanja procesov organizacije, rasti konkurenčnost sektorjev in gospodarstva. V TALENTcloudu smo prepričani, da smo najboljši zaposleni lahko uspešni in zadovoljni, če nam podjetja sama omogočijo gibanje in svobodo. Tako dobimo priložnost, da stopimo iz ustaljenih praks in presežemo »to-se-pa-pri-nas-ne-da« miselnost.

Trdno verjamem, da so v tem VUCA svetu, poleg učinkovitega zbiranja podatkov, nujni odprti, povezovalni in kreativni zaposleni. Vse kar je do sedaj znanega o umetni inteligenci namreč pravi, da imamo ljudje še vedno kreativne sposobnosti razmišljanja, ki ga trenutna tehnologija ni zmožna. V tem zapisu sem želela poudariti eno izmed ključnih kompetenc, ki ji tudi sama posvečam veliko pozornosti in kamor stavim vse karte sodobne organizacije in uspešnega vodenja. Stavim na kreativnost, sodelovanje in sprejemanje pobud.

Competo vrednote: raziskovanje in pretvarjanje v partnerstva

/0 Comments/in /by

Competo je letos dopolnil 8 let in kljub temu da je tako v ekipi, kot v delovnih procesih prišlo do veliko inovacij, naše ključne vrednote ostajajo enake: strast, drznost, odgovornost in povezanost. Veljajo ne le za naše interne odnose in pristop do dela, temveč tudi in predvsem za vezi, ki jih tkemo s svojimi partnerji.

Competova rojstnodnevna zabava je poleg sladkanja in praznovanja zajemala tudi delavnico o vrednotah, kjer smo pod vodstvom Nine in Nataše raziskovali svoje osebne delovne vrednote, jih povezovali s Competovimi in raziskovali vedenja, ki te vrednote utrjujejo. Še posebej me je razveselilo, da smo vedenja, ki vodijo v povezanost z našimi partnerji in v odgovoren pristop do sodelovanja z njimi enotno umestili med tista, ki jih že živimo in ki jih želimo nadgrajevat tudi v prihodnje.

Da naš občutek o strastnih, drznih, povezanih in odgovornih odnosih z naročniki ni zrasel čisto na našem zelniku, dokazujejo številne krasne reference, na katere smo izjemno ponosni in ki nas spodbujajo, da letvico povezanosti in odgovornosti premikamo vedno višje. Pred kratkim nas je še posebej razveselilo pismo britanske ambasadorke Sophie Honey, ki je naše sodelovanje ubesedila takole:

»Competo are an Embassy partner, through the British Slovene Chamber of Commerce, and have given us first rate assistance with a number of recent recruitments. This has involved flagging the opportunities widely on their portal, to ensure we get a very strong pool of candidates, reviewing applications and helping us to making a shortlist. What really stood out for me was the effort Competo staff made to understand the role we were recruiting for, in discussion with us, and to find strong applicants who would fit both the opportunity and our organisational culture.«* Sophie Honey, British Ambasador

 

Hvala vsem partnerjem in še na mnoga sodelovanja!

 

Preberi vse reference

 

 

*”Competo kot partner britanskega veleposlaništva Britansko-slovenski gospodarski zbornici vedno nudi prvovrstne storitve povezane z iskanjem in selekcijo novih sodelavcev. Naše sodelovanje vključuje komunikacijo zaposlitvenih priložnosti preko njihovih kanalov ter s tem ustvarjanje močnega bazena odličnih kandidatov, pregled prijav in pomoč pri končni izbiri novih zaposlenih. Kar je name naredilo še posebej dober vtis, je pristop njihovih zaposlenih, ki vložijo veliko truda v  razumevanje odprte pozicije ter v iskanje najboljših kandidatov, ki odgovarjajo tak delovnemu mestu kot tudi naši organizacijski kulturi.” Sophie Honey, Britanska ambasadorka

 

Svet HR – moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/0 Comments/in , , /by

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Vera Aljančič Falež, pomočnica predsednika uprave za strateške kadre, organizacijo in pravo in Nataša Jelovčan , vodja službe za razvoj in selekcijo Mercator d.d. 

