“Kuj železo dokler je vroče”

/0 Comments/in /by

Ko se po enem-dveh razgovorih odločimo za kandidate finaliste, mu/jim dajmo to takoj vedeti. Pokažimo jim, da so nam pomembni, da bi jih radi imeli in dajmo jim občutek zaželenosti. Vse preveč pogosto obdobje do končne odločitve traja predolgo. Včasih traja tudi več kot 1 mesec. Kandidati pa se v tem času po domače povedano »ohladijo« in/ali sprejmejo kakšno drugo ponudbo. Škoda in brez potrebe. Že tako je izjemno težko dobiti top kandidata, ki bi bil za nas pripravljen pustiti trenutno službo.

Da moramo zaposlovati počasi, odpuščati pa hitro, drži.  To pa še ne pomeni, da tekom samega postopka izbora s kandidati vmes ne komuniciramo in jim ne podajamo informacij. Tudi sam klic ali e-sporočilo, da potrebujem še kakšen teden ali dva za razmislek je za kandidata novica. Najslabše je, ko jih po razgovoru pustimo brez kakršne koli povratne informacije. Vsak si to razlaga na svoj način, nikakor pa ne v pozitivnem smislu. Vsi, ki zaposlujete, se skušajte za trenutek vživeti v takega kandidata – 15 dni po opravljenem tretjem razgovoru (ko začutite, da ste že zelo blizu in da je pred vami morda le še finalni korak, s strani podjetja), s strani potencilanega bodočega delodajalca nimate nobenega odziva. Kaj vam to dejanje sporoča? Samo eno stvare- da očitno zanje niste dovolj dobri.

Če ste še po razgovoru imeli občutek, da je to idealen izziv za vas, vam ta proces nekomunikacije počasi spodkopava željo in interes. Pričnete se ohlajati in vse bolj ste dojemljivi tudi za druge priložnosti na trgu.

Ravno pred kratkim smo doživeli kar dve podobni izkušnji. Nekateri delodajalci se šele po takem koraku zavejo, da je bilo marsikaj narobe tudi pri njih. Spet drugi pa si žal tega ne priznajo in naslednjič bodo namreč spet storili enako.

Zapomnimo si – top kandidati  so odprti za dobre ponudbe in lahko izbirajo. Izbrali bodo tistega, ki jim bo najbolj šel nasproti, z njimi nadpovprečno komuniciral ter jim dajal občutek pomembnosti.

 

L.S.

Do službe preko vez ali priporočil?

/0 Comments/in /by

Kakšna je torej razlika med zaposlovanjem po vezah ali na podlagi priporočil?

Če podjetje zaposli nekoga zgolj in samo zato, ker je le ta prijatelj, sorodnik, »pomembna oseba«  ali ker bi šlo za »politično modro« gesto , da se komu morda ne zamerijo, ob tem, pa podjetja ne zanima ali ima kandidat ustrezna znanja, izkušnje in kompetence, govorimo o zaposlovanju na podlagi »vez in poznanstev«. Ko pa podjetje zaposli osebo, za katero dobi dobro in preverjeno priporočilo ter v postopku izbora temeljito preveri ali ima ta priporočena oseba vsa potrebna znanja in izkušnje, govorimo o zaposlovanju na podlagi »priporočil«. Prva oblika, zaposlovanje po vezah, je hudo napačna in skregana z logiko normalnega poslovanja. Ne trdim, da se ponekod to ne dogaja. Žal se in kadrovanje po vezah je še vedno močan dejavnik izbora v marsikaterem selekcijskem postopku. Prepričana pa sem, da je vsakemu normalnemu in uspešnemu podjetju v interesu, da v svoje vrste privabi ljudi, ki bodo močna dodana vrednost za podjetje. To je edina zdrava logika. Sama sem solastnica podjetja in na misel mi ne pade, da bi v družbi zaposlila nekoga le zato, ker je moj sorodnik, prijatelj brez službe ali ker je oseba, kateri se ni dobro zamerit. Vsekakor pa bom zaposlila tisto osebo, za katero bom dobila lepa priporočila in katera se bo v postopku selekcije izkazala, da ima vsa potrebna znanja, kompetence in izkušnje katere iščemo.

