»Malo tu, malo tam, kot vodja ostaneš sam”

/0 Comments/in , , , /by

Kako kot vodja krmariti v vodah hibridnega dela

Zadnje leto se je marsikdo prvič srečal z nekoliko drugačnim načinom dela. En dan si sodelavca prosil za pomoč tako, da si se mu prilepil na podboj njegove pisarne. Drugi dan pa si vanj zrl v video obliki ter mu razlagal, da je že spet pozabil odkljukati »Unmute« gumb. Hibridno delo sicer ni nekaj novega. Poznamo že nemalo podjetij, kjer ekipe sestavlja barvita kombinacija posameznikov iz celega sveta. Poznamo tudi kar nekaj podjetij, ki omogočajo bolj fleksibilen delovni prostor/čas. Zaradi tete covid pa je hibridno delo postala stalnica tudi v marsikaterih podjetjih, ki se uvedbe slednjega niso nameravala lotiti še nekaj dinozavrskih let. V današnjem blogu se bom osredotočila na time, ki so posvojili hibridno delo z namenom usklajevanja s pandemijo, kakor tudi na vodje že dlje časa delujočih hibridnih timov.

Sama vodjo razumem kot kapitana ladje, na katero sem se vkrcala na daljše križarjenje, kjer bom lahko raziskovala nova področja. Sama se zato ukvarjam predvsem s tem. Kapitanu pa zaupam, da bo barko varno krmaril tako po mirnem morju kot po tistem bolj viharnem. (no, Titanika scenarija si ravno ne želim, čeprav bi jaz uspela splezati na tisti desko, prisežem!). Bolj intenzivna reorganizacija dela v smeri bolj hibridnih oblik je naše trenutno razburkano morje. Vodje pa delujejo kot kapitani, ki se potrebujejo izuriti v novih veščinah, da lahko učinkovito krmarijo to drugačno dinamiko.

Nikoli več ne bo,  kot je nekdaj bilo

»Saj bomo kmalu nazaj v pisarnah. Takrat se bomo bolje razumeli«, sta stavka, ki sem ju morda najpogosteje slišala kot opravičilo za napetosti, ki so se pojavljale v timu ali v komunikaciji vodje z zaposlenimi. Takrat jih rada vprašam, kaj nameravajo početi do takrat. Točnega datuma, kdaj bo vse »normalno«, nima namreč prav nihče. Prva pomembna veščina vodje je spodbujanje zaposlenih k odprtemu raziskovanju spremenjenih okoliščin in novih pogojev dela/sodelovanja. Z nostalgičnim razmišljanjem o preteklosti se samo zamotimo stran od tega, da ne vemo, kako se bomo bolje znašli v novi, drugačni sedanjosti. Namesto, da zaposlenim pustimo, da se »pasejo« v frustriranju ob novih okoliščinah, jih lahko z odprtimi vprašanji spodbujamo, da poiščejo načine, kako se bodo uskladiti s trenutnimi okoliščinami (npr. kaj potrebuješ, da bi lahko bolj sodeloval na online sestankih, osvojil Wrike aplikacijo, …).

Vodenje hibridnega dela kot plastelin 

Realnost hibridne oblike dela je, da se načrti spreminjajo veliko hitreje kot so se običajno. Nihče od vodij se še ni soočil z vodenjem tima v času epidemije. Vseeno ša sami od sebe pričakujejo, da naj bi vedeli, katera strategija je najboljša. Zaposleni ne pričakujejo, da boste zadeli žebljico v glavico. Pričakujejo, da boste jasno skomunicirali, da bomo skozi prakso skupaj raziskovali, kateri načini sodelovanja in dela nam bodo najbolj ustrezali.

Meni eden ljubših trenutkov preteklega leta je bil, ko je ena izmed mojih vodij po prvih mesecih epidemije na sestanku na glas zavzdihnila, da je vse skupaj eno navadno sr****, in da včasih res ne ve, kako bi bilo najboljše speljati stvari. V tistem trenutku sem se počutila tako povezano z njo kot prej tedne ne. Zaposleni ne pričakujemo, da ste vodje perfektni. Je pa ob postavljanju hibridnega procesa dela pomembno večkrat sklicati sestanek in ovrednotiti, kaj v teh procesih deluje in kaj bi bilo smiselno spremeniti (to tudi seveda izpeljati).

Kako ne biti BIG BROTHER

Pred kratkim sem poslušala podcast, ob katerem se mi je v spomin vžgal stavek »Trust is NOT build on surveillance«. Pogosto prepričanje, ki ga ljudje razvijamo npr. v partnerstvu, vzgoji otrok in pri vodenju ljudi, je, da jim bomo zaupali, če bomo imeli vse ali pa vsaj dovolj informacij o tem, kaj počnejo, razmišljajo, čutijo v vsakem momentu. Ta potreba po informiranosti samo še narašča. Kot vodja lahko tako pričakujemo, da torej beležiš vse svoje delovne naloge, ki si jih in jih boš opravljal – morda se pri tem še štopaj, potem pa mi še napiši poročilo o tem, kako ti gre beleženje dela in kako ti gre poročanje o beleženju dela.

Kako pa zaupati, ko vseh informacij nimam na voljo? Zaupanje je pravzaprav zavestna odločitev posameznika, da nekaterih stvari ne potrebuje vedeti. Tukaj pride v ospredje krepitev psihološke varnosti tima, ki pa jo vsak zaposleni doživlja drugače. Vodja lahko krepi in razvija psihološko varnost tima. Lahko spodbuja komunikacijo o tem, kaj potrebujejo, da bi se počutili varne v timu, ki dela na daljavo. Tukaj so lahko potrebe vsakega tima zelo unikatne. Varirajo lahko vse od želje po večji povezanosti s sodelavci izven delovnega časa pa do bolj jasno porazdeljenih odgovornosti ali dogovorov o spremljanju dela. Ne glede na to, kaj tim potrebuje, naj vodja vsakega člana spodbudi, kako bo sam, neodvisno od drugih, prispeval k gradnji psihološke varnosti (seveda k slednji prispeva tudi vodja, kakopak).

Pazi na svoje meje

V začetku epidemije sem se veselila evolucije. Veselila sem se bolj hibridnih oblik dela, ki bi lahko prispevale k večji fleksibilnosti. Veselila sem se tudi tistih, ki bi prispevale k boljšemu uravnoteženju zasebnega in poklicnega ter skrajšanemu delavniku na račun povečane učinkovitosti. Na žalost pa sem pogosteje zasledila večjo delovno obremenjenost in občutno podaljšan delavnik.. “Če si končal prej, dobiš še več naloge”. Zelo pogoste so bile zgodbe o izčrpanosti in celo izgorelosti. Večina nas je namreč vstopila v intenzivno obdobje epidemije z zelo šibko kondicijo za usklajevanje hitro spreminjajočimi se okoliščinami, nad katerimi nimamo neposredne kontrole.

Besno smo črpali energijo s svojega bančnega računa in skorajda nič vlagala nazaj vanj. Zame osebno odličen vodja hibridnega tima je tisti, ki se zaveda, da so zaposleni lahko dolgoročna naložba samo, če ohranjajo dobro raven življenjske energije. Pomembna veščina vodje je, da pomaga zaposlenim ozavestiti, kako pomembno je vlagati tudi v druge stebre svojega življenja . Na ta način lahko načrpa dodatne energije in razbremeni službenih obveznosti. Slednje lahko vodja naredi z zgledom (ja, tudi vodje nimajo neomejenega limita energetskega računa), hkrati pa tudi z jasnim postavljanjem delovnih pogojev, ki slednje omogočajo tudi zaposlenim (npr. sistem nadomeščanj, omejena dosegljivost zaposlenih, …).

Manca Grom, svetovalka – psihologinja Competo

Čas je, da na izkušnjo kandidatov pričnemo gledati kot na izkušnjo uporabnika/kupca

/0 Comments/in /by

»Veš, da sem bil/a že pred dvema tednoma na razgovoru za mojo sanjsko službo pri podjetju X, pa še vedno nisem dobil/a nobenega odgovora. Do sedaj sem jih videl/a kot idealnega delodajalca, vendar si ne želim več zaposlitve pri njih, tudi njihovih izdelkov ne bom več kupoval/a.«

Vam je situacija poznana? Verjamem, da se lahko z zgornjim primerom poistoveti skoraj vsak. Verjamem, da se spomnite tiste neprijetne izkušnje (morda celo več), ko ste se prijavili na tako zaželeno razpisano delovno mesto, porabili ure in ure za raziskovanje kulture podjetja, njihovih vrednot, pripravili življenjepis, ki je pisan na kožo delodajalcu in delovnemu mestu… in potem se je en dan spremenil v en teden, ta pa v en mesec, odgovora pa ni in ni bilo. Jeza in frustracija sta postajali vse močnejši, dokler se niste odločili, da o vaši izkušnji spregovorite z družinskimi člani, prijatelji, morda celo poslovnimi kolegi. Kar naenkrat sta tisto podjetje in tista karierna priložnost postali vir nezadovoljstva in neodobravanja.