V zadnjem letu smo spoznali, kako je upravljanje s spremembami, prilagajanje na nove razmere in krepitev odpornosti, ključno za naše uspešno in dolgoročno poslovanje. Katera nova spoznanja je vam prineslo to obdobje?   

V zgodbo najboljšega soseda že več kot 70 let združujemo naše številne sodelavke in sodelavce. Med nami so bogate izkušnje, številna dragocena znanja in močne kolegialne vezi. In prav to nam je pomagalo v času tega specifičnega obdobja, ki je bilo vsekakor drugačno in za vse nas neznano. Naše ustaljene prakse in načini dela so se čez noč postavili na glavo. Pojavila se je velika negotovost, dvom in celo strah. Znašli smo se v situaciji, ki smo jo morali sprejeti ter se ji prilagoditi v zelo kratkem času. Res pomembno vlogo je imel v tem času naš krizni štab, ki je skrbel za to, da smo bili vsi v podjetju pravočasno informirani o poteku sprememb, da smo zagotovili varnost zaposlenih in varnost naših strank. Ob vsej tej situaciji smo spoznali, da imamo neverjetne sodelavce in sodelavke, ki so se zelo hitro prilagodili vsem spremembam, se še bolj povezali med sabo ter nam vsak dan pomagali pri tem, da smo kot del kritične infrastrukture normalno delovali naprej. Naši sodelavci so bili v tem obdobju res naši junaki. Spoznali smo tudi to, da je bilo to obdobje velike nepredvidljivosti priložnost za naš napredek in razvoj na področju digitalizacije, saj smo lansirali številne inovativne pristope tako v nakupni izkušnji kot tudi v digitalni izkušnji naših sodelavcev. Posebej smo ponosni, da smo kot res veliko podjetje za slovenski prostor in hkrati podjetje z dolgoletno tradicijo bili sposobni tako hitrega prilagajanja stalno spreminjajočim se okoliščinam. Spoznali smo, da smo tudi  kot »veliki«, ki jih radi  ocenjujemo za počasne, lahko zelo hitri in prilagodljivi. Znamo in zmoremo.

Ob vsej tej situaciji smo spoznali, da imamo neverjetne sodelavce in sodelavke, ki so se zelo hitro prilagodili vsem spremembam, se še bolj povezali med sabo ter nam vsak dan pomagali pri tem, da smo kot del kritične infrastrukture normalno delovali naprej. Naši sodelavci so bili v tem obdobju res naši junaki. Spoznali smo tudi to, da je bilo to obdobje velike nepredvidljivosti priložnost za naš napredek in razvoj na področju digitalizacije, saj smo lansirali številne inovativne pristope tako v nakupni izkušnji kot tudi v digitalni izkušnji naših sodelavcev.

Izzivi in spremembe so hkrati tudi krasna priložnost za rast in razvoj. Katere nove prakse, aktivnosti oz. projekte ste v ta namen v zadnjem obdobju uvedli in zakaj?

Po prvem soočenju z nastalim položajem, ko so se določene stvari ustavile in  vzbudile v nas neprijeten občutek, nam je kasneje prav ta položaj dal nov zagon za razvoj novih dobrih praks. Med njimi smo najbolj ponosni na to, da smo odprli prvi Trening center, ki je namenjen uvajanju novih sodelavcev v maloprodaji. V začetku letošnjega leta je sledilo še odprtje drugega Trening centra, v kar so nas vodili dobri rezultati in izkušnja prvega centra. V celoti smo digitalizirali plačilno listo, kar je bil za nas glede na velikost in razpršenost velik in zahteven korak. Ponosni smo, da danes lahko vsak od naših zaposlenih dostopa do e-plačilne liste na naši aplikaciji mi.Mercator, ki smo jo razvili z namenom lažje direktne komunikacije v podjetju. Na področju digitalizacije e-dokumentov pa imamo tudi že zelo jasne začrtane cilje za v naprej. Še dodatno smo okrepili e-izobraževanje, uvedli Točko znanja, kjer so na enem mestu zbrana vsa interna gradiva in strokovne vsebine, ki jih sodelavci potrebujejo.