 

L.S.

Pogled z vrha – mag. Damjan Kralj, glavni izvršni direktor družbe BTC

/0 Comments/in , , /by

mag. Damjan Kralj

Vodenje družbe BTC ste od svojega predhodnika, g. Mermala,  prevzeli v sredini leta 2019. Pričeli ste kot študent in nato postopoma napredovali ter prevzemali različne funkcije in področja dela. Večkrat ste izpostavili, da ste imeli »srečo«, saj ste na karierni poti sobivali v mentorskem odnosu z vašim predhodnikom. Kakšen je vaš pogled na mentoriranje talentiranih posameznikov?

Vsekakor je za ključne funkcije v podjetju pomembno, da se dodatno razvijajo in krepijo skozi takšen proces. Pa naj si gre za formalno ali neformalno definirano obliko procesa mentoriranja, ki poteka v podjetju. Učiti in rasti zgolj na osnovi lastnih znanj in pridobljenih izkušenj, je v današnjem okolju hitrih sprememb namreč lahko preveč zamuden in pomanjkljiv proces. Vemo, s kakšno dinamiko se danes spreminja poslovni svet. Biti korak pred tovrstnimi spremembami je ključnega pomena. Hvaležen sem predhodniku, da mi je kot mentor stal ob strani in mi pomagal pri prehitevanju takšnih in drugačnih sprememb, ki jih v poslovno tako diverzificiranemu sistemu, kot je družba BTC, resnično nikoli ne zmanjka. Družba BTC predstavlja eno izmed vodilnih podjetij v regiji na področju upravljanja in razvoja poslovnih nepremičnin. Pod blagovno znamko BTC City, v Ljubljani upravlja enega izmed največjih poslovnih, nakupovalnih, rekreativno-zabaviščnih in kulturnih središč v Evropi. Poleg omenjenega pa upravlja še nakupovalni središči v Novem mestu in Murski Soboti. Za večje naročnike zagotavlja prvovrstne storitve na področju upravljanja poslovnega nepremičninskega portfelja, v Sloveniji pa deluje kot eden izmed vodilnih ponudnikov logističnih storitev na področju izdelkov vsakdanje rabe (FMCG). Družba BTC upravlja tudi prepoznavno regijsko »spa & wellness« ikono Vodno mesto Atlantis, v manjši meri se ukvarja tudi z upravljanjem športno rekreativnih in gostinskih storitev. V zadnjem času smo dejavni tudi na področju kreiranja mednarodnih poslovnih partnerstev na različnih razvojnih področjih v okviru industrije 4.0. Območje BTC City Ljubljana, ki je sestavljeno iz množice različnih vsebin, ciljnih javnosti ter gradbene, prometne in tehnološke infrastrukture, želimo pozicionirati kot realno testno okolje oziroma t. i. »BTC Living Lab«, namenjen razvoju in testiranju vseh vrst programske in strojne opreme. S tem se dopolnjuje tudi poslanstvo ABC pospeševalnika, katerega soustanoviteljica je družba BTC. Le-ta preko mednarodne mreže povezav za zagonska podjetja predstavlja regijsko stično točko med inovacijami, naložbami in gospodarstvom. V prepletu tovrstnih aktivnosti tako v ospredje prihaja tudi moja vloga mentoriranja talentiranih posameznikov, kjer sta prenos znanj in izkušenj ključna za nadaljnji napredek in razvoj družbe BTC.

Učiti in rasti zgolj na osnovi lastnih znanj in pridobljenih izkušenj, je v današnjem okolju hitrih sprememb namreč lahko preveč zamuden in pomanjkljiv proces. Vemo, s kakšno dinamiko se danes spreminja poslovni svet. Biti korak pred tovrstnimi spremembami je ključnega pomena. Hvaležen sem predhodniku, da mi je kot mentor stal ob strani in mi pomagal pri prehitevanju takšnih in drugačnih sprememb, ki jih v poslovno tako diverzificiranemu sistemu, kot je družba BTC, resnično nikoli ne zmanjka.