Spadate med tiste srečneže, ki tega niste doživeli? Naj vam postrežem še z nekaj statistikami:

  • 60% kandidatov poroča o negativnih izkušnjah tekom zaposlitvenega procesa, pri trenutnem delodajalcu;
  • 72% kandidatov poroča, da na spletu delijo svoje negativne izkušnje;
  • Kar 55% kandidatov poroča, da se nekaterim podjetjem izogibajo, potem ko so na spletu prebrali negativne ocene!

Menim, da v tem trenutku ni več potrebno izgubljati besed o pomembnosti kandidatove izkušnje v procesu zaposlovanja. Morda pa se sprašujete, kaj kandidatova izkušnja pravzaprav je? Kandidatova izkušnja je definirana kot splošna predstava o delodajalcu, ki si jo iskalec zaposlitve ustvari tekom celotnega postopka zaposlovanja. Prav tako lahko tudi uporabniško izkušnjo opredelimo kot celoten proces, v katerem pride stranka v stik z organizacijo. In medtem, ko je splošno znano, kako pomembna je izkušnja uporabnika in kako pomembno je, da ob njej doživi pozitivna čustva, na izkušnjo kandidata, še vedno prevečkrat pozabimo.

Kje lahko torej potegnemo vzporednice in kaj lahko začnemo početi drugače?

  1. Aktivno upravljajte svojo znamko delodajalca

Kvalitetne produkte vašega podjetja kronate z »brandingom«, povežete jih z določenimi vrednotami in na ta način oblikujete ter ustvarjate blagovno znamko v mislih potrošnikov. Za kupca to predstavlja veliko mero varnosti, saj ve, kaj lahko pričakuje ob nakupu vaših izdelkov. Hkrati s tem poskrbite tudi za ustrezen bazen kupcev, ki resonirajo z vašo blagovno znamko. Tudi vaši kandidati si želijo vedeti, kaj lahko pričakujejo od vas kot delodajalca. Zato bi bilo dobro tudi do njih pristopati na enak način, vendar organizacije še vedno velikokrat pozabijo na aktivno upravljanje znamke delodajalca.

Predlagam, da začnete odkrito in konsistentno komunicirati, kdo ste kot delodajalec, katere vrednote zasledujete in kaj so vaši cilji. Naj bo to preko zaposlitvenega oglasa, spletne strani podjetja, drugih komunikacijskih platform ali vaših trenutnih zaposlenih.

Ko boste bodoče kandidate opolnomočili z védenjem, kaj lahko od vas pričakujejo (resnično in iskreno!), boste že prvotno pritegnili ustrezen bazen kandidatov, ki s podjetjem deli enake vrednote in vizijo ter bo z vami ostal dolgoročno. Ste družini prijazno podjetje, ki ceni zasebno življenje zaposlenih? Komunicirajte to. Lansirate visoko kvalitetne produkte za moderni način življenja in tudi vaš delovnik sledi takemu ritmu? Komunicirajte to.

  1. Odzivnost je nujna

Za pozitivno uporabniško izkušnjo poskrbite tako, da kupcu takoj pošljete obvestilo o prejetem naročilu in v nadaljevanju komunicirate status naročila. Ob prejemu 100 prošenj za 1 delovno mesto, pa se ta logika hitro zalomi. Velikokrat slišim: »Že prebiti se čez vse prošnje je naporno, kdaj naj vsem neustreznim kandidatom sporočim, da niso bili izbrani?«.

Bi enako naredili tudi ob 100 neustreznih naročilih? Strankam ne bi sporočili, da so neustrezno izpolnili naročilnico? Tudi za to ne bi imeli časa? Verjetno ga ne bi imeli, pa vendar bi si ga vzeli, prav za vse kupce. Prosili bi jih, naj popravijo naročilnico ter jim celo sporočili, kje so storili napako. Storite enako s kandidati.

Obvestite jih, v kakšnih časovnih okvirih lahko pričakujejo vaše informacije, kaj se dogaja s samim postopkom in kje so v postopku odločanja. Poskrbite, da z vsemi kandidati, ki so se prijavili na delovno mesto ali so imeli razgovor, »zaprete zanko«. Sporočite jim, da niso bili izbrani, s tem boste priznali njihov obstoj ter jim dali vedeti, da cenite njihov čas. Če boste temu dodali še nasvet iz točke 3, pa ste lahko prepričani, da bodo kandidati o vas širili dobro besedo.

  1. Obdarite svoje kandidate s povratno informacijo

Svoje kupce nagrajujete z bonusi za stalne stranke ali večje nakupe, medtem ko kandidati velikokrat ostanejo praznih rok. Ne govorim o denarni nagradi, podarite jim namreč lahko nekaj veliko bolj dragocenega, informacije.

Povejte kandidatom, naj bo to na podlagi življenjepisa ali razgovora, kaj točno je tisto, zaradi česar niso bili sprejeti? Je to pomanjkanje izkušenj, izobrazbe? Pomanjkanje komunikacijskih sposobnosti? Nimate usklajenih vrednot? Je morda odločala zgolj beseda, ki so jo uporabili tekom razgovora? Iskalci zaposlitve, ki prejmejo konstruktivno povratno informacijo, bodo namreč s kar štirikrat večjo verjetnostjo razmislili tudi o bodočih priložnostih v podjetju. Poskrbite torej za konstruktivno povratno informacijo.

In ne pozabimo, da imajo ljudje, ki jih ne zaposlimo, enako velik vpliv na ugled podjetja kot tisti, ki se mu pridružijo. Ko bomo enkrat ozavestili, da je skrb za ustvarjanje pozitivne izkušnje naših kandidatov enaka kot do strank, ključna, bodo le-ti postali naši največji ambasadorji.

 

2. Oreh: izčrpanost in nesporazumi ob komunikaciji ”online”

/0 Comments/in , , /by

Orehi so še kako dobri za možgane, ko pa povrh stremo še kakšnega takega, ki se streti kar tako ne da, je to posebno zadoščenje. Zato vas vabimo, da skupaj z nami vsak teden strete kakšen oreh izzivov hibridnega dela. Nekaj orehov smo že nabrali, vas pa vabimo, da kakšnega predlagate tudi vi. V primeru, da bi želeli, da se lotimo določenega izziva hibridnega dela, nam ga posredujete na: laura.smrekar@competo.si

Verjetno ste tekom 2020 zasledili pojem ”Zoom fatigue”. Nanaša na utrujenost ob video komunikaciji preko Zooma, Teamsov, Hangouts itd. Slednja je posledica preobremenitve naših možganov. Tekom komunikacije preko teh aplikacij poskušajo (večinoma neuspešno) pridobiti dodatne informacije iz neverbalne komunikacije sogovornika ter izvesti to istočasno za n-oseb, ki jih spremljajo na ”Gallery View”. V primeru, da slednje prepoznavate pri sebi in večina vaše komunikacije še vedno poteka na omenjene načine, je priložnost, da olajšate delo možganom . Preprosto vnesite več stare dobre telefonske audio komunikacije. Pri slednji je več informacij za obdelavo. Posledično je manjša verjetnost razdrobljene delne pozornosti, zaradi katere lahko manj kakovostno zaznavamo vsebino povedanega s strani sogovornika.