Konec lanskega leta ste pristopili k preoblikovanju oz. prenovi vaše blagovne znamke delodajalca? Kaj vas je k temu vodilo? Kako ste projekt oblikovali?

Ker želimo še naprej poslovati uspešno, razvojno in inovativno, hkrati pa biti pripravljeni tudi na nove izzive prihodnosti smo lani konec leta pristopili k projektu prenove blagovne znamke delodajalca. Z močno znamko delodajalca želimo povezati naše sedanje, hkrati pa nagovarjati in povezovati tudi bodoče sodelavce. Nenazadnje, kot največji delodajalec v Sloveniji želimo vplivati tudi na dvig ugleda trgovinske dejavnost in poklicev v tej dejavnosti, želimo povečati zanimanje mladih za našo dejavnost ter si tako zagotoviti nabor izobraženih in usposobljenih sodelavcev za uspešno delovanje Mercatorja v prihodnosti. Prav z dobro blagovno znamko pa se na trgu dela dobri delodajalci razlikujejo od odličnih. Oblikovali smo strategijo upravljanja naše znamke delodajalca, ki vključuje projekte in aktivnosti, ki smo jih strnili pod okrilje novega slogana, ki ga boste opažali v naših prihodnjih komunikacijskih aktivnostih – Povezani ustvarjamo najboljšo sosesko. Za uresničevanje zastavljene strategije je odgovorna projektna ekipa sestavljena iz sodelavcev HR-ja, PR-ja ter marketinga. Veseli pa smo, da v mesecu maju lansiramo našo novo znamko delodajalca, preko katere bomo krepili naše skupne vrednote, uspehe in karierne zgodbe.

Z močno znamko delodajalca želimo povezati naše sedanje, hkrati pa nagovarjati in povezovati tudi bodoče sodelavce. Nenazadnje, kot največji delodajalec v Sloveniji želimo vplivati tudi na dvig ugleda trgovinske dejavnost in poklicev v tej dejavnosti, želimo povečati zanimanje mladih za našo dejavnost ter si tako zagotoviti nabor izobraženih in usposobljenih sodelavcev za uspešno delovanje Mercatorja v prihodnosti. Prav z dobro blagovno znamko pa se na trgu dela dobri delodajalci razlikujejo od odličnih.

Kako ste se v času Covid situacije soočali z izzivi pri zaposlovanju? So se vam v tem času bistveno spremenile potrebe po novih sodelavcih? Ali vam je to obdobje prineslo kakšne nove načine dela?

Tudi v tem času smo se trudili, da je naše zaposlovanje teklo nemoteno naprej in ne glede na situacijo so nas pri tem vodila naša načela, da naši postopki zagotavljajo strokovno, učinkovito, zaupanja vredno in prijazno obravnavo kandidatov. Da smo pri tem transparentni in enaki do vseh kandidatov v postopku ter, da dosledno upoštevamo zakonodajo, interne akte in korporacijske vrednote podjetja. Se je pa seveda korenito spremenil način izvajanja selekcije. Celoten postopek smo preselili na virtualna orodja in tako zagotovili, da delo teče dalje. Danes po enem letu smo nad takim načinom dela navdušeni, saj nam zagotavlja večjo fleksibilnost, prihrani marsikatero službeno pot in čas. Same potrebe po novih sodelavcih se niso bistvene spremenile – vedno imamo naša vrata odprta za dobre prodajalce in mesarje. Smo pa zaradi porasta nakupovanja v spletni trgovini posledično v tem segmentu potrebovali več novih sodelavcev. Še vedno pa na trgu opažamo iste izzive – veliko izčrpanost trga, neugodno demografsko sliko ter poleg tega največjo generacijsko pestrost, kar prinaša zanimive izzive pri našem delu.  Veliko razmišljamo o tem, kako na najboljši možen način odpirati prostor za  povezovanje energije, hitrosti, inovativnosti in predvsem digitalno znanje mladih, s trdnostjo in  modrostjo izkušenih sodelavcev. Toliko dobrega si imamo in tudi moramo podariti.