V vaši družbi je po novem vzpostavljen enotirni sistem upravljanja. Le ta temelji na tesnejšem sodelovanju lastnikov in izvršnih direktorjev. Ali tovrsten način sodelovanja prispeva tudi k globljemu prenosu znanj in vzajemnemu medgeneracijskemu sodelovanju?

S pričetkom nastopa moje funkcije kot glavnega izvršnega direktorja, je družba BTC prešla na enotirni sistem upravljanja. Takšen način upravljanja je za družbo BTC zagotovo optimalna izbira, saj omogoča širši prenos znanja in izkušenj med večjim številom sodelujočih, pri čemer pa imam sam poleg funkcije glavnega izvršnega direktorja tudi funkcijo člana upravnega odbora. Ocenjujem, da na ta način kot ekipa optimalno zastopamo tako lastniške, kot tudi upravljavske interese družbe BTC, kar se je kot odlično izkazalo v praksi med pandemijo novega korona virusa. Odločitve, ki so bile bistvenega pomena za optimalno delovanje v spremenjenih okoliščinah, smo sprejemali hitro in na strukturiran način.

Menite, da smo na področju medgeneracijskega sodelovanja podjetja že naredila dovolj? Katere korake ste na tem področju v vaši družbi že vzpostavili in kateri morda še sledijo v bližnji prihodnosti?

Lahko bi rekel, da družba BTC predstavlja vzor na področju medgeneracijskega sodelovanja. Formalno zadevno rezultira ravno v obliki že omenjenega enotirnega sistema upravljanja, medtem ko se na vsakdanji ravni kaže skozi sodelovanje in sobivanje mlajših in starejših generacij zaposlenih. Starejši prevzemajo dela in naloge, ki so nekoliko bolj rutinirana in zahtevajo izkušnje ali pa mrežo kontaktov, ki se jih ne da osvojiti skozi noč. Na drugi strani so mlajše generacije, ki prevzemajo bolj dinamična opravila. Mlajše generacije prav tako prinašajo nova znanja in poglede, ki pa ravno v sodelovanju s starejšimi kolegi pogosto rezultirajo v trajnejših in bolj robustnih rešitvah. Da se pri svojem delu počutijo dobro tako eni kot drugi, pričajo dolgoletne kariere starejših sodelavcev znotraj podjetja, odprt prenos znanj in izkušenj na mlajše generacije, medtem ko mladi ne izkazujejo težav z dolgoročnim pogledom na karierni razvoj znotraj družbe BTC. Prav tako skrbimo, da preko letnih srečanj v spoštljivem odnosu ostajamo z našimi upokojenimi sodelavci. Nekatere izmed njih smo ponovno vključili nazaj v proces upravljanja parkirnih površin, kjer smo namesto avtomatiziranih rešitev raje poiskali rešitve, ki vračajo nazaj družbi in okolju.

Biti ranljiv in sočuten voditelj, empatičen, pokazati, da vsega ne veš – mnogim tovrsten način vodenja predstavlja velik izziv. Pred časom ste v enem od intervjujev izpostavili, da verjamete v opolnomočene zaposlene. Kako poskrbite za povečanje opolnomočenja zaposlenih?

Sam verjamem v to, da lahko samo opolnomočeni zaposleni predajo podjetju največ. Zato stremim k temu, da skupaj s sodelavci najprej sodelovalno uskladimo pričakovanja. Rad se pustim prepričat s pravimi in strukturirano podanimi argumenti, s tem resnično nimam težav. Če tega ni, vlogo podajanja argumentov prevzamem sam. Ko je jasno, kakšna so pričakovanja, prepustim pot do rezultata. In ni ga lepšega trenutka, ko odgovorna ekipa z nasmeški na obrazu, medsebojno usklajena in vidno zadovoljna z doseženim, poroča o opravljeni nalogi. Več kot je takšnih izkušenj, višja je medsebojna stopnja zaupanja in višje se lahko pomikamo po spirali opolnomočenja.