Pri “online” komunikaciji je potrebno še pogosteje preverjati razumevanje povedanega

Že omenjeni izziv neverbalne komunikacije in delne pozornosti ima vpliv tudi na to, kako razumemo povedano, oziroma kakšna predvidevanja oblikujemo o povedanem s strani sogovornika. Že pri komunikaciji v živo je verjetnost, da se ne bomo uskladili v komunikacijskem procesu, prisotna. Kaj šele v primeru ”online” komunikacije. Zato je ključno, da v primeru slednje še pogosteje kot v živo (pa še v živo to premalo počnemo), preverjamo razumevanje povedanega – kako nas je drugi razumel, kot tudi kako mi razumemo njega. Še posebej, ko se nagibamo k temu, da bi predvidevali, kaj naj bi to pomenilo. Zagotovo nekaj pomeni za osebo na drugi strani. Drugače ne bi to rekla ali slišala. Ta nekaj pa ne moremo mi vedeti namesto njih.

p.s. sodelavka in avtorica je Maša Žilevski, psihologinja svetovalka Competo

 

Tremo orehe hibridnega dela

/0 Comments/in , , , , /by

Orehi so še kako dobri za možgane, ko pa povrh stremo še kakšnega takega, ki se streti kar tako ne da, je to posebno zadoščenje. Zato vas vabimo, da skupaj z nami vsak teden strete kakšen oreh izzivov hibridnega dela. Nekaj orehov smo že nabrali, vas pa vabimo, da kakšnega predlagate tudi vi. V primeru, da bi želeli, da se lotimo določenega izziva hibridnega dela, nam ga posredujete na: laura.smrekar@competo.si

1. OREH: DELAVNIK OD DOMA JE OD JUTRA DO VEČERA

V poletnih mesecih, ko se je kupček delovnih nalog in projektov nekoliko zmanjšal, si je naša psihologinja vzela čas za manjši samo-eksperiment.

Kako se doma igrati pisarno v prid omejevanja delavnika na osem in ne osemnajst ur.

Znotraj vsakega delovnega dne je izvajala naslednje aktivnosti:

ZAČETEK DELOVNEGA DNE:

  • Četudi lahko znotraj vsakodnevnih domačih jutranjih ritualov začnemo z delom (še preden spijemo kavo že pregledamo maile, opravimo kakšen klic..) in imamo tako potencialno vtis, da smo že nekaj naredili, pa je to past raztegnitve delavnika skozi celoten dan. Zato si določimo uro, ko ”gremo v službo”. Do takrat nas ”ni v pisarni”, ampak smo doma.
  • Oblikovanje svežega to-do seznama in ne le nadaljevanje včerajšnjega (četudi prepišemo stvari od včeraj). Majhna poteza, s katero si lahko sporočimo, da je nov delovni dan. Znotraj seznama si določimo, kaj so prioritetne stvari, ki jih hočemo narediti ta dan. To so naloge, za katere bomo tudi pripravljeni potegniti delavnik. V primeru, da so te opravljene, se bo delo zaključilo ob predvideni uri.

TEKOM DELOVNEGA DNE:

  • Malica, kosilo, odmor itd. potekajo na drugi lokaciji kot delo (ne na istem stolu, za računalnikom, po možnosti še med delom). Namen slednjega je več kot le počitek, saj si tako sporočamo tekom dneva, da delo ne gre povsod z nami, četudi poteka od doma in da mi sami določamo, kdaj se bomo družili z njim.

ZAKLJUČEK DELOVNEGA DNE:

  • Preverimo, ali so bile naloge, ki so za ta dan prioritetne, opravljene. Če so, to pomeni, da ne bomo ”dlje ostali v pisarni”, ampak ”gremo domov”.
  • Prostor rezerviran za pisarno vsak dan po delu pospravimo, kot bi to naredili v službi (več kot le zapreti računalnik, ampak dejansko urediti prostor za naslednji dan). Namen te aktivnosti je dati sebi znak, da smo z delom zaključili.
  • Takoj po zaključku dela izvedemo aktivnost, ki jo povezujemo z ”odhodom iz pisarne in prihodom domov” (npr. sprehod, obisk trgovine, menjava oblačil, pobiranje otrok v vrtcu…). Slednje je dodatna potrditev, da se je delo zaključilo.

Zaključek kvazi eksperimenta

Četudi te aktivnosti niso bile neposredno vezane na samo delo, pa je sodelavka z njihovo pomočjo zarisala osebni okvir delavnika. Slednjega vzdržuje tudi, ko se kupček dela postopoma veča in prepoznava, da je ob tem bolj učinkovita, istočasno pa ne ”ostaja dlje v pisarni” po nepotrebnem.

p.s. sodelavka in avtorica je Maša Žilevski, psihologinja svetovalka Competo

Med dopustom odgovarjam na službeno e-pošto, ker sem odgovoren/na

/0 Comments/in , , , /by

 

V Competo raziskavi na naših socialnih omrežjih je 40% tistih, ki so rešili vprašalnik odgovorilo, da med dopustom spremljajo in odgovarjajo na e-pošto. 35% pa jih je odgovorilo, da občasno ošvrknejo elektronski nabiralnik. Če naredimo laični zaključek v prid ustvarjanja dramatičnega učinka, lahko na podlagi teh rezultatov zaključimo naslednje. 75% vključenih v raziskavo dopust manj kakovostno izkoristi za počitek in odklop. Na nadaljnja vprašanja na to temo je potem 60% oseb odgovorilo, da na maile odgovarja zaradi občutka odgovornosti, 23% ker nima zamenjave (kar spet lahko povežemo z občutkom odgovornosti) in 13% je bilo iskrenih s seboj, da ne znajo odklopiti.

Zanimiv koncept tale odgovornost. Odgovornost do koga? V primeru, da si pri sebi odgovorimo, da gre za odgovornost do dela, sodelavcev, podjetja… Predpogoj, da se lahko sploh realiziramo v teh odgovornostih je, da prepoznamo, kje se pravzaprav začne (in na en način tudi konča) osebna odgovornost. Osebna odgovornost je zavedanje, da smo za lastno dobro počutje odgovorni izključno in samo mi sami.

Posameznik, ki je na to pozoren, lažje prepozna, kaj je v njegovi moči iz vidika odgovornosti do drugih in dela

Prepozna, da vse to počne v prid lastnega dobrega počutja ine zato, ker more oz. se to od njega pričakuje. Zaveda se, da z njegovim dopustom ne upravljajo njegove delovne odgovornosti. Ve, da mail pogleda, ker mu je to v tistem trenutku bolj pomembno. To mu je pomembno bolj, kot pa dopust in ljudje (ter živali), s katerimi ga preživlja. Slednje mogoče zveni nekoliko kruto. A takšen posameznik se tudi zaveda, da z njim ne upravlja Outlook, Excel ali druge Microsoftove pogruntavščine. In ko prepozna, da mu ni več luštno delati na dopustu, poklopi računalnik in gre po dozo dobrega počutja drugam.

Iz te osebne odgovornosti je pozoren tudi na lastno vlogo znotraj podjetja, ob drugih in delu, saj se zaveda, da le-te potrebuje zato, da se lahko ob njih realizira v vlogi zaposlenega. Spremlja, kakšna okoliščina je za sodelavce. In tako morda prepozna, da je s tem, da je ves čas priključen na dopustu, manj ugodna okoliščina tudi za njih.

Namreč, komu bolj verjamemo, da je odklop na dopustu pomemben – sodelavcu, ki nam to samo reče, sam pa ves čas nato spremlja maile, ali sodelavcu, ki za tistih 14 dni pozabi dostopno geslo? Še več, kaj ima sodelavec od posameznika, ki pride z dopusta ravno toliko, ali pa še bolj utrujen, kot je bil pred dopustom?

Navežimo se še na tistih 23% brez zamenjave. A pa sploh potrebujete zamenjavo, če ste očitno še na dopustu pripravljeni izvajati delovne naloge? Odločitev vsakega posameznika je, ali bo med dopustom spremljal elektronski nabiralnik. Ampak slednjega ne bo kar konec, če se mu 14 do 21 dni nihče ne bo posvetil. Dopusta pa.

Odločitev vsakega posameznika je, ali bo med dopustom spremljal elektronski nabiralnik. Ampak slednjega ne bo kar konec, če se mu 14 do 21 dni nihče ne bo posvetil. Dopusta pa.

Maša Žilevski, Svetovalka – psihologinja Competo

Svet HR – moč in odgovornost, da spreminjamo prihodnost dela in organizacij

/0 Comments/in , , , , /by

Pogovor z Raluca Dobrescu, direktorico za kadrovske zadeve Pivovarna Laško Union (del skupine HEINEKEN)

Kako v organizaciji ohranjati kakovostne odnose in povezanost med zaposlenimi? Kakšna je pri tem vaša vloga, vloga vrhnjega vodstva ter ostalih vodij v organizaciji?