Kako lahko podjetja ustvarjajo kulturo pripadnosti na način, da se sleherni zaposleni lahko počuti opolnomočenega in slišanega – vaše mnenje? Katere korake ste v tej smeri v vaši organizaciji že naredili in katere morda predvidevate v bližnji prihodnosti?

Temeljni korak k opolnomočenju zaposlenih je dobra, hitra in ustrezna informiranost. Ko ima zaposleni na voljo vse potrebne informacije, se pri delu lažje kompetentno odloča, dobro pozna cilje svojega podjetja in svoje enote. In to nas je tudi vodilo, da smo oblikovali enoten interni kanal mi.Mercator, ki je zaposlenim na voljo na njihovih računalnikih ter kot mobilna aplikacija. Tam lahko dnevno spremljajo vse objavljene novice, dostopajo do ključnih aplikacij za njihovo delo ter imajo vpogled v ključne projekte podjetja. Naslednja faza razvoja mi.Mercator pa nas vodi k razvoju dvosmerne komunikacije in v ta namen, bomo v aplikacijo dodali različne funkcionalnosti, ki bodo to omogočale. Druga pomembna stvar pri opolnomočenju je znanje. Zaposleni, ki ima vsa potrebna znanja, tako strokovna kot tudi znanja timskega dela, je pri delu uspešnejši, bolj suveren ter zavzet.

Odporne organizacije so tiste, ki bodo preživele tudi dolgoročno. Pomembno pa je, da pričnemo odpornost razvijati najprej vsak pri sebi, delovno okolje pa nas lahko pri tem spodbuja. Tudi Mercator je v svoji zgodovini šel čez različne transformacije. Vaš pogled na to?

Glede na našo več kot 70 letno zgodovino je podjetje in celotna Skupina Mercator res prešla že različne a vedno zelo dinamične faze razvoja. Če se ozremo desetletja v preteklost lahko sklenemo, da je za dolgoročni obstoj in razvoj vedno znova potrebno rasti in  se širiti na trgu. Tako je Skupina Mercator izvedla mnoge notranje reorganizacije in pa tudi  mnoge prevzeme, kjer smo se vedno znova učili, da so sicer »številke na papirju«  zelo pomembne, a posel delajo ljudje. Zato brez posluha za sodelavke in sodelavce, ki prihajamo iz različnih okolij, tudi iz različnih držav, ni zgodbe o uspehu. Potrebno je biti vedno spoštljiv in nameniti dovolj časa zato, da se spoznamo, da se pogovarjamo, da delimo naše poglede na posel ter vrednote našega delovanja…  V zadnjih dveh desetletjih smo še posebej spoznali, da moramo tako vodstvo kot vsi zaposleni vedno imeti fokus na našem dobrem poslovanju in  stalni skrbi za dobre, korektne in profesionalne medsebojne odnose, samo to je pot do uspeha.

V zadnjih dveh desetletjih smo še posebej spoznali, da moramo tako vodstvo kot vsi zaposleni vedno imeti fokus na našem dobrem poslovanju in  stalni skrbi za dobre, korektne in profesionalne medsebojne odnose, samo to je pot do uspeha.

Le v maloštevilnih družbah v našem prostoru je HRM funkcija dejansko strateška. Kako lahko postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren? Gre za proces ali odločitev – vaše izkušnje in pogledi?

Za to, da se HR postavi v pozicijo strateškega partnerja, je najprej potrebno zelo dobro razumeti poslovno strategijo podjetja ter jasno opredeliti kje in kako bomo kot HR funkcija ustvarjali dodano vrednost ter pomagali pri uresničevanju strategije. Govoriti moramo jezik, ki ga razume in rad posluša poslovni svet.  HR mora vodstvu podajati kredibilne in argumentirane predloge, ki bodo imeli tudi poslovno – finančni učinek, saj delujemo v konkurenčnem poslovnem svetu in je zato vodstvu pomemben tudi ta vidik. S takim pristopom in, ko vodstvo naše predloge in razmišljanja upošteva, si lahko utrdimo strateško funkcijo. In vodstvo nas bo začelo vključevati v vse nove in ključne projekte kot ključnega sogovornika. Torej ne gre toliko za samo odločitev ampak za našo strokovnost in sposobnost suverenega pristopa, da si to mesto izborimo ter ga ohranimo.