V zadnjem letu se je pokazalo, ali resnično delamo to, kar govorimo. Sodelavci nas opazujejo, slišijo in čutijo, ob tem si vsak dan ustvarjajo mnenja. Kar smo pred leti lahko morda zakrili oz. lepo »zapakirali« danes prihaja na površje. Vaš pogled na to?

Sam navedeno pred sodelavci večkrat poenostavljeno ponazorim s trditvama: »Delaj kar govoriš in česar se lotiš, tudi dokončaj.« Štejejo torej dejanja in ne besede. In če kdaj, potem je to dejstvo toliko bolj pomembno zlasti v obdobju spopadanja s korona izzivi. Kar je še zlasti veljalo v obdobju prvega vala epidemije, ko so bile med vsemi nami v zraku številne neznanke. Z dejavnostmi, ki temeljijo na neposrednem stiku s potrošnikom, smo namreč v prvi bojni liniji, ki jih zadevajo ukrepi. Zato v takšnih situacijah resnično ni časa za besedičenje in obljubljanje. Štejejo predvsem učinkovita in hitro opravljena dejanja ter transparentna komunikacija. Biti pri tem zgled ekipi svojih sodelavcev pa je še toliko pomembneje, če želiš, da se tovrstni efekt v največji meri prenese naprej. Šolski primer vodenja z zgledom torej!

Štejejo predvsem učinkovita in hitro opravljena dejanja ter transparentna komunikacija. Biti pri tem zgled ekipi svojih sodelavcev pa je še toliko pomembneje, če želiš, da se tovrstni efekt v največji meri prenese naprej. Šolski primer vodenja z zgledom torej!

Kako danes poskrbite za vaš osebni in karierni razvoj?

Danes ne gre drugače, kot da si 24/7 na preži za novimi izkušnjami in znanji. Sam to dosegam na različne načine. Od spremljanja različnih specializiranih domačih in tujih strokovnih revij in časopisov, številnih digitalnih virov, do občasnega udejstvovanja na izbranih tematskih managerskih seminarjih. Kot zelo koristne v tem smislu ocenjujem tudi moje številne volonterske funkcije v poslovnih in športnih združenjih. Ne zgolj z vidika pridobivanja multidisciplinarnih strokovnih znanj in mreženja, pač pa tudi z vidika prenosa preizkušenih športnih praks v poslovni svet. Še zlasti v kontekstu vodenja in motiviranja ekip, kjer v ospredje prihaja predvsem pomen »fair play-a«. Sicer pa je nedvomno tudi samo športno udejstvovanje obvezna sestavina mojega osebnega in kariernega razvoja, naj si bo to v kontekstu individualnega treninga ali pa timske oblike rekreacije.

Iskanje ključnih kadrov med top izzivi tudi v 2015

/0 Comments/in /by

Delodajalci tudi letos na prvo mesto in kot glavni izziv postavljajo iskanje ključnih kadrov, top talentov, ter iskanje ustreznega »fita« – pravi kandidat na pravo delovno mesto.

Če so podjetja pri kandidatih včasih iskala predvsem prava znanja in izkušnje, danes vse bolj postavljajo v ospredje osebnostne lastnosti, kompetence in sposobnosti kandidatov. V ospredje prihajajo torej jedra posameznikov s talenti, ki so jim bila položena v zibelko. To je namreč tisti največji potencial, ki nam je dan. Seveda pa je potem od nas odvisno, kaj bomo z njim počeli in kako ga bomo razvijali. Da smo lahko maksimalno učinkoviti in uspešni na posameznem delovnem mestu, moramo imeti za to neko osnovno in to so močno razvite kompetence in sposobnosti, ki jih delovno mesto zahteva.  Sliši se zelo preprosto in logično, a na trgu mnoga podjetja (žal) ne kadrirajo na ta način.