Zelo dobro vprašanje za začetek pogovora. Smisel in povezanost sta osnovni človeški potrebi, ki tvorita temelj za vzajemne odnose. Organizacije ne delujejo več na podlagi moči avtoritete, temveč na podlagi moči odnosov – medsebojnih odnosov med sodelavci in delodajalci, sodelavci in vodji ter med sodelavci samimi. Vloga tako nas vodij kadrovskega področja kot tudi višjega vodstva je, ustvariti in negovati ekosistem, kjer pristni odnosi in povezanost živijo in prispevajo k uresničevanju poslovnih ciljev. Ne začne se s procesi, politikami in postopki, temveč s tem, da kot voditelji pokažemo, kaj pomeni biti človeški ter, da tudi druge spodbujamo, da delujejo v tej smeri. Vloga vodij oddelkov in sodelavcev je danes pomembnejša kot kdaj koli prej. Veliko govorimo o pripadnosti podjetju, kar pa ne pomeni samo druženja ob kozarcu piva, temveč dejanska pripadnost veliki družini, kjer ima sleherni sodelavec svojo vlogo.

Kakšne so vaše ključne prioritete v odnosu do zaposlenih v pričujočem letu?

Tako kot HEINEKEN, ima tudi Pivovarna Laško Union dolgo pivovarsko dediščino. Obstaja zelo tesna povezanost in občutek ponosa do naših dveh močnih lokalnih blagovnih znamk, Laško in Union. Hkrati pa vsi čutimo tudi moč matične blagovne znamke Heineken. Tako močna dediščina vpliva tudi na proces preoblikovanja lokalne identitete in kulture podjetja, pa tudi na usklajevanje o samem načinu vodenja, ki ga potrebujemo, da bo podjetje uspevalo ne le danes, temveč tudi v naslednjih stoletjih. Kultura in vodenje sta ključni prioriteti.

Ko razmišljamo o prihodnosti (in ne le o prihodnosti dela), je glavni poudarek na razvoju veščin (upskilling & reskilling) ter kariernem razvoju sodelavcev. Vsi zaznavamo, kako se delovna mesta hitro spreminjajo in izginjajo. Obstaja veliko prostora za razvoj ključnih veščin in priložnost za prehod s tehničnih veščin na tiste ustvarjalne. To bo naredilo razliko med zaposljivostjo in ne-zaposljivostjo ter med povprečnimi in izjemnimi rezultati posameznika. Našim ljudem bomo še naprej omogočali učenje in karierni razvoj. Plačni sistem in nagrajevanje, ki zagotavljajo enakost in vključenost ter naslavljajo individualne potrebe naših ljudi iz različnih generacij, so prav tako na vrhu našega seznama. Zadnje, vendar zagotovo ne manj pomembno področje, pa predstavlja zdravje in varnost pri delu, z razširitvijo na področje dobrobiti (wellbeing) in klime v podjetju, kjer pa se pri nas že veliko dogaja!

To pa seveda ne pomeni, da so druga področja manj pomembna. Vendar, če želimo narediti razliko, se vedno osredotočamo na tisto, kar je najpomembnejše za naše podjetje in naše ljudi.

Številne raziskave potrjujejo, da je kognitivna raznolikost vse bolj pomembna za inovacije in sam uspeh podjetja. Ali jo vašem podjetju spodbujate in če da, na kakšen način?

V našem podjetju postavljamo visoke standarde na področju širšega prostora raznolikosti in vključenosti. Ustanovili smo 9 vključujočih  praks, pri čemer spodbujamo vse naše voditelje, da zaključijo program »vključujoče vodenje«. Negujemo globalno skupnost ambasadorjev vključenosti in raznolikosti (I&D). Kar zadeva enakost spolov, je HEINEKEN – zato posledično to velja tudi za Pivovarno Laško Union – podpisal načela OZN za opolnomočenje žensk, z namenom izboljšanja ravnotežja med spoloma. Prizadevamo si tudi povečati število talentov ženskega spola.

Zelo smo ponosni na ravnotežje med spoloma v širšem vodstvenem timu Pivovarne Laško Union, ki je konec lanskega leta 2022 predstavljalo 50 % žensk in 50 % moških (HEINEKEN cilj je  doseči vsaj 30 % žensk v upravljanju podjetja do leta 2025 in 40 % žensk do leta 2040). Na ravni podjetja je med zaposlenimi sicer razmerje 70 % v korist moških in 30 % v korist žensk, predvsem zaradi narave dela v proizvodnji in logistiki. Moram pa poudariti, da sodelavce izbiramo na podlagi njihovih kompetenc in ne na podlagi spola. Načelo enakih možnosti je ključno.

Lani, v prvem letu opolnomočenja naših voditeljev na področju vključujočega vodenja, je HEINEKEN program zaključilo 16 % vodij. Letos si prizadevamo doseči 100 %. Vendar pa je poleg ambicij in vzpostavljenih praks pravi pokazatelj tega, kje smo, v naših sodelavcih – v tem, kako oni zaznavajo, da sta vključenost in raznolikost vpeta v njihovo vsakodnevno življenje v organizaciji. O tem se bomo še naprej transparentno pogovarjali.

Kako lahko kadrovska funkcija v organizaciji postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren? Gre za proces ali odločitev – vaš pogled?

Po mojem mnenju mora biti to najprej odločitev vrhnjega vodstva – jasen pogled na to, kako želimo, da se HRM v organizaciji zaznava in kakšna je njena ključna vloga. Nato je potrebno začrtati pot, kako ta cilj doseči in kako se uskladiti ter povezati z vsemi ostalimi. Časi, ko so bili vodje odgovorni za poslovne rezultate, HR pa za motivacijo in angažiranost zaposlenih, so že zdavnaj minili. V PLU je naš izhodiščni cilj opolnomočiti vodje, da sprejemajo odločitve v zvezi s sodelavci in, da skrbijo za njih v vseh fazah zaposlitvenega cikla. Poenostavitev in avtomatizacija procesov v zvezi z sodelavci  imata pri tem ključno vlogo. To bo namreč našim HR strokovnjakom omogočilo, da si lahko vzamejo čas za razmišljanje, inoviranje ter poglobljeno vključevanje v poslovne procese, na način, da bodo lahko izzivali, svetovali in odigrali večjo strateško vlogo na področju HRM.

Na kakšen način spodbujate odprto komunikacijo in medsebojno podporo zaposlenih?

Jedro organizacijske kulture tvorijo naša vedenja in naše izbire. Zato smo vzpostavili t.i. »vodstvena vedenja«, ki nas usmerjajo. Med drugimi vedenji se od vseh nas pričakuje, ne le od voditeljev, da imamo iskrene pogovore in vzpostavljamo kulturo pripadnosti. Če smo del družine, skrbimo za druge, jih podpiramo in jim zaupamo, da bi oni storili enako za nas. Imamo odkrite pogovore z ljudmi, ki se dotikajo dobrih področij in tistih, ki predstavljajo izzive.  Spoštujemo, kar naši sodelavci povedo in ustvarjamo priložnosti za odprt dialog in povratne informacije. Merjenje klime za nas predstavlja pomemben vir resnice. Usmerja nas pri tem, kako se počutimo ob delu v podjetju PLU in kaj moramo izboljšati. Na našem zadnjem preverjanju rezultatov smo bili zelo ponosni, da smo opazili izboljšave na vseh področjih, ki smo jih raziskovali, in tudi na izjemne rezultate področja vključenosti. Zavezani smo, da bomo še boljši.

Katere ključne veščine in kompetence, danes potrebuje strateški kadrovski manager – vaš pogled?

Google nam ponuja obsežen seznam kompetenc in veščin, zato bom ostala pri preprosti razlagi 😊. Izkušnje so me naučile, da je najpomembnejša veščina »poslušanje«. Če HRM zares poslušajo, so že na dobri poti. To jim omogoča priložnost, da dodobra razumejo poslovanje, priložnosti in izzive pa tudi, kako se vrhunsko napisana strategija na papirju v organizaciji uresničuje v praksi. Druga veščina je moč uporabe besede »zakaj«. V človeški naravi je, da želimo razumeti razloge za poslovne odločitve – še posebej tiste, ki neposredno vplivajo na nas. Gre tudi za razumevanje razlogov, ki stojijo za vsakim posameznikom. Perspektive so namreč osebne in samo s temeljitim razumevanjem lahko vzpostavimo človeško povezavo in povežemo poslanstvo posameznika s poslanstvom organizacije.

Tretja veščina je sposobnost objektivnega reševanja kompleksnih problemov in ustvarjanja potrebnih makro-povezav, ki nam omogočajo odločanje in določanje prednostnih nalog (da, vse, kar je povezano s posamezniki, je nujno). Vodje HR-ja bi morali imeti veščine za gradnjo koalicij (tako znotraj kot zunaj organizacije), vplivanje in pogajanja za dosego skupnega soglasja.