Katere so ključne veščine in kompetence, ki jih danes potrebuje strateški kadrovski manager?

Delo v kadrovski funkciji zahteva kar nekaj različnih veščin in kompetenc, lahko rečemo, da zahteva multidisciplinarnost. Dober in potreben temelj je vsekakor, da rad delaš z ljudmi ter za ljudi. Da jih razumeš, obravnavaš spoštljivo ter, da si do njih iskren pa četudi je iskrenost včasih težka ali neprijetna za sodelavca. Sodelavci nam morajo  zaupati, da se lahko obrnejo na nas, ko potrebujejo našo pomoč ali nasvet. Da nam zaupajo kot kadrovskim strokovnjakom pa tudi kot ljudem. Ljudje nam vedno veliko dajo, če jim to le dovolimo. Te izkušnje in odnosi bogatijo naša življenja, da smo lahko še boljši kadrovski strokovnjaki. Vsekakor mora strateški kadrovski manager dobro razumeti tudi posel. Le tako lahko vsem svojim internim naročnikom zagotavlja ustrezno podporo ter nudi prave predloge in rešitve. Seveda mora imeti tudi  odpornost obvladovanja dnevnih pritiskov, vztrajnost pri podajanju svojih predlogov ter agilnost v svojem delovanju znotraj podjetja.

Kateri so vaši ključni projekti v teku in kaj so vaše prioritete za naslednji 2 leti?

V naslednjih 2 letih bomo usmerjeni predvsem v dva nivoja. V prvem, organizacijskem, bomo izvajali aktivnosti, ki bodo ustvarjale ustrezne pogoje za naše sodelavce – razvoj voditeljstva, razvoj ustreznih načinov za nagrajevanje naših uspešnih sodelavcev, izvajanje aktivnosti v sklopu promocije zdravja, nadaljevanje digitalizacije kadrovski procesov,… V drugem nivoju bo še večja osredotočenost na ljudi, na posameznika: razvoj talentov, oblikovanje kompetenčnega modela, sistemskega razvoja sodelavcev, dvig digitalne izkušnje zaposlenih… Vse naše aktivnosti pa bo vodila ter povezovala naša znamka delodajalca – Povezani ustvarjamo najboljšo sosesko.

Primer dobre prakse – onboarding v družbi Epilog

/0 Comments/in , , /by

Učinkovit onboarding ključ do zadovoljnega in uspešnega zaposlenega

Irena Logar, prokurist in vodja razvoja kadrov Epilog d.o.o. 

Kapital sodobnega podjetja so izključno njegovi zaposleni. So nosilci znanja, inovacij in najpomembnejši vir razvoja organizacije. Zato je boj med podjetji za najboljši kader vse bolj neizprosen. Pridobiti pravi kader, pa je le polovica uspeha. Želja vsakega delodajalca je, da novega sodelavca čim dlje tudi obdrži. Koliko bomo pri tem uspešni, pa je odvisno od več dejavnikov. Kako ga bomo sprejeli, koliko časa mu bomo namenili, da se pripravi na nove izzive in delovne naloge, kako mu bomo približali kulturo podjetja, kakšne možnosti osebnega razvoja mu bomo nudili in še kaj.

Podjetje Epilog  je visoko-tehnološko razvojno podjetje. S premišljenimi, inovativnimi in prilagodljivimi rešitvami strankam digitaliziramo in avtomatiziramo logistične procese. Ekipo sestavlja 50 zaposlenih in štipendistov ter študentov. V obdobju 2017-2020 se je število redno zaposlenih podvojilo, kar je predstavljalo velik izziv za podjetje. Kako pridobiti želeni kader, kako učinkovito in ustrezno izpeljati vse aktivnosti in proces uvajanja ter predvsem, kako, kljub hitri rasti, obdržati želeno organizacijsko kulturo.