Poglejmo na primer delovno mesto »Komercialist«. Vsi približno vemo, kaj ta oseba počne-prodaja, v glavnem navezuje stike z novimi kupci, ohranja poslovne odnose z obstoječimi kupci, odgovorna je za doseganje planov, … Toda ali vemo, kakšna bi morala ta oseba biti, da bo lahko vrhunsko opravljala svoje delo? Biti mora samostojna, suverena, samoiniciativna, iznajdljiva, pogumna, drzna, z občutkom za ljudi, dober poslušalec, z močnimi komunikacijskimi in pogajalskimi kompetencami, organizirana, ciljno naravnana, vztrajna, vredna zaupanja, poštena, z močno integriteto,…. Kot vidimo je kar nekaj lastnosti, ki jih mora imeti dober prodajalec. Če podjetje stavi le na izobrazbo in dozdajšnje izkušnje na papirju, lahko naredi veliko napako. Dejstvo je namreč, da delovno mesto Komercialist zaseda mnogo posameznikov in upam si trditi, da mnogi med njimi nimajo dovolj potenciala, da to delo lahko opravljali res vrhunsko. Mi pa želimo prav to, najti nekoga, ki bo delal presežke in imel ustrezno kombinacijo znanj, izkušenj, sposobnosti in kompetenc.

Ne pozabimo torej na osnovo –  stvari, ki so nam bile položene v zibelko nas delajo take kot smo. So naš talent, katerega lahko s trdim delom in garanjem razvijemo do maksimuma.

 

L.S.

Slabi šefi odganjajo dobre kadre

/0 Comments/in , /by

Gallupova raziskava iz leta 2012 ugotavlja, da podjetja, ko izbirajo kandidate s posameznimi talenti za določeno delovno mesto, v več kot 80 odstotkih naredijo napako in ne izberejo pravega človeka. Eno je imeti človeka strokovnjaka, ki ni kos svojim nalogom. Še večjo škodo pa podjetjem povzroča srednji management, ki močno in neposredno vpliva na svojo ekipo, njeno učinkovitost in zavzetost.

Raziskava tudi ugotavlja, da so v podjetjih izjemno veliki razkoraki med posameznimi oddelki. Ponekod je lahko stopnja zavzetosti nadpovprečna, v drugem oddelku iste družbe pa izjemno nizka. Lahko imamo torej dobro zasnovan sistem upravljanja s kadri, ki pa ne deluje, saj ga izvajajo posamezniki na napačnih delovnih mestih.

In ni razloga, da bi v Sloveniji bilo drugače. Mnoga podjetja imajo izjemne težave s kadri na področju srednjega managementa. Dobri kadri iz podjetij odhajajo zaradi njihovih šefov. Kar pomeni, da nimamo pravih ljudi na pravih mestih in, da ne znamo prepoznati ključnih kadrov, ki imajo sposobnosti za prevzem vodstvenih pozicij. Vodja je odgovoren za vsakega člana svoje ekipe in za razvoj članov svoje ekipe.

Dogaja se tudi, da so nadrejeni, ki nimajo ustreznih kompetence za biti vodje, na pozicije pogostokrat napredovali iz raznih strokovnih ali tehničnih pozicij, kjer so se izkazali kot izjemno dobri oziroma tudi odlični strokovnjaki. V kolikor nimamo razvitega učinkovitega sistema upravljanja s kadri, kamor sodi tudi prepoznavanje in razvijanje talentov ter njihovih potencialov, enostavno nimamo orodij, ki bi nam pomagala pri prepoznavanju kompetenc in sposobnosti posameznih zaposlenih za prevzemanje vodstvenih pozicij.

 

L.S.

Ko zaposleni da odpoved

/0 Comments/in , /by

Pred kratkim sem imela zanimiv pogovor s kolegom, ki zapušča obstoječe podjetje in po več kot 10ih letih odhaja novim izzivom naproti. Podjetju je bil maksimalno predan, se ves čas boril za čim boljše rezultate in, kot pravi, je imel srečo, da je bil obdan (pretežno) z dobrimi sodelavci. Toda, na koncu je sledilo razočaranje. Mnogi žal delijo podobne izkušnje.  