Katere so vaše prioritete na področju zagotavljanja zdravega delovnega okolja in spodbujanja boljšega ravnovesja med delovnim in zasebnim življenjem zaposlenih?

V PLU spodbujamo pozitivno delovno okolje v vseh pogledih. Za naš program Dobrega počutja smo določili usposobljeno osebo s certifikatom svetovalca za promocijo zdravja, ki pokriva štiri področja: telesno, prehrano, duševno zdravje in preventivo. Zagotavljamo vire in podporo za aktivnosti promocije zdravja. Organiziramo kolesarjenje, tek, smučanje na smučeh, teambuilding in piknik aktivnosti za naše sodelavce. Sistemi, ki so vzpostavljeni, zagotavljajo, da se ljudem priznava in nagrajuje njihove dosežke ter da so na voljo priložnosti za osebni razvoj. Vzpostavljanje zdravega delovnega okolja je spodbujamo z iniciativami različnih usposabljanj.

Naši vodje se najprej sami trudijo čim bolje usklajevati ravnovesje med zasebnim in poklicnim življenjem. Dosegli smo tudi dober napredek na področju prilagajanju fleksibilnega in hibridnega načina dela, kadar je to le mogoče.

Ste v PLU uvedli določene konkretne aktivnosti in ukrepe za podporo zaposlenim pri obvladovanju stresa in ohranjanja psihološkega blagostanja?

Seveda smo jih! Kot del našega programa dobrega počutja so priznani psihologi in psihoterapevti vodili nekatere naše delavnice, povezane s tehnikami sprostitve, pravilnim dihanjem ali obvladovanjem sprememb na delovnem mestu. Spremljamo različne vire informacij in ponujamo možnost brezplačnih svetovanj ter anonimnega svetovanja. Vse informacije naše sodelavce dosežejo preko različnih komunikacijskih kanalov.

Kako skrbite za dobro duševno in telesno počutje – vaš recept za trenutke, ko je energija nekoliko nižja in je občutek, da so izzivi neskončni?

Moj recept za to je – opravljaj delo, ki te veseli in izpolnjuje. Ko nekaj počneš z strastjo, energija sledi. Vedno pravim: pojdi v službo, ne da bi moral svoje srce pustiti doma. Načrtovanje časa za vse, kar je pomembno in imeti skupen koledar mojega poklicnega in zasebnega življenja, mi pomaga usklajevati odgovornosti v službi in doma, kjer sem žena in mama sedemletnega otroka. Seveda bodo vedno vzponi in padci ter dnevi, ko se izzivi vrstijo eden za drugim. V takih trenutkih se znam ustaviti in premisliti. Vem, kaj mi daje energijo in znam si vzeti čas zase, da si ponovno napolnim baterije. Energijo mi daje družina – trenutki, ko smo skupaj v naravi in se ukvarjamo z najljubšimi športi – kolesarjenjem, pohodništvom ali smučanjem. V Sloveniji je res čudovito živeti!

Ali se med dopustom popolnoma odklopite od dela?

Absolutno. Dopusti so sveti čas zunaj delovnega prostora, moj sveti čas z družino. Do zdaj sem imela srečo, da sem vedno lahko popolnoma odklopila. Vem, da imam odlično ekipo, ki me podpira, ko sem odsotna. Tudi jaz storim enako, ko so oni na dopustu.

Kako skrbite za lasten karierni razvoj in napredek?

Veliko govorimo o odgovornosti sodelavcev na področju oblikovanja lastne kariere v HEINEKEN-u in to je resnično pomembno. Začne se z jasnim pogledom na to, kam želiš priti in zavezanostjo k temu, da svoje cilje dosežeš. Nenehno učenje je ključno. Pomembna pa je tudi prilagodljivost – da zagrabiš priložnosti, ko se pojavijo. Nikoli nisem načrtovala zapustiti svoje domovine. A tu sem, že pri svojem tretjem mednarodnem premiku. Imam srečo, da sem v podjetju, ki spodbuja in podpira moj poklicni razvoj. V HEINKEN-usem zasedla različna delovna mesta, vedno prevzemajoč zahtevnejše in bolj kompleksne odgovornosti, ki so nadgrajevale moje strokovno področje. Gre tudi za mrežo fantastičnih voditeljev in sodelavcev, ki me obkrožajo, katerih zaupanje, nasveti in mentorstvo so mi omogočili rast in razvoj.

Katero literatura s področja HRM, vas trenutno navdihuje? Kaj bi priporočali v branje vaših kolegom/-icam?

Redno prebiram članke v reviji Harvard Business Review, različne biltene s področja upravljanja s človeškimi viri. Sodelujem pa tudi v razpravah v skupinah na družbenih omrežjih. Obožujem knjige. Dve intenzivni leti izobraževanja na Executive MBA sta me naučili, kako brati vedno hitreje. Običajno novo poslovno knjigo preberem v enem vikendu.

Kolegom bi v branje priporočila naslednje knjige:

  • Irresistible avtorja Josha Bersina,
  • Doughnut Economics avtorice Kate Raworth,
  • Leading from Purpose avtorja Nicka Craiga,
  • Big Magic avtorice Elizabeth Gilbert.

Kmalu bo tudi na voljo brezplačna knjižnica v moji pisarni in komaj čakam, da kolegi začnejo pogovor o knjigah.

Navdih z vrha – Uroš Mesojedec, glavni izvršni direktor skupine Big Bang

/0 Comments/in , , /by

Uroš Mesojedec, glavni izvršni direktor skupine Big Bang

Katere so, v odnosu do zaposlenih in kulture podjetja, vaše ključne prioritete v letošnjem letu?

Letošnje leto je zagotovo eno zahtevnejših z vidika poslovanja, vendar pa je po drugi strani tudi polno priložnosti.

Ključna prioriteta v letošnjem letu je močna povezanost podjetij Big Bang in hrvaške Sancta Domenice, ki smo jo kupili lani. Ogromno pozitivnih sinergij in trije različni trgi, ki nam omogočajo boljše prilagajanje na negotove razmere na trgu.

S katerimi ukrepi in aktivnostmi skrbite za čim bolj učinkovito prilagajanje na spremembe  tako zaposlenih kot tudi same organizacije?

Težko je izpostaviti enega saj delujejo le, če so povezani in se dopolnjujejo. Vrednote so naš kompas, plačni sistem je orodje za opolnomočenje vodij in posameznikov, z zelo konkurenčnimi nagrajevalnimi sistemi negujemo kulturo »extra mile«, itd.

Spremembe izvajamo ljudje. Zato je ključno, da imamo skupno vizijo in kulturo. Močni vodje predstavljajo temelj. Pomembno pa je, da vsak vidi svojo vlogo pri skupnem uspehu.

Na managerju je, da čim bolj učinkovito usklajuje potrebe in pričakovanja različnih generacij znotraj podjetja. Kako v vaši družbi skrbite za opolnomočenje vodij na vseh ravneh? Kje prepoznavate največje izzive in kako se z njimi soočate?

Spoštovanje je osnova dobrih in produktivnih odnosov. Verjamem, da lahko za vsakogar najdemo pravo mesto v ekipi, pa naj bo na začetku ali koncu svoje karierne poti.

Pri vodenju pa podpiram odgovornost posameznika, da opravi svoje delo. Okoli sebe moraš imeti močno in povezano ekipo, ki te zna tudi izzvati. Tako naprej morajo imeti tudi ostali člani ožje ekipe naprej urejene odnose. Sam pa verjamem v politiko odprtih vrat in se na voljo vsakomur, ki potrebuje nasvet, mentoriranje ali zgolj pogovor.

Na kakšen način v skupini Big Bang spodbujate odprt dialog in podporno med zaposlenimi?

Transparentnost in jasnost. Kot prva uprava Big Banga smo poskrbeli, da je vsak zaposlen spoznal našo strategijo, skupno pot. Šli smo na pot, po poslovalnicah, prek Teamsov, posneli smo videe. To smo naredili tudi pri prenovi plačnega sistema, pa ob prevzemu hrvaške Sancta Domenice. To je postalo del naše kulture.

Tudi zaradi te kulture so moja vrata vedno odprta, moja telefonska številka pa je dostopna vsem članom naše ekipe.

Kako bi lahko HR funkcija v organizacijah pridobila še večji strateški pomen – vaš pogled?