Kako smo se z izzivom spopadli v praksi?

S premišljenim procesom sistematičnega uvajanja in stalnega usposabljanja zaposlenih, ki nam služi kot orodje za ustrezno vodenje, spodbujanje in usmerjanje zaposlenih, nam je tekom rasti uspelo ohraniti tako odlično klimo, kakor tudi visoko produktivnost.

Uvajanje novega sodelavca je v Epilogu timsko delo. Kreiramo »task« z vsemi aktivnostmi, ki jih morajo posamezni izvajalci procesa opraviti že pred prihodom novega sodelavca in tekom uvajalnega procesa. Poleg kadrovske službe, ima pomembno vlogo pri procesu uvajanju zaposlenega seveda mentor. Njegova naloga je, da proces mentorstva gladko teče, da se novi sodelavec čim prej integrira v novo delovno okolje in da je v čim krajšem času sposoben samostojno opravljati dodeljena dela in naloge ter zagotoviti njegovo splošno uspešnost in učinkovitost.

Onboarding se začne že pred prihodom.

Raziskave kažejo, da je navdušenje nad novo zaposlitvijo največje takoj po podpisu pogodbe. Zato ne čakamo na prihod, ampak izkoristimo tudi čas pred dejanskim pričetkom dela. Novemu sodelavcu izrazimo zadovoljstvo, da se bo pridružil naši ekipi, seznanimo ga z bodočim mentorjem, s kulturo podjetja in našimi navadami ter običaji. V tednu pred prihodom mu pošljemo vse potrebne informacije glede prihoda in urnik prvega dne. Ključni cilj teh aktivnosti je, da ohranimo navdušenje novozaposlenega in hkrati pomirimo njegove morebitne strahove oziroma mu potrdimo, da je bila odločitev za menjavo službe pravilna.

Plan uvajanja prilagodimo posamezniku. 

Pred prihodom poskrbimo za ustrezno opremljenost delovnega mesta, potrebno programsko opremo in pripravimo osebni plan uvajanja. Plan pripravimo na podlagi potreb podjetja ter izkušenj, kompetenc in potenciala novega sodelavca. Določimo, kdo mu bo v oporo v določenih fazah učenja, kdo ga bo spremljal in ocenjeval ter po kakšnih merilih. Opredelimo jasne, konkretne in merljive pričakovane rezultate in v kolikšnem času jih mora doseči. Če je potrebno, poskrbimo tudi za pridobitev teoretičnega znanja. Plan uvajanja v nekoliko okrnjeni obliki pripravimo tudi za študente.

Prvi vtis šteje.

Ko nastopi prvi dan službe, poskrbimo, da je ta čimbolj sproščen in da se novi sodelavec počuti dobrodošlega in cenjenega. Običajno se srečamo okoli 9. ure, na kratkem klepetu ob kavi. Sledijo standardni administrativni postopki, prevzem opreme, seznanitev s procesi in navodili ter seznanjanje s sodelavci. Privoščimo si skupno kosilo, namenjeno osebnemu spoznavanju. Po kosilu sodelavca seznanimo z zastavljenimi osebnimi cilji, pričakovanji in kriteriji ocenjevanja. Tako lahko sam sledi procesu uvajanja in proaktivno ukrepa, če opazi kakršnokoli oviro, ki mu zavira napredek oz. prosi za pomoč.