Kolega je pred kratkim stopil do nadrejenih ter kadrovskega oddelka in jih seznanil z odpovedjo.  Res je, da vsak tak korak ni prijeten ne za zaposlenega in ne za podjetje. Po drugi strani pa je tudi res, da bi moral biti interes obeh strani, da zadeve izpeljeta čim bolj profesionalno, odgovorno in dostojanstveno. Tu pa se mnogokrat zaplete. Bodisi delodajalec odreagira užaljeno in se napram zaposlenemu v fazi odhajanja obnaša arogantno, zaničevalno oz neprofesionalno. Po drugi strani  pa se tudi zaposleni, ki dajo odpoved, tudi pogostokrat obnašajo nekorektno.

Kolega mi je zaupal, da so ga, reakcija delodajalca in nadaljnji koraki, užalostili. Bilo je vse prej kot »profesionalno«. Sedaj pa ima še težave, ker se ne morejo nikakor sporazumno raziti. Kaj narediti v takih primerih? Najbolje je,  da vsaka stran malo popustiti.  Narobe je, v kolikor skuša podjetje na silo zadržati zaposlenega čim dlje v družbi in mu »nagaja« z delovnimi nalogami, raznimi psihičnimi pritiski ter izplačili. Narobe predvsem zato, ker, ko enkrat zaposleni prekine psihološko pogodbo s podjetjem, je za družbo najbolje, da zaposleni odide čim prej. Tukaj je seveda potrebno upoštevati določeno obdobje, da se zagotovi prenos znanj in nalog na druge zaposlene oziroma novo osebo. Ni pa dobro, da se stvari podaljšuje iz drugih neposlovnih razlogov. V tem primeru lahko zaposleni v odhajanju podjetju povzroča celo škodo, saj bo naredil vse, da bo delal čim manj in se maksimalno distanciral od obstoječega podjetja.

 

L.S.

Pogrešamo bolj profesionalen odnos do kandidatov

/0 Comments/in /by

Pričakovali bi, da podjetja z veliko fluktuacijo in tista, ki težko dobijo vrhunske kadre, s kandidati ravnajo maksimalno spoštljivo, profesionalno in odgovorno. To pomeni, da se držijo danih besed in obljub, dogovorjenih rokov ter da ne spreminjajo ustnih in pisnih dogovorov. Saj ne rečem, da v večini primerov ni tako. Žal pa mi so mi nekateri slabi primeri kadrovanja v zadnjem času ter mnoge izkušnje razočaranih kandidatov, dale misliti.

Tako kot se trg dela spreminja, se moramo temu prilagajati tako kandidati kot tudi podjetja. Spoštovanje, zaupanje, iskrenost in etična drža so predpogoj, da lahko stvari funkcionirajo. Vsak od nas lahko naredi korak v tej smeri, da bodo stvari ne le delovale, ampak delovale vrhunsko. K temu verjetno stremimo ali pač ne?

In katere nezaželene poteze vlečejo nekateri delodajalci? Dva konkretna primera želim še posebej izpostaviti. Ko kandidati s strani podjetja prejmejo informacijo, da bodo v določenem obdobju kontaktirani in povabljeni na nadaljnji krog razgovorov, potem je profesionalno od podjetja pričakovati, da bo temu tako. Dogaja pa se, da kandidati kljub tovrstnim zagotovilom in obljubam družbe, ne dobijo več nobene povratne informacije. Niso torej obveščeni bodisi o prekinitvi procesa selekcije bodisi o naknadnem premisleku podjetja, vezano na njihovo vlogo. Dogaja se tudi, da se podjetja s kandidati na prvih razgovorih dogovarjajo o določenih delovnih pogojih in delovnih nalogah, nato pa v sami pogodbi izpostavijo druge stvari, o katerih prej ni bilo govora.

Podjetja pozabljajo, da jim lahko tovrstni razočarani kandidati naredijo ogromno škodo v smislu ugleda in privabljanja talentov. In imajo prav. Tako težko in dolgotrajno je zgraditi ugled, prepoznavnost in močno blagovno znamko družbe. Kaj ni škoda, da neprofesionalno ravnanje  določenih posameznikov znotraj družbe (lahko gre tudi za najvišji nivo) vse to v kratkem obdobju izjemno hitro ruši. Vsem, ki ste šli čez tovrstne slabe izkušnje pa svetujem, da se enostavno ne sekirate. Bolje je, da ste pravi obraz podjetja spoznali prej kot kasneje. Tako imate sedaj priložnost, da najdete izziv pri tistih, ki vas bodo obravnavali tako, kot se spodobi.