HR ne sme biti samo izvedbena funkcija. Poznati mora procese v podjetju, razmere na trgu in priložnosti. Mora biti poslovna funkcija in ne zgolj podporna.

Kako sami poskrbite za osebno in karierno rast?

Če je vodja močan je močna ekipa. Zato je pomembno da delamo na sebi in najdemo tisto službo, ki je del nas. Tako kot igra tenisa ali druženje s prijatelji. Posebno mesto pa ima zagotovo družina.

Brez vsakodnevnih izzivov, radovednosti in skrbi za zdravje in zdrav način življenja, pa sta tako osebna kot poslovna rast omejeni.

Kakšne so vaše prioritete na področju zagotavljanja zdravega delovnega okolja pa tudi spodbujanja čim boljšega usklajevanja zasebnega in poklicnega življenja zaposlenih?

Vsekakor zelo pomemben del našega delovanja!

”Živimo zdravo”, ”smeh nas povezuje” in ”mar nam je za svet okoli nas” so zagotovo tri naše vrednote, ki se direktno nanašajo na vaše vprašanje.

Pa da to preslikamo v detajle, ki so pomembni: lep primer je, da pri prenovi trgovin gledamo na detajle, kolikokrat se naš prodajni svetovalec skloni in smo zato prilagodili višino ključavnic na izložbenih omarah. Takšnih primerov je kar nekaj.

Pa vse do tega, da smo ustanovili Športno-kulturno društvo Veliki pok in spodbujamo, ter  subvencioniramo številne aktivnosti.

Želim, da se naši zaposleni počutijo dobro in sprejeto. Samo na ta način živijo svoj potencial in na koncu ima od tega največ tudi podjetje.

Ste morda vpeljali določene aktivnosti in ukrepe za zagotavljanje podpore zaposlenim pri obvladovanju stresa in psihološkega zdravja?

Sam sem na tem področju mentor določenim osebam. Pomemben je pogovor, deljenje izkušenj. Pomembno je delati pametno in ne samo trdo.

Tu veliko stavim na pozitivne izkušnje posameznika, ki jih potem prenaša na druge, jih razširi. Je zagotovo najbolj pristen in učinkovit način.

Poleg tega pa smo imel kar nekaj internih delavnic tudi na to temo in sicer v okviru utrjevanja vrednote Živimo zdravo.

Kako sami ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija nekoliko nižja in ko imajo trenutni izzivi podobo neskončnosti?

Vedeti morate, kaj je pomembno v življenju. Postaviti prave prioritete je ključno. Včasih se je potrebno zaustaviti in pogledati na kompas, če si še na pravi poti in če nisi, kaj potrebuješ, da prideš nazaj.

Ali med dopustom popolnoma izklopite delo?

Ne bi želel reči med dopustom. Od »službe« odklopim vsak dan. Tako kot tudi med dopustom delam vsak dan. Vsak potrebuje čas zase, saj je tako fokus na delo in delovne cilje močnejši.

Služba je del življenja, tako kot so prijatelji, šport ali pa hobiji, ki jih radi opravljamo. Meni je vse to pomembno in si najdem čas, da se stvarem, ki so mi pomembne tudi posvetim.

Katere tri poslovne knjige bi priporočili v branje vašim kolegom?

Posel in poslovno okolje se spreminjata zelo hitro, tako da so bolj kot knjige v zadnjem času relevantni strokovni portali in članki strokovnjakov (npr. HBR.org). Nič od tega pa ne more zamenjati dobrega pogovora in izmenjave mnenj.

Berem pa tudi rad. Pri poslovnih knjigah spremljam predvsem zgodbo in situacijo, v kateri je bila knjiga napisana. Zato ne bi želel priporočiti prav neke konkretne. Predvsem je pomembno, da spoznamo čim več zgodb in situacij, jih ponotranjimo in doživimo kot novo izkušnjo.

Organizacijska kultura in vrednote

/0 Comments/in , , , /by

Ana Domenis Cankar, senior svetovalka – psihologinja Competo 

Pomemben del organizacijske kulture predstavljajo vrednote organizacije. Ali poznate vrednote vaše organizacije? Jih »živite« pri delu? So vrednote organizacije povezane z vašimi osebnimi vrednotami? To, da poznamo vrednote organizacije, da se strinjamo z njimi, da smo jih celo pomagali opredeliti, da so nam všeč … še nič ne pove o tem, ali jih dejansko »živimo« pri delu, ali jih torej izkazujemo s svojim vedenjem. Tako kot velja za organizacijsko kulturo, da vsaka organizacija »živi« svojo kulturo, velja tudi, da vsaka organizacija »živi« svoje vrednote. Ni pa nujno, da je ta kultura enaka tisti, ki jo opredeljujejo strategija, vizija, poslanstvo, vrednote, pravilniki in drugi pomembni akti, dokumenti organizacije. Obstaja lahko razlika med dejansko kulturo, ki jo vsi zaposleni »živijo« pri delu in želeno kulturo, ki jo določa vodstvo podjetja. Prav tako lahko obstaja razlika med zapisanimi organizacijskimi vrednotami in tistimi, ki jih vsi zaposleni izkazujejo v praksi.

Vrednote dajejo smisel in odgovarjajo na vprašanje »zakaj”

Vrednota predstavlja tisto, kar nam je izredno pomembno, zelo močno zaželeno, vredno vsakega truda, neprecenljivo. Stremimo k udejanjanju naših pravih vrednot. Predstavljajo nam nekakšna življenjska vodila. Vrednota ni nekaj, kar mislimo, da je za nas dobro ali čemur mislimo, da bi morali slediti. Vrednota je tisto, kar počnemo, je tisto, čemur sledimo. Tako nam je pomembna, da osmišlja naše vedenje, življenje. Zato jo »živimo«. To je prava vrednota. Vse ostalo so le lepe besede, želje ali dobri cilji. Podobno velja za organizacije. Prave organizacijske vrednote predstavljajo smer, vodilo skupnega delovanja in povezovanja – kaj nam je neprecenljivo, za kaj se vsi zavzemamo pri delu. Kot take dajejo smisel in odgovarjajo na vprašanje »zakaj«.

V organizaciji lahko v bistvu opazimo dve vrsti vrednot:

  • vrednote, ki so vrednote posameznega zaposlenega in
  • organizacijske vrednote, katerim vsi zaposleni, na vse nivojih, sledijo.

V primeru, da se vrednote zaposlenih prepletajo z organizacijskimi vrednotami, ima podjetje zavzete zaposlene. Ti zaposleni pri delu ”živijo” vrednote podjetja. Zavedajo se, zakaj je to zanje dobro. Namreč zaposleni, ki sprejmejo organizacijske vrednote med svoje vrednote, (oz. ki imajo nekatere vrednote enake kot organizacija) vidijo v svojem delu več smisla. Prave organizacijske vrednote imajo pomembno vlogo pri tem, kako zaposleni doživljajo svoje delo in organizacijo kot celoto.

Organizacijske vrednote govorijo o tem, za kaj se organizacija kot celota zavzema

Opisujejo skupna prepričanja, načela, usmeritev, določajo merilo dobrega, sprejemljivega ter ponujajo smernice za vedenje zaposlenih. Lahko rečemo, da so kazalniki za prepoznavanje kakovostno opravljenega dela. Predstavljajo ”standarde vedenja”. Zato je še kako pomembno, da se vrednote, ki jih organizacija opredeli kot ključne, prenesejo v vedenje vseh zaposlenih v organizaciji. Le na ta način postanejo to prave vrednote in opravijo svojo funkcijo – spodbujajo kakovostna vedenja, ki pripomorejo k boljšemu sodelovanju ter uspešnejšemu doseganju ciljev.

Če se vrednote prenesejo v delovanje posameznikov znotraj organizacije, se to pokaže tako na individualni, kot kolektivni ravni. Posamezniki, ki učinkovito sledijo vrednotam, se dobro počutijo, ker živijo v skladu s tem, kar zagovarjajo (kar jim je pomembno). Tako z zgledom lahko ”okužijo” ostale – ozaveščanje organizacijskih vrednot se krepi, člani organizacije vidijo v njih smisel in poveča se verjetnost, da se začnejo na tak način obnašati.

Vrednote organizacije so torej tiste, ki jih organizacija tudi dejansko živi

Vrednote organizacije so torej tiste, ki jih organizacija kot celota ”živi” v praksi, ki jih ”diha” v svojem vsakodnevnem delovanju. Ključno je zato za organizacije razumeti, ali sledimo zapisanim ali drugače opredeljenim ključnim organizacijskim vrednotam pri vsakodnevnem delu. Poleg tega, kako spodbuditi in krepiti konkretna vedenja, s katerimi vsi zaposleni sledimo opredeljenim vrednotam. Kako se tega lotiti?