Tekom šest mesečnega uvajalnega procesa dvakrat izvedemo vmesno oceno uspešnosti dela. Prvo povratno informacijo pridobimo po približno dveh do treh mesecih. Sodelavec poda samooceno doseženih rezultatov, izrazi vtise glede splošnega počutja in zadovoljstva v ekipi, zaprosi za dodatno pomoč, podporo, predlaga izboljšave ali dodatno izobraževanje ipd. Mentor pa po vnaprej določenih kriterijih oceni uspešnost dela ter nivo izraženosti ključnih kompetenc. Oceno uspešnosti, kaj je bilo dobro in kje so priložnosti za izboljšave, novemu sodelavcu tudi jasno predstavimo. Proces pogovora in ocenjevanja ponovimo čez dobra dva meseca, po petih mesecih uvajanja. V tem obdobju novega sodelavca že toliko spoznamo, da se lahko odločimo o ustreznosti za naš tim. Po zaključku šestmesečnega uvajanja le še formalno zaključimo uspešno uvajalno obdobje in se dogovorimo za nadaljnji plan osebnega razvoja.

Mentorstvo je nagrada in potrditev znanj in sposobnosti.

V podjetju spodbujamo timsko delo in tudi mentoriranje. Sodelavcem, ki se prvič srečajo z vlogo mentorja, je na voljo Interni priročnik za mentorje in vodje, ki jih vodi čez celoten proces uvajanja novega sodelavca. Še posebej smo pozorni na t.i. mehke veščine. Pravimo, naj bo vsakdo najprej človek in šele nato mentor ali vodja. Za novega sodelavca menjava organizacije ali delovnega mesta pomeni veliko spremembo in stres. Zato pazimo, da mu posvetimo dovolj časa, da ga seznanimo s socialnim delovnim okolje in mu damo občutek sprejetosti. Za mentorja pa je mentoriranje priložnost za nova znanja in spoznanja.

Mentor ne ureja vsega sam. Je stična točka med novim sodelavcem in ostalimi zaposlenimi.

Mentor po potrebi določi še druge člane ekipe, da novemu sodelavcu pomagajo pri spoznavanju določenih aktivnosti oz. nalog. S tem razbremenimo mentorja, hkrati pa v proces uvajanja aktivno vključimo tudi ostale člane tima. In kakšen je naš dober mentor? Za novega sodelavca si vzame čas. Mu nudi oporo. Mu je svetovalec in »coach«. Sodelavca usmerja, a ne narekuje poti. Delegira, a ne »mikromanagerira«. Sodelavcu postavlja izzive, ki so malenkost nad njegovimi trenutnimi sposobnostmi. Spoštljivo in odprto komunicira. Povratne informacije podaja v obliki konstruktivnih kritik in pohval.

Nova realnost: mentoriranje na daljavo.

Delo na daljavo. Kadrovski razgovori na daljavo. In tudi mentoriranje na daljavo. To je nova realnost, s katero se sooča poslovni svet. V Epilogu s prehodom na delo na daljavo nismo imeli težav, saj smo omogočali delo na domu že pred epidemijo. Nismo pa še uvajali na daljavo. Zaposleni, ki delajo na daljavo, so večidel dneva sami. Sestanki so vnaprej planirani, fokusirani in z znano agendo. Kako naj torej novi sodelavec začuti utrip in kulturo podjetja, če sedi sam v domači pisarni? Kjer ni osebnih stikov, dinamičnega okolja in dnevnih ritualov. Mentoriranje na daljavo nam odlično uspeva s pomočjo utečenega uvajalnega procesa, učnega gradiva v obliki videov, prezentacij, letakov in predavanj naših sodelavcev. To pa je podprto z odlično tehnologijo, jasno opredeljenimi cilji, zaupanjem ter vsakodnevno in odprto komunikacijo. Socialne vezi ohranjamo prek digitalnih kanalov in s pitjem virtualne kave po kosilu, kjer ni prostora za službene izzive. Pridružijo pa si ji tisti, ki imajo čas.

Vedno so priložnosti za izboljšave.

Proces uvajanja novega sodelavca stalno izboljšujemo s pridobivanjem povratnih informacij od sodelavcev o samem uvajanju (po modelu Demingovega kroga oz. PDCA). Verjamemo, da je to eden ključnih procesov v podjetju, v katerega je potrebno vlagati. Kjer ni veliko priložnosti za popravni izpit. Še posebej, če se poteguješ za kader, ki ga na trgu primanjkuje.