 

L.S.

Ali podjetja sprejemajo povratnike?

/0 Comments/in , /by

Ne dolgo nazaj me je kandidat povprašal ali je praksa, da se nekdo po nekaj letih vrne v podjetje, od koder je sam odšel, ker ni bil zadovoljen. Torej, da ga podjetje po nekaj letih samo kontaktira in želi, da se vrne. Zelo pozdravljam tak pristop in cenim družbe, ki imajo tako politiko. Po drugi strani pa razumem tudi tiste, ki se odločijo za drugo pot.

V Competu imamo in bomo imeli tudi vnaprej tak pristop do naših zaposlenih. Kar seveda vedo tudi sami. Ne gre za to, da bi koga “odganjali” vnaprej. Želimo, da vedo, da imajo popolno svobodo, fleksibilnost, možnost odločanja, rasti,… Pri tem jih spremljamo in skrbimo, da so zadovoljni ter da imajo dovolj izzivov. Smo precej mlada ekipa in nekaterim je delo v Competu šele prva zaposlitev. Če malo karikiram, je lahko prva zaposlitev kot “prva ljubezen”, ki resda včasih postane/ostane tista ta prava, v večini primerov pa žal ne. Normalno je, da smo radovedni in da želimo v življenju poskusiti različne stvari. Šele potem lahko resnično vemo, kaj nam je res všeč in kje so res dobro počutimo.

Kakšna pa je praksa? Ni neobičajno, da podjetja želijo po nekaj letih v svoje vrste privabititi top kandidate, ki so pri njih včasih že bili. Zakaj? Morda ugotovijo, da je kandidat v tem obdobju napredoval, pridobil zanje pomembne izkušnje; po drugi strani pa se je najbrž tudi na strani podjetja marsikaj spremenilo. Vsi se spreminjamo in z leti na stvari gledamo drugače. Kar je pomembno je, da ves čas ohranjamo dobre odnose z zdajšnjimi in preteklimi delodajalci, podjetja pa z zdajšnjimi in preteklimi zaposlenimi. Nikoli ne vemo, kdaj nas bodo poti lahko spet zbližale in si bomo s čisto vestjo lahko pogledali iz oči v oči.

 

L.S.

Formula za uspeh

/0 Comments/in /by

Zamislite si svoje profesionalno življenje čez pet let: ste obkroženi s sposobnimi ljudmi, potujoči po celem svetu na različnih projektih, šef v svojem podjetju? Zagotovo si v nobeni od teh domišljijskih slik ne predstavljate, da ste nezadovoljni in mrkega obraza. Občutek nam pravi, da bomo za uspeh nagrajeni z osebnim zadovoljstvom. Toda, ali bi lahko tudi obratno: da nam osebno zadovoljstvo prinese uspeh?

Ameriški raziskovalec Shawn Achor odgovarja pritrdilno. V knjigi The Happiness Advantage opiše, kako imajo srečni posamezniki boljše rezultate na vseh poslovnih ali izobraževalnih vidikih, ki jih znanost zna testirati. Zdravniki, ki so jih predtem razvedrili, so postavili pravilno diagnozo 19 % hitreje kot zdravniki v nevtralnem razpoloženju. Optimistični komercialisti so prodali za 56 % več kot njihovi pesimistični kolegi. Študenti, ki so naravnani k pozitivnim čustvom, pomembno prekašajo nevtralno razpoložene vrstnike na testiranju matematičnih sposobnosti. Achor zaključi, da je 25 % posameznikovega dolgoročnega uspeha v službi sicer odvisnega od njegovih veščin in sposobnosti, ostalih 75 % pa lahko napovemo iz njegovega optimizma, njegovih socialnih vezi in kako zaznava stres.