  1. Kaj nam je pomembno?

Kdo je opredelil ključne vrednote – ozka skupina ljudi v organizaciji ali večina zaposlenih? Pomembno je razumeti, ali smo z opredelitvijo ključnih vrednot res zajeli to, kar je večini pomembno. Zaposlenim v organizaciji naj bodo opredeljene vrednote blizu, da se lahko z njimi povežejo, da so sorodne njihovim osebnim vrednotam ter da se lahko v njih prepoznajo, z njimi poistovetijo. Pogosto se zgodi, da organizacije poskušajo na zelo ustvarjalne načine opisati svoje vrednote, da bi bile zanimive za zunanjo javnost (ker bodo tudi objavljene na spletni strani). Zunanja javnost bo opazila to, ali se organizacija obnaša v skladu z vrednotami. Če pa so slednje tako zapisane in predstavljane, da so zaposlenim zaradi tega tuje, bodo težko odražale pravo delovanje v organizaciji.

  1. Kdaj delujemo v skladu z organizacijskimi vrednotami?

Potem, ko razumemo, kaj nam je kot organizaciji pomembno in definiramo ključne vrednote, je pomembno, da opredelimo tudi ključne vedenjske pokazatelje. Tako lahko vsi v organizaciji razumejo, katera vedenja so v skladu z določeno vrednoto in so torej pomembna in cenjena. Na ta način ozaveščamo pomen takšnih vedenj in krepimo njihovo prisotnost. Poleg tega jasni vedenjski pokazatelji omogočajo boljše ovrednotenje kakovosti vedenja vseh zaposlenih – ali se res vedemo v skladu z opredeljenimi vedenji in tako izkazujemo določeno vrednoto. Na primer organizacije pogosto izberejo odgovornost kot eno izmed pomembnih vrednot. Kako se pa konkretno kaže ta vrednota – kako se vede odgovoren posameznik v tej organizaciji?

  1. Kdo daje zgled?

Ko organizacija definira in zapiše svoje vrednote je pomembno, da jih vodje (na vseh nivojih) prenesejo v svoje vedenje. Pa čeprav so to lahko vrednote, ki jih večina zaposlenih že ”živi” pri delu, je še kako pomembno, da jih tudi vsi vodje ”živijo”. Vodje ustvarjajo pogoje za uspešno delo, dajejo smer delu. Njihovo delovanje zaposleni opazujejo. Zato je še kako pomembno, da njihovo vedenje tako znotraj organizacije, kot tudi do zunanje javnosti, odraža organizacijske vrednote. Vodje tako spodbujajo in pospešujejo prenos vrednot v vedenje zaposlenih.

  1. Kako aktivni smo?

Prave vrednote so generator našega vedenja. Če počnemo stvari, ki so nam zelo pomembne, se ob tem dobro počutimo. S tem se poveže občutek smisla in posledično tudi motivacije. Okoliščine se neprestano spreminjajo (tako na ravni posameznika, oddelka, skupine, podjetja kot širše družbe in gospodarstva) in ob tolikšnih spremembah lahko postane vse težje slediti določenim vrednotam. Pomembno je zato načrtovanje aktivnosti, ki na ravni podjetja ozaveščajo vrednote in krepijo vedenje povezano z vrednotami. Na ta način spodbujamo razvoj kondicije za učinkovito zasledovanje vrednot pri delu. Tako kot pri športu, tudi tukaj velja enako. Za kondicijo potrebujemo trening.

Skupne vrednote nas povezujejo in človek, ki živi v skladu z vrednotami se v svoji koži dobro počuti

V našem hitrem tempu lahko zmanjka časa, da bi se povečali vrednotam. To lahko postane težava, saj kmalu izgubimo vse prednosti, ki jih prinaša ”življenje” v skladu z vrednotami. Pomembno si je vzeti čas, da načrtujemo in izvajamo aktivnosti povezane z vrednotami, saj ima to posledice tako na počutje vseh zaposlenih kot na njihovo uspešnost in krepitev pripadnosti podjetju.

Organizacijske vrednote postanejo res prave vrednote, ko jih vsi zaposleni na vseh nivojih izkazujejo s svojim vedenjem. Zato ne pomaga veliko, če vrednote zapišemo na vidna mesta v organizaciji in na spletni strani. Pomembno je, da na različne načine, sistematično ozaveščamo in krepimo pomen vrednot ter spodbujamo njihov prenos v prakso. Zlasti v takšnih ”čudni časih” kot je ta, ko pravzaprav ne vemo, kaj nas še čaka zaradi posledic covid epidemije, je še kako pomembno, da se ”vrnemo” k vrednotam. Skupne vrednote nas povezujejo in človek, ki živi v skladu z vrednotami se v svoji koži dobro počuti.

Pomen poglobljenega razumevanja organizacijske klime

/0 Comments/in , /by

Kaj je organizacijska klima in povezanost z organizacijsko kulturo

Organizacijsko klimo se pogosto opredeljuje kot »vzdušje« pri delu ali kot zadovoljstvo zaposlenih. Čeprav kaže tudi na zadovoljstvo zaposlenih, je v bistvu mnogo več kot zadovoljstvo z delom in pri delu in več kot zgolj vzdušje. Je posplošen odnos, ki ga imamo zaposleni do svojega dela in organizacije. Predstavlja torej, kako zaposleni doživljamo svoje delo, delovno okolje, organizacijo kot celoto in odnose v njej (je produkt našega skupnega doživljanja).

Organizacijska kultura predstavlja značilnosti pogojev, ki jih organizacija ustvarja za uspešno delo in neposredno vpliva na organizacijsko klimo. Klima predstavlja naš odnos do vseh teh različnih pogojev – do organizacijske kulture (dejanske in želene). Iz »tega odnosa« pa je moč razbrati, kako zadovoljni smo s pogoji za delo, ki jih na eni strani sicer ustvarja organizacija, na drugi strani pa jih soustvarjamo vsi zaposleni. Pogosto se v kontekstu klime govori tudi o zavzetosti – mnogi enačijo ta dva izraza. Zavzetost v bistvu predstavlja del klime. Predstavlja način, kako pristopamo k delu, ki je posledica našega odnosa do dela samega, delovnega okolja in odnosov. Organizacijska klima tako vpliva na zavzetost zaposlenih in tudi na delovno uspešnost.

Organizacijsko klimo občutijo vsi zaposleni in vpliva na njihovo vedenje

Naš odnos do nečesa vpliva (zavedno in nezavedno) na naše odločitve, vedenje. Tako klima vpliva na vedenje zaposlenih. Čeprav morda nimajo vsi zaposleni povsem enakega odnosa do organizacije ali dela, enakega mišljenja. Klima je tako proces, ki ga določajo odnosi, počutja, doživljanja zaposlenih in ne objektivni kazalniki v organizaciji.

Vizija, strateški poslovni načrt, cilji, pravilniki ipd., dajejo okvirje dela. Zaposleni pa te okvirje doživljajo na določen način in se skladno s svojim doživljanjem vedejo. Zaposleni posredno vplivajo na kulturo in splošno kakovost odnosov v organizaciji. Še več klima lahko vpliva na način, kako zaposleni doživljajo svoje vodje (in v splošnem vodstvo). Vpliva pa tudi na to, kako ocenjujejo njihovo kompetentnost. Presojanje vodij ne poteka zgolj skozi posameznikova opažanja vedenj vodij.  Poteka skozi odnos, ki so ga zaposleni oblikovali do vodje, oddelka, drugih oddelkov in celega podjetja. Po drugi strani pa vodstvo podjetja lahko vrednoti kompetence zaposlenih skozi vse tiste značilnosti, ki so iz vidika organizacijske kulture pomembne.

Se pravi vrednoti in spodbuja razvoj tistih kompetenc pri zaposlenih, ki se jim zdijo pomembnejše na podlagi okvirjev, ki jih določa organizacijska kultura. Na tem mestu se pojavi vprašanje, kaj če ta kultura predstavlja v bistvu zaželeno kulturo in ni skladna z dejansko kulturo v organizaciji? Kako je potem realno vrednotenje kompetenc zaposlenih? In še pomembneje, kako to vpliva na organizacijsko klimo?