V čem pa je skrivnost uspešnih optimistov? Ko je Achor naredil raziskavo med ameriškimi bankirji neposredno po začetku finančne krize leta 2008, je ugotovil zanimivo razliko med frustriranimi in izgorelimi bankirji – večino – in bankirji, ki so bili kljub zapleteni situaciji zadovoljni in odporni proti stresu. Zadovoljni bankirji so probleme videli kot izzive in ne kot grožnje. Prav tako ameriška specialna enota vojne mornarice Navy SEALs uči kadete, da vidijo ovire pred njimi, kot izzive, ki jih lahko obvladajo. Odkar so v trening uvedli ta način razmišljanja, so dvignili delež uspešno diplomiranih za četrtino.

Dobra novica pri tem je, da se optimizma lahko tudi priučimo. Martin Seligman, oče pozitivne psihologije, razloži v knjigi Naučimo se optimizma (Learned Optimism), da je osnovna razlika med optimistom in pesimistom v pojasnjevalnem slogu: optimisti si razlagajo slabe dogodke kot prehodne in ne trajne, omejene le na določeno področje in ne znak splošnega neuspeha v življenju ter poiščejo vzrok v zunanjih okoliščinah, namesto, da bi krivili sami sebe. Optimistični pojasnjevalni slog je v svojem bistvu (miselna) navada, ki jo lahko pridobi vsak, ki se tega loti. Optimistično povedano?

Več o povezavi med uspehom in optimizmom lahko izveste tudi v zabavnem predavanju Shawna Achora s TED-konference (povezava na: http://www.ted.com/talks/shawn_achor_the_happy_secret_to_better_work).

 

Ana Dovč

Kadrovanje tudi kot priložnost za promocijo družbe

/0 Comments/in , /by

Ko podjetja kadrujejo in opravljajo razgovore s številnimi kandidati, imajo edinstveno priložnost za promocijo družbe ter za dvigovanje ugleda družbe. Vsak stik s kandidati, bodisi pisni, telefonski ali osebni, pusti na kandidatih določen vtis. Mnenja, ki si jih kandidati ob tovrstnih priložnostih o podjetju ustvarijo, pa prav tako vplivajo na prepoznavnost in ugled družbe v smislu dobrega in prijaznega delodajalca. Velja pa seveda tudi obratno. Ali znajo podjetja vse te edinstvene priložnosti izkoristiti tudi v namen? 

Neprofesionalni odnos, neprijaznost, aroganca, zagledanost vase, … in še bi lahko naštevali. To so mnogokrat vtisi kandidatov po posredovanih prijavah ali opravljenih razgovorih v podjetjih. V preteklosti sem tudi sama večkrat kandidirala na posamezna delovna mesta. Žal sem večinoma imela podobne, slabe izkušnje. Prvi korak se ustvari že pri pošiljanju ponudb za delo. Podjetja si večinoma ne vzamejo čas, da bi vsem kandidatom, ki so posredovali ponudbe za delo, odgovorila in se jim zahvalila, četudi je to sestavni del procesa kadrovanja. Verjamem, da so vsi zelo zasedeni, a to ne sme biti izgovor, da si ne bi vzeli uro ali dve asa ter obvestili kandidate o neizbranosti. Zakaj ne bi naredili ob tem koraku še nekaj več? Zakaj ne bi izkoristili to priložnost in morda sočasno prosili kandidate, da izpolnijo še kakšno anketo, ki bi podjetju pomagala pri povečanju prepoznavnosti na trgu? Zakaj ne bi v ta dopis dodali še kak stavek o podjetju, vrednotah, zaposlovanju…. Zakaj ne bi tudi v tem delu podjetja bila bistveno bolj inovativna?

In gremo naprej. Večinoma kandidate v družbah na razgovoru sprejmejo naveličani, neprijazni ali vzvišeni predstavniki družbi. Razgovor je vse prej kot prijetna izkušnja. Ali se kandidatom ponudi vodo, kava, jim izroči vizitka,…. Ključni pa so odnosi, ki morajo biti na nivoju visoke profesionalnosti, prijaznosti in korektnosti. Na koncu, je vedno vse v ljudeh.

 

L.S.