Pomen poznavanja organizacijske klime

Če klimo razumemo kot odnos zaposlenih do dela, delovnega okolja, oddelka, organizacije, odnosov v podjetju itd., kaj nam pravzaprav pove poznavanje klime? Razumemo lahko, ali imajo zaposleni dober oz. pozitiven ali slab oz. negativen odnos do organizacije, dela … ipd. Iz tega pa lahko sklepamo na njihovo zadovoljstvo z različnimi vidiki dela. Pri tem je pomembno upoštevati dejstvo, da je naš odnos redkokdaj črno – bel. Zanj so značilne različne nianse. Zato tudi zadovoljstvo (nezadovoljstvo) »v ozadju tvorijo različne nianse«.

Kaj nam sedaj razumevanje zadovoljstva zaposlenih v bistvu pove? Zakaj je smiselno meriti klimo in kakšna je uporabna vrednost informacij, ki jih pridobimo?

Če postavimo določen kriterij zadovoljstva zaposlenih lahko razumemo, kako izboljšati njihovo zadovoljstvo na različnih področjih. Posledično lahko razumemo, kako vplivati na organizacijsko klimo. Bolj zadovoljni zaposleni imajo verjetno boljši odnos do organizacije, dela, oddelka, vodje …ipd. Kar se lahko odraža v njihovem bolj učinkovitem ali zavzetem vedenju. Vendar je to nekoliko poenostavljeno razumevanje, kaj pravzaprav pomeni človeško zadovoljstvo. Skrb za kakovostno klimo pomeni več, kot košara svežega sadja, ki je na volj zaposlenim za prigrizke. Pomeni več kot kavni avtomat ali letni teambuilding ali športne igre ipd. Da bi lahko aktivnosti za izboljšanje zadovoljstva zaposlenih, za izboljšanje njihovega odnosa in torej klime, učinkovito prepoznali, razumeli in vpeljali v prakso, potrebujemo pravzaprav razumeti koncept zadovoljstva – kaj vpliva na to, da je posameznik zadovoljen.

Pomembno je torej, da razumemo koncept človeškega zadovoljstva in motivacije. Meritve klime naj bodo podprte s poglobljenim razumevanje človekovega psihološkega delovanja. Pristop, vprašalnik, ki ga uporabljamo, naj bo teoretično podkrepljen. Na ta način lahko razumemo globino rezultatov meritev organizacijske klime. Na tej osnovi načrtujemo bolj celovite aktivnosti, ki spodbujajo spremembe na širših področjih, kar lahko pomembno vpliva na klimo. Tako na primer povprečen rezultat na vprašanjih, ki se tičejo zadovoljstva s kakovostjo medosebnih odnosov, govori o potrebi po dvigu kakovosti odnosov. V ta namen lahko načrtujemo npr. teambuilding, izlet, športni dan, druženje ob kavi, sladici ipd. Toda, ali je to dovolj? Če želimo s posamezno aktivnostjo dolgoročno vplivati na kakovost odnosov, je pomembno, da razumemo, kaj vse lahko vpliva na izgradnjo kakovostnih odnosov in kako so odnosi povezani s človeško motivacijo.

Kakovost odnosov igra v okviru klime pomembno vlogo

Konflikti, nesporazumi, neustrezna komunikacija, kritike, tvorba skupin mi-oni, nezrela tekmovalnost, ne-poslušanje, neupoštevanje, zaničevanje ipd. zelo pomembno vplivajo na počutje posameznika. Vplivajo tudi na vzdušje v posameznem timu, oddelku in širše podjetju. Lahko so zaposleni zelo zadovoljni z objektivnimi pogoji za delo, ki jih ponuja organizacija, a je klima lahko slaba zaradi kakovosti odnosov. Zato je še kako pomembno razumeti pomen odnosov, kaj vse vpliva na njihovo kakovost in kako načrtovati aktivnosti, ki dolgoročno krepijo kakovost odnosov, povezovanje ljudi in učinkovito sodelovanje.

Kaj je pomembno v praksi pri merjenju organizacijske klime? 

 

Ključno je dobro poznavanje orodij, ki jih uporabljamo za merjenje klime. Le ta naj bodo podkrepljena z določeno teorijo. Pomembno je razumeti, kakšna je kakovost pridobljenih rezultatov in kako rezultate lahko razložimo, razumemo.

V meritve klime so običajno vključeni različni vidiki (odnosi pri delu, plača in druge bonitete, vodenje, značilnosti dela …). Te vidike, čeprav jim merimo ločeno, je pomembno razumeti celostno, njihove medsebojne povezave in vplive. Potem pa tudi razmisliti o tem, kakšna je povezanost z organizacijsko kulturo (kaj nam rezultati povedo o organizacijski kulturi). Tako lahko razumemo, ali so potrebne določene spremembe na ravni organizacijske kulture, ki bi najbolje vplivale na izboljšave klime.

Ključen je načrt aktivnosti za izboljšave klime, ki ga implementiramo v prakso. Načrtujemo aktivnosti, ki so dolgoročne in ki lahko celostno vplivajo na izboljšavo klime. To pomeni, da lahko vplivajo na več merjenih vidikov. Lahko načrtujemo enkratne aktivnosti. Pomembno pa je, da imajo širši oz. bolj celostni vpliv – ne zgolj na tisto področje, zaradi katerega so primarno načrtovane (npr. da s timbuildingom naredimo več kot to, da se ljudje za en dan ali vikend bolje spoznajo).

Za poglobljeno razumevanje dogajanja v organizaciji ob meritvah klime opravimo tudi meritve organizacijske kulture

Če hočemo poglobljeno razumeti dogajanje v organizaciji in celovito pristopiti k načrtovanju sprememb, izboljšav, se ob meritvah klime izvede tudi meritve organizacijske kulture. To omogoča razumevanje njunega medsebojnega odnosa in načrtovanje ustreznih sprememb tako na nivoju klime kot kulture.

Ne glede na to, kaj nam rezultati merjenja klime povedo, je skrb za kakovost odnosov pri delu zelo pomembna za motivacijo, zavzetost zaposlenih in psihofizično dobro počutje. Kakovost odnosov pomembno vpliva na naše počutje pri delu. Pogosto so dobri odnosi tisti, ki vplivajo na boljše doživljanje dela in organizacije, pa čeprav so določeni bolj objektivni pogoji dela potrebni spremembe. Zaposleni se pogosto npr. pritožujejo glede plače, a kljub temu lahko ostajajo v podjetju, če se dobro razumejo s sodelavci in vodjo. Zelo hitro pa lahko odidejo, če so odnosi s sodelavci ali vodjo zelo slabi, kljub visoki plači (in zadovoljstvu z drugimi pogoji za delo).

Q&A – Ali bo pandemija pustila posledice na medosebnih odnosih?

/0 Comments/in , /by

Potrebe so univerzalne in gonilna sila našega delovanja. Ves čas delujemo v smeri njihovega zadovoljevanja, saj tako zasledujemo osebno ravnovesje. Vsi imamo enake skupine potreb. Ena od teh skupin so tudi potrebe po pripadnosti. Slednje vključujejo občutek povezanosti, pripadnosti, ljubezni, naklonjenosti, bližine… Ob tem so naše ideje, kako in kdaj smo uspešno poskrbeli za naše potrebe (v tem primeru se predvsem navezujem na skupino potreb po pripadnosti), različne od posameznika do posameznika. Ne glede na to, kaj za nas predstavlja povezanost, pripadnost, bližino itd., to je nekaj, česar nismo pripravljeni kar tako spustiti in smo v teh naših idejah lahko zelo rigidni in trmasti.

Če jaz verjamem, da se ljubezen izkazuje skozi dejanja in ne besede, mi to, da mi partner redno izpoveduje ljubezen, ne bo pomenilo kaj dosti. Sama bom ob tem ves čas skrbela, da bom skozi dejanja izražala to naklonjenost. On pa si bo želel podoknice. Da, pogovor o naših idejah tu igra ključno vlogo). Moja hipoteza je, da četudi v času epidemije iščemo nove kreativne načine, kako zadovoljevati potrebe po pripadnosti, pa od naših prvotnih idej ne bomo kar tako odstopili. Morda bo še nekaj časa trajalo, da se spet popolnoma sprostimo. Ampak da bi to prišlo tako daleč, da se Italijani ne bi več poljubljali na lica, ali prijatelji objemali ob snidenju, to pa si težko predstavljam. Imam pa ob tem še eno hipotezo: Da bomo po tej izkušnji veliko bolj cenili telesni stik z bližnjimi.

Odgovor je pripravila Maša Žilevski, svetovalka – psihologinja